MỘT số GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN CAO SU PHƯỚC hòa – BÌNH DƯƠNG đến năm 2020

Thị trường xuất khẩu gồm các nước như: NhậtBản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đức, Pháp, Ý, Mỹ, Brazil, Canada, Úc… Công ty đã ápdụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TRẦN MINH HOÀNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA – BÌNH DƯƠNG

ĐẾN NĂM 2020

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH – 60 34 01 02

Bình Dương – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TRẦN MINH HOÀNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA – BÌNH DƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Bình Dương, KhoaĐào tạo Sau Đại học, các giảng viên đã giảng dạy, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôitrong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Xin trân trọng cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, lãnh đạo các phòng nghiệp vụ vàtoàn thể anh, chị cán bộ, nhân viên trong Công ty cổ phẩn cao su Phước Hòa đã giúp

đỡ, cung cấp số liệu, tài liệu, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình thực hiệnluận văn này

Xin chân thành cảm ơn cô TS Phạm Thị Phi Yên đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ, cung cấp tài liệu, chia sẻ khó khăn và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trongsuốt thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài

Cám ơn Ban cán sự lớp 12CH01 và các anh, chị học viên ngành Quản trị kinhdoanh đã hỗ trợ, cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên quan để tôi hoànthành sớm luận văn tốt nghiệp này

Trân trọng cảm ơn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưatừng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Bình Dương, ngày 08 tháng 09 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Minh Hoàng

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Công ty cổ phần cao su Phước Hòa là thành viên của Tập đoàn Công nghiệpCao su Việt Nam, với diện tích vườn cây cao su hiện là 15.277 ha, sản lượng cao sukhai thác hàng năm từ 19.000 đến 21.600 tấn, chế biến trung bình 27.000 tấn, sản phẩmchủ yếu là cao su sơ chế thiên nhiên Thị trường xuất khẩu gồm các nước như: NhậtBản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đức, Pháp, Ý, Mỹ, Brazil, Canada, Úc… Công ty đã ápdụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001…

Trong công tác quản trị, nhất là về quản trị nguồn nhân lực, công ty đã có nhiều

cố gắng, phát huy khá hiệu quả nguồn nhân lực, duy trì, phát triển cũng như quan tâm

và thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đảm bảo tồn tại và phát triển.Với mong muốn tìm giải pháp tối ưu hơn nữa, nhằm phát huy tối đa tiềm năng củanguồn nhân lực hiện có, tác giả tực hiện đề tài này với các công việc được tóm tắt trong

ba Chương sau đây

Ở Chương 1, tác giả đã trình bày và hệ thống hóa hệ thống lý thuyết liên quanđến nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và những nội dung nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Mặt dù, có nhiều quan điểm, khái niệm khác nhau do cách tiếpcận hay nghiên cứu, nhưng nhìn chung cũng có nh ững tương đồng nhất định và đãđược hệ thống, hiểu theo nghĩa trong luận văn Bên cạnh đó, tác giả cũng hệ thống, giớithiệu các tiêu chí, phương pháp để làm cơ sở đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, haynội dung cần thiết để giải quyết các vấn đề liên quan về chất lượng nguồn nhân lực

Ở Chương 2, tác giả giới thiệu khái quát về về công ty, quá trình hình thành vàphát triển, chức năng, ngành nghề sản xuất chính và tóm tắt những đặc điểm chính, nổibật về kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014

Trọng tâm của chương này là tìm hiểu, đánh giá toàn diện thực trạng chất lượngnguồn nhân lực thông qua số liệu, thống kê số liệu, khảo sát và phân tích những nội

dung dung chính liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm việc nghiên cứu,phân tích: thực trạng về phẩm chất đạo đức, thể chất thẩm mỹ, năng lực và kết quả thựchiện công việc; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực… từ đórút ra được những điểm mạnh, yếu, những hạn chế và những nguyên nhân chính đốivới những hạn chế đó của công ty về chất lượng nguồn nhân lực thông qua số liệu khảosát (thống kê mô tả) có được từ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và công nhân Kếtquả nghiên cứu giúp công ty xác định được thực trạng chất lượng của nguồn nhân lựctrong thời gian qua, làm cơ sở đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực cho công ty.

Ở Chương 3, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng những mặt mạnh, hạnchế, yếu kém, những yếu tố ảnh hưởng và nguyên nhân của nó, đồng thời dựa vào địnhhướng, mục tiêu phát triển chung công ty, nhất là mục tiêu chất lượng nguồn nhân lực,tác giả đã đề ra các nhóm giải pháp để giúp công ty xem xét, nhằm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực đến năm 2020

Ngoài ra, qua nghiên cứu các chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước vàcấp trên có tác động, điều chỉnh đến hoạt động của công ty, tác giả kiến nghị một sốnội dung liên quan đến Trung ương, Nhà nước, tỉnh Bình Dương và Tập đoàn CNCSViệt Nam để các cấp nghiên cứu, xem xét

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ - Công nhân viên

CLNNL : Chất lượng nguồn nhân lực

CNCS : Công nghiệp cao su

HSE : Health - Safely - Enviroment: Sức khoẻ - An toàn - Môi trường

NLĐ : Người lao động

NNL : Nguồn nhân lực

NTCS : Nông trường cao su

ISO :International Organization for Standardization -Hệ thống Tiêu chuẩn quốc tếILO :International Labour Organization – Tổ chức Lao động quốc tế

UNDP : United Nations Development Programme

-WB : World Bank – Ngân hàng thế giới

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty từ 2010-2014 37

Bảng 2.2: Số lượng lao động giai đoạn 2010-2014 của công ty 39

Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao động 41

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính 42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 43

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ 44

Bảng 2.7: Sức khỏe của CBCNV qua kiểm tra định kỳ từ 2010 – 2014 (Phụ lục 1) Bảng 2.8: Sức khỏe của CBCNV theo xếp loại qua kiểm tra từ 2010 – 2014 47

Bảng 2.9: Trình độ của toàn thể CBCNV công ty từ 2 010 – 2014 49

Bảng 2.10: Thực trạng tay nghề lao trực tiếp năm 2014 (Phụ lục 2) Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá cán bộ quản lý từ 2010 – 2014 53

Bảng 2.12: Xếp loại tay nghề công nhân khai thác 2010 – 2020 54 Bảng 2.13: Các tiêu chí cần thiết cho đánh giá chất lượng nguồn nhân lực … (Phụ lục 3) Bảng hỏi: Điều tra về đánh giá chất lượng NNL của công ty (Phụ lục 4) Bảng 2.14: Kết quả khảo sát chất lượng nguồn nhân lực (Phụ lục 5)

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP cao su Phước Hòa 35

Hình 2.2: Thị trường khách hàng mua mủ của Công ty 37

Hình 2.3: Biểu đồ số lượng nguồn nhân lực công ty giai đoạn 2010-2014 40

Hình 2.4: Tỉ lệ lao động trực tiếp - gián tiếp của công ty giai đoạn 2010-2014 42

Hình 2.5: Biểu đồ lao động theo trình độ của công ty 2010 – 2014 45 Hình 2.6: Sơ đồ quy trình đào tạo (Phụ lục 6)

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cám ơn i

Lời cam đoan ii

Tóm tắt luận văn iii

Danh sách các chữ viết tắt v

Danh sách các bảng vi

Danh sách các hình vii

Mục lục viii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Các công trình liên quan 2

3 Mục tiêu của đề tài 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 5

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Bố cục của đề tài 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC, CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1Khái niệm về nguồn nhân lực 6

1.2Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực 8

1.2.2 Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 9

1.3Các tiêu chí, phương pháp đo chất lượng nguồn nhân lực 10

1.3.1 Các tiêu chí đo/đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 10

1.3.1.1 Phẩm chất đạo đức 11

1.3.1.2 Thể chất, thẩm mỹ 12

1.3.1.3 Năng lực 13

1.3.1.4 Kết quả thực hiện công việc 16

1.3.2 Các phương pháp đo/đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 17

1.3.2.1 Phương pháp đo/đánh giá phẩm chất đạo đức 17

1.3.2.2 Phương pháp đo/đánh giá thể chất, thẩm mỹ 18

1.3.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực 18

1.3.2.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.4 Sơ sở lý luận về: Thu hút, Đào tạo và phát triển, Duy trì nguồn nhân lực 22

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực 22

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 23

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ngành cao su 24

1.6 Các yếu tố môi trường tác động quản trị NNL và chất lượng NNL 24

1.6.1 Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực 24

1.6.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực 25

1.6.2.1 Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 25

1.6.2.2 Chính sách đánh giá thực hiện công việc 26

1.6.2.3 Chính sách đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 27

1.6.2.4 Chính sách khen thưởng, kỷ luật 27

1.6.3 Chính sách thù lao lao động 28

1.7 Nội dung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 28

1.7.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng, cơ cấu phù hợp 28

1.7.2 Nâng cao năng lực người lao động 29

1.7.3 Nâng cao chất lượng thể chất, thẩm mỹ người lao động 30

1.7.4 Nâng cao phẩm chất, đạo đức 31

1.7.5 Cải tiến các chính sách có ảnh hưởng chất lượng nguồn nhân lực 31

Tóm tắt Chương 1 31

Chương 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA 33

2.1 Tổng quan về Công ty CP cao su Phước Hòa 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.2 Các đặc điểm chủ yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 34

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2014 36

2.2 Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty 38

2.2.1 Phân tích số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực 39

2.2.1.1 Về số lượng nguồn nhân lực 39

2.2.1.2 Về cơ cấu nguồn nhân lực 41

2.2.2 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực 46

2.2.2.1 Trực trạng về phẩm chất đạo đức 46

2.2.2.2 Thực trạng về thể lực/thể chất, thẩm mỹ của nguồn nhân lực 46

2.2.2.3 Thực trạng về năng lực của nguồn nhân lực 48

2.2.2.4 Kết quả thực hiện công việc 51

2.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP cao su Phước Hòa 54

2.2.3.1 Chính sách tuyển dụng (đầu vào) của Công ty 54

2.2.3.2 Chính sách quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực 55

2.2.3.3 Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 56

2.2.3.4 Chính sách đào tào và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo 57

2.2.3.5 Chính sách khen thưởng, kỷ luật 59

2.2.3.6 Chính sách lương và phúc lợi 60

2.2.4 Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP cao su Phước Hòa 62

2.2.4.1 Những ưu điểm 62

2.2.4.2 Những hạn chế 64

Tóm tắt Chương 2 67

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA ĐẾN NĂM 2020 68

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020 68

3.1.1 Định hướng, mục tiêu về chiến lược phát triển kinh doanh 68

3.1.2 Định hướng, mục tiêu về chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 69

3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty CP Cao su Phước Hòa đến năm 2020 70

3.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về phẩm chất đạo đức 71

3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về thể chất, thẩm mỹ 71

3.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về năng lực 72

3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về đánh giá kết quả thực hiện công việc 73

3.2.5 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các yếu tố môi trường tác động đến chất lượng nguồn nhân lực 74

3.3 Lộ trình và nguồn lực thực hiện các giải pháp 83

3.4 Một số kiến nghị 83

3.4.1 Đối với Trung ương, Nhà nước 83

3.4.2 Đối với địa phương – Bình Dương 84

3.4.3 Đối với Tập đoàn CNCS Việt Nam 84

Tóm tắt Chương 3 85

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty cổ phần (CP) cao su Phước Hòa (Bình Dương) là một đơn vị sảnxuất trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su (CNCS) Việt Nam, hiện công ty cótrên 5.000 lao động, ngành nghề sản xuất chính là: khai thác, chế biến, thu mua vàkinh doanh cao su

Công ty CP cao su Phước Hòa nhiều năm qua là đơn vị hoạt động khá hiệuquả, có nhiều chiến lược phù hợp với định hướng phát triển của ngành cao su ViệtNam Đối với công ty, việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định, có chấtlượng trong hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phảiđược xem xét, thực hiện một cách hiệu quả nhất Vì những lý do sau, tác giảquyết định lựa chọn đề tài này:

(1) Thời gian qua, công ty CP cao su Phước Hòa đã có bước phát triểnnhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh Qua đó, công tycũng đã góp phần giải quyết những vấn đề mà Đảng, Nhà nước luôn quan tâm - đó

là việc làm, cải thiện thu nhập của người làm lao động (NLĐ) ở vùng nông thôn,

ổn định an ninh - trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xãhội – nhất là địa phương nơi doanh nghiệp đứng chân Đây là một vấn đề có ýnghĩa rất thiết thực hiện nay

(2) Bên cạnh đó, công ty CP cao su Phước Hòa đang đứng trước nhữngthách thức to lớn với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường lao động trong khuvực như khu công nghiệp Nam Tân Uyên (thị xã Tân Uyên), khu công nghiệp ĐấtCuốc, Tân Bình (huyện Bắc Tân Uyên), khu công nghiệp Bàu Bàng (huyện BàuBàng) và nhiều doanh nghiệp cùng ngành, điều này, đòi hỏi công ty phải cải tiếnngay về quản lý, tổ chức, tiếp tục ổn định nguồn lao động để phát triển

(3) Đặc biệt, vài năm gần đây, sự suy thoái kinh tế trên thế giới và khu vực,cùng với những ảnh hưởng khác đã tác đ ộng mạnh đến nền kinh tế Việt Nam

Ngành cao su cũng chịu ảnh hưởng lớn với giá cao su liên tục giảm và giảm sâutrong năm 2013, nhất là năm 2014 ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận, thu nhập

và đời sống của NLĐ, trong đó có việc quản lý lao động khó khăn, hàng năm cóhàng trăm công nhân xin nghỉ việc để hưởng chế độ hưu trí khi chưa đủ tuổi, chỉ đủđiều kiện (năm 2013: 333 người, 2014: 727 người), điều này rất ảnh hưởng đếnviệc tổ chức quản lý, điều hành quá trình sản xuất

(4) Do vậy, vấn đề cần giải quyết ngay là với số lượng người đó, ít hơn trướcnhưng vẫn duy trì sự ổn định, tiếp tục hoạt động và mang lại hiệu quả cho công ty,một trong số đó là tìm biện pháp phù hợp nâng cao chất lượng đội ngũ lao độnghay là nguồn nhân lực (NNL) tại công ty Đây là vấn đề cấp thiết cần phải đượcxem xét, nghiên cứu và có biện pháp giải quyết thích hợp, kịp thời

Sau khi nghiên cứu, có thể đưa ra giải pháp làm tăng hiệu quả, phát huy chấtlượng hoạt động của NNL, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của

Công ty Vì thế, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cao su Phước Hòa – Bình Dương đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho lãnh đạo

công ty trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động quản trị NNL tạicông ty

2 Các công trình liên quan

Tại công ty CP cao su Phước Hòa đã có m ột số đề tài nghiên cứu đã đượccông bố, tác giả có dịp tham khảo như:

- Đề tài “Xây dựng Hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO 14001:2010 và OHSAS 18001:2007 tại Công ty CP Cao su Phước

Hòa”, Tào Mạnh Cương, luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Bình Dương

(2015) Nội dung tóm tắt: Tác giả đã đánh giá thực trạng Hệ thống quản lý Chấtlượng – Môi trường – An toàn sức khỏe đang áp dụng tại Công ty, phát hiện nhữngmặt mạnh, những hạn chế, thiếu sót, đồng thời đề xuất xây dựng được Hệ thốngquản lý tích hợp Chất lượng - Môi trường - An toàn & Sức khỏe theo Tiêu chuẩn

ISO 9001:2008, ISO 14001:2010 và OHSAS 18001:2007 cho Công ty CP cao suPhước Hòa Tuy đề tài có đề cập một chút về công tác quản lý, về chất lượng nguồnnhân lực (CLNNL) nhưng chưa đi sâu, giải quyết những vấn đề cấp bách và cầnthiết về CLNNL thời gian qua, cũng như cần những điều chỉnh nhằm làm tốt hơncông tác này trong thời gian tới.

- Đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao

su Lai Uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa”, Nguyễn Hoàng Long, luận văn

thạc sĩ Trường Đại học Bình Dương (2014) Tác giả - Nguyễn Hoàng Long đãnghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tạiNông trường cao su Lai Uyên – một trong 9 đơn vị trực thuộc của Công ty, sau khinghiên cứu, đánh giá đã đ ề xuất, xây dựng phương hướng và đưa ra 9 giải pháp đểhoàn thiện công tác quản trị Nguồn nhân lực tại đây Qua nghiên cứu, tôi thấy rằng,

đề tài này chỉ nghiên cứu ở phạm vi khá hẹp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ

là một đơn vị trực thuộc (hạch toán báo sổ - không là pháp nhân) của công ty CPcao su Phước Hòa, do đó chưa đi sâu và tính khả thi áp dụng cho công ty khó thựchiện, nhất là vấn đề mà công ty đang đối mặt - nâng cao CLNNL đối với công tytrong giai đoạn hiện nay

Ngoài ra, quá trình nghiên cứu, tác giả tham khảo một số luận văn đã đượccông bố có nội dung liên quan đến đề tài:

- Tác giả Lê Văn Cửa với đề tài “Chiến lược phát triển Nguồn nhân lực chất

lượng cao tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển nông nghiệp công nghệ cao thành

phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015 – 2020”, luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học

Bình Dương (2014) Tóm tắt luận văn: Sau khi đánh giá tổng quan, phân tích các yếu

tố tác động của môi trường bên trong, bên ngoài; cũng như việc phân tích điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức… tác giả đã ra những chiến lược và giải pháp phùhợp để phát triển Nguồn nhân lực tại Trung tâm này Qua xem xét đề tài này, tôi thấy

có thể chia sẻ một số vấn đề về cơ sở lý luận về NNL và một vài quan điểm, biện

pháp về phát triển NNL có thể vận dụng trong công tác quản lý và nâng cao chấtlượng NNL ở Công ty CP cao su Phước Hòa.

- Tác giả Nguyễn Thị Minh Tâm, với đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ, công chức xã, phường, thị trấn tỉnh Bình Dương đến năm 2020”,

luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Bình Dương (2014) Tóm tắt luận văn: Saukhi nghiên cứu, tác giả đã phân tích thực trạng số lượng, chất lượng, đội ngũ cán bộcông chức cấp xã của tỉnh Bình Dương giai đoạn 2008 – 2012, nêu lên những tồn tại,hạn chế của công tác này Sau cùng, dựa trên kết quả đánh giá, khảo sát tác giả đãđưa ra kết luận, giải pháp chủ yếu và những kiến nghị đến cơ quan chức năng có liênquan nhằm nâng cao CLNNL cấp xã trong tỉnh Bình Dương đến năm 2020

Qua xem xem xét đề tài trên, tôi thấy có một số điểm tác giả đưa ra biện phápchưa toàn diện do phạm vi hẹp hoặc chỉ giải quyết một vài khía cạnh của NNL,phương pháp đánh giá CLNNL, nhưng nhìn chung có một số quan điểm về cơ sở lýluận và biện pháp có liên quan có thể vận dụng, xem xét trong công tác đánh giáCLNNL tại công ty CP cao su Phước Hòa

Khách quan hơn, cần có nhiều đánh giá toàn diện về CLNNL của công ty và

có nhiều giải pháp cụ thể, sát thực giúp công ty có được NNL chất lượng, đáp ứngyêu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp;

Đánh giá thực trạng về tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CPCao su Phước Hòa;

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực cho Công ty CP Cao

su Phước Hòa đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực tạicông ty CP cao su Phước Hòa;

Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP cao su Phước Hòa giai đoạn từ năm 2010đến 2014;

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài mang tính thực tiễn: Những đề xuất, giải pháp nâng cao CLNNL cóthể triển khai áp dụng thực tế trong công tác “nâng cao chất lượng nguồn nhân lựctại công ty CP cao su Phước Hòa đến năm 2020” và mở rộng trong áp dụng cho cáccông ty cao su thuộc Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

Là nguồn tài liệu để các nhà nghiên cứu, độc giả quan tâm đến lĩnh vực

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” tham khảo, xem xét

6 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp định tính là chủ yếu: bao gồm các kỹ thuậtphỏng vấn cấu trúc và sử dụng phương pháp tổng quan lịch sử, thống kê, phân tích

Trong vấn đề khảo sát để đánh giá, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 6 chuyêngia để hìn thành bản câu hỏi; khảo sát 400 CB.CNV theo phương pháp phân bổ vàlấy mẫu ngẫu nhiên thuận tiện, gồm: 74 các bộ quản lý cấp trung, 86 nhân viên giántiếp; 240 công nhân trực tiếp;

Sau cùng, sử dụng phương pháp hệ thống, tổng hợp, thống kê mô tả

7 Bố cục của đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung đề tài gồm có 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

CP cao su Phước Hòa trong 5 năm (2010 – 2014)

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công

ty CP cao su Phước Hòa đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC,

CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có thể nói rằng thuật ngữ “nguồn nhân lực” (NNL) xuất hiện lần đầu vào đầunhững năm 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lýhiện đại, quản lý trên cơ sở lấy con người làm trung tâm, chứ không phải cứ đặtcông ty hay doanh nghiệp làm trung tâm, luôn đứng hàng đầu

Tùy theo cách tiếp cận, mục đích nghiên cứu, hay xét về khía cạnh quanđiểm thì có rất nhiều định nghĩa khác nhau về NNL Trong số đó, có thể xem xétcác khái niệm sau:

Liên Hiệp Quốc báo cáo về đánh giá tác động của toàn cầu hóa về NNL đã

đưa ra khái niệm: “NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người” Quan điểm

này, không chỉ đề cập khả năng thực tế làm việc mà quan tâm đến khả năng pháttriển, tiềm tàng của con người, điều đó cho phép các doanh nghiệp cần có cơ chế,chính sách phù hợp để xây dựng, phát triển và nâng cao vai trò của NNL

Trong khi đó, Chương trình Phát triển của Liên Hiệp Quốc (UNDP) cho

rằng: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.

“NNL là toàn bộ ‘vốn người’ (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp…) mà mỗi cá nhân sở hữu Nguồn lực con người là người là nguồn vốn, bên cạnh các nguồn vốn khác bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, khoa học, công nghệ…” – Theo quan điểm của Ngân hàng thế giới (WB) [21]

Tác giả Phạm Minh Hạc đưa ra khái niệm: “Nguồn lực con người chính là số

lượng (số dân) và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe

và trí tuệ, năng lực và phẩm chất” Có thể thấy, tác giả nhìn nhận nguồn lực là sự

tổng hòa của hai yếu tố có mối quan hệ gắn bó hữu cơ với nhau, đó là yếu tố vậtchất (bao gồm sức khỏe, thể chất…) và yếu tố tinh thần (bao gồm trí tuệ, phẩmchất…) [6]

Theo tác giả Trần Thị Tâm Đan, “nguồn lực con người là tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động của con

người vào việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội” Ở quan điểm này, tác giả xem

nguồn lực con người là tổng thể sức mạnh nội lực của con người có thể cải tại đến

tự nhiên, xã hội

Còn theo tác giả Hoàng Chí Bảo, “nguồn lực con người là sự kết hợp giữa thể lực và trí lực, cho thấy khả năng sáng tạo, chất lượng hiệu quả hoạt động và triển vọng mới phát triển của con người” Quan điểm này, không chỉ nhìn nhận

nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực mà còn có khả năng sáng tạo, sựphát triển của con người [2]

Xét trên tầm vĩ mô của nền kinh tế, theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và

Nguyễn Ngọc Quân có quan điểm: “NNL là nguồn lực của con người có khả năng

sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

Còn tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh cho rằng: “NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như

trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện

tham gia vào nền sản xuất xã hội” [3]

Xét trên góc độ vi mô, trong từng Công ty thì:

“Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người

hay NNL của nó Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những

người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của

mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”.

Nói về NNL, Đảng ta xác định: “Nguồn lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại”.[19]

Tóm lại, theo quan điểm của tác giả, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài

này, khái niệm NNL được hiểu như sau: “NNL của một tổ chức trong giai đoạn nhất

định, bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó, đồng thời có thể phối

hợp, sử dụng được khả năng của họ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức”.

1.2 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) định nghĩa: “chất lượng là toàn bộ những

tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hoặc một dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu

đã nêu ra và tiềm ẩn” Không ai khác, người tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch

vụ đó, xét trong phạm vi hẹp của một tổ chức chính là tất cả lực lượng lao động của

tổ chức đó

John F Welch, chủ tịch của Tập đoàn General Eleric cho rằng: “Chất lượng

là một sự bảo đảm vững chắc nhất sự trung thành của khách hàng, vũ khí tự vệ mạnh mẽ nhất của chúng ta trước sự cạnh tranh của nước ngoài, và là con đường duy nhất để phát triển vững chắc và kiếm tiền”

Tạ Ngọc Hải (Viện khoa học tổ chức Nhà nước), dựa trên khái niệm:

“Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân

bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công đạt được của mỗi tổ chức” thì cho rằng: “chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố

bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ

v.v… của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố

quan trọng để xem xét và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.” [7]

Còn theo tác giả Bùi Văn Nhơn giải thích thì: Chất lượng nguồn nhân lực gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó:

“Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần”

“Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động”

“Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong

công nghiêp, có tinh thần trách nhiệm cao…” [11]

Xét ở phạm vi vi mô, từ việc trình bày các quan điểm khác nhau về chấtlượng nguồn nhân lực, tác giả hệ thống hóa khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực

như sau: “Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thể chất, thẩm mỹ và năng lực của con người có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ chức.”

1.2.2 Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tương tự như khái niệm nguồn nhân lực, khái niệm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực (CLNNL), cũng có nhiều quan điểm, các tiếp cận khác nhau

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO): “Nâng cao CLNNL bao hàm không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc ngay cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như th ỏa mãn nghề nghiệp và sử dụng cá nhân” [21]

Tương tự, theo McLean & McLean (2000): “Nâng cao CLNNL là bất cứ quá trình hay hoạt động nào nhằm phát triển kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông,

năng suất và sự hài lòng cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi

ích cho một tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay tóm lại là cần cho toàn nhân loại”.

Tác giả Dương Anh Hoàng (Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng) chorằng: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của phát triển

nguồn nhân lực, đó là hoạt động: “nâng cao về thể lực trí tuệ, đạo đức, năng lực, kỹ

năng, thẩm mỹ,… của người lao động” và sự “phát triển chất lượng nguồn nhân lực được tác động, chi phối bởi những yếu tố sức khỏe và dinh dưỡng, giáo dục – đào

tạo, giá trị văn hóa truyền thống và môi trường sống.” [11]

Tóm lại, dù ở khía cạnh, góc nhìn hay quan điểm nào thì việc nâng caoCLNNL cũng đòi hỏi có yếu tố làm mới, hiệu quả, chất lượng hơn trước Theo tác

giả hệ thống, thì có thể hiểu: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là làm tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm mỹ, thông qua các hoạt động, các chính sách về nguồn nhân lực để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức trong một giai đoạn nhất định.

1.3 Các tiêu chí, phương pháp đo chất lượng nguồn nhân lực

1.3.1 Các tiêu chí đo/đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

CLNNL là một khái niệm có nội hàm rất rộng, nên không thể xem xét, đánhgiá hết được những thuộc tính của nó Các nhà kinh tế đã khái quát thành hai nhómthuộc tính thể hiện CLNNL của một quốc gia, một địa phương, hay đơn vị nói riêng,

đó là:

 Nhóm thể hiện năng lực xã hội của lao động (thể lực, trí lực, nhân cách)

 Nhóm thể hiện tính năng động xã hội của lao động (năng lực hành nghề, khảnăng cạnh tranh, khả năng thích ứng và phát triển…)

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá các chỉ tiêu:

 Các chỉ tiêu về thể lực: phản ánh tình trạng sức khỏe, khả năng lao động

 Các chỉ tiêu về trí tuệ (trình độ học vấn, nghiệp vụ, chuyên môn kỹ thuật)

 Các chỉ tiêu về nhân cách (đạo đức, tác phong, lối sống…)

 Các chỉ tiêu về tính năng động xã hội (khả năng sẵn sàng làm việc, khả năngcạnh tranh, khả năng thích ứng công việc).

Hiện nay, có lẽ chưa có một định nghĩa chính xác về “chất lượng nguồn nhânlực”, do vậy để phục vụ cho việc nghiên cứu ở Chương 2, tác giả tiến hành đánh giáCLNNL của một doanh nghiệp sản xuất cao su – nơi tác giả đang làm việc dựa trên

4 nhóm tiêu chí tổng hợp là: phẩm chất đạo đức; thể chất, thẩm mỹ; năng lực và kếtquả thực hiện công việc Để có thể đánh giá chính xác, toàn diện CLNNL của mộtdoanh nghiệp luận văn sử dụng phương pháp đánh giá tổng hợp theo từng tiêu chínhư đã trình bày trên đây

Phẩm chất đạo đức, với tư cách là một hình thái ý thức xã hội, mang tính giaicấp, tính khu vực nhất định và có thể nói các chuẩn mực đạo đức thay đổi theonhững điều kiện lịch sử cụ thể Chức năng cơ bản của phẩm chất đạo đức là điềuchỉnh hành vi của con người theo các chuẩn mực và quy tắc được xã hội, tổ chứcthừa nhận bằng áp lực, sức phản ánh, định hướng giáo dục của xã hội, tập quántruyền thống và và những chuẩn mực vốn được xã hội thừa nhận

Bất cứ doanh nghiệp nào có sử dụng lao động cũng đòi hỏi người lao độngphải có những phẩm chất như: tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tráchnhiệm, cầu tiến, gắn bó, khả năng tìm tòi cải tiến… đây là những phẩm chất liênquan tới tâm lý cá nhân và gắn liền với những giá trị văn hóa của người lao động

Tóm lại, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của mỗingười trong xã hội Vì thế, phẩm chất đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xâydựng phong các cách làm việc, lối sống và lý tưởng của mỗi con người.

1.3.1.2 Thể chất, thẩm mỹ

a) Sức khỏe thể chất

Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thể” là cơ thể, “chất” là tính chất Nhưvậy, nói một cách đơn giản “thể chất” chính là thể lực, là sức khỏe của con người.Sức khỏe vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển của một đất nước, mộtdân tộc

Ông bà ta thường nói: “Sức khỏe là vàng”, “Có sức khỏe là có tất cả” đãchứng tỏ được tầm quan trọng của sức khỏe con người Theo Tổ chức y tế thế giới

(WHO): “Sức khoẻ không chỉ là tình trạng không bệnh, tật của cơ thể, mà còn là trạng thái tinh thần bình an, tâm lý thoải mái với tất cả các mối quan hệ trong cuộc sống”.

Còn theo Philippus Paracelsus, nhà vật lý học người Đức ở thế kỷ 15, người

được coi là cha đẻ của nền y học hiện đại đã nói rằng: “Tinh thần là người chủ, trí

tưởng tượng là công cụ và cơ thể là nguyên liệu mềm dẻo”.

Như vậy, sức khỏe bao gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần Sức khỏe

cơ thể là sự cường tráng, là khả năng mang vác, vận động cơ bắp, lao động chân tay.Sức khỏe tinh thần là sự minh mẫn, dẻo dai của hoạt động thần kinh, khả năng tưduy của trí tuệ, từ suy nghỉ đến hành động

b) Thẩm mỹ

“Thẩm mỹ”, theo Từ điển mở Wiktionary tiếng Việt, là “cảm biết cái đẹp”, làkhả năng cảm nhận, nhận biết cái đẹp Với tư cách là một yếu tố cơ bản củaCLNNL, thẩm mỹ định hướng việc bồi dưỡng nhu cầu, khát vọng của con ngườitheo tiêu chuẩn “chân, thiện, mỹ”

Tiêu chuẩn trước tiên của thẩm mỹ về con người ở thời kỳ hiện đại chính làkhả năng hợp tác, lối sống, tác phong làm việc, hình thức tham gia vào các hoạtđộng của đời sống xã hội Con người thường kính trọng, có thiện cảm thậm chí làkhâm phục những ai sống có ích với người xung quanh, với xã hội Tiếp đó là nănglực tiếp nhận, chúng ta thường nói người này thông minh, người kia sáng dạ, đấychính là vẻ đẹp của năng lực tiếp nhận cởi mở Tiêu chuẩn thứ ba của vẻ đẹp conngười hiện đại là sự hài hoà giữa đời sống tâm hồn và đời sống vật chất Cuối cùng,một con người muốn đẹp thì phải là con người có giáo dục, có văn hóa Văn hóa,giáo dục góp phần nâng cao khiếu thẩm mỹ của con người, giúp họ có khả năngnhận ra cái đẹp và sau đó là khả năng làm mình đẹp lên.

1.3.1.3 Năng lực

a) Định nghĩa: Sau đây là một vài định nghĩa về năng lực :

- Bernard Wyne (1997): “Năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái độ

được tích lũy mà m ột người sử dụng để đạt được kết quả công việc mong muốn của

b) Các yếu tố cấu thành năng lực

Một là kiến thức: Theo Từ điển Tiếng Việt (2005): “Kiến thức là tổng thể

tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải nghiệm hoặc học hỏi”.

Kiến thức bao gồm: kiến thức nghề nghiệp, kiế thức chuyên môn, kiến thức quản

lý, kiến thức trong lĩnh vực làm việc, kiến thức khác phục vụ công việc

Kiến thức có được từ quá trình học tập, nghiên cứu, đào tạo, trải nghiệmtrong công việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân Kkiến thức quan trọng nhất củacon người phản ánh năng lực của người đó tốt hay kém là kiến thức về chuyên môntrong lĩnh vực công tác.

Hai là kỹ năng: Kỹ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cá

nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huốnghay công việc nào đó phát sinh trong cuộc sống Kỹ năng là việc vận dụng tri thứckhoa học kỹ thuật vào công việc thực tiễn Kỹ năng mang tính đặc thù của nghềnghiệp, khác nhau trong từng lĩnh vực, vị trí, công việc… Thông thường, kỹ năngđược chia thành 2 loại: kỹ năng cứng (trí tuệ logic) và kỹ năng mềm (trí tuệ cảmxúc):

Kỹ năng cứng hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn: là những kỹ năng cóđược do giáo dục, đào tạo từ nhà trường và là kỹ năng mang tính nền tảng Những

kỹ năng này thường xuất hiện trên bản lý lịch nhân sự, đó chính là khả năng họcvấn, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên môn

Kỹ năng mềm là các kỹ năng quan trọng, nhưng thường không có nhữngtrường, lớp đào đạo bài bản để giúp trang bị trong cuộc sống con người Theo BộLao động Hoa Kỳ và Hiệp hội đào tạo và phát triển Mỹ trong một nghiên cứu về các

kỹ năng cơ bản trong công việc đã đưa ra 13 kỹ năng cơ bản cần thiết để thành côngtrong công việc, đó là: kỹ năng học và tự học, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyếttrình, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng quản lý bản thân

và tinh thần tự tôn, kỹ năng đặt mục tiêu /tạo động lực làm việc, kỹ năng phát triển

cá nhân và sự nghiệp, kỹ năng giao tiếp ứng xử và tạo lập quan hệ, kỹ năng làm việcđồng đội, kỹ năng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc hiệu quả và kỹ năng lãnhđạo bản thân

Để đạt được thành công, người lao động phải biết kết hợp cả hai kỹ năngtrên

Ba là thái độ: Theo Từ điển Wiktionary tiếng Việt, “thái độ” là cách để lộ ý

nghĩ, tình c ảm trước một sự việc, trong một hoàn cảnh bằng nét mặt, cử chỉ, lời nói,hành động Thái độ là ý thức với một việc làm thường xuyên Như vây, thái độchính là cách suy nghĩ (nhận thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc của conngười

Theo Philip Kotler: “Thái độ là sự đánh giá tốt hay xấu của cá thể được hình

thành trên cơ sở những tri thức hiện có bền vững về một khách thể hay ý tưởng nào

đó, những cảm giác do chúng gây ra và phương hướng hành động có thể có”.

Trong doanh nghiệp, thái độ của một người lao động thể hiện qua: thái độvới cấp trên (tôn trọng, lịch sự, nghiêm túc tuân thủ chỉ dẫn mệnh lệnh có liên quantới công việc, tiếp thu ý kiến đóng góp…); thái độ với đồng nghiệp (tôn trọng, lịch

sự, hòa đồng, thân ái, hợp tác, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẽ); thái độ với khách hàng(tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, trung thực, tận tâm, săn sóc; sẵn sàng lắng nghe…)

Và thái độ của người lao động trong công việc thì thường được biểu hiệnqua: sự đam mê với công việc (dành hết tâm nguyện đối với nhiệm vụ được giao,trăn trở, suy nghĩ, để thực hiện tốt nhất công việc); sự học tập không ngừng (thểhiện tinh thần cầu tiến, chịu khó, luôn chú ý, tìm tòi chăm chú theo dõi ngư ời khác,đặt vấn đề, bắt chước ); tính đồng đội (khả năng làm việc nhóm, trách nhiệmchung, cộng đồng, tính đồng đội, đoàn kết, ngăn chặn được tính bè phái, cục bộtrong tổ chức); lòng nhiệt huyết (sức sống, sự sẵn sàng vượt qua tất cả các trở ngại,khó khăn, rào cản, triệt tiêu sự buồn tẻ, chán nản…); tự nhận thức (khả năng tự đánhgiá, tự giác, biết rõ hơn ai hết về chính bản thân mình về điểm mạnh, điểm yếu vàcải thiện nó:

Bốn là hành vi: Hành vi của con người là toàn bộ những phản ứng, cách cư

xử, biểu hiện ra bên ngoài trong một hoàn cảnh thời gian nhất định Hành vi đượcphân loại như sau: hành vi bản năng, bẩm sinh (những hành vi nhằm thoả mãn nhucầu sinh lý của cơ thể, có thể là tự vệ mang tính lịch sử, văn hoá mỗi quốc gia vùngmiền); hành vi kỹ xảo (hành vi mới, được tự tạo trên cơ sở luyện tập, có tính mềm

dẻo và biến đổi); hành vi đáp ứng (hành vi ứng phó để tồn tại, phát triển): hành vi trítuệ (do hoạt động trí tuệ nhằm đạt được nhận thức bản chất của các mối quan hệ xãhội, các quy luật của sự vật hiện tượng để hiểu, đáp ứng và cải tạo thế giới).

Như vậy, hành vi của con người là một trong 4 yếu tố dễ nhận thấy và là cơ

sở để đánh giá năng lực của người đó

1.3.1.4 Kết quả thực hiện công việc

Công việc của một đơn vị, người lao động được đánh giá thông qua kết quảthực hiện được, nó phản ánh mức độ, chất lượng của nhiệm vụ được giao và qua đóphản ánh CLNNL trong tổ chức Kết quả thực hiện công việc biểu hiện qua chỉ tiêunăng suất lao động, tiền lương, doanh thu, lợi nhuận, sự thỏa mãn của khách hàng…

Ở phạm vi hẹp của đề tài, ta chỉ xét các chỉ tiêu trực tiếp đánh giá đối với người laođộng, hiệu quả của công tác quản lý

a) Năng suất lao động: Năng suất lao động là hiệu quả hoạt động có ích củacon người trong một đơn vị thời gian Năng suất lao động được đo bằng lượng sảnphẩm hoặc lượng giá trị sản xuất trong một đơn vị thời gian Có thể sử dụng côngthức: W = Q/T Trong đó: Q là Tổng sản lượng (tính bằng hiện vật) hoặc Tổngdoanh thu (tính bằng giá trị); T là tổng thời gian hao phí (ngày, giờ) hoặc tổng laođộng hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm (lượng giá trị) trên

b) Tiền lương: Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người

sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thờigian nhất định, do hai bên thỏa thuận và được trả dựa trên năng suất lao động, chấtlượng và hiệu quả công việc Tiền lương càng cao, thể hiện mức độ hoàn thành côngviệc tốt, sự hài lòng trong công việc càng lớn, giảm thiểu lãng phí thời gian, côngsức và ngược lại

Người quản lý lao động cần nhận thức đúng đắn và có phương án trả lươngsao cho phù hợp, xứng đáng với kết quả thực hiện công việc, đồng thời có tính độngviên, khuyến khích nhằm kích thích người lao động cố gắng lao động có năng suất,chất lượng để có tiền lương ổn định, gắn bó, tận tâm với tổ chức

c) Hiệu quả công việc thông qua đánh giá của cấp trên/ phản hồi của kháchhàng: Có nhiều chỉ tiêu đo đối với nhiều công việc khác nhau Chất lượng sản phẩm

và chất lượng dịch vụ có chỉ tiêu đo khác nhau Nếu như chất lượng sản phẩm được

đo lường bởi các chỉ tiêu, thông số kỹ thuật cụ thể thì chất lượng dịch vụ lại đượcđánh giá thông qua cảm nhận, sự thỏa mãn của khách hàng

Trong một đơn vị sản xuất, hay doanh nghiệp, thì chỉ tiêu đo mức độ hoànthành công việc cũng rất khác nhau:

- Đối với người quản lý, hay người đứng đầu của doanh nghiệp thì đánh giáhiệu quả qua các chỉ tiêu, nghị quyết của cấp trên giao thể hiện như doanh số, lợinhuận, sản lượng, tiền lương bình quân, vấn đề an sinh xã hội, mức độ hoàn thànhnghĩa vụ đối với nhà nước…

- Đối với người quản lý trung gian, hay nhân viên nghiệp vụ thì đánh giá quahiệu quả việc điều hành tổ, nhóm hay bộ phận, hay qua việc thực hiện các thủ tục,tham mưu về chuyên môn do trưởng bộ phận giao, hay các chỉ tiêu nội bộ…

- Đối với người lao động, công nhân trực tiếp sản xuất, thì đánh giá mức độqua số lượng, chất lượng công việc cụ thể, theo kiểu định lượng hay thời gian cụthể

Những phản ảnh của cấp lãnh đạo, hay khách hàng cũng là kênh thông tin,yếu tố để đánh giá hiệu quả của từng nhóm đối tượng cụ thể Có thể xem kết quảcông việc hay sản phẩm của công nhân lao động là đầu ra và người/ bộ phận tiếpnhận nó trong cùng một đơn vị là khách hàng trực tiếp và tương tự như thế đến khi

có được sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng

1.3.2 Các phương pháp đo/đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

1.3.2.1 Phương pháp đo/đánh giá phẩm chất đạo đức

Đánh giá phẩm chất đạo đức người lao động thông qua: phẩm chất đạo đức

cá nhân và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp Những biểu hiện chính của phẩm chấtđạo đức của con người trong công việc là:

 Luôn lao động tâm huyết, hướng thiện, cần kiệm, trung thực, có lối sốnglành mạnh, văn hóa và văn minh;

 Lao động chăm chỉ, nhiệt tình, cẩn trọng;

 Có ý thức tập thể, đoàn kết, phấn đấu vì lợi ích chung;

 Có trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh nghiệp;

 Có ý thức bảo vệ tài sản, sự an toàn và cải thiện môi trường làm việc…Chỉ tiêu để đo lường CLNNL qua yếu tố phẩm chất đạo đức mang tính địnhtính, rất khó có thể đánh giá chính xác Tuy nhiên, có thể sử dụng phương phápthống kê, quan sát thông qua các biểu hiện của người lao động, chẳng hạn như: vắngmặt không lý do, đi muộn về sớm, tham ô, tiết lộ bí mật Công ty, uống bia rượu, hútthuốc lá trong giờ làm việc, cãi nhau, gây gổ với khách hàng, đồng nghiệp nóichung là ý thức chấp hành kỷ cương, nội quy doanh nghiệp

1.3.2.2 Phương pháp đo/đánh giá sức khỏe thể chất, thẩm mỹ

Tùy đơn vị sử sụng nguồn lực của mình và yêu cầu, chức năng của tổ chức

mà có phương pháp đo khác nhau Đánh giá sức khỏe thể chất của người lao độngkhông chỉ dựa trên những tiêu chí đơn giản cân đo được như khám sức khỏe định

kỳ, kiểm sức khỏe thường niên, hay đo chiều cao hay cân nặng… mà còn dựa vàonhững tiêu chí qua theo dõi, thống kê phức tạp hơn như tình trạng nghỉ ốm, nghỉthai sản, nghỉ làm do tai nạn lao động hay tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp, tỉ lệ sảnphẩm hỏng cơ học, hay do vận chuyển khuân vác đối với lao động chân tay Đểlượng hóa được tiêu chí này trong công tác đánh giá CLNNL, có thể tiến hànhphương pháp thống kê, phương pháp so sánh, quan sát và phân tích những biểu hiệncủa các chỉ tiêu nêu trên

Về thẩm mỹ, đánh giá dựa vào biểu hiện, hoạt động, lối sống… nhưng rấtkhó để đánh giá đúng bản chất thật sự, bởi nó mang tính chủ quan của cá nhân

1.3.2.3 Phương pháp đánh giá năng lực

Phương pháp đánh giá năng lực là phương pháp đánh giá thông qua cácphẩm chất của một cá nhân dựa trên khung năng lực đã được xây dựng từ bản phântích công việc hoặc qua tìm hiểu gám sát công việc thực tế.

Một công ty có thể tiến hành đánh giá năng lực với việc tổ chức những kỳ thikiểm tra, sát hạch kiến thức, xây dựng bảng câu hỏi lựa chọn hoặc nghiên cứu, xâydựng các tình huống thực tế, hoặc mô phỏng để đánh giá kỹ năng, thái độ, hành vitrong công việc của cán bộ, nhân viên

Đánh giá năng lực cần dựa trên những tiêu chí, chỉ số và chuẩn mực đánh giánăng lực sau:

- Tiêu chí năng lực: xác định điều cần đánh giá để xác định chính xác mức độnắm vững năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ, nhân viên tương ứng vớicác hoạt động hoặc các công việc do cán bộ, nhân viên thực hiện

- Chỉ số năng lực: là công cụ đo lường năng lực, được sử dụng để xác địnhxem nhân viên có thực hiện tốt một nhiệm vụ không, tức là đánh giá xem nhân viên

có đủ năng lực mà công việc đòi hỏi hay không Các chỉ số được xác định thông quacác câu hỏi: biểu hiện của một nhân viên không có năng lực là gì? dấu hiệu để nhậnbiết? và hậu quả của việc hạn chế năng lực này?

- Chuẩn mực năng lực: được sử dụng để xác định mức độ mong đợi của tổchức đối với năng lực của nhân viên Thông thường, chuẩn mực được hình thành và

có thể được hợp nhất với chỉ số năng lực

Đánh giá năng lực được tiến hành thông qua 3 bước cơ bản sau:

- Bước 1: Xác định khung năng lực tiêu chuẩn

- Bước 2: Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực tiêu chuẩn và tìm

ra khoảng cách, mặt mạnh, hạn chế giữa năng lực hiện tại so với năng lực tiêuchuẩn

- Bước 3: Đưa ra biện pháp khắc phục, thu hẹp khoảng cách năng lực

1.3.2.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc là cách thức biện phápkhác nhau được sử dụng trên cơ sở những chỉ tiêu, chỉ số nhất định để từ đó có nhậnxét, kết luận về kết quả làm việc của người lao động Thông qua phương pháp đánhgiá này, nhà quản lý có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân lực hiện có cũngnhư khả năng sẽ có trong tương lai dự định

- Chỉ số công việc: Được hình thành trên cơ sở sự phân tích công việc, theo

đó có bảng mô tả công việc với các chỉ số căn bản như nhiệm vụ, chức trách, yêucầu của công việc… Khi đánh giá các nhà quản lý, hay cấp lãnh đạo sẽ sử dụng cácchỉ số để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để từ đó đưa rakết luận

- Chỉ số bổ sung: Các chỉ số này bao gồm tinh thần trách nhiệm, tính chấphành kỷ luật, phong cách hành động.v.v nói chung so với các chỉ số mục tiêu vàcông việc thì các chỉ số này có tính xác định hạn chế hơn nên được xếp vào dạng chỉ

số bổ sung

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việccủa người lao động, ở đây tác giả đưa ra 3 phương pháp chủ yếu như sau:

a) Phương pháp thang điểm

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện côngviệc Theo đó, doanh nghiệp thiết lập một bảng liệt kê những điểm chính yếu theoyêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theođánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thangđiểm (Ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phùhợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổnghợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Phương pháp này được sử dụng cho nhiều loại lao động, việc đánh giá đượcthực hiện dễ dàng, thuận lợi Nhưng gặp khó khăn trong việc xác định trọng số cho

từng yếu tố và việc đánh giá thường theo cảm tính mà không có quy định các mức

độ thực hiện công việc rõ ràng

b) Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO)

Người lãnh đạo bộ phận xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho từngthời kỳ tương lai Đồng thời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá người laođộng và cung cấp các thông tin phản hồi của họ Để thực hiện được phương phápnày, người lãnh đạo và nhân viên cần phải cùng nhau thảo luận để thống nhất về :

- Các yếu tố chính trong công việc

- Các mục tiêu cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánhgiá đã đ ịnh trước (thường là quý, 6 tháng, 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiệncông việc của nhân viên Trong suốt chu kỳ đánh giá nhân viên định kỳ xem xét tiến

độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của lãnh đạo, nếu cần thiết có thể thống nhấtđưa ra những điều chỉnh về kế hoạch

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo độnglực cho NLĐ ở mọi cấp quản lý vì NLĐ và người quản lý đều được tham gia vàoviệc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên của mình

c) Phương pháp đánh giá 360 độ

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên xuất hiện từ đầu những năm 90 thế

kỷ XX ở Mỹ Theo đó, quy trình đánh giá cho một cá nhân nào đó với sự tham giacủa nhiều người cùng làm việc với cá nhân đó trong tổ chức và sự tự đánh giá bảnthân của cá nhân này dựa trên những tiêu chí bắt buộc đã xây dựng như kiến thức,

kỹ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc, hành vi, ý thức kỷ luật lao động…

Phương pháp này khá hiệu quả trong việc đánh giá toàn diện kết quả làmviệc của nhân viên và hiệu quả của doanh nghiệp bởi nó dựa trên sự đánh giá từ

nhiều phía, nhiều cách tiếp cận của những người có liên quan tới tổ chức: lãnh đạoquản lý cấp trên trực tiếp, cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng và bản thânngười lao động đó.

1.4 Cơ sở lý luận về: Thu hút nguồn nhân lực, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Duy trì nguồn nhân lực

1.4.1 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực là các hoạt động gồm: Hoạch định NNL, phân tíchcông việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra cácchính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có

đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,chất lượng và hiệu quả

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện côngviệc và các phẩn chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt côngviệc

Quá trình tuyển dụng là các hoạt động, xem xét các ứng viên từ nguồn bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp có các tiêu chí phù hợp, để tiến hành tuyển dụngtheo quy trình chặt chẽ, sau đó đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Tuyểndụng có từ hai nguồn, trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp

(1) Nguồn tuyển dụng trong nội bộ: đây là nguồn cung cấp các ứng viên vàocác chức vụ hoặc công việc còn trống những người đang làm việc trong đơn vị, hayqua trung tâm dịch vụ lao động…Hình thức tuyển dụng này thường được ưu tiên, vìcác lý do như: nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, tinh thần thái độ làmviệc; nhân viên dễ dàng hiểu mục tiêu doanh nghiệp, làm quen môi trường côngviệc mới nhanh hơn; tạo sự kích thích, thi đua trong nội bộ doanh nghiệp, làm tănghiệu quả làm việc

(2) Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: cần có sự dự báo tác độngmôi trường đến ứng viên cho doanh nghiệp, tuyển dụng bên ngoài thông ua các hìnhthức như: quảng cáo, qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từcác trường đại học, các hình thức khác Việc tuyển dụng này đòi hỏi có quá trìnhchuẩn bị, xây dựng nội dung, quy trình tuyển dụng bài bản, chặt chẽ mới có đượcmột lực lượng NNL chất lượng phục vụ cho doanh nghiệp.

Trắc nghiệm và phỏng vấn: Trắc nghiệm là các hoạt động kiểm tra, trắcnghiệm để tìm hiểu về tri thức, hiểu biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích củanhân viên, kiểm tra thành tích, thực hiện mẫu công việc…thông qua quá trình xâydựng bài trắc nghiệm chặt chẽ, khoa học; phỏng vấn là khâu quan trọng nhất vàđược áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn

1.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Có thể hiểu đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu cáckiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng caokhả năng thực hiện công việc của các cá nhân Nghĩa là đào tạo, phát triển được ápdụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họđối với công việc ra sao, mối quan hệ với các đồng nghiệp, cấp trên…

Đào tạo và phát triển NNL là hoạt động phải được duy trì thường xuyê trongdoanh nghiệp, có như thế đội ngũ nhân viên hay NNL c ủa doanh nghiệp mới đápứng được sự phát triển không ngừng của xã hội nói chung và môi trường kinhdoanh, quản trị doanh nghiệp nói riêng

1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

Duy trì NNL là các hoạt động giữ chân người lao động thông qua đánh giákết quả thực hiện công việc, trả công lao động, quan hệ lao động Đó là những vấn

đề quan trọng nhất cần áp dụng để có thể dung trì hiệu quả NLĐ nói chung Nhữngvấn đề này rất đa dạng, từ việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viênhàng năm (hay định kỳ), trả lương, khen thưởng, kích thích động viên nhân viên đến

việc áp dụng các chương trình giao tế nhân sự, khuyến khích nhân viên tham giaquản lý, cải thiện môi trường làm việc

Doanh nghiệp làm được và tốt các vấn đề này thì sẽ nuôi dưỡng và duy trìnguồn lực có chất lượng, tất yếu sẽ tồn tại và phát triển

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ngành cao su

Ngành cao su có lực lượng công nhân khá đông đảo (thường chiếm 90 %trong tổng số lao động), là ngành nông nghiệp có từ thời pháp thuộc, đa số côngnhân là con em các thế hệ nối nghiệp ông, cha, hoặc số lao động từ khu vực lân cậncác nơi làm việc trong phạm vi trên dưới 05 km và đa số công nhân chỉ có trình độhọc vấn phồ thông

Bên cạnh công nhân, có khoảng 10 % lao động gián tiếp có trình độ cao hơn,tùy vị trí công việc Ngành cao su vốn dĩ là Nhà nư ớc quản lý, đến giai đoạn gầnđây mới theo lộ trình cổ phần hóa của Chính phủ để Nhà nước thu hồi vốn, nânghiệu quả hoạt động và quản lý, phát triển vốn nhà nước Do vậy, các vị trí chủ chốt,lãnh đạo cấp cao đều do Nhà nước chi phối, xem xét và quyết định Có thể nói, sốlao động, cán bộ quản lý cấp trung gian, nhân viên gián tiếp liên tục được trẻ hóa,chủ yếu từ nguồn cán bộ trong ngành, công ty về hưu giới thiệu, hoặc qua ứng viên

tự xin, nhưng nhìn chung lao động gián tiếp có yếu tố truyền thống, kế thừa và cóđặc điểm lịch sử khá tốt, yêu ngành, trung thành với môi trường lao động gắng bóvới vườn cây cao su

1.6 Các yếu tố môi trường tác động quản trị nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực

1.6.1 Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV)chất lượng trước tiên cần phải kiểm soát được đầu vào của nguồn nhân lực tức làlàm tốt công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút, chiêu mộ những người tìm việc có trình độ từlực lượng lao động rộng rãi trong xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.Nếu quá trình tuyển mộ tốt thì chất lượng công tác tuyển chọn mới tốt được vàngược lại Nếu trong thị trường lao động có rất nhiều người lao động có trình độ,năng lực cao nhưng họ không được tuyển chọn vì thiếu thông tin hoặc không có cơhội nộp đơn xin việc, doanh nghiệp không thể lựa chọn tốt ứng viên khi số lượngngười nộp đơn ứng tuyển bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn Vì thế, mỗidoanh nghiệp cần phải có phương pháp, khả năng phù hợp để có thể thu hút chấtlượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của mình, bao gồm: thương hiệu, uy tín củaCông ty, chi phí, quảng cáo và các mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn,các chính sách nhân sự, và bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp.

Có thể nói, thực hiện tốt quá trình tuyển mộ và tuyển chọn sẽ giúp các nhàquản trị đưa ra được quyết định tuyển dụng đúng đắn nhằm giúp doanh nghiệp cóđược những nhân lực thực tế có chất lượng, lực lượng lao động có trình độ, năng lựcphù hợp với yêu cầu công việc, đáp ứng sự phát triển của doanh nghiệp

1.6.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chính sách phát triển nguồn nhân lực có yếu tố quyết định đến chất lượngnguồn nhân lực của Công ty bao gồm: các chính sách về bố trí sử dụng nhân sự,đánh giá nhân viên, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo, khen thưởng kỷluật,… Doanh nghiệp khi xây dựng chính sách phải nêu rõ được mục đích, nộidung, quyền lợi và nghĩa vụ của tổ chức và của người lao động Một chính sách pháttriển nguồn nhân lực rõ ràng, hợp lý, khả thi sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại, đứngvững và phát triển, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, sự cam kết củalãnh đạo rất cần thiết trong định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.6.2.1 Chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Công việc bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với ngườilao động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanhnghiệp như điều động, luân chuyển, đề bạt (thăng tiến) và giáng chức

Định hướng lao động là chương trình đư ợc thiết kế nhằm giúp người laođộng mới có thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với doanh nghiệp và vớicông việc mới Đồng thời, thông qua chương trình đ ịnh hướng được thiết kế và thựchiện tốt, người lao động cũng có thể nhanh chóng làm việc có hiệu quả, đạt năngsuất cao, có đạo đức và hành vi làm việc tích cực do đó CLNNL trong toàn doanhnghiệp cũng được nâng cao.

Biên chế nội bộ là quá trình bố trí, sắp xếp lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Quá trình này bao gồm nhưluân chuyển, điều động, đề bạt và giáng chức Trong đó, đề bạt có ảnh hưởng tíchcực tới người lao động Đề bạt đúng sẽ khuyến khích người lao động cống hiến hếtmình vì công việc, vì tổ chức; thu hút và giữ lại những người lao động giỏi, có tàinăng, tạo dựng được đội ngũ lao động có chất lượng cao cho doanh nghiệp

Việc sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh

là về mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và theo cơ cấu (giới tính,tuổi, trình độ, thâm niên…) qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực.Nếu doanh nghiệp có kế hoạch hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực như bốtrí đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ sẽ tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng caonăng suất lao động từ đó nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp và tất yếu sẽ tăng thunhập cho người lao động, từ đó đời sống CBCNV được cải thiện, đồng thời nângcao chất lượng nguồn nhân lực (về mặt thể chất, tâm lý, thái độ làm việc) và tăngkhả năng tái sản xuất

1.6.2.2 Chính sách đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có tính chính thức và hệ thống

về kết quả thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được ban hành, đồng thời thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng

Việc đánh giá này nhằm mục tiêu cải tiến hiệu quả công việc của người laođộng và giúp cho những người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự chính xác

Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tinphản hồi các kết quả đánh giá đối với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xâydựng và phát triển phẩm chất, đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầukhông khí văn hóa của doanh nghiệp Vì lẽ trên, để nâng cao CLNNL, doanh nghiệpcần phải đặc biệt chú ý đến công tác này.

1.6.2.3 Chính sách đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Thông qua công tác đào tạo, sẽ trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng nghề,hay chuyên môn nghiệp vụ nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chứcnăng, nhiệm vụ của mình

Chính sách đào tạo của doanh nghiệp là nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp tớichất lượng nguồn nhân lực Một doanh nghiệp có một chính sách đào tạo đúng đắn,phù hợp, chất lượng sẽ có một lực lượng lao động được trang bị đầy đủ những kiếnthức, kỹ năng, trình đ ộ lành nghề, khả năng chuyên môn để có thể vận dụng vàotrong công việc nhằm duy trì và phát triển bản thân, gia đình, doanh nghiệp, ngànhhay đất nước nói chung Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ là cách làm có thể nói làngắn và nhanh nhất để một doanh nghiệp có thể nâng cao CLNNL, nâng cao lợi thếcạnh tranh trong tình hình hiện nay

1.6.2.4 Chính sách khen thưởng, kỷ luật

Ở tổ chức nào cũng vậy, người làm việc có thành tích, công lao xuất sắc thìđược ghi nhận, khen thưởng, ngược lại nếu người lao động không đáp ứng các yêucầu, nhiệm vụ hay thường xuyên vi phạm thì sẽ bị xem xét xử lý kỷ luật theo mức

độ tương ứng

Trong khen thưởng, nếu tổ chức kịp thời có những hình thức khen thưởngxứng đáng sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn, công bằng với những gì họcống hiến cho tổ chức Việc khen thưởng này còn có tác dụng tích cực đối vớinhững người khác trong tổ chức, khuyến khích họ tự phấn đấu, hoàn thiện công việchơn, qua đó năng suất lao động cao hơn Do đó, điều cần quan tâm là chính sách