XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN ĐÔNG á, CHI NHÁNH cà MAU đến năm 2020

Để đạt được mục tiêu đó, cần phải phân tích ảnh hưởng môi trường bên trong và bên n goài đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau, tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN VĂN ĐĂNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á,

CHI NHÁNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

Bình Dương, Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

NGUYỄN VĂN ĐĂNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á,

CHI NHÁNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TSKH TRẦN TRỌNG KHUÊ

Bình Dương, Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020” là bài nghiên cứu của chính tôi.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa được từng công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụn g trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo trường Đại học Bình Dương và khoa Đào tạo Sau Đại học, các Giảng viên bộ môn đã truyền đạt kiến thức trong suốt chương trình học, những kiến thức

đã được tích hợp rất nhiều trong đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn TSKH Trần Trọng Khuê đã tận tâm hướng dẫn thực hiện đề tài.

Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và các chuyên gia tại Ngân hàng TMCP Đông Á - Chi nhánh Cà Mau, các chuyên gia trong ngành đã đóng góp ý kiến, cung cấp tài liệu th ực hiện đề tài.

Các Anh/chị Học viên ngành quản trị kinh doanh khóa 5 và gia đình đã động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tác giả những thông tin, tài liệu có liên quan trong quá trình hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT

Đề tài của luận văn có mục đích là: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu đó, cần phải phân tích ảnh hưởng môi trường bên trong và bên n goài đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau, trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đã xây dựng.

Phương pháp được sử dụng khi thực hiện đề tài là so sánh, tổng hợp, phương pháp chuyên gia: bằng cách phát phiếu điều tra (30 phiếu) tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng tại Cà Mau (cấp quản lý), từ đó tổng hợp số liệu hình thành nên các ma trận bên trong (IFE), ma trận bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM,… để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài của ngân hàng đã hình thành nên

ma trận IFE và ma trận EFE, Qua đó xác định được 9 điểm mạnh, 3 đi ểm yếu, 10 cơ hội và 3 thách thức mà ngân hàng phải đối mặt Trên cơ sở đó ma trận SWOT được hình thành và xây dựng nên những chiến lược kinh doanh cho ngân hàng Từ những chiến lược đã xây dựng ở trên, thông qua

ma trận QSPM lựa chọn ra những nhóm chiến lược tối ưu nhất để phát triển kinh doanh.

Cuối cùng, đề tài đã đề xuất nhóm giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã lựa chọn mà ngân hàng cần thực hiện khi thực hiện chiến lược kinh doanh Luận văn cũng đề xuất kiến nghị với Ngân hàng nhà nước tỉnh Cà Mau và hội sở ngân hàng TMCP Đông Á.

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Mục lục iv

Danh sách các chữ viết tắt viii

Danh sách các bảng ix

Danh sách các hình xi

Chương 1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3.1 Mục tiêu chung 3

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5

1.8 Kết cấu đề tài 6

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 7

2.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược 7

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 7

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lượ c 8

2.1.3 Các loại chiến lược 9

2.1.4 Xây dựng chiến lược 10

2.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

2.2.1 Môi trường bên trong 11

2.2.1.1 Quản trị 11

2.2.1.2 Marketing 12

2.2.1.3 Tài chính 14

2.2.1.4 Sản xuất kinh doanh 14

2.2.1.5 Nghiên cứu và phát triển 15

2.2.1.6 Hệ thống thông tin 16

2.2.2 Môi trường bên ngoài 16

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 17

2.2.2.2 Môi trường vi mô 18

2.3 Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược 21

2.3.1 Sứ mệnh 21

2.3.2 Xác định mục tiêu 21

2.4 Quy trình hình thành một chiến lược 22

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong (IFE) 24

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

2.4.4 Ma trận SWOT 27

2.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 28

Chương 3 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á - CHI NHÁNH CÀ MAU 31

3.1 Giới thiệu chung về hệ thống Ngân hàng TMCP Đông Á 31

3.2 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh Cà Mau 32

3.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của DongABank Cà Mau qua các năm 2013, 2014, 2015 36

3.3.1 Tình hình huy động vốn của DongABank Cà Mau 36

3.3.2 Tình hình dư nợ tín dụng của DongABank Cà Mau 37

3.3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của DongABank Cà Mau 39

3.4 Phân tích môi trường kinh doanh của DongABank Cà Mau 40

3.4.1 Phân tích môi trường bên trong 40

3.4.1.1 Quản trị 40

3.4.1.2 Marketing 41

3.4.1.3 Tài chính 44

3.4.1.4 Sản xuất kinh doanh 45

3.4.1.5 Nghiên cứu và phát triển 49

3.4.1.6 Hệ thống thông tin 49

3.4.1.7 Xây dựng ma trận môi trường bên trong 51

3.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 53

3.4.2.1 Môi trường vĩ mô 53

3.4.2.2 Môi trường vi mô 58

3.4.2.3 Xây dựng ma trận môi trường bên ngoài 64

Chương 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á - CHI NHÁNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020 68

4.1 Mục tiêu phát triển của DongABank Cà Mau đến năm 2020 68

4.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 68

4.1.2 Mục tiêu cụ thể 69

4.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho DongABank Cà Mau đến năm 2020 70

4.2.1 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 70

4.2.1.1 Chiến lược phối hợp S -O 72

4.2.1.2 Chiến lược phối hợp S -T 72

4.2.1.3 Chiến lược phối hợp W -O 72

4.2.1.4 Chiến lược phối hợp W -T 72

4.2.2 Lựa chọn chiến lược thích hợp thông qua QSPM 73

4.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 79

4.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 79

4.3.2 Chiến lược phát triển ngân hàng điện tử 81

4.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 82

4.3.4 Chiến lược mở rộng thị phần 82

4.4 Kiến nghị 83

4.4.1 Đối với ngân hàng Nhà nước tỉnh Cà Mau 83

4.4.2 Đối với ngân hàng TMCP Đông Á 83

4.5 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 83

Kết luận 85

Tài liệu tham khảo 86

Phụ lục 1 88

Phụ lục 2 89

Phụ lục 3 92

Phụ lục 4 96

Phụ lục 5 102

Phụ lục 6 104

Phụ lục 7 106

Phụ lục 8 108

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DongABank : Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á

DongABank Cà Mau: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh

Cà Mau

Sacombank: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Mô tả khái quát những chức năng của quản trị 11

Bảng 2.2 Các chức năng cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh 14

Bảng 2.3 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 25

Bảng 2.5 Bảng ma trận hình ảnh cạnh tr anh 26

Bảng 2.6 Ma trận SWOT 27

Bảng 2.7 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 29

Bảng 3.1 Tình hình huy động vốn 36

Bảng 3.2 Tình hình dự nợ tín dụng 37

Bảng 3.3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 39

Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu tài chí nh chủ yếu của DongABank Cà Mau 44

Bảng 3.5: Ma trận môi trường bên trong 51

Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam 53

Bảng 3.7: Tốc độ tăng trưởng và GDP/đầu người tỉnh Cà Mau 55

Bảng 3.8: Các chỉ tiêu kinh doanh năm 2015 của các đối thủ cạnh tranh 58

Bảng 3.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61

Bảng 3.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 65

Bảng 4.1 Ma trận SWOT 71

Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-O 73

Bảng 4.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-T 74

Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O 76

Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T 77

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Tác động của môi trường bên ngoài 16

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 18

Hình 2.3 : Khung phân tích hình thành chiến lược 22

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Don gA Bank Cà Mau 32

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa, sự cạnh tranh trên thị trường ngàycác khốc liệt, đặc biệt là thị trường tài chính Các ngân hàng thương mại Việt Nammột mặt phải cạnh tranh với các ngân hàng thương mại (NHTM) và các tổ chức tàichính phi ngân hàng trong nước, mặt khác phải chịu sức ép cạnh tranh của các tổchức tài chính nước ngoài với tìm lực tài chính mạnh

Trong những năm gần đây hàng loạt các ngân hàng mở chi nhánh hoạt động ởđịa bàn tỉnh Cà Mau như: Ngân hàng TMCP Quân Đội, Ngân hàng TMCP ĐạiChúng, Ngân hàng TMCP Mê Kông, Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Góp phầnlàm gia tăng sự cạnh trạnh giữa các ngân hàng trên địa bàn

Mặt khác, Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh Cà Mau (DongABank CàMau) chưa xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh riêng mà dựa vào ch iếnlược chung của Hội sở chính và chiến lược này không thể phù hợp với từng điaphương cụ thể Do đó, để tồn tại và phát triển , DongABank Cà Mau cần có chiếnlược kinh doanh hiệu quả giúp tăng cường năng lực cạnh tranh và tạo được sự khácbiệt cho thương hiệu trên địa bàn tỉnh Cà Mau

Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020” làm nội dung luận văn thạc sĩ với hy vọng góp một phần nhỏ vào sự

nghiệp phát triển chung của ngân hàng

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Trong thời gian thực hiện và hoàn thành đề tài, tôi đã tham khảo và kế thừamột số công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến nội dung của đề tài

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Á Châu –

Chi nhánh Bình Dương giai đoạn từ năm 2013 – 2018”, Nguyễn Thuỵ Bảo Khuyên,

Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại học Bình Dương, 2013 [8]

Nội dung luận văn là trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh củaNgân hàng TMCP Á Châu – Chi nhánh Bình Dương từ năm 2008 đến năm 2012 đồngthời phân tích so sánh đối chiếu với một đối thủ cạnh tranh trong ngành n gân hàngtại Bình Dương như: Sacombank , DongABank, Maritime Bank Kết quả là trên cơ

sở khảo sát các chuyên gia, nhà quản lý cấp trung và cấp cao hoạt động trong lĩnhvực ngân hàng trên địa bàn, tác giả luận văn đã đưa ra được chiến lược và giải phápthực hiện chiến lược, cụ thể là nhóm giải pháp về tài chính, nhóm giải pháp vềmarketing và nhóm giải pháp về tổ chức thực hiện

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Nam Việt –

Chi nhánh Bình Dương đến năm 2020”; Nguyễn Thị Minh Đăng, Luận văn thạc sĩ

kinh tế, trường Đại học Bình Dương, 2013 Tác giả trình bày cơ sở lý luận về chi ếnlược và chiến lược kinh doanh và các công cụ xây dựng chiến lược Tác giả đã đạtđược mục tiêu của luận văn là xây dựng được chiến lược và đề xuất được 6 giả i phápthực hiện chiến lược [6]

- Đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu trước thác h

thức hội nhập kinh tế quốc tế”, Phạm Thị Ngọc Mai, luận văn thạc sĩ kinh tế trường

Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh, 2007 Tác giả đề tài đã trình bày một cách chọnlọc lý thuyết về cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh; Đồng thời phân tích

và đánh giá mức độ tác động của môi trường đối với sự thách thức, cạnh tranh tronghoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Á Châu Dựa vào các phân tích điểmmạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức trong hoạt động kin h doanh và sựcạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu trước thách thức hội nhập kinh tế quốc tế,tác giả đã đưa ra được chiến lược cạnh tranh và đề xuất các giải pháp để thực hiệnthành công các chiến lược đã được xây dựng Tác giả cũng đưa ra kiến nghị đối vớiNhà nước và cơ quan liên quan nhằm tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện các

chiến lược cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu trước thách thức hội nhập kinh

tế quốc tế [9]

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược cho ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh

Bình Dương giai đoạn 2011 – 2015”, Võ Tấn Huỳnh, luận văn thạc sĩ kinh tế

trường Đại học Bình Dương, 2011 Tác giả luận văn tập trung phân tích những tácđộng của môi trường bên trong và môi trường bên ngoà i tác động đến hoạt độngkinh doanh của ngân hàng Hàng hải chi nhánh Bình Dương Từ kết quả thu đượctác giả đã rút ra được các mặt mạnh, mặt yếu cũng các nguyên nhân làm cơ sở choviệc đề xuất chiến lược cho ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Bình Dương gi aiđoạn 2011- 2015 và đề xuất một số giải pháp thực thiện chiến lược [7]

Các luận văn trên là những tài liệu tham khảo hữu ích góp phần giúp cho tôitrong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn Nhưng cho đến nay chưa có côngtrình nghiên cứu hoặc luận văn nào thực hiện đến việc xây dựng chiến lược kinhdoanh của ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Cà Mau đến năm 2020

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu chung:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á– Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh, để làm cơ

sở cho xây dựng chiến lược cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Á – Chinhánh Cà Mau

Phân tích, đánh giá các yếu tố bê n ngoài, các yếu tố bên trong để xác địnhnhững cơ hội - thách thức và điểm mạnh – điểm yếu của Ngân hàng Thương mại cổphần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á– Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020

Đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Hệ thống lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh đã được nghiên cứu vàphát triển như thế nào?

Có các yếu tố cơ bản nào của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng nhiều tớiNgân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau? Các yếu tố của môitrường kinh doanh này? Có tác động như thế nào đến Ngân hàng thương mại cổphần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau? Đến khả năng thích ứng và đến điểm mạnh,điểm yếu của Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau?

Xu hướng diễn biến của môi trường kinh doanh sẽ ra sao từ nay đến 2020,Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau nên làm gì để ứngphó?

Có những giải pháp nào để thực hiện chiến lược kinh doanh cho Ngân hàngthương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Cà Mau từ nay đến năm 2020?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luân văn tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh

cho ngân hàng TMCP Đông Á - Chi nhánh Cà Mau

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược ki nh

doanh cho Ngân hàng TMCP Đông Á - Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020, có sosánh đối chiếu với một đối thủ cạnh tranh trong ngành tại Cà Mau như: Sacombank,ACB và OCB

Về thời gian: Dữ liệu được thu thập từ năm 2013 đến 2015.

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính: Thu thập các số liệu thứ cấp từ thống kêcủa Ngân hàng Nhà nước, báo cáo thường niên của các ngân hàng Ngoài ra luậnvăn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và tài liệu giảng dạychuyên ngành

Phương pháp so sánh, tổng hợp, phương pháp chuyên gia : tham khảo ý kiếncác chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng tại Cà Mau để xây dựng bảng câu hỏi khảosát, sau đó phát phiếu khảo sát (30 phiếu), từ đó tổng hợp số liệu hình thành nên các

ma trận bên trong (IFE), ma trận bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trậnQSPM,… để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: đề tài đã hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến xây dựngchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cá ch khoa học để vận dụng vào điềukiện và hoàn cảnh cụ thể đối với Ngân hàng Đông Á, chi nhánh Cà Mau

Ý nghĩa thực tiễn: Trên cơ sở nghiên cứu này, luận văn hy vọng góp phầngiúp các nhà Lãnh đạo, nhà quản trị ngân hàng TMCP Đông Á – chi nhánh Cà Mautập trung vào những vấn đề chủ yếu của môi trường kinh doanh tác động vào hoạtđộng của ngân hàng từ đó xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Đồng thời, cũng có thể là tài liệutham khảo đối với các ngân hàng khác trên địa bàn khi xây dựng chiến lược kinhdoanh

Bản thân học viên khi phân tích những tác động của các yếu tố môi trườngbên trong và bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng đã hiểu rõ về sựquan trọng của cơ sở lý luận và kinh nghiệm vận dụng lý thuyết vào thực tiễn côngviệc tại ngân hàng

1.8 Kết cấu đề tài

Nội dung của đề tài được trình bày trong 4 chương

Chương 1 Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chương này nêu lên cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng chiếnlược, các ma trận cơ sở hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

Chương 3: Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động củacủa DongABank Cà Mau Chương này phân tích môi trường bên trong và môitrường bên ngoài của DongABank Cà Mau, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức của DongABank Cà Mau

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DongABank Cà Mau đếnnăm 2020

Chương này xác định sứ mạng, mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể; hình thànhcác phương án và lựa chọn chiến lược; đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiếnlược đã lựa chọn

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ “chiến lược” nàyvốn có nguồn gốc sâu xa tư quân sự và sau đó được ứng dụng trong lĩnh vực kinhdoanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Sự khác biệt cơ bản giữa chiếnlược quân sự và chiến lược kinh doanh là chiến lược quân sự dựa trên giả thuyết cómâu thuẫn đối kháng, trong khi chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi vàđánh giá với giả thuyết có cạnh tranh

Trong quân sự, thuật ngữ “chiến lược” dùng để chỉ nghệ thuật sử dụng binhlực trong tay nhà chỉ huy cao cấp có thể xoay chuyển tình thế từ bị động sang chủđộng để chiến thắng đối phương

Trong kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược” ra đời với một số quan niệm sau:Chandler (1962) là một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết vềquản trị chiến lược định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đíchdài hạn của doanh nghiệp và chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổnguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [13]

Quinn (1980) đã định nghĩa: Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể

Theo William (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiê u

cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cốkết chặt chẽ

Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình cácnguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thây đổi, để đáp ứng nhu cầu của thịtrường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan [8]

Tóm lại, Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu dài hạn, được xác địnhphù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ ch ức cũng như cách thức, phương tiện để đạtđược những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểmmạnh, khai thác tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, khắc phục được những điểmyếu của tổ chức, tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu tối đa những thiệt hại docác nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là một chương trình hànhđộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, pháthuy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, giúp tổ chức tận dụng các cơ hội và vượt quanhững nguy cơ bên ngoài một cách tốt nhất

2.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình,làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược tốt hơn thôngqua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn

bó của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp Chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp.Trong thực tế, có rất nhiều nhà lãnh đạo nhờ có chiến lược phù hợp đã lãnhđạo tổ chức, doanh nghiệp đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho tổ chức trên thương trường

Chiến lược mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của

nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng c ho hoạt động của mình trong

tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường bên trong và môi trườngbên ngoài của doanh nghiệp.

Chiến lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng vớinhững biến động của thị trường Điều đó giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, các nguy cơ đối với

sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sửdụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khácnhau cùng hướng tới một mục đích chung của doanh nghiệp Nó tạo một mối liênkết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua

đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược tạo cơ sở cho doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả Cụ thể là cạnhtranh về nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, giá cả

2.1.3 Các loại chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều t ầm mức khác nhau trong tổ chức.Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản:

- Chiến lược cấp công ty (Corporation strategy): Xác định mục đích, các mụctiêu của công ty, các ngành nghề công ty theo đuổi, các ngành nghề công ty cần tậptrung và phân phối nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic business unit hay SBU): Chiếnlược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng

cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xácđịnh xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng

vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó Chiến lượccấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinhdoanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu

cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cóthế được coi là chiến lược cấp công ty.

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy): là chiến lược của cácphòng ban chức năng trong công ty như: tổ chức – hành chính, kế hoạch tài chính,R&D, marketing … Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược công ty và tập trungvào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

2.1.4 Xây dựng chiến lược

Như đã biết, quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính: Xây dựng chiếnlược; triển khai thực hiện chiến lược, kiểm tra đánh giá chiến lược

Trong 3 giai đoạn này thì xây dựng chiến lược giai đoạn đoạn đầu tiên và đóngvai trò rất quan trọng trong việc định hình nên chiến lược và đảm bảo cho toàn bộquy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả.Khi xây dựng chiến lược, chúng ta sẽ tiến hành phân tích hiện trạng, dự báo tươnglai, xây dựng và lựa chọn lại những chiến lư ợc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Cóthể khái quát giai đoạn này qua 6 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

- Bước 2: Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và

đe dọa chủ yếu

- Bước 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

- Bước 4: Xác định sứ mạng

- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

2.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường bên trong

Theo David (2000), môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố chủ yếu sau: quản trị, marketing, tài chính, sản xuất kinh doanh, nghiên cứu vàphát triển và hệ thống thông tin

Hoạch định Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan

đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiếtlập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển cácchính sách, hình thành các mục đích

Hình thành chiếnlược

Tổ chức Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo

ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và tráchnhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chitiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhấtmệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc vàphân tích công việc

Thực hiện chiến lược

Thúc đẩy Bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt

động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc,các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động,

Thực hiện chiến lược

ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãncông việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinhthần của nhân viê n và tinh thần quản lý.

Nhân sự Hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân

hay nguồn nhân sự, bao gồm quản lý tiền lương vàtiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuêmướn, đuổi việc, đào tạo, phát triển quản lý, antoàn cho nhân viên, hàng động tán thành, cơ hộilàm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn laođộng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân,chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công các quầnchúng

Thực hiện chiến lược

Kiểm soát Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản

lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp vớikết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu:

kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soátbán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích nhữngthay đổi, thưởng phạt

Đánh giá chiến lư ợc

Nguồn: Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê,

TP.Hồ Chí Minh [2]

2.2.1.2 Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthảo mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịchvụ

Theo Joel Evans và Barry Berman (1997) cho rằng marketing bao gồm chínchức năng cơ bản bao gồm: Phân tích khách hàng; Mua hàng; Bán hàng; Hoạchđịnh sản phẩm và dịch vụ; Định giá; Phân phối; Nghiên cứu thị trường; Phân tích cơhội; Trách nhiệm đối với xã hội

Phân tích khách hàng: Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá

nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ liên quan đến hoạt động điều tra về ngườitiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thịtrường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lượcphân khúc thị trường tối ưu nhất

Mua hàng: Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả

năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấpnhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua

Bán hàng: Việc thực hiện chiến lược thành công hay không thường phụ thuộc

vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp Bán hàng baogồm nhiều hoạt động marketing, chẳng hạn như qu ảng cáo, kích thích bán hàng,quảng cáo đại chúng, bán hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bánhàng, quan hệ với khách hàng và các nhà phân phối

Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: Hoạch định dịch vụ và sản phẩm bao gồm

các hoạt động: Khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đónggói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, được trưng của sản phẩm, hìnhdáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời vàcung cấp dịch vụ cho khách hàng

Định giá: Định giá có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết

định về giá: người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân p hối và đối thủ cạnh tranh

Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức

độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồnkho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ

Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và

phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóahay dịch vụ

Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi

ro liên quan đến các quyết định về marketing

Trách nhiệm đối với xã hội: Chức năng cuối cùng của hoạt động marketing,

theo Evans và Berman, đó là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụđối với xã hội của doanh nghiệp

Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược gia xác định và đánhgiá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing

2.2.1.3 Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương thức đá nh giá vị trí cạnh tranhtốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tàichính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác địnhđiểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm chỉ số tài chínhquan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợngắn hạn, đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ),chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), Các tỷ số doanh lợi(biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng của nền kinh tế)

2.2.1.4 Sản xuất kinh doanh

Sản xuất kinh doanh trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt độngnhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa hay dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tácnghiệp gồm 5 loại quyết định: qui trình, công suất, hàng tồn kho, lượng lực laođộng và chất lượng

Bảng 2.2 Các chức năng cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh

Qui trình Những quyết định về qui trình liên quan đến việc thiết kế hệ thống

sản xuất Những quyết định chi tiết bao gồm quyết định về việc lựachọn công nghệ; cách bố trí các điều kiện việc làm; phân tích quitrình; sắp xếp, định vị các thiết bị, cân đối dây chuyền, kiểm tra qui

trình, và phân tích vận chuyển.

Công suất Các quyết định về công suất bao gồm những quyết định mức sản

lượng tốt nhất đối với tổ chức – không nhiều lắm, cũng không ít lắm.Những quyết định cụ thể gồm có dự đoán, hoạch định các điều kiệnlàm việc, hoạch định tổng quát, lập chương trìn, hoạch định côngsuất, phân tích trật từ hàng xếp

Hàng tồn kho Những quyết định về hàng tồn kho liên quan đến việc quản trị vật liệu

thô, công việc trong qui trình, và thành phẩm Những quyết định cụthể bao gồm: đặt hàng gì?, khi nào đặt hàng?, đặt hàng bao nhiêu, vàquản trị nguyên liệu, vật liệu

Lực lượng lao

động

Những quyết định về lực lượng lao động liên quan đến việc quản trị

và nhân viên quản trị, thu ký, nhân viên có kỹ năng, thiếu kỹ năng.Các quyết định cụ thể bao gồm: Thiết kế công việc, đánh giá côngviệc, nâng cao chất lượng công việc, tiêu chuẩn hóa công việc vànâng cao kỹ năng

Chất lượng Các quyết định về chất lượng nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng

hóa hay dịch vụ có chất lượng cao Các quyết định chi tiết bao gồm:Kiểm tra chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo chất lượng vàkiểm soát chi phí

Nguồn: R.Schrecder, Operations Management, N.York McGraw, Hill Book Co [14]

2.2.1.5 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đốithủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiếnquy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triểncủa công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu sovới các đối thủ dẫn đầu trong ngành

Khi nghiên cứu vấn đề này, cần xem xét những nội dung sau để từ đó đánh giáđược hoạt động R&D của doanh nghiệp đang ở mức độ nào:

+ Nhiệm vụ và mục tiêu của nghiên cứu và phát triển hiện tại của doanhnghiệp là gì? Những hình thức R&D hiện tại của doanh nghiệp là gì?

+ Chiến lược R&D của doanh nghiệp có đi theo hướng phát triển rõ ràngkhông? Chiến lược R&D của doanh nghiệp đã đặt đúng vai trò và tầm quan trọngcủa nó hay không?

2.2.1.6 Hệ thống thông tin

Theo Porter và Miller (2010), để hình thành một hệ thống thông tin hữu hiệu

và khai thác các lợi thế cạnh tranh về thông tin cần phải thực hiện các bước:

Bước 1: Đánh giá cường độ thông tin

Bước 2: Xác định xem kỹ thuật của hệ thống thông tin hình thành lợi thế cạnhtranh như thế nào

Bước 3: Phát triển kế hoạch để tận dụng lợi thế về kỹ thuật hệ thống thông tin

2.2.2 Môi trường bên ngoài

Nguồn: Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược , Nxb Thống kê [3]

Hình 2.1 Tác động của môi trường bên ngoài

Kinh tếChính trị - pháp luật Toàn cầu

Văn hóa xã hội

Nguy cơ của cácđối thủ tiểm tàng

Đe dọa của sảnphẩm thay thế

Sự ranh đua cáccông ty hiện có

Năng lựcthương lượngcủa ngườicung cấp

Năng lựcthương lượngcủa ngườimua

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế: Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thểlàm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Có bốn nhân tố chủ yếu trongmôi trường kinh tế đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kin h tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, và

tỷ giá hối đoái

 Môi trường công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận xã hội Các tác động nàychủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới

Các nhân tố chủ yếu trong môi trường công nghệ đó là:Mức độ phát triển củacông nghệ trong ngành, bảo vệ bằng sáng chế, những sản phẩm mới, Sự chuyểngiao kỹ thuật mới, Sự tự động hóa

 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến những thái độ đối với chất lượngđời sống, những lối sống, Phụ nữ trong lực lượng lao động , Nghề nghiệp, sở thích,thị hiếu

 Môi trường nhân khẩu học: Nhân khẩu học trong môi trường vĩ môi liên

quan đến dân số, tôn giáo, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập…

 Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến doanh nghiệp Sự ổn định trong chính trị sẽ tạo tiền đềcho doanh nghiệp mở rộng kinh doanh và phát triển thị trường Ngoài ra doanhnghiệp phải nghiêm chỉnh tuân thủ các quy định pháp luật về thuế, cho vay, an toàn,giá, quảng cáo …

 Môi trường toàn cầu

Bao gồm: Các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đangthay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơbản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả

cơ hội lẫn đe doạ

2.2.2.2 Môi trường vi mô

Áp dung mô hình năm tác lực của Porter (1980) để phân tích mô trường vi môcủa doanh nghiệp

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980) [5]

 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Nguy cơ của cácđối thủ tiềm tàng

Đe dọa của sảnphẩm thay thế

Sự ranh đua cáccông ty hiện có

Điều tra đối thủ cạnh

tranh muốn đạt tới

Điều tra đối thủ cạnh tranh đang làm

và có thể làm được

Mục đích tương lai

Ở tất các các cấp quản trị

đa chiều

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnhtranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiếnlược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh

 Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng)

Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho công ty, khách hàng trung thành

là một lợi thế to lơn đối với công ty Sự trung thành của khách hàng được thỏa mãnkhi những nhu cầu và mong muốn được đáp ứng tốt

Theo Porter (1980) người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: [5]

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số

ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua l ấn át các công ty cung cấp

- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đóngười mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng đểgiảm giá

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì tỷ lệ % lớn tổng số đơnhàng là của họ

- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp,

do đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc

 Năng lực thương lượng củ a của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị; Công đồngtài chính, người lao đồng

Nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hànghóa, dịch vụ hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cun g cấp cho công ty, do

đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty

Theo Porter (1980) nhà cung cấp có quyền lực nhất trong các trường hợp:

- Sản phẩm mà nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối vớicông ty

- Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với cácnhà cung cấp Tình huống như vậy khiến sức sức khỏe của nhà cung cấp không phụ

thuộc vào ngành của công ty, và các cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng chấtlượng.

- Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức

có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhàcung cấp khác Trong những trường hợp đó, các công ty phụ thuộc vào các nhàcung cấp của nó và không thể kích thích họ cạnh tranh lẫn nhau

- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành vàcạnh tranh trực tiếp với công ty

- Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các cungcấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Nhận diện các đối thủ cạnh tranh mới có thể thâm nhập vào ngành là một điềuquan trong, bởi vì đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố là giảm lợi nhuận của công ty do

họ đưa vào khai thác c ác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thịphần và các nguồn lực cần thiết

Để bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàngrào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài bằng cách: Lợi thế do sản xuấttrên qui mô lớn; Đa dạng hóa sản phẩm; Có nguồn tài chính mạnh; có kênh tiêu thụvững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

2.3 Sư mạng và mục ti êu của chiến lược

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướngcủa tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạtđộng cụ thể khác

2.3.2 Xác định mục tiêu

Có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm Lâu hơn thế là mụctiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) Khả năng kiếm lợinhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) Phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhânviên, (6) dẫn đầu kỹ thuật, (7) trách nhiệm xã hội Mục tiêu dài hạn này đưa ranhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng

Mục tiêu ngắn hạn phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm tới mộtcác chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý địnhphát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

2.4 Quy trình hình thành một chiến lược

Theo David (2000) , Qui trình hình thành một chiến lược gồm có 3 giai đoạn:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Thống kê, [2]

Hình 2.3 Khung phân tích hình thành chiến lược Giai đoạn 1: Giai đoạn này hình thành bao gồm Ma trân EFE, Ma trậ n hình

ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE, được gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn 1 tóm tắtcác thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

Giai đoạn 2: Giai đoạn này được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc

đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tốbên trong và bên ngoài quan trọng Các kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 baogồm Ma trận mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh yếu (SWOT), Ma trận vị trí chiến

Ma trậnnhómtham khảo

ý kiếnBoston(BCG)

Ma trậnbên trong– bênngoài (IE)

Ma trậnchiến lượcchính

Ma trận đánh giá

các yếu tố bên

ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnhcạnh tranh

Ma trận đánh giácác yếu tố bêntrong (IFE)

lược và phân tí ch hành động (SPACE), Ma trận nhóm tham khảo ý kiến (BCG), Matrận các yếu tố bên trong và bên ngoài, và ma trân chiến lược chính.

Giai đoạn 3: Giai đoạn này được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm

một kỹ thuật, Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Matrận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá kháchquan các chiến lược khả thi có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trân QSPM biểuthị sức hấp dẫn tương đối các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sởkhách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt, đánhgiá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, côngnghệ và cạnh tranh

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngnhư đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài; bao gồm tổng số từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngànhkinh doanh của công ty này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy t ầm quan trọng tương ứng của cácyếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số cácmức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết sự thành công để cho thấycách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó

4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phảnứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty Như vậy, sự phânloại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác

định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài có dạng như bảng 2.3

Bảng 2.3 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Yếu tố bên ngoài

chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Bất kể có bao nhiêu cơ hội chủ yếu và mối đe dọa trong ma trân EFE, tổng sốđiểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng sốđiểm quan trọng trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lượccủa công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực có thể

có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằngnhững chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh đượccác mối đe dọa bên ngoài

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006) [1]

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng,cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong có thể phát triển theo 5 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định tr ongqui trình phân tích nội bộ, khoảng 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả nhữngđiểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 rất quantrọng cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định chothấy tầm quan trọng tương đố i của yếu tố đó đối với sự thành công của công tytrong ngành Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diệncho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),điển mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ởbước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó đểxác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có dạng như Bảng 2.4

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) STT Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

là điểm mạnh nhỏ nhất; 4 là điểm mạnh lớn nhất

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng caonhất mà công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trungbình 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE,một ma trân IFE nên có tối thiểu là 10 đến 20 yếu tố chủ yếu Số lượng các yếu tốkhông ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức quantrọng luôn luôn bằng 1,0.

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006) [1]

2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép ta nhận diện những nhà cạnh tranh chủyếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở

2 điểm: Thứ nhất, các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thànhcông cũng có thể được bao gồm trong đó như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quảcủa quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Thứ hai,các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trậnhình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tínhtoán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so vớicông ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ canh tranh cóthể đem so sanh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh nàycung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Doanh nghiệpđang nghiên cứu Doanh nghiệp cạnh tranh 1Phân

Từ 1 đến4

Mức độquan trọng xđiểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006) [1]

2.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trịphát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), Chiếnlược cơ hội – điểm yếu (WO), chiến lược điểm m ạnh – nguy cơ (ST), chiến lượcđiểm yếu – nguy cơ (WT)

Quá trình xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

Bước 3:Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nhưng cơ hội bên ngoài vàghi kết quả của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa b ên ngoài và ghi kếtquả chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quảchiến lược WT

Bảng 2.6: Ma trận SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)Liệt kê những điểm mạnh

ĐIỂM YẾU (W)Liệt kê những điểm yếu

CƠ HỘI (O)

Liệt kê các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯỢC (SO)

Sử dụng những điểm mạnh

CÁC CHIẾN LƯỢC (WO)Vượt qua những điểm yếu để

để tận dụng những cơ hội tận dụng các cơ hội

ĐE DỌA (T)

Liệt kê các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)

Sử dụng điểm mạnh đểtránh các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)Tối thiểu hóa các điểm yếu

và tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David , NXB Thống kê [2]

2.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Công cụ này cho phép các nhà hoạnh định chiến lược đánh giá khách qua n cácchiến lược dựa trên mức độ hấp dẫn của nó Ma trận QSPM được thực hiện qua 6bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông số này được lấytrực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Ma trận QSPM nên có tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên tr ong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE Sự phânloại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quantrong bên trong và bên ngoài

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lượcnày trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhómriêng biệt nhau nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số điểm biểu thị tính hấp

dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quantrọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, và đặt câu hỏi : “Có phải yếu tố nàyảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá? Nếu câu trả lời là phải