NGHIÊN cứu sự gắn bó của NHÂN VIÊN tại CÔNG TY TNHH THƯƠNG mại DỊCH vụ tân HIỆP PHÁT

Để tạo sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp, tác giả lựa chọn “Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại &Dịch vụTân HiệpPhát” làm đề tài nghiên cứu với mong mu

QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Ý nghĩa và tính c ấp thiết của đề tài

Trước tác động của khủng hoảng lên hoạt động sản xuất, Tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP) đang chịu áp lực từ nhiều phía và biến động lao động trở thành một khó khăn lớn; tình trạng nhân viên tài năng nghỉ việc đột xuất để lại những khoảng trống đáng lo ngại trong hệ thống vận hành và sự biến động liên tục khiến doanh nghiệp khó duy trì ổn định trong quản lý nhân sự, làm lỡ các cơ hội kinh doanh quý giá Theo báo cáo thường niên, năm 2015 THP có 986 lao động nghỉ việc, chiếm 26,7%, cao hơn mức trung bình ngành thực phẩm và đồ uống (17%), trong đó lao động có trình độ cao chiếm hơn 40% số lao động nghỉ việc; trước thực trạng này, đề tài “Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên tại THP” nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về những gì đã làm được và những điểm còn hạn chế về mức độ gắn bó, từ đó đề xuất biện pháp nhằm nâng cao sự gắn bó, tạo sự ổn định và kiểm soát tốt hơn việc quản lý nhân sự để không bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh quý giá Đội ngũ nhân viên được xem là nguồn tài nguyên quý giá nhất và đóng vai trò cạnh tranh, vì vậy THP phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển để duy trì đội ngũ ổn định, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh về chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc chuyên nghiệp Trong những năm tới, ngành Thực phẩm và đồ uống được dự báo tăng trưởng, vì vậy THP cần đẩy nhanh xây dựng nguồn nhân lực và đổi mới công nghệ để đáp ứng cạnh tranh; việc nghiên cứu các yếu tố giữ chân nhân viên có trình độ là yếu tố then chốt cho sự phát triển của THP.

Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Tân Hiệp Phát nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện cho ban lãnh đạo về mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức Kết quả khảo sát sẽ giúp THP điều chỉnh và xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp, tăng cường môi trường làm việc tích cực, phúc lợi cạnh tranh và cơ hội thăng tiến, từ đó nâng cao sự gắn bó, sự hài lòng và hiệu quả làm việc của từng cá nhân cũng như toàn bộ doanh nghiệp Bằng cách này, THP có thể phát triển tổ chức một cách bền vững và cải thiện trải nghiệm người lao động, góp phần thúc đẩy sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Thứ nhất : Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch VụTân Hiệp Phát

Trong bài viết thứ Hai, chúng ta đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Tân Hiệp Phát Nghiên cứu phân tích các yếu tố như môi trường làm việc, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, sự công nhận và phong cách quản lý nhằm xác định mức độ tác động lên cam kết gắn bó và việc giữ chân nhân viên Kết quả cho thấy các yếu tố môi trường làm việc tích cực, chế độ đãi ngộ cạnh tranh và sự công nhận có ảnh hưởng mạnh đến sự gắn bó, từ đó đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, giảm biến động và tăng hiệu quả làm việc tại Tân Hiệp Phát.

- ThứBa : Nghiên cứu đưa ra các gợi ý quản trịnhằm nâng cao mức độgắn bó của nhân viên đối với công ty.

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch VụTân Hiệp Phát?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn bó của nhân viên tại

- Gợi ý quản trị nào nhằm nâng cao mức độgắn bó của nhân viên đối với công ty?

Hệ thống hóa lý thuyết sự gắn bó của nhân viên Từ đó ứng dụng phù hợp nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch VụTân Hiệp Phát.

Nghiên cứu sựgắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch

Vụ Tân Hiệp Phát là bối cảnh để đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên tại THP Group, từ đó nhận diện nguyên nhân gây di chuyển nguồn nhân lực Nghiên cứu tập trung xác định các yếu tố tác động trực tiếp đến sự cam kết của người lao động, bao gồm lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội thăng tiến Bằng cách định lượng tác động của từng yếu tố, THP Group có thể đánh giá mức độ ảnh hưởng lên sự gắn bó và dự báo nguy cơ turnover Từ kết quả này, công ty nhận diện rõ nguyên nhân gây ra tình trạng di chuyển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp tối ưu để cải thiện retention, giữ chân nhân sự và ổn định đội ngũ.

Qua đó gợi ý một sốkiến nghịnhằm giúp công ty TNHH Thương Mại & Dịch

VụTân Hiệp Phát nâng cao mức độgắn kết nguồn nhân lực quý giá này.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng của đềtài là sựgắn bó của nhân viên với THP.

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn vềsựgắn bó của nhân viên tại THP.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo sự gắn bó của nhân viên tại THP Đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại THP, từ đội ngũ hiện tại đến các cấp quản lý trực tiếp Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó để từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn hoạt động tại THP, bao gồm động lực làm việc, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, văn hóa tổ chức và các chương trình phát triển nhân sự nhằm nâng cao hiệu suất và sự gắn kết của đội ngũ.

- Thời gian nghiên cứu: Từtháng 10/2015 đến tháng 04/2016.

Tổng quan và đóng góp của luận văn

1.4.1 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đềtài, tác giả đã tìm hiểu, tham khảo một sốtài liệu và công trình nghiên cứu sau:

Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ và sự gắn kết của nhân viên Khi tổ chức tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, nhân viên có thể bị ràng buộc với công ty thông qua bản cam kết từ giai đoạn đầu, từ đó tăng cường sự gắn bó và ổn định lực lượng lao động.

Trong Armstrong (2009), Handbook of Human Resource Management Practice, sự gắn bó được định nghĩa là trạng thái mà nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả năng, được thể hiện trên ba phương diện: hiệu quả làm việc, thái độ sẵn sàng phấn đấu để làm tốt hơn và sự đồng thuận với tổ chức Từ đó, Armstrong nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các phương pháp tăng cường sự gắn bó cho nhân viên với tổ chức.

Allen and Meyer (1990) introduce a three-component model of organizational commitment—affective, continuance, and normative—and lay out a rigorous measurement framework for these dimensions The work provides a concise theoretical overview of commitment, explaining how emotional attachment to the organization, the perceived costs of leaving, and a sense of obligation drive employees’ loyalty It also presents validated scales to assess each component, enabling researchers and practitioners to distinguish affective, continuance, and normative commitment in empirical studies The authors discuss antecedents of commitment, including factors such as job satisfaction, perceived organizational support, and perceived alternatives, and describe how these influence the strength and nature of commitment As a foundational article, it links commitment constructs to workplace outcomes and offers a practical framework for evaluating commitment levels across organizations.

- Trần Kim Dung và Abraham Moris (2005), đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sựthỏa mãn công việcở TP HồChí Minh Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm

Nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm việc toàn thời gian tại TP Hồ Chí Minh cho thấy ba thành phần của ý thức gắn bó với tổ chức là Sự đồng nhất, Sự nỗ lực và Sự trung thành đều bị ảnh hưởng bởi năm khía cạnh thỏa mãn công việc: bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Trong đó sự thỏa mãn về giám sát của cấp trên có tác động mạnh nhất Điều này cho thấy nhân viên làm việc tích cực và tự hào về công ty của họ vì họ thích công việc và có mối quan hệ tốt với nơi làm việc Ngược lại, yếu tố tiền lương không có ảnh hưởng đáng kể đến ý thức gắn bó với tổ chức.

Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) phân tích sự gắn bó của nhân viên đối với các công ty du lịch tại Khánh Hòa, nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng tới cam kết làm việc và sự ổn định của nguồn nhân lực Bài viết cho thấy động lực cá nhân, môi trường làm việc, chế độ phúc lợi và văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong mức độ trung thành và hiệu quả công việc Từ đó đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự nhằm tăng cường sự hài lòng, nâng cao khả năng giữ chân nhân tài và cải thiện hiệu quả hoạt động của ngành du lịch Khánh Hòa.

2012 Bài viết khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sựgắn bó của nhân viên với Công ty du lịch Khánh Hòa của chức, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khuyến thưởng vật chất và tinh thần và hỗ trợ của tổ chức Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để đánh giá các đo lường và kiểm định các mối quan hệcấu trúc Kết quả cho thấy ba thành phần của sư gắn bó (nỗlực, tựhào, trung thành) của nhân viên chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sựhài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức Trong đó, sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố: khuyến thưởng, văn hóa, trao quyền, hỗtrợvà kiến thức.

- ĐỗPhú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Tạp chí phát triển & hội nhập, tr.54-60 Nghiên cứu được thực hiện dựa trên các lý thuyết về động viên để xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu đã phát hiện ra 5 nhân tố ảnh hưởng đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc và Mức độthích hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, Cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Bài viết rà soát lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, kế thừa và điều chỉnh thang đo của Singh (2004); phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy ba nhân tố quan trọng đồng chiều tác động đến sự gắn kết với doanh nghiệp: cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, góp phần cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và hiệu suất làm việc.

1.4.2 Đóng góp của luận văn

- Nghiên cứu và làm rõ cácđặc trưng của sựgắn bó của nhân viên tại THP

- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viêntrong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của THP hiện nay.

-Gợi ý các kiến nghịnhằm tăng cường sựgắn bó của nhân viênđể đápứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, thuộc nhóm phương pháp nghiên cứu hỗn hợp Trên cơ sở đó, luận văn vận dụng đồng bộ các phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp và suy luận, đồng thời tiến hành khảo sát thực tế để đề xuất các giải pháp phù hợp và có tính khả thi cao.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện chủ yếu ở giai đoạn nghiên cứu sơ bộ thông qua các kỹ thuật nghiên cứu tài liệu và khảo sát sơ bộ Trên cơ sở thông tin ban đầu thu được và dựa trên các cơ sở lý thuyết gắn bó, quá trình xây dựng bảng câu hỏi được tiến hành để phù hợp với bối cảnh tại doanh nghiệp THP Group, nhằm đảm bảo tính phù hợp, khả thi và độ tin cậy của dữ liệu thu được.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu chính thức, dựa trên việc áp dụng các mô hình nghiên cứu trước đó để xây dựng bảng câu hỏi chính thức và triển khai kỹ thuật thu thập dữ liệu trực tiếp thông qua phát bảng câu hỏi cho đối tượng khảo sát.

Phương pháp chọn mẫu của nghiên cứu định lượng tại Tập đoàn Tân Hiệp Phát dựa trên khảo sát những người đang làm việc trong công ty, thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi và thực hiện lấy mẫu ngẫu nhiên từ các phòng ban khác nhau nhằm đảm bảo tính đại diện Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được tiến hành thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi chi tiết dành cho nhân viên Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) để tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, kích thước mẫu tối thiểu nên bằng 5 lần tổng số biến quan sát, và bài viết này phù hợp với nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006).

Mô hình đo lường gồm 31 biến quan sát (28 biến độc lập và 3 biến phụ thuộc), sử dụng thang đo Likert 5 cấp (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và kiểm định 6 giả thiết nghiên cứu Do đó, số mẫu tính toán ban đầu là 31 × 6 = 186.

Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 11.5, với các bước chính như sau: (1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và tải trị (factor loading) thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA; (2) kiểm định các giả thuyết của mô hình cấu trúc và đánh giá độ phù hợp tổng thể của mô hình Tiếp đó, tiến hành kiểm định T-Test và phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau dựa trên các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm xác định sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm cụ thể.

Nội dung tóm tắt nghiên cứu

Ngoài các tài liệu tham khảo, bảng biểu và phụlục, luận văn được kết cấu làm

Chương 1:Tổng quan về nghiên cứu : trình bày các lý do dẫn đến chọn đề tài nghiên cứu và các vấn đề cơ bản khác, nhằm giới thiệu khái quát vềnghiên cứusự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch VụTân Hiệp Phát.

Chương 2: Cơ sở khoa học và mô hình nghiên cứu : trình bày cơ sởlý thuyết và thực tiễn của nghiên cứu Đó là lý thuyết vềsự gắn bó, mối quan hệgiữa sựgắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Giới thiệu về công ty và thiết kế nghiên cứu: Chương này tác giả trình bày tổng quát vềcông ty THP cùng với thực trạng sựgắn bó của nhân viên và các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn, xây dựng thang đo và sau đó thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng và đặc điểm mẫu nghiên cứu qua thống kê mô tả.

Chương 4: Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu : trình bày quá trình và kết quảphân tích dữliệu nghiên cứu bao gồm kết quả đánh giá sơ bộ thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi qui mô hình lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và thảo luận kết quảcủa nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và một số hàm ý quản trị : trình bày tổng hợp quá trình và kết quả nghiên cứu, đồng thời rút ra một số hàm ý của nghiên cứu vềsự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch VụTân Hiệp Phát

Chương 1 tóm tắt nhấn mạnh rằng để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp phải nhận diện, xem xét và đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động; từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các hướng đi và biện pháp quản trị nguồn nhân lực phù hợp để tăng cường sự gắn bó và giảm turnover Đó là lý do đề tài “Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Tân Hiệp Phát” được hình thành.

Mục tiêu của đề tài là xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp, đồng thời đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đối với sự gắn bó này Đối tượng nghiên cứu là sự gắn bó của nhân viên với THP, nhằm làm rõ các biến ảnh hưởng và cung cấp cơ sở dữ liệu cho các chiến lược quản trị nhân sự nhằm tăng cường sự gắn bó và hiệu quả làm việc trong tổ chức.

Nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn : nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Luận văn được tổ chức thành năm chương: Chương 1 tổng quan về nghiên cứu và tình hình lĩnh vực; Chương 2 đề cập cơ sở khoa học và mô hình nghiên cứu; Chương 3 giới thiệu về công ty và thiết kế nghiên cứu, nêu rõ mục tiêu, phạm vi và phương pháp tiếp cận; Chương 4 phân tích dữ liệu và trình bày kết quả nghiên cứu, đánh giá ý nghĩa, độ tin cậy và những giới hạn của phát hiện; Chương 5 kết luận và một số hàm ý quản trị nhằm vận dụng trong thực tiễn Cấu trúc này thuận tiện cho người đọc và được tối ưu cho SEO với các từ khóa chính như kết cấu luận văn, tổng quan nghiên cứu, cơ sở khoa học, mô hình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị.

SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở khoa học về sự gắn bó của nhân viên

2.1.1Khái niệm sự gắn bó

Có nhiều ý kiến khác biệt của các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sựgắn bó với tổchức:

Định nghĩa gắn bó với tổ chức là sự kiên định mạnh mẽ và nhất quán của một cá nhân với tổ chức cùng với sự tham gia tích cực của họ vào các hoạt động của tổ chức đó Những nhân viên thể hiện mức độ gắn bó cao với tổ chức thường có mức hài lòng công việc cao hơn, ít rời bỏ công việc và ít rời khỏi tổ chức, từ đó đóng góp vào sự ổn định và hiệu suất làm việc của tổ chức Khái niệm này, được Mowday, Porter và Steers trình bày (1982), nhấn mạnh vai trò của cam kết tổ chức trong quản trị nguồn nhân lực và quản lý nhân sự nhằm tăng sự gắn kết và giữ chân nhân viên.

Gắn bó với tổ chức được xem là trạng thái tâm lý của thành viên, phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu hoặc chấp nhận các đặc điểm, giá trị và chuẩn mực của tổ chức Sự gắn bó này cho thấy mức độ cam kết của người lao động với tổ chức và ảnh hưởng đến hành vi làm việc, mức độ trung thành và mức độ tham gia vào các hoạt động của tổ chức Khái niệm này được O’Reilly và Chatman (1986) mô tả như một yếu tố cốt lõi của quá trình tương tác giữa cá nhân và tổ chức.

Cam kết với tổ chức được hiểu là sự sẵn lòng dành toàn bộ nỗ lực và công sức cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn duy trì các mối quan hệ lâu dài với tổ chức Định nghĩa này do Kalleberg và các đồng nghiệp đề cập (1996), nhấn mạnh cam kết tổ chức thể hiện qua mức độ sẵn sàng đóng góp, gắn bó và tiếp tục kết nối với mục tiêu và hoạt động của tổ chức.

+ Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổchức (Mathieu & Zajac, 1990)

Theo Meyer và Allen (1990), sự gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức và có liên quan mật thiết đến quyết định ở lại tổ chức với tư cách là thành viên Định nghĩa này cho thấy mức độ gắn bó ảnh hưởng đến cam kết lâu dài và ý định tiếp tục gắn bó với tổ chức.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) cho thấy sự gắn bó với tổ chức có tác động đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức Mức độ gắn bó cao thúc đẩy sự trung thành của nhân viên, đồng thời làm giảm căng thẳng công việc và giảm xu hướng rời bỏ tổ chức.

Theo Michael Armstrong (2009), sự gắn bó của nhân viên là mức độ sẵn sàng của họ đối với công việc và tổ chức, được thúc đẩy để đạt thành tích cao; nó thể hiện ở việc nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực và sẵn sàng bỏ thêm công sức để làm việc hết khả năng Bevan (1997) định nghĩa những nhân viên gắn bó là những người nhận thức được ý nghĩa của công việc và làm việc chặt chẽ với đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất, nhằm đem lại lợi ích cho công ty.

2.1.2 Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau vềgắn bó với tổchức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

- Angle và Perry (1981):Đềxuất 2 thành phần của sựgắn bó:

+ Gắn bó vềgiá trị: Đó là sựgắn bó đểphục vụmục tiêu của tổchức.

+ Gắn bó đểduy trì: Đó là sựgắn bó đểduy trì vai trò thành viên của họtrong tổchức.

Mowday, Porter và Steer (1979) đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó tổ chức: Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; Sự gắn bó tiếp diễn (Continuance) liên quan đến nhận thức về chi phí rời bỏ tổ chức và lợi ích của việc ở lại; Sự gắn bó chuẩn mực (Normative) phản ánh cảm giác nghĩa vụ đạo đức và trách nhiệm xã hội khiến nhân viên ở lại để đáp ứng kỳ vọng của tổ chức.

+ Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổchức.

+ Sựdấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổchức và luôn cốgắng tựnguyện vì tổchức.

- O’reilly và Chatpman (1986):Đềxuất 3 thành phần của sựgắn bó:

Ba dạng cam kết trong tổ chức gồm sự phục tùng (Compliance), sự gắn bó (Identification) và sự nội tại (Internalisation) Sự phục tùng là dấn thân của nhân viên vì nhận được những phần thưởng đặc biệt từ tổ chức Sự gắn bó diễn ra khi nhân viên mong muốn hội nhập và gắn kết với tổ chức để phù hợp với văn hóa và chuẩn mực của nó Sự nội tại xuất hiện khi cá nhân nhận thấy giá trị của mình phù hợp và tương đồng với giá trị của tổ chức, từ đó hình thành cam kết sâu sắc và động lực làm việc lâu dài.

- Penley và Gould (1988):Đềxuất 3 thành phần của sựgắn bó:

+ Đạo đức (Moral): Sựchấp thuận và đồng thuận theo mục tiêu của tổchức.

+ Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổchức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sựkhích lệvật chất khi có những đóng góp cho tổchức.

Sự thờ ơ (Alienative) mô tả tình trạng nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì mình nhận được không còn xứng đáng với công sức bỏ ra Đây là dạng thờ ơ khiến lòng nhiệt huyết phai nhạt, dẫn tới sự gắn bó bề ngoài nhưng thiếu động lực thực sự Hệ quả là hiệu suất làm việc bị ảnh hưởng và nguy cơ mất người tài ở những vị trí trọng yếu tăng lên.

- Meyer và Allen (1991):Đềxuất 3 thành phần của sựgắn bó:

+ Sự gắn bó vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổchức.

+ Sựgắn bó đểduy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽmất mát chi phí khi rời khỏi tổchức.

+ Sựgắn bó vì tổchức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụtiếp tục công việc.

- Mayer và Schoorman (1992):Đềxuất 2 thành phần của sựgắn bó:

+ Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗlực cho tổchức.

+ Sựduy trì (Continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổchức.

- Jaros et al (1993):Đềxuất 3 thành phần của sựgắn bó:

Cam kết cảm xúc (Affective Commitment) là mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức, thể hiện qua các cảm xúc như lòng trung thành, sự yêu mến tổ chức và nhiệt tình tham gia công việc Người có cam kết cảm xúc cao sẵn sàng nỗ lực và ở lại tổ chức lâu dài, đồng thời đóng góp tích cực cho sự phát triển và thành công của tổ chức.

+ Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họcảm thấy mất mát quá nhiều thứnếu rời bỏtổchức.

Sự gắn bó vì đạo đức (normative commitment) là mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu và nội tâm hóa các mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức Theo Meyer và Allen, đây là cam kết chuẩn mực, xuất phát từ cảm giác bổn phận và ý thức đạo đức phải ở lại tổ chức, chứ không chỉ phản ánh lợi ích hay sự chấp thuận xã hội Sự gắn bó này giúp nhân viên duy trì đóng góp lâu dài cho tổ chức, tăng tính ổn định và đồng thuận về mục tiêu chung, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

Ngoài ra, theo viện nghiên cứu AON Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002), cũng đãđ ề xuất

3 thành phần gắn bó, đó là:

Nỗ lực và hiệu suất làm việc (Efficiency) là động lực giúp nhân viên nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc Nhân viên sẵn sàng hy sinh thời gian và công sức cá nhân khi cần thiết nhằm hỗ trợ nhóm và tổ chức đạt được mục tiêu, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đưa tổ chức đến thành công bền vững.

Niềm tự hào (Pride) được thể hiện ở mỗi nhân viên khi họ tự tin giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức hoặc doanh nghiệp như lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ đóng vai trò đại sứ thương hiệu, mang đến thông tin chính xác và hữu ích để khách hàng nhận thấy giá trị đích thực của sản phẩm Sự tự tin và tận tâm của đội ngũ cũng cho thấy đây là nơi làm việc lý tưởng trong cộng đồng nơi nhân viên sống, từ đó tăng cường sự gắn kết và uy tín của thương hiệu trên thị trường.

Trong quản trị nhân sự, khái niệm duy trì nhân sự (Maintenance) mô tả tình trạng nhân viên có ý định ở lại lâu dài với tổ chức Họ sẵn sàng ở lại ngay cả khi ở nơi khác có lời đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn, cho thấy mức độ gắn bó với doanh nghiệp dựa trên môi trường làm việc, cơ hội phát triển và văn hóa tổ chức Đây là yếu tố then chốt trong chiến lược giữ chân nhân viên, giúp giảm nhảy việc và tăng hiệu suất làm việc, như được nêu trong nghiên cứu của David L Stum (2001).

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu vì các thành phần gắn bó mà họ đề cập được quan tâm và áp dụng rộng rãi Theo Meyer và Allen, sự gắn bó gồm 3 thành phần: sự gắn bó về tình cảm (affective commitment), sự gắn bó để duy trì (continuance commitment) và sự gắn bó vì tổ chức (normative hoặc organizational commitment).

Một số lý thuyết về động cơ động viên

Động cơ và động viên người lao động là chìa khóa để thỏa mãn nhu cầu và nâng cao sự gắn bó với tổ chức Các lý thuyết nổi tiếng như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow cho rằng nhu cầu từ cơ bản đến self-actualization thúc đẩy hành vi làm việc; thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân tách yếu tố vệ sinh và yếu tố động lực, giải thích tại sao sự hài lòng công việc ảnh hưởng đến hiệu suất; thuyết thành tựu của McClelland nhấn mạnh tầm quan trọng của nhu cầu thành tích, quyền lực và gắn kết xã hội; mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham cho thấy tính phong phú của công việc, tự chủ và feedback ảnh hưởng tới sự hài lòng và hiệu quả làm việc; thuyết công bằng của Adams nêu rõ sự công bằng trong trả công và phân công tác vụ tác động đến cam kết và hành vi của người lao động; thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng động lực phụ thuộc vào niềm tin vào hiệu quả, kết quả và giá trị mong đợi; và thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner cho thấy khen thưởng có thể tăng cường hành vi tích cực và định hình thói quen làm việc Những khung lý thuyết này cùng nhau cung cấp cơ sở để thiết kế các chiến lược động viên và quản trị nhân sự hiệu quả, từ việc xác định nhu cầu đến tối ưu hóa yếu tố công việc và hệ thống khen thưởng.

+Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người được phân cấp từ thấp đến cao, gồm năm cấp độ: nhu cầu cơ bản (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (thể hiện bản thân) Các nhu cầu cấp thấp là sinh lý và an toàn, còn các nhu cầu cấp cao là xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn, nhóm đó không còn đóng vai trò động lực thúc đẩy nữa, và con người sẽ chuyển sang động lực ở mức cao hơn.

Trong mô hình nhu cầu của Maslow, con người được sắp xếp từ các nhu cầu cơ bản nhất đến các nhu cầu cao hơn Khi các nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn tương đối, động lực để theo đuổi các nhu cầu ở mức cao hơn sẽ xuất hiện, từ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn đến nhu cầu thuộc về và được yêu thương, rồi đến nhu cầu được công nhận và cuối cùng là nhu cầu tự thể hiện bản thân Chính cơ chế này giải thích cách con người tiến lên qua từng cấp độ nhu cầu để đạt được sự ổn định và phát triển cá nhân.

Động lực thúc đẩy hành vi con người xuất phát từ việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân, và do kết cấu nhu cầu của mỗi người khác nhau nên doanh nghiệp không thể đáp ứng mọi mong muốn theo một chuẩn chung mà phải tìm hiểu và đánh giá từng cá nhân Theo lý thuyết này, trước hết lãnh đạo cần quan tâm đến các nhu cầu vật chất của nhân viên, từ đó dần nâng cấp lên các nhu cầu ở mức cao hơn Trong tổ chức, con người hành động chủ yếu để thỏa mãn các nhu cầu của mình, và sự thoả mãn các nhu cầu đó sẽ mang lại sự hài lòng cũng như động lực để họ hành động tích cực hơn.

Hình 2.1 Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow, con người luôn phát sinh nhu cầu và trải qua nhiều cấp độ khác nhau, các mức này thể hiện sự khác biệt giữa từng cá nhân và bị chi phối bởi các yếu tố như vai trò công việc (nhân viên so với quản lý), sự khác biệt giữa người mới và người thâm niên, độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh làm việc Khi nhà quản lý đã đáp ứng các nhu cầu ở mức thấp (những nhu cầu sinh lý và an toàn), các nhu cầu ở mức cao hơn như được công nhận, tự thể hiện và thăng tiến sẽ trở thành động lực mạnh mẽ hơn, vì vậy chiến lược động viên và phân bổ nguồn lực nên được thiết kế linh hoạt để phù hợp với từng nhóm nhân viên.

Bảng 2.1 Giải thích của tháp nhu cầu trong doanh nghiệp

Mức nhu cầu Thề hiển trong doanh nghiệp, tổ chức

Nhu cầu về lương và các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến,…

Mong muốn làm việc trong môi trường điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xửcông bằng với nhân viên.

Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm và có cơ hội giao lưu giữa các bộ phận nhằm phát triển kỹ năng teamwork và tăng cường sự đồng đội Việc tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, các buổi giao lưu cross-functional và hoạt động team-building sẽ giúp nâng cao tinh thần hợp tác, cải thiện giao tiếp và gắn kết giữa nhân viên Đầu tư vào môi trường làm việc đa dạng, khuyến khích trao đổi thông tin và hợp tác liên bộ phận sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực.

Nhu cầu được tôn trọng

Trong môi trường làm việc hiện đại, người lao động xứng đáng được tôn trọng các giá trị con người và đối xử công bằng Họ cần nhận thông tin phản hồi rõ ràng và kịp thời về hiệu suất công việc, đồng thời có cơ hội thăng tiến qua việc được đề bạt vào các vị trí công việc cao hơn Việc tôn trọng và tạo điều kiện phát triển sẽ nâng cao động lực làm việc, tăng hiệu quả và đóng góp cho tổ chức.

Nhu cầu tự hoàn thiện và thể hiện năng lực là động lực để phát triển bản thân và khai thác tối đa thế mạnh cá nhân Người lao động cần được đào tạo và phát triển liên tục, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để tự phát triển nghề nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp cho sự tăng trưởng của tổ chức.

Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943), khi các nhu cầu ở cấp thấp được đảm bảo, nhân viên sẽ được thúc đẩy bởi chính những nhu cầu đó Đối với nhân viên mới tuyển dụng, việc tạo cơ hội có việc làm và thu nhập cơ bản là yếu tố hàng đầu để họ yên tâm làm việc và cống hiến Ngược lại, với nhân viên đã có thâm niên, công tác thuần thục và tích lũy kinh nghiệm, khi họ nhận được mức lương xứng đáng, họ sẽ có nhu cầu đạt được vị trí, chức vụ cao hơn trong doanh nghiệp Việc đề bạt lên vị trí cao hơn cho người này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và nâng cao hiệu quả công tác.

Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, các nhà quản lý cần nắm rõ cấp bậc nhu cầu của từng người nhằm động viên bằng cách đáp ứng đúng nhu cầu cá nhân của họ Chỉ khi nhu cầu cơ bản và an toàn (thu nhập, phúc lợi, sự ổn định) được đáp ứng, và nhu cầu xã hội cùng nhu cầu được tôn trọng (mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, quyền tự chủ nhất định trong công việc) được đảm bảo, nhân viên mới có thể gắn bó lâu dài với tổ chức.

+ Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Thuyết hai yếu tố của Herzberg, hay thuyết động lực - vệ sinh, được áp dụng rộng rãi bởi các nhà quản lý doanh nghiệp Phát hiện của ông gây ngạc nhiên và đảo lộn nhận thức phổ biến: thỏa mãn và bất mãn không phải là hai mặt đối lập đơn giản mà được phân biệt bằng hai nhóm yếu tố riêng biệt, và đối nghịch với bất mãn là không bất mãn cũng như đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn Herzberg phát triển lý thuyết động lực làm việc dựa trên hai yếu tố này, gồm yếu tố gây động lực (motivators) và yếu tố duy trì (hygiene factors), mỗi nhóm có tác dụng riêng lên động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên Học thuyết này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa môi trường làm việc bằng cách kết hợp cải thiện điều kiện tổ chức với các yếu tố kích thích nội tại, từ đó tăng động lực làm việc và giảm bất mãn.

Nhóm yếu tố động viên, còn được gọi là yếu tố nội tại của công việc, là các yếu tố phát sinh từ bản chất công việc và đóng vai trò chủ đạo trong việc tạo sự thỏa mãn, sự thành đạt và sự công nhận thành tích của người lao động Những yếu tố này gồm bản thân công việc, mức độ trách nhiệm và chức năng lao động, cùng với cơ hội thăng tiến, sự tiến bộ và triển vọng phát triển nghề nghiệp Đặc điểm nổi bật của nhóm yếu tố động viên là khi nhân viên được thỏa mãn với các yếu tố này, động lực làm việc tăng lên; ngược lại, nếu bị bỏ qua hoặc không được đáp ứng, nó sẽ dẫn đến bất mãn và làm giảm động lực cũng như hiệu suất làm việc.

Nhóm yếu tố duy trì là tập hợp các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương thưởng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu nhóm yếu tố này được đáp ứng đầy đủ, nhân viên sẽ giảm thiểu hoặc không gặp phải sự bất mãn trong công việc; ngược lại, thiếu hoặc bất cập ở một hoặc nhiều yếu tố có thể dẫn đến sự bất mãn và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

Học thuyết này giúp các nhà quản trị nhận diện các yếu tố gây bất mãn cho nhân viên như mức lương thấp, sự giám sát quá nghiêm khắc và mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp Từ đó, họ có thể loại bỏ những yếu tố tiêu cực này và kích hoạt động lực làm việc bằng cách nhấn mạnh thành tựu, sự công nhận và việc giao nhiệm vụ phù hợp Nhờ các biện pháp này, nhân viên sẽ hài lòng với công việc và có sự gắn bó lâu dài với tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của cả tập thể.

+ Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết động lực của McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Nhu cầu thành tựu là động lực cố gắng xuất sắc và đạt được thành tích theo các chuẩn mực nhất định, thể hiện qua sự nỗ lực và thành công Nhu cầu quyền lực là khát vọng ảnh hưởng đến người khác và thuyết phục họ cư xử theo ý muốn của bản thân Nhu cầu liên minh là mong muốn xây dựng các mối quan hệ thân thiết, gần gũi và hòa nhập với mọi người trong môi trường xã hội và công việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

Nghiên cứu này sẽ vận dụng các lý thuyết đã nêu và căn cứ trên khung nghiên cứu do các tác giả Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn Thị Diệu Hiền đề xuất, nhằm làm cơ sở cho quá trình phân tích, diễn giải và đánh giá các hiện tượng liên quan.

Để thiết kế thang đo đánh giá sự gắn bó của nhân viên, chúng tôi dựa trên các công trình từ năm 2012 và các nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Trần Thị Xuân Bình (2015), nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng và cách đo lường chúng Dựa trên những kết quả này và thực tế tại THP, thang đo được thiết kế để đánh giá các yếu tố như động lực làm việc, sự công nhận, môi trường làm việc và quan hệ với lãnh đạo, từ đó ước lượng mức độ gắn bó của người lao động.

+ Đặc điểm công việc: Chính bản thân công việc có thể tạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên, quađó khơi dậy niềm đam mê trong họ và tăng cường sự gắn bó Những nhân tố có liên quan bao gồm sự thú vị và tính thử thách của công việc, trách nhiệm nhân viên (cảm thấy công việc là thực sự quan trọng và có ý muốn bỏ công sức cho công việc đó), quyền tự chủ trong công việc, cơ hội để sử dụng và phát triển kỹ năng và kiến thức, tài nguyên đểthực hiện công việc, cơ hội phát triển.

+Môi trường làm việc: Một môi trường làm việc cho phép phát huy khả năng, hỗ trợ tốt và tạo cảm hứng làm việc thì sẽ tạo ra những trải nghiệm tốt góp phần tăng cường sựgắn bó thông qua việc chi phối cách nhìn nhận của mỗi nhân viên về vai trò của họ và thay đổi cách làm việc của họ Một môi trường cho phép phát huy khả năng sẽ khuyến khích nhân viên làm việc một cách tự giác với hiệu suất cao. Môi trường đó thể hiệnở cách quản lý công việc (tiến trình làm việc), trang thiết bị, cơ sở vật chất Một môi trường có sựhỗ trợ tốt là môi trường chú trọng đến sựcân bằng công việc và cuộc sống, không đòi hỏi thái quá, chú trọng đến việc đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động, khả năng giữ việc (không bị sa thải) và cơ hội phát triển bản thân cũng phải được quan tâm kĩ lư ỡng Một môi trường tạo cảm hứng tốt được nhóm của John Purcell mô tả như là một môi trường biết tôn trọng những ý tưởng lớn, công ty phải có tầm nhìn rõ ràng cùng với tập hợp những giá trị gắn liền với công ty, được bổ sung trao dồi thường xuyên, được kiểm tra và quản lý chặt chẽ.

Môi trường làm việc bị chi phối bởi văn hóa doanh nghiệp, được xem như một tập hợp ổn định các nhận thức của thành viên công ty về đặc điểm và tính tích cực của văn hóa ấy Nó cũng chịu tác động trực tiếp từ cách thức làm việc và quản trị nhân sự Purcell (2001) cho rằng trải nghiệm của nhân viên với một hình thái quản trị nhân sự nhất định bị chi phối bởi các giá trị của doanh nghiệp và chiến lược được quy định Ông nhấn mạnh rằng xu hướng làm việc—cách mọi người tham gia và trải nghiệm với nhịp vòng công việc, các nhu cầu và áp lực—sẽ chi phối cảm nhận của nhân viên về môi trường làm việc của công ty, ảnh hưởng mạnh đến phản ứng của họ với chính sách nhân sự và khen thưởng, và cuối cùng tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nhân viên có thể phản ứng khác nhau với từng hình thức quản lý, điều này quyết định mức độ gắn bó và sự hài lòng với công việc, đồng thời ảnh hưởng đến năng suất làm việc và sự sẵn sàng bỏ thêm công sức.

Thu nhập và khen thưởng là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Đối với người lao động, lương, thưởng và phúc lợi là những thành phần cực kỳ quan trọng để tái sản xuất lao động, vì tiền lương có quan hệ trực tiếp và ý nghĩa quyết định đối với việc bồi dưỡng thể lực, trí lực và kích thích tính tích cực, tự giác của người lao động Nhân viên sẽ gắn kết với công việc khi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty và cảm thấy được sự công bằng trong trả lương.

Phát triển cá nhân luôn là mục tiêu chung của mọi người và các nhà quản trị nhận thấy việc tôn trọng và trao cơ hội học tập cho từng nhân viên là rất quan trọng Lawler (2003) cho rằng hầu hết mọi người đều muốn học hỏi để hiểu biết thêm, và điều này thúc đẩy một nguyên lý: phải trao cho nhân viên cơ hội học tập và phát triển liên tục, bởi những gì họ học được là một phần thưởng tự thân mang lại sự bằng lòng và động lực làm việc gia tăng Alderfer (1972) nhấn mạnh rằng sự thăng tiến của một người phụ thuộc vào việc họ có nhìn thấy cơ hội để trở thành người mà họ cho là xứng đáng với năng lực của mình hay không; khi môi trường làm việc thể hiện rõ cơ hội phát triển, đó sẽ là động lực quan trọng thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Phong cách lãnh đạo quyết định mức độ gắn bó và tinh thần làm việc tự nguyện của nhân viên Người quản lý và người lãnh đạo cần có hiểu biết rõ về từng công việc, cách phân công công việc và quyền hạn được giao cho cấp dưới Họ nhận thức được tầm quan trọng của mỗi nhiệm vụ mà nhân viên đảm nhận và có thể trao cho họ cơ hội phát triển, thành đạt, đồng thời thể hiện sự trân trọng đối với thành quả của từng cá nhân.

Quan hệ với đồng nghiệp là tập hợp các cảm nhận liên quan đến hành vi và mối quan hệ tại nơi làm việc, sự phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc Khi đồng nghiệp thoải mái, thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ, môi trường làm việc trở nên tích cực và hiệu quả Những tương tác tích cực giữa các đồng nghiệp tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty và cải thiện sự phối hợp công việc Vì vậy, xây dựng quan hệ với đồng nghiệp tốt là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất, thúc đẩy sự hợp tác và tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.

Mô hình nghiên cứu

Dựa trên các cơ sở lý thuyết, các phân tích ở trên và thực tế tại công ty THP, tác giả đã đưa ra một mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với THP Mô hình này nhằm làm rõ các yếu tố làm tăng mức độ gắn bó và giữ chân nhân sự, đồng thời cung cấp khung phân tích cho quản lý nguồn nhân lực tại THP.

Các giả thiết của mô hình:

- H1:Công việc phù hợp sẽlàm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

- H2: Môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

- H3: Thu nhập – khen thưởng tốt sẽ làm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

-H4: Cơ hội phát triển thăng tiến sẽ làm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

- H5:Cấp trên đối xửtốt sẽlàm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

- H6:Đồng nghiệpủng hộsẽlàm nhân viên gắn bó với công ty nhiều hơn

Chương này trình bày các cơ sở khoa học của nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên bằng cách tổng hợp thuyết về sự gắn bó và các mô hình nghiên cứu trước đó do các tác giả khác đề xuất Trên cơ sở này, tác giả đề xuất một mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên Các thành phần của sự gắn bó được làm rõ gồm đặc điểm công việc, môi trường làm việc, thu nhập – khen thưởng, cơ hội phát triển, phong cách lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp, từ đó làm nền tảng cho phân tích và kiểm định thực nghiệm cũng như ứng dụng quản trị nhân sự.

THIỆU VỀ CÔNG TY VÀTHIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu về hoạt động của công ty

Tên công ty: Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát

-Tên giao dịch quốc tế: Tan Hiep Phat

-Tên viết tắt: THP GROUP

-Người thành lập: Tiến sĩ Trần Quí Thanh.

Trụ sở chính được đặt tại 219 Quốc lộ 13, Thị xã Thuận An, tỉnh Bình Dương, Việt Nam Nhà máy có quy mô trên 110.000 m² và được trang bị thiết bị hiện đại cùng dây chuyền công nghệ phục vụ nghiên cứu và sản xuất, hiện là một trong những cơ sở tiên tiến bậc nhất Đông Nam Á.

-Website: www.thp.com.vn

Ngành Đồ uống và thực phẩm được thành lập từ năm 1994, tiền thân là Nhà máy bia Bến Thành Tân Hiệp Phát (THP) đã vươn lên thành tập đoàn nước giải khát hùng mạnh, mang lại lợi ích cho sức khỏe người tiêu dùng Là doanh nghiệp tiên phong thay đổi thói quen giải khát của người Việt Nam, THP đi đầu trong việc phát triển các thức uống đóng chai thân thiện và có lợi cho sức khỏe Các sản phẩm như Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr.Thanh, nước tăng lực Number 1, sữa đậu nành Number 1 Soya đang là những thương hiệu hàng đầu trên thị trường, khẳng định THP luôn nắm bắt và đáp ứng những nhu cầu ngày càng thay đổi của người tiêu dùng.

Các sản phẩm của Tân Hiệp Phát liên tục được người tiêu dùng bình chọn nhận danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao, đồng thời được vinh danh Thương Hiệu Quốc Gia từ năm 2010 đến 2016 và nhận nhiều giải thưởng có giá trị khác, cho thấy sự tin dùng rộng rãi và uy tín của thương hiệu này trên thị trường Việt Nam.

ISO tích hợp: Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Được thành lập từ năm 1999, Tân Hiệp Phát đã áp dụng hệ thống Quản lý Môi trường theo ISO 14001:2004 (2006) và hệ thống Quản lý Vệ sinh An toàn Thực phẩm HACCP (2006), thể hiện cam kết phát triển bền vững và an toàn thực phẩm Với hoài bão trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong ba lĩnh vực chính: thức uống, thực phẩm ăn liền và bao bì nhựa, công ty liên tục đầu tư phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất và hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, tự hào sở hữu nhiều công nghệ sản xuất và dây chuyền hiện đại bậc nhất như dây chuyền chiết lạnh vô trùng Aseptic, cùng các công nghệ từ châu Âu và Nhật Bản Thêm vào đó, Tân Hiệp Phát có đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm đáp ứng mọi yêu cầu của thị trường và góp phần củng cố vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nội địa và khu vực.

4000 cán bộ, nhân viên có chuyên môn, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước, có kinh nghiệm, nhiệt tình, tâm huyết vì sựphát triển của công ty.

Hiện nay, Tân Hiệp Phát là một trong những tập đoàn lớn nhất Việt Nam, với doanh thu hàng năm ở mức hàng nghìn tỉ đồng và sản lượng tăng trưởng bình quân khá cao Công ty luôn dẫn đầu thị trường nước giải khát trong nước và đang vươn ra thị trường thế giới.

3.1.2 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu và định hướng phát triển công

Sứ mệnh của Tập đoàn Tân Hiệp Phát là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng tại châu Á, với hương vị phù hợp và chất lượng đạt chuẩn quốc tế; đồng thời không ngừng nỗ lực đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng để trở thành nhà cung cấp và đối tác được ưa chuộng cho hoạt động kinh doanh và hợp tác lâu dài.

Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á ở ba lĩnh vực nước giải khát, thực phẩm và bao bì Đến năm 2018, Tân Hiệp Phát phấn đấu có ít nhất 5 thương hiệu dẫn đầu thị trường nước giải khát không gas, sau khi ra mắt Trà Xanh Không Độ và Trà thảo mộc Dr.Thanh, với doanh thu vượt trên 1 tỷ USD.

Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát đặt mục tiêu tạo ra những sản phẩm thức uống tốt nhất qua các thương hiệu Number 1, Trà xanh Không Độ và Trà thảo mộc Dr Thanh, mang tới người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn Việt Nam Định hướng phát triển của công ty là "Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai" và phương châm "thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng".

3.1.3 Thực trạng công tác tạo sự gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH

Thương Mại & Dịch Vụ Tân Hiệp Phát

+ Về yếu tố đặc điểm công việc

Bản chất công việc tại các công ty sản xuất như THP đòi hỏi hầu hết người lao động có chuyên môn và vận dụng nhiều kỹ năng khác nhau, đặc biệt là kỹ năng làm việc nhóm để giúp mọi thành viên từ người mới đến người có kinh nghiệm xử lý đồng bộ công việc theo quy trình chung của công ty Người lao động sẽ gặp khó khăn nếu thiếu các kiến thức cần thiết và không cập nhật các kiến thức cũng như kỹ thuật mới Dù công việc mang nhiều thách thức, các nhân viên vẫn tự tin khẳng định vai trò và tầm quan trọng của công việc đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Công việc tại THP Group đòi hỏi sự đa dạng về kỹ năng và mang lại nhiều khó khăn, thách thức, nhưng vẫn phù hợp với năng lực của nhân viên Nhờ sự đa dạng này, nhân viên có cơ hội phát huy tiềm năng và đóng góp hiệu quả vào quá trình hoạt động của công ty Tuy nhiên, quy trình thủ tục phức tạp và cồng kềnh vẫn ảnh hưởng không nhỏ đến mức độ gắn bó của nhân viên với THP Group Để tăng sự hài lòng và độ gắn kết, công ty nên xem xét tối ưu hóa quy trình và đơn giản hóa các thủ tục, nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhiệm vụ và năng lực của từng người.

+ Về yếu tố môi trường làm việc

Môi trường làm việc đóng vai trò then chốt tác động đến mức tiêu hao sức lực của nhân viên trong quá trình sản xuất và năng suất lao động Cải thiện môi trường làm việc đồng thời thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động và đầu tư máy móc thiết bị hiện đại nhằm tăng hiệu quả làm việc và tạo điều kiện làm việc tốt cho người lao động Điều kiện làm việc không đảm bảo sẽ ảnh hưởng đến tinh thần, sức khỏe của nhân viên và từ đó làm giảm hiệu quả công việc Nhận thức rõ điều này, lãnh đạo công ty thường xuyên quan tâm, kiểm tra và hỗ trợ nhân viên để đảm bảo môi trường làm việc an toàn và tốt nhất.

Doanh nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh chính sách môi trường nhằm duy trì môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn, không có chất độc hại có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và hoạt động bình thường của người lao động Chính sách môi trường được áp dụng và liên tục cải tiến để ngăn ngừa ô nhiễm, bảo vệ người lao động và đảm bảo không gây ảnh hưởng tới môi trường xung quanh.

Công ty chú trọng trang bị điều kiện làm việc tốt cho người lao động bằng cách đầu tư phần lớn ngân sách vào máy móc và thiết bị hiện đại, nhằm giúp nhân viên làm việc thuận lợi và tăng năng suất.

Thực hiện giám định định kỳnguồn nước uống phục vụ cho người lao động, đảm bảo nước uống sạch, đạt tiêu chuẩn an toàn.

Ngoài ra, công ty còn tạo nhiều điều kiện thuận lợi khác để phục vụ người lao động:

- Có trạm y tế, theo dõi, kiểm tra sức khỏe của cán bộ công nhân viên, xử lý kịp thời nếu có tình trạng khẩn cấp.

- Khám sức khỏe định kỳ, mỗi năm một lần.

Công ty đã đầu tư ngân sách xây dựng một nhà ăn tập thể hiện đại phục vụ cho toàn thể nhân viên Nhà ăn được trang bị bàn ghế làm bằng inox và khay ăn inox, cùng với sự tham gia của một chuyên gia dinh dưỡng để theo dõi và thiết kế khẩu phần ăn đầy đủ dinh dưỡng, an toàn và vệ sinh.

+ Về yếu tố thu nhập- khen thưởng

Mức lương thực tế là đơn giá trả cho công việc chuẩn, làm căn cứ để tính lương cho các loại công việc khác nhau Việc xác định mức lương của công ty trong thời gian qua diễn ra khá đơn giản nhưng chưa thực sự hợp lý, dẫn đến nhiều bất cập Đối với tiền lương cơ bản, công ty căn cứ vào quy định của Nhà nước để ấn định mức chi trả và trả theo từng cấp bậc cho từng vị trí công việc Đối với tiền lương kinh doanh, quỹ lương hàng tháng được dùng làm cơ sở chi trả và mức chi trả được xác định dựa trên hệ số thành tích của nhân viên, được tính theo công thức cụ thể.

L kdi : Lương kinh doanh của nhân viên i trong tháng n i : Ngày công làm việc trong tháng của nhân viên i

TL kdj : Tổng tiền lương kinh doanh của đơn vịtrong tháng

H cbi : Hệsố lương cơ bản của nhân viên i

H kdi : Hệsốthành tích của nhân viên i trong tháng

Ngoài ra, nhân viên còn được phụcấp thêm như phụ cấp tiền cơm, thâm niên, đi lại, điện thoại, năng lực,

Thiết kế nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn, phương pháp chung kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với các kỹ thuật nghiên cứu tài liệu và khảo sát sơ bộ Trên cơ sở thông tin ban đầu và dựa trên cơ sở lý thuyết gắn bó – Employee Engagement, nghiên cứu tiến hành xây dựng bảng câu hỏi phù hợp, điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh tại đơn vị nghiên cứu là Công ty TNHH Thương Mại & Dịch Vụ Tân Hiệp Mục đích của nghiên cứu định tính là xác định các yếu tố ảnh hưởng và làm rõ các mối quan hệ giữa chúng trong tổ chức.

Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên THP và cách chúng được đo lường thông qua các biến quan sát, nhằm làm rõ khái niệm sự gắn bó của nhân viên Bài viết đề cập đến các yếu tố nội tại như môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, công bằng trong trả lương và phúc lợi, cùng với các yếu tố bên ngoài như văn hóa tổ chức và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Đồng thời, bài viết giới thiệu các biến đo lường cụ thể để đánh giá mức độ gắn bó, bao gồm mức cam kết đối với tổ chức, sự hài lòng với công việc, mức độ tham gia và nhận thức mục tiêu của THP Những khái niệm và biến này giúp nhận diện những yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các biện pháp cải thiện gắn bó nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và độ bền của nguồn nhân lực.

- Khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn bó của nhân viên THP theo mô hình lý thuyết được tác giả đềxuấtở chương2

Thông tin cần thu thập nhằm xác định mức độ người được khảo sát hiểu nhu cầu của nhân viên đối với doanh nghiệp như thế nào, đồng thời làm rõ những yếu tố nhu cầu nào có tác động lớn đến sự gắn bó và giữ chân nhân viên Các câu hỏi nên tập trung vào mong muốn của nhân viên về môi trường làm việc, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, văn hóa doanh nghiệp và cân bằng công việc–cuộc sống Xác định yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất giúp tăng sự hài lòng, động lực làm việc và cam kết với công ty sẽ hỗ trợ doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự Kết quả khảo sát sẽ cung cấp dữ liệu để tối ưu trải nghiệm người lao động, cải thiện sự gắn bó và hiệu suất tổ chức, đồng thời đóng vai trò nền tảng cho chiến lược giữ chân nhân tài của doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ nghiên cứu định tính, khoảng 100 nhân viên thuộc các phòng ban tài chính – kế toán, nhân sự – hành chính, kế hoạch – mua hàng, bán hàng – marketing và nghiên cứu – sản xuất được khảo sát theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện nhằm phát hiện sai sót và kiểm tra thang đo Kết quả của bước này là xây dựng một bảng hỏi khảo sát chính thức sẽ được dùng cho nghiên cứu định lượng (Phụ lục II).

Kết quả nghiên cứu, các thành viên của nhóm thảo luận đều thống nhất khẳng định:

Trong chương 2, tác giả đề xuất một mô hình lý thuyết nêu rõ các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên THP Các yếu tố này làm nền tảng cho việc phân tích cam kết và đánh giá mức độ gắn bó, giúp người đọc hình dung rõ ràng các động lực và tác động của từng yếu tố đối với sự gắn bó nơi làm việc.

Các biến quan sát đo lường sự ảnh hưởng của sự gắn bó được tác giả đề xuất trong thang đo đã phản ánh đầy đủ các thuộc tính cơ bản của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó, tuy nhiên cần điều chỉnh một số biến quan sát sau đây để tăng tính đo lường và độ tin cậy của thang đo.

Để hoàn thiện thang đo nhân tố Đặc điểm công việc, biến quan sát “quy trình – thủ tục phức tạp” được bổ sung vì đây là đặc thù nổi bật của công việc tại THP và được nhân viên cho là có tác động đến mức độ gắn bó Ngược lại, biến quan sát “Anh/chị ưa thích công việc đang làm” được đánh giá là không quan trọng đối với mục tiêu đo lường nên loại bỏ khỏi thang đo.

Để tăng tính đo lường và tối ưu cho SEO, chúng tôi đã loại bỏ thang đo thuộc biến yếu tố Chính sách khen thưởng, cụ thể hai biến quan sát “Anh/chị hài lòng với chế độ lương của công ty” và “Anh/chị có thể hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty”, bởi các yếu tố này được cho là mang tính chung chung và khó đánh giá, khiến việc nghiên cứu sự gắn bó từ biến này không khả thi; do đó biến Chính sách khen thưởng không được đưa vào phân tích.

Trong quá trình phân tích, các biến thuộc nhân tố Cơ hội phát triển được hợp thành bốn biến quan sát, trong khi hai biến liên quan đến sự hài lòng với yếu tố Cơ hội phát triển bị loại bỏ vì các biến này được cho là chung chung và khó đánh giá; do đó việc nghiên cứu sự gắn bó từ hai biến này không được chọn.

Trong quá trình đánh giá phong cách lãnh đạo, hai biến đo lường quan sát là 'Anh/chị có thể giao tiếp với cấp trên' và 'Cấp trên quan tâm đến nhân viên' được loại bỏ khỏi tập biến Các biến này không có ảnh hưởng đáng kể đến yếu tố phong cách lãnh đạo và mức độ ảnh hưởng của chúng thấp hơn nhiều so với các yếu tố còn lại, do đó việc loại bỏ giúp cải thiện độ tin cậy và tính phù hợp của mô hình phân tích lãnh đạo.

+ Đồi với nhân tốSựgắn bó, các yếu tố được tổng hợp thành ba biến lớn sau:

Khách hàng tiềm năng và nhân viên thể hiện ba động lực chính cho sự gắn bó: sự hài lòng với những gì công ty mang lại, niềm tự hào khi giới thiệu THP với bên ngoài và cam kết gắn bó lâu dài với công ty Theo kết quả này, mô hình lý thuyết được xác định là có tác động đến sự gắn bó của nhân viên tại THP, và các giả thuyết nghiên cứu được nêu ở chương 2 vẫn được giữ nguyên để tiến hành các nghiên cứu tiếp theo Các thang đo đã được điều chỉnh dựa trên kết quả thảo luận và sẽ được sử dụng để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ khảo sát.

3.2.2 Nghiên cứu định lượng Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách khảo sát thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữliệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS11.5 Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau: Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: độtin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệsố Cronbach Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽbị loại bỏ nếu hệsố tương quan biến–tổng nhỏ hơn 0,3 và thang đo có thểchấp nhận về mặt độtin cậy nếu hệsốCronbach alpha lớn hơn 0,6

Trong phân tích nhân tố, mục tiêu là kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo Kết quả được chấp nhận khi tổng phương sai trích (AVE) của từng yếu tố lớn hơn 0.5 và giá trị eigenvalue của các yếu tố lớn hơn 1 Việc AVE vượt 0.5 cho thấy sự hội tụ giữa các mục đo lường cùng một khái niệm là đủ, còn eigenvalues trên 1 cho thấy các yếu tố được trích có khả năng giải thích biến thiên của dữ liệu một cách đáng kể Do đó, kết quả phân tích nhân tố cung cấp căn cứ để đánh giá độ tin cậy và tính phân biệt của mô hình đo lường.

Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thểcủa mô hình

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Trong đó: Y: Đánh giá mức độgắn bó

Trong mô hình hồi quy, X_i là yếu tố thứ i, β0 là hằng số chặn và β_i là các hệ số hồi quy tương ứng với từng yếu tố (i > 0) Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá bằng hệ số R^2 điều chỉnh, cho biết phần biến thiên được giải thích bởi các biến độc lập sau khi điều chỉnh số lượng tham số Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm tra độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, xác định có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.

H 0 : Không có mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc

H 1 : Tồn tại mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc

+ Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giảthiết:

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H 0

Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giảthiết H 0

Cuối cùng, kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of Variance) được áp dụng nhằm xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm liên quan đến sự gắn bó của nhân viên Việc so sánh giữa các nhóm cho phép làm rõ mức độ gắn bó và các yếu tố ảnh hưởng, từ đó cung cấp bằng chứng dữ liệu cho các quyết định quản trị Kết quả từ T-test chỉ ra sự khác biệt giữa hai nhóm cụ thể, trong khi ANOVA mở rộng phạm vi phân tích cho nhiều nhóm và cho thấy mức biến thiên giữa nhóm so với biến động chung Những kết quả này sẽ hỗ trợ xây dựng các chiến lược nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên dựa trên dữ liệu khoa học.

Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức là một nghiên cứu định lượng được thiết kế nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo sự gắn bó bằng cách kiểm tra giá trị hội tụ và phân biệt Đồng thời, nghiên cứu tiến hành kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, nhằm xác nhận sự phù hợp giữa khung lý thuyết, thang đo và dữ liệu thu thập được cũng như kiểm chứng tính hợp lệ của các giả thuyết trong quá trình phân tích.

Trong phân tích nhân tố, theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), số quan sát tối thiểu phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến; bài nghiên cứu này được chọn cỡ mẫu gấp 6 lần để nâng cao độ tin cậy Cỡ mẫu như vậy được xem là phù hợp cho các nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố, được minh chứng qua các tham chiếu như Comrey (1973) và Roger (2006).

Mô hìnhđo lường gồm 31 biến quan sát (28 biến độc lập và 3 biến phụthuộc), do đó sốmẫu tính toán ban đầu là: 31 x 6 = 186 mẫu.

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là công nhân viên đang làm việc tại nhà máy và nhân viên văn phòng của công ty vào thời điểm tháng 12 năm 2015 Bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho nhân viên tại các phân xưởng và gửi qua email cho nhân viên văn phòng Để đạt được khoảng 186 quan sát dự kiến, tác giả phát 265 bảng câu hỏi: trực tiếp cho CBCNV làm việc tại xưởng và qua email cho nhân viên văn phòng Kết quả khảo sát sau khi gạn lọc các phiếu trả lời thiếu nhiều thông tin, hoặc có trả lời cho nhiều hơn một câu hỏi, hoặc có cơ sở để xác định không đáng tin được nhập vào ma trận dữ liệu trên phần mềm SPSS 11.5 và được làm sạch sau đó, trước khi sử dụng để thống kê và phân tích.

3.3.2 Thiết kế thang đo cho câu bảng câu hỏi

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm với sựlựa chọntừ 1 đến 5 như sau:

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tếtại THP, cụthể31 biến sốnày bao gồm (Phụlục 1):

+ Thang đo nhân tố Đặc điểm công việc: bao gồm 6 biến quan sát

- Công việc nhân viên được sửdụng nhiều kỹ năng khác nhau

- Nhân viên được quyền tham gia quyết định trong quá trình thực hiện công việc

- Công việc phù hợp với năng lực của nhân viên

- Công việc của nhân viên có nhiều khó khăn, thách thức

- Công việc của nhân viên có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của công ty

- Quy trình–thủtục phức tạp

+ Thang đo nhân tố Môi trường làm việc: bao gồm 5 biến quan sát

- Cơ sởvật chất và phương tiện làm việc cho nhân viên là tốt

- Không gian làm việc đảm bảo nhiệt độ, thoáng mát

- Quy định chế độlàm việc - nghỉ ngơi tại công ty hợp lý

- Công việc đảm bảo an toàn lao động

- Nhân viên cảm thấy đạt được sựcân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư

+ Thang đo nhân tố Chính sách lương – thưởng: bao gồm 5 biến quan sát

- Tiền lương được trảcông bằng giữa các nhân viên

- Mức lương được công ty trảphù hợp với năng lực làm việc của nhân viên

- Mức lương được trảcạnh tranh với mức lương thị trường

- Tiền thưởng tương xứng với kết quảlàm việc của nhân viên

- Chính sách khen thưởng kịp thời

+ Thang đo nhân tố Cơ hội phát triển:bao gồm 4 biến quan sát

-Công ty thường xuyên có chương trìnhđào tạo nâng cao trìnhđộ cho cán bộ nhân viên

-Các chương trìnhđào t ạo của công ty có hiệu quảtốt

-Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

+ Thang đo nhân tố Phong cách lãnh đạo:bao gồm 4 biến quan sát

- Cấp trên của nhân viên là người có năng lực

- Nhân viên có thểnhận được sựhỗtrợcủa cấp trên khi cần thiết

- Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên trong công việc

- Cấp trên cùa nhân viên luôn đối xử công bằng với tất cả nhân viên cấp dưới

+ Thang đo nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp: bao gồm 4 biến quan sát

- Các đồng nghiệp luôn sẵn sàng hỗtrợnhân viên khi cần thiết

- Đồng nghiệp của nhân viên thoải mái và thân thiện

- Đồng nghiệp của nhân viên rất đáng tin cậy

- Nhân viên và các đồng nghiệp của mình luôn phối hợp làm việc tốt với nhau

+ Thang đo nhân tố Sự gắn bó công ty: bao gồm 3 biến quan sát

- Nhân viên thỏa mãn với những gì công ty mang lại

- Nhân viên tựhào giới thiệu công ty với những người bên ngoài

- Nhân viên sẽgắn bó lâu dài với công ty

Chương 3 giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH TM DV Tân Hiệp Phát và trình bàyphương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộvà chính thức Giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhằm điều chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n6) Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5 dựa trên kết quảcủa hệsốCronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sựphù hợp của mô hình Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với doanh nghiệp

TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

LUẬN VÀ GỢI Ý CÁC KIẾN NGHỊ