XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY cổ PHẦN kỹ NGHỆ gỗ VIỆT đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu Vận dụng lý thuyết về chiến lược đã học để phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việ

Luận văn Thạc sĩ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Hoàng Thị Chỉnh

Bình Dương - Năm 2014

Tôi xin cam đoan luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ VIỆT ĐẾN NĂM 2020” là do tôi nghiên

cứu và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của GS.TS Hoàng Thị Chỉnh Nội dung

nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực

Bình Dương, ngày 03 tháng 03 năm 2014

Tác giả

Thái Thị Tường Vy

Tôi xin chân thành,

Cảm ơn Trường Đại học Bình Dương đã tạo điều kiện cho tôi có được môi trường học tập tốt về cơ sở vật chất trường lớp, trang thiết bị, với sự hướng dẫn truyền đạt tận tình của đội ngũ giảng viên là những Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ đầu ngành

Cảm ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Bình Dương đã truyền đạt và hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt chương trình học

Cảm ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh đã tận tình truyền đạt những kiến thức cần thiết, bổ ích và nhiệt tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cảm ơn Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt (Vietwood) đã cung cấp những thông tin cần thiết, tạo kiện thuận lợi cho việc nghiên cứu và hoàn thành luận văn của tôi

Cuối cùng tôi xin cảm ơn các Anh, Chị học viên các lớp cao học Quản trị Kinh doanh khóa I, II trường Đại học Bình Dương đã tận tình hỗ trợ, động viên tôi trong quá trình nghiên cứu Xin cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã hỗ trợ tôi về mặt thời gian lẫn tinh thần để tôi có điều kiện hoàn thành luận văn của mình

Thái Thị Tường Vy

Từ viết tắt Tiếng việt

TM Thương mại

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP.TDM Thành phố Thủ Dầu Một

TTg Thủ tướng

UBND Ủy ban nhân dân

Vietwood Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XHCN Xã hội chủ nghĩa

XNK Xuất nhập khẩu

1 Sơ đồ 1: Khung phân tích của đề tài

2 Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phân tích môi trường bên ngoài

3 Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

4 Sơ đồ 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược

5 Sơ đồ 1.4: Ma trận QSPM

6 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình sản xuất của công ty

7 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

8 Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2008 - 2013

9 Bảng 2.1: GDP của Việt Nam giai đoạng 2008 – 2013

10 Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam giai đoạn

2008 – 2013

11 Bảng 2.3: Xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam theo mã sản phẩm

giai đoạn 2008 – 2012

12 Bảng 2.4: GDP của tỉnh Bình Dương giai đoạn 2008 – 2013

13 Bảng 2.5: Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài

14 Bảng 2.6: Bảng doanh thu công ty giai đoạn 2008 – 2012

15 Bảng 2.7: Bảng tổng hợp khối lượng và chủng loại gỗ nguyên liệu sản xuất

của công ty giai đoạn 2008 – 2012

16 Bảng 2.8: Nguồn vốn công ty giai đoạn 2008 – 2012

17 Bảng 2.9: Tình hình nộp ngân sách nhà nước giai đoạn 2008 – 2012

18 Bảng 2.10: Tình hình lao động của công ty tính đến hết 31/12/2012

19 Bảng 2.11: Bảng đánh giá các yếu tố bên trong công ty

20 Bảng 3.1: Ma trận SWOT

ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phẩn Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 2: Phiếu đánh giá mức phản ứng của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 3: Phiếu đánh giá xác định tầm quan trọng của các yếu tố bên trong tác động đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 4: Phiếu đánh giá mức phản ứng của các yếu tố bên trong đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 5: Bảng cho điểm tầm quan trọng của chuyên gia về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 6: Bảng cho điểm phân loại của chuyên gia về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 7: Bảng cho điểm tầm quan trọng của chuyên gia về các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Phụ lục 8: Bảng cho điểm phân loại của chuyên gia về các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của đề tài 4

6 Kết cấu nội dung của đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 5

I Tổng quan về chiến lược 5

1 Khái niệm chiến lược 5

2 Quản trị chiến lược 6

3 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp 7

4 Các cấp chiến lược và các chiến lược lựa chọn 8

II Quy trình xây dựng chiến lược 15

1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 15

2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài 17

3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong 19

4 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ VIỆT (VIETWOOD) 27

I Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt (Vietwood) 27

1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2 Ngành nghề kinh doanh 28

3 Cơ cấu tổ chức 29

4 Chức năng, nhiệm vụ 31

II Phân tích môi trường vĩ mô 32

1 Các yếu tố kinh tế 32

2 Các yếu tố chính trị và pháp luật 38

3 Các yếu tố về văn hóa – xã hội, nhân khẩu 39

4 Các yếu tố tự nhiên 41

5 Các yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ 41

6 Phân tích sơ lược về môi trường tỉnh Bình Dương 42

III Phân tích môi trường vi mô 45

1 Đối thủ cạnh tranh 45

2 Khách hàng 45

3 Nhà cung cấp 45

4 Sản phẩm thay thế 45

IV Phân tích tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt: 47

1 Tình hình tài chính của công ty giai đoạn từ năm 2008 đến 2012: 47

2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 49

3 Văn hóa tổ chức 50

4 Nguồn nhân lực 50

5 Các hoạt động marketing 52

6 Chất lượng sản phẩm 53

7 Cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ VIỆT ĐẾN NĂM 2020 56

I Những nhân tố tác động vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược 56

1 Cơ chế và chính sách hỗ trợ của Nhà nước 56

2 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt đến năm 2020 57

3 Nhiệm vụ cụ thể 58

II Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt đến năm 2020 59

IV Một số giải pháp thực hiện chiến lược 61

1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 61

2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 62

3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 63

4 Giải pháp thực hiện chiến lược liên doanh, liên kết 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 66

KIẾN NGHỊ 67

Kiến nghị đối với Nhà nước, các cơ quan ban ngành: 67

Kiến nghị đối với công ty: 68

KẾT LUẬN 69 PHỤ LỤC

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhìn chung năm 2013, tình hình kinh tế thế giới có mức tăng trưởng chậm, ngành chế biến gỗ xuất khẩu sẽ tiếp tục đối diện nhiều khó khăn, thử thách mới Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt là công ty chuyên sản xuất các sản phẩm

gỗ phục vụ cho ngành xây dựng, sản phẩm của công ty được xuất khẩu chủ yếu sang thị trường Nhật Bản (95%) Đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Bình Dương hầu như không có, đối thủ cạnh tranh trong nước nhỏ lẻ Tuy nhiên công ty phải đương đầu với những đối thủ cạnh tranh lớn như Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Indonesia và Mianma có các lợi thế hơn so với công ty về lãi suất, nguồn lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, trình độ chuyên môn và các hiệp định thương mại Do

đó muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược, hướng đi cụ thể cho riêng mình Việc hình thành chiến lược sẽ giúp cho công ty phát hiện và tận dụng các cơ hội, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển thương hiệu Vietwood trên trường quốc tế, đặc biệt là thị trường

Nhật Bản Với ý nghĩa thiết thực đó, tác giả chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược

phát triển Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt đến năm 2020” làm đề tài tốt

nghiệp chương trình cao học ngành Quản trị Kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng lý thuyết về chiến lược đã học để phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt, để từ đó xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt từ nay cho đến năm 2020, đồng thời đề xuất các giải pháp, kế hoạch

để thực hiện chiến lược đó

Để đạt được mục tiêu trên phải trả lời các câu hỏi sau:

1 Công ty có xây dựng chiến lược phát triển hay chưa? Nếu có thì chiến lược

đó như thế nào? Có đáp ứng được các yêu cầu của công ty hay chưa? Nếu chưa thì

tiến hành xây dựng chiến lược?

2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây như thế nào?

3 Môi trường kinh doanh của công ty như thế nào? Bao gồm cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài

4 Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian sắp tới như thế nào?

5 Công ty phải làm gì để thực hiện những chiến lược đó?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: để đảm bảo tính thiết thực và hiệu quả của đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt đến năm 2020, tác giả giới hạn thu thập thông tin, số liệu nghiên cứu các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô giai đoạn 2008 – 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này được thực hiện dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau:

Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả nhằm tìm hiểu hiện trạng việc kinh doanh của công ty hiện nay Phương pháp so sánh được kết hợp để đối chiếu với các công ty khác nhằm tìm ra những ưu, khuyết điểm của công ty

Sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những đối thủ cạnh tranh Phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài, tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ bằng ma trận SWOT để đưa đến việc hình thành các chiến lược cho công ty

Sử dụng ma trận QSPM để chọn chiến lược ưu tiên thực hiện

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược, sơ đồ khung nghiên cứu luận văn được phác thảo như sau:

Sơ đồ 1: Khung phân tích của đề tài

Thông tin, số liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu:

Thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:

- Nội bộ công ty: các hồ sơ, báo cáo phân tích thị trường, các số liệu thống kê, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm, các báo cáo tài chính khác

- Bên ngoài: Các số liệu thống kê của Cục Thống kê, Sở Thương mại, Tổng cục Hải quan, …

Vấn đề cần xem xét

Cơ sở lý thuyết Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích chọn chiến lược

Xác định các chiến lược khả thi

Kết luận và kiến nghị Các biện pháp hỗ trợ thực thi chiến lược

Thông tin, số liệu sơ cấp: được thu thập thông qua bảng câu hỏi và thu thập từ việc

lấy ý kiến của các chuyên gia từ các Cán bộ lãnh đạo phòng, ban của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

5 Ý nghĩa của đề tài

Đối với bản thân: Việc thực hiện đề tài nghiên cứu này giúp cho bản thân tôi vận dụng được những kiến thức đã được truyền đạt trong quá trình học tập, giúp tôi

có thêm nhiều kinh nghiệm trong việc vận dụng những vấn đề của Quản trị mà đặc biệt là Quản trị Chiến lược áp dụng vào thực tiễn, từ việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của môi trường bên trong lẫn bên ngoài để xây dựng chiến lược phát triển, một tầm nhìn chiến lược phát triển bền vững

Đối với công ty: Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong, các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài giúp cho công ty xây dựng được những chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp và kịp thời nhằm đạt được những mục tiêu đề ra Biết cách kết hợp điểm mạnh của mình và cơ hội bên ngoài để phát huy tối đa các thế mạnh cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến động, biết cách hạn chế điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa có khả năng xảy

ra đối với doanh nghiệp

6 Kết cấu nội dung của đề tài

Nội dung của luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Kỹ nghệ Gỗ Việt Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

I Tổng quan về chiến lược

1 Khái niệm chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy lạp cổ đại Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong ngành quân sự và sau đó được ứng dụng trong lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược quân sự dựa trên giả thuyết có mâu thuẫn đối kháng, trong khi chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và

đánh giá với giả thuyết có cạnh tranh

Trong quân sự, thuật ngữ “chiến lược” dùng để chỉ nghệ thuật sử dụng binh lực trong tay nhà chỉ huy cao cấp có thể xoay chuyển tình thế từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương

Trong kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” ra đời với một số quan niệm sau: Theo Alfred D Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó (TLTK 1)

Theo H.Igor Ansoff (1965): Có thể coi chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vec tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi và sự cộng hưởng (TLTK 2)

Theo trường phái của Trường Kinh doanh Harvard, trong tác phẩm “chính sách kinh doanh: Bài học và tình huống” (1965) với phần viết chính của Andrews: Chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định (TLTK 3)

Theo James B.Quinn (1980): Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể (TLTK 4)

Theo William F.Glueck (1980): Chiến lược là một kế hoạch tổng hợp toàn diện được xây dựng để đảm bảo rằng công ty sẽ đạt được mục tiêu chủ yếu của mình (TLTK 5)

Theo Michael E.Porter (1996): Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (TLTK 6)

Theo Phạm Lan Anh – Quản lý chiến lược – NXB KHKT (2007): Chiến lược

là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức có thể đáp ứng được những cơ hội và thử thách từ bên ngoài (TLTK 7)

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của tiến lược, thời gian thực hiện chiến lược, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

2 Quản trị chiến lược

Theo Alfred D Chandler: Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (TLTK 1)

Theo Garry.D.Smith: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (TLTK 8)

Theo Fred R David: Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra (TLTK 9)

Theo Phạm Lan Anh: Quản trị chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực hiện, đánh giá, điều chỉnh và thay đổi những chiến lược khi cần thiết (TLTK 7)

Tóm lại, có thể hiểu quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược

3 Tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp nhà quản trị xem xét và xác định hướng đi của tổ chức và thời điểm để tổ chức đạt đến một vị trí nhất định

- Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải luôn luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo sự thay đổi của môi trường trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu nhằm khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược phát triển phù hợp với hoàn cảnh

- Nhờ quá trình chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, tổ chức ngày càng phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của tổ chức trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm năng

- Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng chiến lược Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian và sự nỗ lực, chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị xem tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản Việc xây dựng chiến lược chủ yếu dựa trên các dự báo trong tương lai, mà các dự báo này có thể sẽ thay đổi do sự biến động của môi trường Khi đó chiến lược đã xây dựng trở nên vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

4 Các cấp chiến lược và các chiến lược lựa chọn

4.1 Các cấp chiến lược

Nếu xét theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng

Chiến lược cấp công ty chủ yếu tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?

- Lĩnh vực nào nên phát triển?

- Lĩnh vực nào nên duy trì?

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia?

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tập trung xác định phương thức hoạt động

đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ

hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm? … Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter: Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi mà công ty có thể chống chọi lại với những lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

Chiến lược chức năng: Xác định phương thức hành động của từng bộ phận

chức năng: marketing, nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, nhân sự, tài chính…

để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

4.2 Các chiến lược lựa chọn

Việc chọn lựa chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:

Một là: chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Do đó, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh, không nên dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu

Hai là: chiến lược phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó sự mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường gặp phải Do đó, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng giới hạn ở mức thấp nhất có thể

Ba là: phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải của nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng lãng phí do không sử dụng hết nguồn lực Các mục tiêu phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, phải rõ ràng và chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, trọng tâm nhất Gắn liền với mục tiêu cần có hệ thống chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất kỹ thuật, lao động …làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy

Bốn là: phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán càng chính xác thì độ phù hợp của chiến lược càng cao Vì vậy, cần phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và bao quát về tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai

Năm là: phải có chiến lược dự phòng Chiến lược là để thực thi trong tương

lai, mà tương lai là một ẩn số, vì thế khi xây dựng chiến lược phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được sử dụng để thay thế

Sáu là: phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ

Có rất nhiều chiến lược được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để định hướng phát triển doanh nghiệp của mình Sau đây là một số chiến lược đặc thù được nhiều công ty sử dụng trong thực tế

4.2.1 Chiến lược kết hợp

Giúp cho doanh nghiệp có thể tăng khả năng kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và nhà bán lẻ, có thể được chia thành loại chiến lược kết hợp sau

Kết hợp về phía trước:

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền Nó giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn đầu ra, đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm và giảm chi phí

Kết hợp về phía sau:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về cung ứng nguyên liệu, giảm chi phí mua hàng

Trường hợp áp dụng:

Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không thể tin cậy được hoặc không đủ khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty

Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ đang phát triển mạnh

Khi một công ty có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương được việc kinh doanh mới, cung cấp những nguyên vật liệu cho chính mình

Khi một công ty cần có được nguồn tài nguyên nhanh chóng

Kết hợp theo chiều ngang:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh Ngày nay khuynh hướng kết hợp theo chiều ngang được xem như là một chiến lược tăng trưởng, giúp doanh nghiệp phát triển thị trường và tăng thị phần

Trường hợp áp dụng:

Khi công ty có thể có được những đặc tính độc quyền trong một lĩnh vực hay khu vực cụ thể

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển

Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng

Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu

4.2.2 Chiến lược sản phẩm - thị trường

Bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung và chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng tập trung: có 3 loại chiến lược

Thâm nhập thị trường:

Là chiến lược tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nổ lực tiếp thị nhiều hơn

Trường hợp áp dụng:

Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn

Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao

Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính sút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng

Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện

Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa

Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất

Phát triển sản phẩm:

Là tìm cách tăng doanh số bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh

Khi công ty có các khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh

Chiến lược đa dạng hóa:

Là các phương thức thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng làm tăng doanh số cả những sản phẩm, dịch vụ hiện tại Có 3 loại

Đa dạng hóa đồng tâm:

Là thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ với sản phẩm dịch vụ hiện có

Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh

Đa dạng hóa theo chiều ngang:

Là thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm, dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

Đa dạng hóa hoạt động kết khối:

Là thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với nhau cho khách hàng mới

Trường hợp áp dụng:

Khi ngành Công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm sút giảm

Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới

Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bảo hòa

4.2.3 Chiến lược liên doanh, liên kết

Liên doanh là hai hay nhiều công ty góp vốn hình thành công ty mới và chia

sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó, hoặc liên doanh tạm thời để cùng khai thác một cơ hội kinh doanh nào đó

Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng

4.2.4 Chiến lược suy giảm

Thu hẹp hoạt động:

Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí

và tài sản để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố những năng lực cơ bản của doanh nghiệp

Trường hợp áp dụng:

Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu, mục đích phù hợp qua thời gian

Khi tính không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp và sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích

Cắt bỏ bớt hoạt động:

Là việc cắt bỏ đi hoặc bán đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động của toàn công ty để

loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của công ty

Khi một bộ phận không phù hợp với bộ phận còn lại của công ty

Khi công ty cần gấp một lƣợng tiền lớn mà không thể có đƣợc từ những nguồn khác

mà công ty bạn muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ Tổ chức King và Cleland cho rằng các

tổ chức phát triển một cách thận trọng bản sứ mạng là vì:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu biểu để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Nội dung cơ bản của sứ mạng:

- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ của công ty

- Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

- Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty?

- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.3 Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà công

ty muốn đạt được trong một thời gian nhất định

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó,

để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là:

- Biến đổi tầm nhìn thành các mục tiêu hoạt động cụ thể

- Tạo ra các tiêu chuẩn để đánh giá, theo dõi các hoạt động

- Làm cho công ty trở nên sáng tạo, định hướng và trọng tâm trong các chương trình hành động

2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài

Nhằm xác định được những cơ hội và rủi ro đối với tổ chức và nghiên cứu môi trường bên ngoài là một trong những điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công của chiến lược, môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi Chính vì vậy, phân tích môi trường bên ngoài phải được tiến hành thường xuyên, liên tục Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…xảy ra ở bên ngoài, tổ chức không kiểm soát được nhưng nó ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Môi trường bên ngoài gồm:

tổng sản phẩm quốc dân GNP; xu hướng tăng giảm lãi suất trong nền kinh tế; tỷ giá hối đoái, mức lạm phát; chính sách kiểm soát giá cả và lương bổng của Nhà nước

2.1.2 Các yếu tố về chính trị, pháp luật

Bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, diễn biến chính trị trong và ngoài nước; các luật liên quan đến ngành nghề kinh doanh; quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, sự thống nhất giữa trung ương và chính quyền địa phương Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy định

2.1.3 Các yếu tố về văn hóa – xã hội, dân số và nhân khẩu

Các phong tục tập quán, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm

Chất lượng cuộc sống của người dân

Trình độ văn hóa và nghề nghiệp của người dân

Tỉ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư trong xã hội, trình độ dân trí

2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Sự khác biệt của các vùng kinh tế

Nguồn cung cấp năng lượng, tài nguyên cho doanh nghiệp

Các điều kiện về vị trí địa lý, hệ thống sông ngòi

2.1.5 Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Mức độ phát triển của công nghệ trong ngành

Sự chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành của doanh nghiệp

2.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.2.1 Khách hàng

Mức độ hài lòng của khách hàng

Khả năng trả giá và đặt điều kiện của khách hàng

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu, chiến lược và tiềm năng của đối thủ cạnh tranh

Các thủ thuật mà đối thủ có thể sử dụng để chiếm lĩnh thị trường

Sản phẩm và dịch vụ mà đối thủ có thể tung vào thị trường

Phương pháp chiêu thị mà đối thủ có thể sử dụng

Những sản phẩm có thể thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

Giá cả sản phẩm thay thế so với sản phẩm hiện tại

3 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong

3.1 Tình hình tài chính

Các loại chỉ số tài chính cơ bản như: doanh thu, lợi nhuận, sản lượng, khả

năng thanh toán, đòn cân nợ

Nhà cung ứng

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Các quyết định về đầu tư, tài chính, mức chia lãi cho cổ đông

3.2 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Theo dõi các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình, sản phẩm, dịch vụ và nguyên vật liệu

3.3 Văn hóa tổ chức

Văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp

Văn hóa xây dựng và phát triển thương hiệu

Văn hóa trong hoạt động marketing

Văn hóa định hướng tới khách hàng

Các hoạt động chiêu thị như: quảng cáo, tài trợ, quan hệ công chúng …

Kênh phân phối hàng hóa

4 Một số công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược

Các kỹ thuật dùng để hỗ trợ việc hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược được tổng hợp thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn sau:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Sơ đồ 1.3: Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred David, khái luận về quản trị chiến lược, trang 260)

4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, công nghệ, cạnh tranh … Có 5 bước thực hiện

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố về cơ hội và nguy cơ có khả năng ảnh

hưởng đến doanh nghiệp Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng tác động đến

ngành kinh doanh Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định mức phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố: 1

(phản ứng ít), 2 (phản ứng trung bình), 3 (phản ứng trên trung bình), 4 (phản ứng

tốt)

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng bằng cách nhân mức quan trọng với

phân loại của nó

Bước 5: Tính tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số

Ma trận đánh giá

các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

trong ma trận, cao nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

10 20 yếu tố 0 1,00 1 4 Mức quan trọng x phân loại

4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận chức năng, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Có 5 bước

Bước 1: Lập danh sách từ 10 đến 20 các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu cơ

bản có khả năng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp

đã đề ra

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng tác động đến

ngành kinh doanh Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Với 1 (yếu nhiều nhất), 2 (yếu ít

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào các yếu tố quan trọng trong ma trận

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ

Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Yếu tố bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

10 20 yếu tố 0 1,00 1 4 Mức quan trọng x phân loại

2…

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W) Liệt kê những điểm yếu 1…

2…

CÁC CƠ HỘI (O)

Liệt kê các cơ hội

1…

2…

CÁC CHIẾN LƯỢC (SO)

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC (WO) Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA

CÁC CHIẾN LƯỢC (WT) Tối thiểu hóa những điểm yếu và tách khỏi các mối đe dọa

Sơ đồ 1.4: Ma trận SWOT

Để thiết lập ma trận SWOT, thực hiện theo 8 bước cơ bản:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng (QSPM) Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ

các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất

Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa lớn bên ngoài (tối thiểu là 10 yếu tố) và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong (tối thiểu là 10 yếu tố) ở cột bên trái của

ma trận QSPM Các thông số này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Các thông số này được lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp cần xem xét để lựa chọn Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cái một Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn; 2 = có hấp dẫn đôi chút; 3 = khá hấp dẫn;

4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố nào không ảnh hưởng đến chiến lược lựa chọn thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) = số điểm phân loại x số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược khả thi càng hấp dẫn

Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Số điểm tổng cộng của từng chiến lược biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương một, tác giả trình bày sơ lược về cơ sở lý luận của chiến lược

và xây dựng chiến lược, chúng ta thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược đối với một công ty Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh của quá trình hội nhập kinh tế, đòi hỏi công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt phải xác định mục tiêu cơ bạn dài hạn cho doanh nghiệp mình, dự báo được những cơ hội và khó khăn trong hiện tại và tương lai, phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xác định Do đó việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần

Kỹ nghệ Gỗ Việt đến năm 2020 là hết sức cần thiết

Dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, ở chương tiếp theo tác giả sẽ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt làm cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển của công ty sau này

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ GỖ

VIỆT (VIETWOOD)

I Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt (Vietwood)

Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt

Tên giao dịch quốc tế: Vietwood Industries Joint Stock Company

Tên viết tắt: Vietwood

1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt thành lập ngày 20 tháng 10 năm 2006, đã được phòng công chứng nhà nước thông qua và đăng ký kinh doanh chính thức vào ngày 10 tháng 7 năm 2007 với nguồn vốn kinh doanh ban đầu là 10 tỷ đồng Sau 6 năm hoạt động số vốn kinh doanh hiện nay của công ty gần 400 tỷ với tổng diện tích nhà xưởng gần 20.000m2

Công ty đã khẳng định uy tín, thương hiệu của mình đối với khách hàng, đặc biệt là đối với thị trường khó tính Nhật Bản

2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Gỗ Việt chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu trực tiếp với nước ngoài (Nhật bản, Hàn Quốc, Mỹ và một số nước khác) các loại sản phẩm chủ yếu phục vụ ngành xây dựng như kệ bếp, cầu thang, ván sàn và sản phẩm trang trí nội thất như:

Bậc thang và trụ cầu thang, các loại kệ, cửa tủ,

- Bộ phận bào cắt: đây là bộ phận đầu tiên của quá trình sản xuất, gỗ được cho vào máy cắt, cắt thành từng cây có kích cỡ phù hợp với yêu cầu đặt ra Sau khi gỗ được cắt có kích cỡ phù hợp sẽ cho vào máy bào bốn mặt và được bào trơn bốn mặt

- Bộ phận KCS: bộ phận này sẽ lựa chọn ra những cây đạt tiêu chuẩn, đồng thời chọn lọc ra từng màu riêng biệt Những cây không đạt tiêu chuẩn sẽ được đưa qua máy cắt chọn, cắt và chọn những cây đạt tiêu chuẩn

- Bộ phận ghép dọc: ở mỗi phân xưởng đều có ba máy ghép dọc và một máy cắt tái chế Những cây đạt tiêu chuẩn sẽ được đưa qua máy ghép dọc, những cấy ngắn hơn so với tiêu chuẩn được ghép thành những cây có độ dài theo tiêu chuẩn đặt ra Những cây nào không đạt tiêu chuẩn, không ghép được thì sẽ đưa qua máy cắt tái chế

- Bộ phận bào cạnh: Ở mỗi phân xưởng đều có 5 máy bào cạnh, sau khi cây được ghép dọc sẽ được chuyển qua máy bào cạnh Tại đây, sản phẩm sẽ được định dạng kích thước theo yêu cầu để ghép dọc

- Bộ phận ghép ngang: sản phẩm được ghép thành những tấm có bề rộng đúng theo tiêu chuẩn

- Bộ phận chà nhám: sản phẩm sẽ được chà nhám làm trơn ở các bề mặt

- Bộ phận tạo dáng: sản phẩm được cắt đúng theo mẫu mã mà theo yêu cầu của khách hàng

- Bộ phận phun sơn: Nếu sản phẩm khách hàng yêu cầu phun sơn, sản phẩm

sẽ được bộ phận phun sơn 2 lần Lần thứ nhất sản phẩm được phun sơn một lớp mỏng, sau đó chờ lớp sơn này khô sẽ phun lần hai cho đều màu

- Bộ phận QC: Sau khi sản phẩm hoàn thành thì bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm tiến kiểm tra lại và đóng gói

3 Cơ cấu tổ chức

Tổng số nhân sự của công ty khoảng 600 nhân sự có trình độ chuyên môn, tay nghề, bao gồm: Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, xưởng sản xuất,…

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty gồm:

Hội đồng Quản trị: 8 thành viên

Tổng Giám đốc: 01 Tổng giám đốc điều hành công ty, thực hiện các nhiệm

vụ kế hoạch mà Hội đồng Quản trị giao phó Là người có trách nhiệm, quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của công ty và là người chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh và phương hướng hoạt động của công ty

- Giám đốc kế hoạch kinh doanh và xuất nhập khẩu: có nhiệm vụ điều hành hoạt động kinh doanh và lập kế hoạch sản xuất sản phẩm, đồng thời đảm bảo cho công việc nhập nguyên vật liệu và xuất hàng hóa diễn ra một cách thuận lợi, quản

lý kho bãi của công ty

- Giám đốc sản xuất: có nhiệm vụ điều hành sản xuất, đảm bảo bộ máy sản xuất hoạt động hiệu quả, hoàn thành định mức công ty đề ra

- Giám đốc kỹ thuật: có nhiệm vụ theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu mới của nước ngoài vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, đề ra các quy định và bảo quản sửa chữa máy móc thiết bị sản xuất