XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY TNHH gỗ KHÁNH NGUYÊN đến năm 2020

Phân tích, đánh giáthực trạng môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty, xác đ ịnh các điểmmạnh, điểm yếu, các cơ hội, đe dọa để đề xuất các chiến lược kinh doanh và lựachọn các ch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng cá nhântôi dưới sự hướng dẫn của TS Hồ Cao Việt và sự hỗ trợ của Ban Giám đốc Công tyTNHH Gỗ Khánh Nguyên

Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận vănnày là trung thực Đồng thời, tôi cam đoan rằng kết quả nghiên cứu này chưa từngđược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình

Bình Dương, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện luận văn

Trần Hoàng Phong

LỜI CẢM ƠN

Chân thành cảm ơn Lãnh đ ạo Trường Đại Học Bình Dương, Khoa Đào tạoSau Đại học, cùng các Thầy, Cô giảng viên đã giảng dạy trong suốt quá trình đàotạo và học tập

Cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên đã tạo điều kiện và

hỗ trợ cho tôi thực hiện đề tài này

Cảm ơn sâu sắc đến TS Hồ Cao Việt đã tận tình hướng dẫn, nghiên cứu vàchỉnh sửa luận văn giúp tôi

Cảm tạ các bạn học viên cao học tại Khoa Đào tạo sau đại học khóa 05, 06Trường Đại học Bình Dương đã cùng h ọc tập, chia sẽ và hỗ trợ tôi trong thời gianqua

Xin trân trọng cảm ơn

Người thực hiện luận văn

Trần Hoàng Phong

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn hệ thống các lý luận về chiến lược kinh doanh Phân tích, đánh giáthực trạng môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty, xác đ ịnh các điểmmạnh, điểm yếu, các cơ hội, đe dọa để đề xuất các chiến lược kinh doanh và lựachọn các chiến lược phát triển phù hợp như:

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phân phối sản phẩm

Chiến lược liên doanh, liên kết

Đồng thời, đưa các giải pháp phù hợp nhằm định hướng chiến lược dài hạncho Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên đến năm 2020

MỤC LỤC

TRANG BÌA

TRANG PHỤ

QUYẾT ĐỊNH

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG x

DANH MỤC HÌNH xi

DANH MỤC SƠ ĐỒ xii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phương pháp nghiên cứu: 3

3.1 Quy trình nghiên cứu : 3

3.2 Phương pháp nghiên cứu : 4

4 Đối tượng và phạm vi giới hạn đề tài: 5

5 Tổng quan hình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài: 5

6 Đóng góp của đề tài: 6

7 Kết cấu luận văn: 7

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÀNH CHẾ BIẾN GỖ 8

1.1 Đặc điểm ngành sản xuất và chế biến gỗ: 8

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh: 9

1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược: 9

1.4.1 Các cấp độ chiến lược: 9

1.4.2 Một số chiến lược khác: 11

1.5 Quy trình hoạch định chiến lược: 14

1.5.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu: 14

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong: 15

1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài 16

1.6 Công cụ xây dựng chiến lược: 22

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: 22

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: 23

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): 24

1.6.4 Ma trận SWOT: 25

1.6.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM): 27

1.7 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh tại các công ty chế biến gỗ đang áp dụng: 29

1.7.1 Công ty TNHH Gỗ Chấn Phong: 29

1.7.2 Công ty TNHH Thương Mại và Sản xuất Sao Nam (chế biến ván lót sàn xuất khẩu): 30

Tóm tắt chương 1: 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH GỖ KHÁNH NGUYÊN 32

2.1 Tổng quan về ngành chế biến gỗ Việt Nam và thế giới: 32

2.1.1 Ngành chế biến gỗ thế giới: 32

2.1.2 Ngành chế biến gỗ Việt Nam: 34

2.2 Giới thiệu khái quát công ty: 38

2.2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên: 38

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển: 38

2.2.3 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty: 39

2.2.4 Quy mô hoạt động: 39

2.2.5 Bộ máy tổ chức của công ty: 40

2.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên: 42

2.3.1 Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2013 – 2015: 42

2.3.2 Nhân lực và chính sách nguồn nhân lực: 44

2.3.3 Văn hóa tổ chức: 46

2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển: 46

2.3.5 Các hoạt động Marketing: 47

2.3.6 Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ: 48

2.3.7 Hệ thống thông tin: 48

2.3.8 Ma trận tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong: 49

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài: 51

2.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 51

2.4.2 Phân tích môi trường vi mô 60

2.4.3 Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài: 62

2.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 64

Tóm tắt chương 2: 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH GỖ KHÁNH NGUYÊN HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 67

3.1 Căn cứ đề xuất chiến lược cho công ty: 67

3.1.1 Quy hoạch công nghiệp chế biến gỗ Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030: 67

3.1.2 Kế hoạch hành động phát triển thị trường gỗ và sản phẩm gỗ giai đoạn 2014 – 2020: 68

3.1.3 Dự báo thị trường tiêu thụ trong nước và thế giới: 69

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của công ty: 70

3.1.5 Các yếu tố tác động vào việc xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên: 71

3.2 Đề xuất các chiến lược cho công ty: 72

3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên đến năm 2020: 74

3.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược: 78

3.4.1 Phát triển thị trường: 78

3.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm: 78

3.4.3 Chiến lược phân phối sản phẩm: 80

3.4.4 Chiến lược liên doanh, liên kết: 80

3.5 Nhóm các giải pháp: 81

3.5.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực: 81

3.5.2 Giải pháp về công nghệ: 81

3.5.3 Giải pháp về quản trị hệ thống thông tin: 82

3.6 Kiến nghị: 82

3.6.1 Đối với Nhà nước: 82

3.6.2 Đối với các doanh nghiệp chế biến gỗ: 83

Tóm tắt chương 3: 84

KẾT LUẬN 85 PHỤ LỤC

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

Bộ NN&PTNT : Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

CBCNV : Cán bộ, công nhân viên

CPI : (Consumer Price Index) Chỉ số giá tiêu dùng

CPM : Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EFE : (External factor evaluation) Ma trận các yếu tố bên ngoài

EU : (European Union) Liên minh Châu Âu

FDI : (Foreign direct investment) Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoàiFED : (Federal Reserve System) Cục Dự trữ Liên bang Mỹ

FLEGT : (Forest Law Enforcement, Governance and Trade)Tăngcường thực thi luật lâm nghiệp, quản trị rừng và buôn bán gỗ)

FTA :(Free Trade Agreement) Hiệp định Thương mại tự doGDP : (Gross domestic product) Tổng sản phẩm quốc nội

HAWA : Hiệp hội mỹ nghệ và chế biến gỗ Thành phố Hồ Chí MinhHTTT : Hệ thống thông tin

IFE : (Internal factor evaluation) Ma trận các yếu tố bên trongMFN : (Most favoured nation) Tối huệ quốc

mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơTAS : Tổng điểm hấp dẫn

TM : Thương mại

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TPP : (Trans Pacific Partnership Agreement) Hiệp định đối tác

kinh tế xuyên Thái Bình DươngUSD : (United States Dollars) Đồng đô la Mỹ

WTO : (World trade organization) Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến 11

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: 22

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp: 23

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

Bảng 1.5: Ma trận SWOT 27

Bảng 1.6: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM 28

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của công ty từ năm 2013–2015 44

Bảng 2.2: Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ảnh hưởng đến công ty: .49

Bảng 2.3: Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ảnh hưởng đến công ty : .63

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 65

Bảng 3.1: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) 72

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO: 74

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST: 75

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO: 76

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT: 77

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 20Hình 2.1: Nhập khẩu đồ nội thất của một số nước, giai đoạn 2009-2015 32Hình 2.2: Xuất khẩu đồ nội thất của một số nước, giai đoạn 2009-2015 33Hình 2.3: Kim ngạch nhập khẩu đồ gỗ nội thất của Nhật Bản, giai đoạn 2010 – 2015 34Hình 2.4: Cơ cấu thị trường xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam 2015 35Hình 2.5: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm gỗ của Việt Nam, giai đoạn 2010-

2015 36Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ nội thất HS 9403, giai đoạn 2010 – 2015 37Hình 2.7: Các quốc gia nhập khẩu đồ gỗ nội thất HS 9403 của Việt Nam năm 2015 37Hình 2.8: Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ nội thất HS 9403 sang một số thị trườngchính, giai đoạn 2010 – 2015 38Hình 2.9: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2011 – 2015: 51

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Gỗ khánh Nguyên 40

Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu:

Trong giai đoạn 2010 – 2015, kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản phẩm trongnước đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 17,8% từ mức 3,44 tỷ USD năm 2010 lên 6,9

tỷ USD năm 2015, tỷ lệ nhập khẩu đồ gỗ của các nước như Anh, Pháp, Đức, Hoa

Kỳ, Canada là 19 tỷ USD năm 2009 và đạt 32 tỷ USD năm 2015, qua đó thấy đượctốc độ phát triển ngành chế biến gỗ trong nước và cơ hội tiêu thụ các thị trường xuấtkhẩu cho các doanh nghiệp chế biến gỗ trong nước nói chung và công ty TNHH GỗKhánh Nguyên nói riêng Tuy nhiên, khi Việt Nam ký kết Hiệp định đối tác kinh tếxuyên Thái Bình Dương (TPP), các các doanh nghiệp cần có những bước đi phùhợp để chiếm ưu thế trên thị trường trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới trongviệc cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cùng ngành Do đó, các hoạt động sản

xuất của doanh nghiệp cần có mục tiêu dài hạn, tầm nhìn dài hạn và mang tính

chiến lược để khai thác cơ hội, tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phụccác điểm yếu của mình, đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua nhữngkhó khăn, thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu Đó chính là vai trò quantrọng, tính tất yếu cần có chiến lược k inh doanh trong quá trình sản xuất kinhdoanh Vì thế, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một yêu cầu hết sức quantrọng đối với mỗi doanh nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh, Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyênđang đứng trước cơ hội và thách thức rất lớn, nhằm nghiên cứu chiến lược phát

triển phù hợp cho Công ty Gỗ Khánh Nguyên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên đến năm 2020” được chọn, nhằm đáp

ứng những mục tiêu trên

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát:

Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Gỗ KhánhNguyên đến năm 2020

 Mục tiêu cụ thể:

Phân tích và đánh giá hiện trạng sản xuất, kinh doanh trong những năm gầnđây của Công ty Gỗ Khánh Nguyên để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu nội tại củacông ty.

Phân tích và đánh giá tác động môi trường kinh doanh trong nước và các nướcnhập khẩu sản phẩm gỗ của Công ty Gỗ Khánh Nguyên để nhận diện cơ hội, đedọa

Trên cơ sở đó phát huy điểm mạnh kết hợp với cơ hội để khắc phục các nguy

cơ và điểm yếu hiện có, tiến hành phân tích và lựa chọn các chiến lược kinh doanhtối ưu giúp công ty phát triển tốt hơn

 Câu hỏi nghiên cứu:

(1) Căn cứ vào đâu để có thể xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp?(2) Sử dụng công cụ gì để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp?(3) Các nhân tố nào ảnh hưởng đến x ây chiến lược kinh doanh?

(4) Chiến lược nào sẽ giúp doanh nghi ệp phát triển bền vững và ổn định?

3 Phương pháp nghiên cứu:

3.1 Quy trình nghiên cứu :

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU (Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Gỗ Khánh Nguyên)

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu (phương pháp chuyên gia)

Công cụ: các ma trận xây dựng

chiến lược

Cơ sở lý thuyết về

xây dựng chiến lược

Thu thập thông tin, dữ liệu để xây dựng chiến

lược công ty

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty Gỗ Khánh Nguyên và xây dựng các ma

3.2 Phương pháp nghiên cứu :

Phương pháp thống kê mô tả:

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tàichính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích và tổng hợp để đưa ra nhận xét,các xu hướng để đánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty Gỗ Khánh Nguyên

cơ hội và các điểm mạnh, giảm thiểu mối nguy cơ, và điểm yếu Trên cơ sở đó đềxuất, các giải pháp tối ưu, và các kiến nghị trong quá trình xây dựng chiến lược hoạtđộng kinh doanh của Công ty Gỗ Khánh Nguyên

- Phương pháp phân tích ma trận QSPM: Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT đềxuất ra một vài chiến lược, thông qua ma trận QSPM này lựa chọn ra chiến lượckinh doanh phù hợp nhất cho công ty

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:

- Phỏng vấn 14 chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp, đây là những chuyên gia

am hiểu trong lĩnh vực ngành chế biến gỗ nội thất, hiểu biết rõ về Công ty GỗKhánh Nguyên và các đối thủ cạnh tranh của công ty Các chuyên gia bên ngoài thìđược phỏng vấn gián tiếp, gửi những câu hỏi khảo sát qua đường bưu điện, các yếu

tố khảo sát được đánh giá bằng thang điểm Likert rồi dùng phần mềm Exel phântích, tổng hợp số liệu

- Phỏng vấn 06 chuyên gia bên trong doanh nghiệp, đây là những chuyên giađang công tác tại Công ty Gỗ Khánh Nguyên, họ là lãnh đạo các phòng ban, nghiện

vụ, họ rất am hiểu về lĩnh vực chuyên môn, hiểu rất rõ các điểm mạnh, và điểm yếu

của công ty Các chuyên gia bên trong thì được phỏng vấn trực tiếp, các yếu tố khảosát cũng được thực hiện qua thang điểm Likert, sử dụng phần mềm Exel xử lý, tổnghợp số liệu.

4 Đối tượng và phạm vi giới hạn đề tài:

 Đối tượng nghiên cứu :

Nghiên cứu tình hình hoạt độ ng kinh doanh của công ty Gỗ Khánh Nguyên,đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài công ty nhận diện các điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, đe dọa để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020

5 Tổng quan hình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài:

Để thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã nghiên cứu các đề tài của cáctác giả sau:

- Trần Thanh Sơn (2006), Chiến lược phát triển ngành đồ gỗ xuất khẩu ViệtNam sang thị trường Mỹ đến năm 2015 Đề tài này, tác giả đã khái quát đượcngành sản xuất đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam và thị trường tiêu thụ sản phẩm gỗcủa Mỹ, phân tích được môi trường bên ngoài và bên trong để xác định điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa và từ ma trận SWOT đề ra các chiến lược kinhdoanh mà không thông qua ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất

- Huỳnh Tuấn Hoàng (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công tyTNHH Thương mại và Sản xuất Sao Nam (chiến biến ván lót sàn gỗ xuất khẩu)

Đề tài này, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty chế biến ván lótsàn xuất khẩu, phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp nhưng môitrường bên ngoài doanh nghiệp chỉ khái quát được thị trường đồ gỗ thế giới nóichung mà không khái quát được nhu cầu ván lót sàn lót sàn thế giới, đề tài chỉ tập

trung phân tích môi trường trong nước mà không phân tích về đặc điểm kinh tế,văn hóa, xã hội ở các thị trường như: Mỹ, Châu Âu, Úc nhập khẩu sản phẩm củacông ty Tác giả cũng phân tích đư ợc ma trận SWOT và thông qua ma trận QSPMlựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty.

- Phan Thị Hoàng Trang (2016), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty TNHH Thương mại dịch vụ xuất nhập khẩu Lube A đến năm 2025 Đề tài này,tác giả đã đặt ra được các câu hỏi nghiên cứu để giải quyết vấn đề, các câu hỏikhảo sát để phỏng vấn chuyên gia Phân tích được môi trường bên trong, môitrường bên ngoài, các đối thủ cạnh tranh Thiết lập được ma trận SWOT đưa ra cácchiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp thông qua ma trận QSPM

Qua việc phân tích các đề tài nghiên cứu trên, tác giả kế thừa được các câuhỏi nghiên cứu cần giải quyết vấn đề Phân tích môi trường bên ngoài doanhnghiệp ngoài việc phân tích môi trường trong nước cần phân tích môi trường củacác nước nhập khẩu sản phẩm của công ty Thiết lập được ma trận SWOT để đưa

ra các chiến lược và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp nhất đểthực thi

Tính mới của đề tài: Xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty thôngqua việc khái quát thị trường đồ gỗ xuất khẩu nói chung và thị trường sản phẩm gỗnội thất HS 9403 nói riêng, tổng quan thị trường đồ gỗ thế giới và tình hình tiêuthụ đồ gỗ nội thất HS 9403 của Nhật Bản Ngoài việc phân tích môi trường bênngoài với các yếu tố kinh tế, pháp luật, chính sách, xu hướng tiêu dùng trong nước,

đề tài phân tích yếu tố kinh tế, chính sách, xu hướng tiêu dùng khách hàng NhậtBản làm cơ sở vững chắc để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty GỗKhánh Nguyên

7 Kết cấu luận văn:

Luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành chếbiến gỗ

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty TNHH

Gỗ Khánh Nguyên:

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Gỗ KhánhNguyên đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TRONG NGÀNH CHẾ BIẾN GỖ

1.1 Đặc điểm ngành sản xuất và chế biến gỗ:

Sản xuất tập trung thành các làng nghề: Sự ra đời các mặt hàng đồ gỗ truyềnthống ban đầu là đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của từng gia đình, sau đó xu ất hiện nhữnggia đình chuyên làm nghề này để sản xuất phục vũ nhu cầu của người dân trong làng

Có nhiều nghệ nhân tài hoa, đội ngủ lành nghề: Các làng nghề truyền thống cócác nghệ nhân và đội ngủ thợ lành nghề, có kỹ thuật tinh sảo làm hạt nhân phát triển,mỗi làng nghề có một ông tổ nghề là người truyền dạy bí quyết cho những người họcviệc

Trước kia công nghệ sản xuất mang tính thủ công, với sự phát triển kinh tế vànhu cầu trong nước và xuất khẩu nên cơ sở và các doanh nghiệp sản xuất được trang

bị máy móc hiện đại để tăng năng suất, giảm dần thâm dụng lao động, tăng chấtlượng và hạ giá thành sản phẩm

Sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài

Rất độc hại: Trong quá trình sản xuất các sản phẩm từ gỗ tạo ra rất nhiều bụi gỗnên dễ dàng phát tán trong không khí ảnh hưởng đến sức khỏe như viêm phổi, suy hôhấp, viêm phế quản

1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanhnghiệp và việc áp dụng một chuổi các hành động cũng như vi ệc phân bổ các nguồnlực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Chandler, A., 1962)

Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chínhsách, và chuổi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ (Quinn, J,B., 1980)

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giànhlợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong

môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của cácbên hữu quan (Jonhson, G., Scholes, K.,1999).

Trên cơ sở quan điểm của các tác giả trên, rút ra được chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựcchọn phuơng tiện và cách thức hành động, phân bố các nguồn lực thiết yếu để thựchiện mục tiêu kinh doanh

1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi củamình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp năm bắt và tận dụng các cơ hội kinhdoanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọatrên thương trường kinh doanh

Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệpđảm bảo doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợpvới sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiêncứu và triển khai

Nguồn: Ngô kim Thanh, 2011

1.4 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược:

1.4.1 Các cấp độ chiến lược:

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cácnhân làm việc trong đó Chiến lược được chia làm ba cấp, cụ thể là:

-1.4.1.1 Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng

quát dài hạn, các chiến lược cơ bản và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng đượcnhững kỳ vọng của người góp vốn Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việclựa chọn các hoạt động kinh doanh mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh,đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiếnlược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh

nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn

bộ doanh nghiệp

1.4.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh

thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thứccạnh tranh mà tổ chức lực chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạtđược lợi thế cạnh tranh Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trungvào một phân khúc thị trường nhất định

1.4.1.3 Chiến lược cấp chứ c năng hay còn là chiến lược hoạt động, là chiến

lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và pháttriển) Các chiến lược giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạ m

vi công ty giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấ p công ty thực hiện mộtcách hữu hiệu

1.4.1.4 Chiến lược toàn cầu:

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sửdụng 4 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược đa quốc gia: Áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằngcách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đốithủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó khi sức ép nội địa hóa cao vàsức ép về giảm chi phí thấp

+ Chiến lược quốc tế: Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lượcmarketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện ở mỗiđịa phương khi sức ép về nội địa hóa thấp và sức ép về giảm chi phí cũng thấp.+ Chiến lược toàn cầu: Tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng mộtchiến lược marketing ở tất cả thị trường quốc gia khi sức ép nội địa hóa thấp và sức

ép về giảm chi phí cao

+ Chiến lược xuyên quốc gia : Là sự kết hợp lợi ích toàn cầu và lợi ích trongnước khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép về giảm chi phí cao

1.4.2 Các loại chiến lược:

Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến

1.4.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung (Chiến lược phát triển chuyên sâu):

a) Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấuthành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thịtrường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

b) Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởngbằng cách mở rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thịtrường, khách hàng mới

c) Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở pháttriển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệuquả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoảđáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm

1.4.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập:

a) Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là chiến lược tìm

kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút nhữngngười cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợinhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

b) Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều/về phía trước): Là chiến lược

tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phânphối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra) Nhượng quyền thươngmại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công chiến lược này

c) Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự

kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần vàkiểm soát thị trường kinh doanh Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bậttrong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăngtrưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phéptăng qui mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh

1.4.2.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa:

a) Đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và pháttriển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới,nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sảnxuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

b) Đa dạng hoá ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát

triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụhiện có về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinhdoanh và hệ thống phân phối, maketing hiện có

c) Đa dạng hoá hỗn hợp (kết khối): Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi

mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt vớinhững sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vựckinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối,định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sửdụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết

và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổimới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ

1.4.2.4 Một số chiến lược khác:

a) Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai haynhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằmmục đích khai thác một cơ hội nào đó

b) Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: Chiến lược thu hẹp họat động

xảy ra khi một công ty tổ chứ lại/ củng cố họat động thông qua việc cắt giảm bớt chiphí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc và suy giảm, tập trung hơn cho việccũng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tuỳ theo mức độ thuhẹp mà lựa chọn chiến lược cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí hiện tại

- Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộphận/một chi nhánh/một phần công ty họat động không có lãi hoặc đòi hỏi quá

nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các họat động chung của công ty để tăng vốncho các họat động khác.

c) Chiến lược hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập

từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này đượcgọi là chiến lược hỗn hợp

1.5 Quy trình hoạch định chiến lược:

1.5.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu:

1.5.1.1 Tầm nhìn chiến lược (Vision):

Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốnđạt được Theo James Collins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của bản Tuyên bốTầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính:

a) Tư tưởng cốt lỗi (Core ideology): Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dàicủa tỏ chức, đặc tính này có tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sốngcủa sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản lý và cánhân các nhà lãnh đạo

- Giá trị cốt lỗi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức

- Mục đích cốt lỗi: thể hiện lý do để tổ chức tồn tại

b) Hình dung về tương lai (Envisioned future): gồm mục tiêu thách thức và mô

tả sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được

1.5.1.2 Sứ mạng:

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố cógiá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công tynày với công ty khác Nhữngtuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinhdoanh, những niềm tin công ty Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty.Vai trò của bản tuyên bố sứ mệnh:

+ Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

+ Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai củadoanh nghiệp

+ Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

+ Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội,đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượ ng liên quan.

1.5.1.3 Mục tiêu:

- Khái niệm:

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khitheo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt,2011)

Mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là để đáp ứng các yêu cầu về quản lý tài chính,các chính sách nhân sự, các biện pháp quản lý sản xuất để doanh nghiệp đạt mục đíchlợi nhuận cụ thể theo kế hoạch

- Phân loại:

Căn cứ theo thời gian, mục tiêu chia thành 03 loại:

+ Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trongkhoảng thời gian hơn 05 năm

+ Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn vàmục tiêu ngắn hạn Thời gian thực hiện khoảng 03 năm

+ Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu thường cụ thể và định lượng có thờigian thực hiện dưới 01 năm

1.5.2 Phân tích môi trường bên trong:

Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp là việc cần thiết để làm cơ sở xây dựng chiến lược tối ưu củadoanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu cáclĩnh vực hoạt động bao gồm các bộ phận chức năng: Quản trị; Marketing; Tài chính,

Kế toán; Sản xuất/ tác nghiệp; Nghiên cứu và phát triển; Hệ thống thông tin (FredDavid , 2006)

Quản trị: Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân

sự và kiểm soát Các chức năng này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau giúp nhà quảntrị quản lý điều hành có hiệu quả

Marketing: Marketing được miêu tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết

lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm haydịch vụ Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm 9 chức năng cơbản: Phân tích khách hàng; Mua hàng; Bán hàng; Hoạch định sản phẩm dịch vụ;Định giá; Phân phối; Nghiên cứu thị trường; Phân tích cơ hội; Trách nhiệm đối với

xã hội

Tài chính kế toán: Công tác kế toán – tài chính có vai trò quan trọng và liên

quan đến hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp, nếu năng lực tài chính tốt sẽ thuhút đầu tư, tăng sức cạnh tranh, vị thế trên thị trường

Sản xuất, tác nghiệp: Chức năng này trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất

cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Theo RogerSchrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất, tác nghiệp bao gồm 5 loại quyếtđịnh hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động vàchất lượng

Nghiên cứu và phát triển: Là hoạt động tạo ra những sản phẩm và dịch vụ

mới, giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng tạo thế độc quyền, nâng caonăng lực cạnh tranh, thị phần trên thị trường

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyếtmạch, là nền tảng là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủyếu của doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thốngthông tin là nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường bên trong

1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài

1.5.3.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất

cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính trực tiếp vànăng động hơn so với các yếu tố khác trong môi trường tổng quát Có thể nói cácyếu tố sau đây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm

quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tốc độ tăng trưởng GDP vàGNP hàng năm cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thunhập bình quân đầu người Từ đó, dung lượng thị trường của từ ngành và thị phầncủa doanh nghiệp

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Có ảnh hưởng đến xu

thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanhnghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn và đầu tư mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh, ảnh hưởng mức lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời lãi suấttăng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầutiêu dùng giảm xuống

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

trực tiếp hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của nền kinh tế, yếu

tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khácnhau

Mức độ lạm phát: Lạm phát cũng là nhân tố quan trọng cần xem xét và phân

tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khilạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sựđầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút làm cho nền kinh tế

bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũng làm n ền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệlạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thịtrường tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với các

ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mứcthuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm chomức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp bị thay đổi

Các yếu tố chính trị - luật pháp:

Chính trị: Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị quan

tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong hoạt động quốc gia, các khu vực nơi

mà doanh nghiệp đang hoạt động hay đầu tư Các nhà quản trị chiến lược muốn pháttriển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị, dự báo diễn biến trongphạm vi trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới đề ra các chiến lược thíchhợp và kịp thời

Luật pháp: Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc

những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần thay đổi nhỏ trong hệthống pháp luật như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Doanh nghiệp phải luôn hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấphành tốt quy định của pháp luật, nghiên cứu tận dụng cơ hội từ các điều khoản củapháp luật mang lại và phải có đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từnhững quy định của pháp luật tránh các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lýtrong kinh doanh

Yếu tố văn hoá - xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị

văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của ngườitiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường đượcbảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần Tuy vậy chúng

ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vàocác quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triểnvọng phát triển với các ngành Bên cạnh văn hóa, các đặc điể m về xã hội cũngkhiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽchia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống;

+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;

+ Lối sống, trình độ nhận thức, học vấn,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lýsống;

+ Điều kiện sống;

+ Khuynh hướng tiêu dùng

Yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan

thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong lòng đất,nước, không khí…Có thể nói điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong đờisống con người, mặt khác nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiềungành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, du lịch, vận tải…Trong rất nhiềutrường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hìnhthành lợi thuế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với các mối đe dọa và cơ hội gắnliền với các xu hướng của môi trường tự nhiên: thiếu hụt nhiên liệu, chi phí nănglượng tăng, mức độ ô nhiễm môi trường…

Yếu tố công nghệ: Đây là một trong yếu tố năng động chứa nhiều cơ hội và

đe dọa đối với các doanh nghiệp, những áp lực và đe dọa từ yếu tố công nghệ có thểlà:

Sự ra đời công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh củacác sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Sựbùng nổ công nghệ làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏicác doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự rađời công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới vàlàm tăng áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ côngnghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này cànglàm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao, rút ngắn quy trình R&D sovới trước

Yếu tố hội nhập: Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế

này không tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sảnxuất, kinh doanh

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợithế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.

- Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần đ ược

gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa

lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơidoanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

1.5.3.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sảnxuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, ngườicung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: Michael E.Porter, 1996

Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng

trên thị trường trong cùng một ngành kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnhcủa từng đối thủ cạnh tranh điều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng nhưchiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh cànggiảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là nguy cơ đối với lợinhuận doanh nghiệp

Khách hàng (nhà phân phối): Là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản

phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Khách hàng là đối tượng có ảnhhưởng rất lớn trong chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâudài của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâmhàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào kháchhàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến vớisản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có

khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: máy móc, thiết bị, nguyênvật liệu…cho doanh nghiệp Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, điều kiệncung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp nhiệm vụ và mục tiêu kinhdoanh, tiến trình hoạt động các bộ phận, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp từngkỳ…

Mỗi loại thông tin về nhà cung cấp có ý nghĩa riêng và ảnh hưởng có lợi haykhông có lợi đối với hoạt động của doanh nghiệp Hiểu biết từng nhà cung cấp và

có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp doanh nghiệp chọn nhà cung cấptin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích nghi để ngăn chặn rũi ro

Các đối thủ mới tiềm ẩn: Đối thủ mới tiềm ẩn bao gồm các doanh nghiệp

hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai.Khả năng cạnh tranh của đối thủ tìm ẩn được đánh giá qua ý niệm rào cản ngănchặn sự gia nhập ngành kinh doanh

Sản phẩm thay thế: Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Điều này thể hiện qua độ co

giãn của cầu theo giá chéo, do các loại hàng hóa có tính thay thế lẫn nhau nên sẽdẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường, khi giá cả sản phẩm chính tăng thì khuyếnkhích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn sảnphẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càngvững chắc hơn.

1.6 Công cụ xây dựng chiến lược:

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (E FE) giúp tatóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yế u tố môi trường tới doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:

Các yếu tố

môi trường [1]

Phân loại mức độ quan trọng[2]

Phân loại mức độ phản ứng [3]

Điểm

[4] = [2]x[3]Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài

4 Rất quan trọng;

3 Quan trọng;

2 Ít quan trọng;

1.Không quantrọng

4 Phản ứng tốt;

3 Phản ứng trêntrung bình;

2 Phản ứng trungbình;

1 Ít phản ứng

Nguồn: Fred R David, 2006

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớ nđến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (thông thường làkhoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tốđược liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể địnhkhoảng điểm rộng hơn) Cho đ iểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ

nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào matrận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môitrường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bìn h.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanhnghiệp thấp hơn mức trung bình

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinhdoanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp

Bảng 1.3: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp:

Các yếu tố môi

trường [1]

Phân loại mức độ quan trọng [2]

Phân loại mức độ phản

ứng [3]

Điểm

[4] = [2]x[3]Liệt kê các điểm

Nguồn: Fred R David, 2006

Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trongngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể địnhkhoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản án h năng lực cạnhtranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng củayếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trậnbằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào matrận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trởlên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngượclại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đốicủa doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM):

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quantrọng có cùng ý nghĩa Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5bước sau:

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp (ít nhất 10 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tuỳ

thuộc vào khả năng củ a doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3

là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng y ếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm của doanh nghiệp

- Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài

- Liệt kê điểm mạnh bên trong

- Liệt kê điểm yếu

- Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các nhómchiến lược thuộc nhóm SO

Stt Các yếu tố ảnh

hưởng

Mức độ quan trọng

Công ty

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố n

Tổng cộng

- Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài để xác địn h các chiếnlược thuộc nhóm WO.

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài để xác định cácnhóm chiến lược

Sau khi đã xác định được các yếu tố mô i trường bên trong và bên ngoài củadoanh nghiệp, ta xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Để từ đó

ta xây dựng ma trận SWOT Từ đó ta đưa ra các chiến lược phù hợp với ma trận mà

ta phân tích Có 4 định hướng chiến lược từ SWOT

- Cặp S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

và những cơ hội then chốt Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức mạnh của mình

để khai thác cơ hội

- Cặp S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp vớinhững mối đe dọa chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượtqua những mối đe dọa càng nhanh càng tốt

- Cặp W/O là sự so sánh những nhược điểm chính với những cơ hội, điều quantrọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lấy đe dọa

- Cặp W/T là sự so sánh giữa điểm yếu của doanh nghiệp với những đe dọachính, công ty phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa đe dọa