MỘT số BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN đối với GIẢNG VIÊN tại TRƯỜNG đại học KINH tế kỹ THUẬT BÌNH DƯƠNG

Mục tiêu nghiên cứu Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu:  Mục tiêu chung: Đánh giá các chính sách động viên đối với giảng viên, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp khả thi để hoàn

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài thực hiện nhằm đạt đƣợc các mục tiêu:

Mục tiêu chung của nghiên cứu là đánh giá toàn diện các chính sách động viên đối với giảng viên và, trên cơ sở kết quả đánh giá, đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chính sách động viên để tạo động lực thúc đẩy tinh thần làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Bài viết rà soát các thành phần của chính sách: thù lao, đãi ngộ, đánh giá công bằng, cơ hội thăng tiến và các yếu tố phi tài chính; từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các biện pháp cải tiến cụ thể, phù hợp với thực tiễn và ngân sách của trường Kết quả kỳ vọng là cải thiện sự hài lòng, tăng động lực làm việc, nâng cao hiệu quả giảng dạy và chất lượng giáo dục, cũng như thiết lập nền tảng cho một hệ thống động viên bền vững cho đội ngũ giảng viên.

Bài viết tiến hành đánh giá các chính sách động viên hiện hành đối với giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương nhằm làm rõ mức độ tác động của các cơ chế đã ban hành lên chất lượng giảng dạy, nghiên cứu và sự gắn kết của đội ngũ Kết quả cho thấy còn tồn tại và hạn chế như thiếu tính minh bạch và công bằng trong đánh giá thành tích, cơ chế thăng tiến chưa phản ánh đầy đủ đóng góp về giảng dạy và nghiên cứu, và chưa tương xứng với mức sống khiến giảng viên bị mất động lực Bên cạnh đó, hệ thống phụ cấp và đãi ngộ còn chưa được điều chỉnh kịp với thực tế công việc và cạnh tranh nguồn lực, dẫn tới nguy cơ mất người tài hoặc khó thu hút nhân sự giỏi Để khắc phục, bài viết đề xuất các giải pháp tăng tính minh bạch trong đánh giá, cải thiện phúc lợi và mức lương phù hợp với cam kết chất lượng, mở rộng cơ hội phát triển nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả đào tạo và nghiên cứu.

Xây dựng giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh nhằm hoàn thiện chính sách động viên và tăng động lực làm việc cho giảng viên tại Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Nghiên cứu tập trung nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực, đề xuất các biện pháp can thiệp phù hợp với đặc thù của trường và mục tiêu nâng cao chất lượng giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng Các giải pháp được đề xuất sẽ kết hợp cải thiện điều kiện làm việc, công nhận thành tích, tăng cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển nghề nghiệp để đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quản trị nguồn lực giảng viên Để đạt được các mục tiêu nêu trên, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi về mức độ tác động của từng yếu tố động viên tới hiệu suất làm việc, sự phù hợp của chính sách hiện có với nhu cầu của giảng viên và khả năng triển khai thực tế tại trường, cũng như đánh giá hiệu quả dự kiến của từng biện pháp trong bối cảnh quản trị đại học. -**Support Pollinations.AI:** -🌸 **Ad** 🌸Powered by Pollinations.AI free text APIs [Support our mission](https://pollinations.ai/redirect/kofi) to keep AI accessible for everyone.

1 Chính sách động viên nào tác động mạnh đến việc động viên giảng viên?

2 Các chính sách nào cần tập trung để hoàn thiện mức độ động viên giảng viên?

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là rà soát các chính sách và chương trình động viên, xác định nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của giảng viên khi làm việc tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Đối tượng khảo sát gồm đội ngũ giảng viên làm việc tại các Khoa của trường, nhằm thu thập thông tin về môi trường làm việc, sự phù hợp của các chính sách đãi ngộ và mức độ hài lòng với công tác giảng dạy tại trường, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng giảng dạy và sự gắn kết của giảng viên với trường.

 Không gian: Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Bình Dương

 Thời gian: Từ tháng 01/10/2016 đến 31/03/2017

Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp hỗn hợp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó:

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách khám phá tài liệu thứ cấp và các nguồn dữ liệu liên quan để làm nền cho đề tài; đồng thời, thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu, nghiên cứu phân tích thực trạng động viên giảng viên tại Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Kết quả từ các phương pháp này giúp nhận diện nguyên nhân, thách thức và nhu cầu thực tế, từ đó đề xuất các giải pháp và chính sách động viên giảng viên nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy và hiệu quả công tác tại trường.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách sử dụng một thang đo các yếu tố động viên đã được kiểm định từ các nghiên cứu trước, nhằm khảo sát đội ngũ giảng viên và đánh giá hiệu quả cũng như mức độ phù hợp của các chính sách động viên hiện nay tại trường.

Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu đánh giá chính sách động viên đối với giảng viên tại trường và xác định những hạn chế của các chính sách đã thực hiện, từ đó rút ra các điểm có thể chỉnh sửa để nâng cao động lực làm việc Bài viết phân tích mức độ phù hợp giữa mục tiêu, nguồn lực và kết quả mong đợi của chính sách động viên, cho thấy nhiều hạn chế như thiếu đồng bộ, thiếu minh bạch và chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển nghề nghiệp của giảng viên Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách động viên, gồm điều chỉnh mức thưởng và cơ chế khen thưởng, tăng cường cơ hội thăng tiến và đào tạo chuyên môn, cải thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và tham gia của giảng viên vào quá trình thiết kế chính sách Các giải pháp này hướng tới tạo động lực mạnh mẽ hơn cho giảng viên nhà trường, từ đó nâng cao chất lượng giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ sinh viên, đồng thời tăng tính cạnh tranh và uy tín của trường.

Kết cấu của luận văn

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động viên

 Chương 2: Thực trạng về chính sách động viên đối với giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách động viên đối với giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

Phần mở đầu tác giả trình bày tổng quan về nghiên cứu với các nội dung:

(1) Đặt vấn đề nghiên cứu

(3) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

(5) Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

(6) Kết cấu của luận văn

Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến động lực làm việc và các khái niệm nền tảng về động viên, đồng thời hệ thống hóa các lý thuyết động viên và tổng hợp các nghiên cứu động viên gần đây ở trong nước và nước ngoài Bên cạnh đó, bài viết phân tích các kết quả nghiên cứu để nhận diện xu hướng và khoảng trống kiến thức liên quan đến động viên nhân viên Từ những phân tích này, chương đề xuất các yếu tố động viên nhân viên và gợi ý lựa chọn thang đo phù hợp nhằm đo lường động lực làm việc một cách chính xác và tin cậy.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN

Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay tập trung vào khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên họ làm việc hiệu quả, coi đây là một trong những ưu tiên hàng đầu Việc hiểu rõ động lực cá nhân và cung cấp các giải pháp phù hợp giúp tăng năng suất, cải thiện sự hài lòng và gắn kết tại nơi làm việc Vì vậy, các tổ chức chú trọng thiết kế các chính sách động viên, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc tối ưu để tối ưu hóa hiệu quả vận hành.

Con người sống và làm việc với nhiều nhu cầu khác nhau, gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xã hội và nhu cầu tham gia vào các hoạt động, công việc Những đòi hỏi này là khách quan và thiết yếu để bảo đảm sự tồn tại và phát triển của mỗi người trong những điều kiện nhất định.

“Động viên là quá trình tâm lý khơi gợi, hướng dẫn và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu” (Mitchell, 1982)

Động viên theo định nghĩa của Theo Pinder (1998) là tập hợp các lực xuất phát từ cả bên trong lẫn bên ngoài, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người Có hai đặc trưng nổi bật trong định nghĩa này: thứ nhất là sự tác động của các yếu tố nội tại và ngoại tại cùng nhau hình thành động cơ làm việc; thứ hai là động viên không chỉ khởi nguồn mà còn dẫn dắt và duy trì hành vi công việc theo thời gian, ảnh hưởng tới mức độ tham gia, nỗ lực và hiệu suất của người lao động.

(a) Thứ nhất, động viên đƣợc nhận diện nhƣ là nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực cho hành vi của nhân viên

Thứ hai, động viên có liên quan mật thiết tới hình thức thể hiện, phương hướng, cường độ và thời gian tồn tại của hành vi, theo John Meyer, Thomas Becker và Vandenberghe (2004) Nói ngắn gọn, mức độ động viên quyết định cách hành vi được trình bày và duy trì, ảnh hưởng tới mục tiêu mà hành vi hướng tới, độ mạnh của hành vi và thời gian tồn tại của nó Vì vậy, phân tích động viên là yếu tố quan trọng để giải thích sự biến thiên và tính bền vững của hành vi trong các hoàn cảnh khác nhau.

Theo Robbins (1993), động viên được hiểu là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bắt nguồn từ sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân Định nghĩa này nhấn mạnh ba yếu tố cốt lõi: nỗ lực của người lao động, mục tiêu của tổ chức và sự đáp ứng nhu cầu cá nhân trong quá trình làm việc.

Các lý thuyết về động viên

Unlike Maslow's hierarchical model, Alderfer's ERG theory (1972) identifies three core needs that motivate people: existence needs, relatedness needs, and growth needs This framework allows these needs to be pursued concurrently and to influence one another, offering a flexible alternative to a fixed pyramid of motivation.

Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhu cầu tồn tại bao gồm các đòi hỏi vật chất thiết yếu cho sự sống và sự tồn tại của con người, tương đồng với nhu cầu sinh lý và một phần nhu cầu an toàn Nhu cầu liên đới liên quan đến mối quan hệ và sự tương tác giữa các cá nhân, được so sánh với nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và một phần nhu cầu an toàn trong học thuyết của Maslow Nhu cầu phát triển đòi hỏi con người được thỏa mãn sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự khẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng.

Trái với quan điểm truyền thống của Maslow, Anderfer cho rằng các nhu cầu có thể nảy sinh đồng thời và không bị ràng buộc bởi một chuỗi cấp bậc cố định Theo quan điểm này, khi một nhu cầu chưa được đáp ứng, nó có thể được bù đắp bởi một nhu cầu khác, cho thấy sự đa dạng và phức tạp của động lực con người Do đó, mô hình nhu cầu của Anderfer nhấn mạnh tính linh hoạt của hành vi và khả năng các nhu cầu được cân bằng dựa trên hoàn cảnh thay vì tuân theo một thứ tự ưu tiên cố định.

1.2.2.Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Herzberg (1959) cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được hình thành từ hai nhóm nhân tố: nhóm nhân tố động viên (motivator factors) liên quan tới nội dung công việc như thành tích, sự công nhận, tính hấp dẫn của công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân; cùng nhóm nhân tố duy trì (hygiene factors) liên quan tới điều kiện và hoàn cảnh làm việc như chính sách công ty, sự giám sát, lương, mối quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc và an toàn nghề nghiệp.

Sự công nhận Bản chất công việc Trách nhiệm công việc

Sự thăng tiến Triển vọng phát triển Điều kiện làm việc Lương

An toàn công việc Chính sách công ty Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Cuộc sống cá nhân

Hình 1.2: Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhóm các nhân tố động viên do Herzberg đề xuất gồm thành tựu, sự công nhận, bản chất của công việc, trách nhiệm trong công việc, sự thăng tiến và triển vọng phát triển Khi các yếu tố này được giải quyết tốt, chúng mang lại sự thỏa mãn trong công việc và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và hăng hái hơn Ngược lại, nếu những yếu tố này không được đáp ứng đầy đủ, sẽ xuất hiện tình trạng không thỏa mãn, chứ chưa hẳn là bất mãn.

Nhóm các nhân tố duy trì gồm các yếu tố như chính sách công ty, phương pháp giám sát của cấp trên, hệ thống lương thưởng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Theo thuyết của Herzberg về các yếu tố vệ sinh, khi những yếu tố này được giải quyết tốt sẽ không có sự bất mãn trong công việc (chưa hẳn mang lại sự thỏa mãn tối đa), còn nếu giải quyết không tốt sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc.

Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Tác động tiêu cực Động viên đƣợc tăng cường

Không có sự bất mãn

Bảng 1.1: Tác động của các nhân tố

Nh ân tố đ ộ ng viê n Nh ân tố du y

Trong thuyết hai nhân tố của Herzberg, sự đối lập giữa bất mãn và thỏa mãn không phải là hai trạng thái đối nghịch trên một thang đo duy nhất Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Hiệu quả của thuyết này cho thấy các yếu tố vệ sinh (hygiene) loại bỏ bất mãn, trong khi các yếu tố động lực (motivators) tạo ra thỏa mãn và thúc đẩy hiệu suất làm việc, cho thấy hai nhóm yếu tố này vận hành độc lập và cần được cân bằng để duy trì động lực lâu dài.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg mang lại những ý nghĩa quan trọng cho quản trị nhân sự Theo lý thuyết này, các yếu tố làm thỏa mãn người lao động (nhân tố động viên) hoàn toàn khác với các yếu tố gây bất mãn (nhân tố duy trì), nên không thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên chỉ bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân bất mãn Do đó, quản trị cần giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố: duy trì điều kiện làm việc cơ bản và tạo động lực để nhân viên thấy được tiến bộ và công nhận thành tích Việc chỉ chú trọng loại bỏ sự bất mãn sẽ bỏ qua các yếu tố thúc đẩy hiệu suất và sự gắn bó lâu dài Vì vậy, chiến lược quản trị hiệu quả phải cân bằng giữa đảm bảo môi trường làm việc ổn định và cung cấp các yếu tố động viên để tăng sự thỏa mãn và động lực làm việc.

Hình 1.3: Tầm quan trọng của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đối với sự thỏa mãn và tạo động lực cho nhân viên

Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow:

- Những yếu tố động viên tương ứng với nhu cầu tự khẳng định, nhu cầu về sự tôn trọng trong tháp nhu cầu của Maslow

- Những yếu tố duy trì tương ứng với nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow

Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg:

Hình 1.4: Mô hình so sánh sự phân cấp nhu cầu của Maslow và thuyết 2 yếu tố của

(Nguồn: http://limkokwingmba.wordpress.com/management-mco101-unit-8b-motivation- leadership-groups-and-teams)

1.2.3.Thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng là một thuyết quan trọng trong quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Maslow Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một hướng nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hoặc sự hấp dẫn của kết quả đó với bản thân Hiểu đúng thuyết này giúp thiết kế hệ thống động viên và đánh giá hiệu suất phù hợp với mong muốn và động lực của người lao động.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực – Hoàn thành – Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

 Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc

 Chọn nhân viên phù hợp với công việc;

 Đào tạo nhân viên tốt;

 “Phân vai” rõ trong công việc;

 Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

 Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi

 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:

 Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

 Mô tả kết quả làm việc tốt;

 Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc

 Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu

 Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);

 Cá biệt hóa các phần thưởng;

 Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), sau khi được bổ sung bởi một số tác giả khác, xem động lực làm việc là kết quả của bốn yếu tố căn bản: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Trong khuôn khổ của mô hình này, người quản lý luôn kỳ vọng chu trình động lực diễn ra liên tục và không để xảy ra biến cố nào làm gián đoạn quá trình, từ đó duy trì động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.2.4.Thuyết X và Thuyết Y của McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực hiện đại được khởi xướng bởi McGregor vào năm 1960

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

- Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể

- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh đƣợc

- Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

McGregor đặt tên cho khuôn mẫu giả định này là Thuyết X, cho rằng con người vốn dĩ tiêu cực và cần sự giám sát để làm việc Theo Thuyết X, phương thức quản trị hiệu quả là dùng thưởng để khuyến khích làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Đây là một khuôn mẫu quản trị nhấn mạnh sự kiểm soát và động lực thông qua phần thưởng và hình phạt.

Nhà quản lý theo Thuyết X thường thể hiện cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra vấn đề, họ ưu tiên quy trách nhiệm và đổ lỗi cho người lao động, cho rằng nhân viên làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền, nên động lực chủ yếu là lợi ích cá nhân và tiền bạc Trong mọi tình huống, họ quy lỗi cho cá nhân và bỏ qua các nguyên nhân khách quan như lỗi hệ thống, chính sách hoặc thiếu đào tạo, khiến các biện pháp khắc phục trở nên không đầy đủ Thuyết X cho thấy sự hoài nghi với bất kỳ ai và tin tưởng duy nhất vào hệ thống giám sát chặt chẽ, tính máy móc và sức mạnh của kỷ luật trong quản trị.

Thuyết X, dù có khuynh hướng xem con người như máy móc và nghiêng về quan điểm tiêu cực về hành vi, vẫn có vai trò quan trọng trong nhiều hoàn cảnh quản trị Đặc biệt, nó được áp dụng hiệu quả trong các ngành sản xuất và dịch vụ, nơi cần sự kiểm soát quy trình và hiệu suất làm việc Thuyết X cung cấp khuôn khổ để nhà quản trị nhìn nhận lại phong cách quản lý và điều chỉnh hành vi cho phù hợp với mục tiêu vận hành Nhờ những khái niệm của Thuyết X, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao năng suất và cải thiện hiệu quả quản lý nhân sự.

Trong thực tế nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa những gì Thuyết X mô tả Douglas McGregor đã nhận ra điều này và giới thiệu Thuyết Y như một cách nhìn đối lập Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự động viên bản thân, có thể nhận những bổn phận lớn hơn và tự chủ, tự trị Nó tin rằng động lực làm việc đến từ sự tự giác và từ việc được giao nhiệm vụ một cách tin tưởng, có cơ hội tham gia quyết định và thể hiện trách nhiệm Bởi vậy, áp dụng Thuyết Y có thể tạo môi trường làm việc tích cực, tăng tính tự quản và hiệu suất làm việc của đội ngũ.

Quản lý theo Thuyết Y cho rằng khi được tạo cơ hội, người lao động sẽ thể hiện sự sáng tạo và tiến bộ vượt trội trong công việc Nếu họ được quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi những hướng dẫn, luật lệ quá chặt, năng suất lao động có thể được tăng lên đáng kể Các nhà quản lý dựa trên Thuyết Y tin rằng việc tạo ra điều kiện làm việc tốt và kích thích sự hứng thú với công việc sẽ dẫn đến những cống hiến tuyệt vời từ người lao động.

13 vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Các nghiên cứu gần đây về động viên

1.3.1.Các nghiên cứu động viên tại nước ngoài

1.3.1.1 Nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999)

Wong và cộng sự (1999) thực hiện một nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông, nhằm làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn ở địa bàn này Nghiên cứu cũng đề xuất các phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau, nhằm cải thiện hiệu suất và sự gắn kết trong ngành khách sạn.

16 mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố tạo động lực đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Boeve

(Nguồn: Boeve, 2007) 1.3.1.3 Nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, các tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhằm thực hiện khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Mô hình này phân tích sự tác động của các yếu tố động lực và các yếu tố duy trì lên động lực làm việc, từ đó giúp hiểu rõ hơn về động lực làm việc của nhân viên bán hàng Malaysia và cung cấp cơ sở cho các chiến lược quản lý nhân sự tối ưu.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự hỗ trợ của cấp trên Đồng nghiệp Động lực làm việc

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed

(Nguồn: Teck – Hong và Waheed, 2011)

Kết quả phân tích cho thấy yếu tố động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc; sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, sau đó là chính sách công ty và các yếu tố tài chính Bằng chứng cho thấy các nhân tố duy trì hiệu quả cao hơn nhân tố động viên ngắn hạn trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

1.3.1.1 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran, Slovenia, với mẫu 191 nhân viên làm việc ở quán bar, nhà hàng và quán cà phê Kết quả cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.

Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ với cấp trên

Công việc ổn định Động lực làm việc Điều kiện làm việc

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

(Nguồn: Marko Kukanja, 2012) 1.3.1.2 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên thuyết Herzberg, với 7 yếu tố được đề xuất: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, và tiền lương cùng thưởng Kết quả cho thấy tiền lương và thưởng có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên, còn so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân có ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.

Thời gian làm việc linh hoạt

Tiền lương Động lực làm việc

Chính sách của công ty

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Giám sát và mối quan hệ với cấp trên Điều kiện làm việc

Tiền lương và thưởng Động lực làm việc

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự

(Nguồn: Shaemi Barzoki và các cộng sự, 2012)

1.3.2.Các nghiên cứu về động viên tại Việt Nam

1.3.2.1 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đã đề xuất 13 yếu tố động viên sau khi hiệu chỉnh cho điều kiện Việt Nam, với tổng cộng 58 biến quan sát Qua kiểm định, thang đo mức độ động viên gồm 35 biến quan sát được phân tích thành năm thành phần: Chính sách đãi ngộ; Lãnh đạo; Sự phù hợp của công việc; Thương hiệu và văn hóa công ty; Đồng nghiệp, và được khẳng định về giá trị cùng độ tin cậy Điểm đóng góp chính của nghiên cứu là yếu tố thương hiệu và văn hóa công ty cũng ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên, và thang đo này được bổ sung để đo lường mức độ động viên trong công việc.

Hình 1.9: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010) 1.3.2.2 Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013)

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”, sử dụng thuyết động viên của Frederick Herzberg (1966) để phân tích mối quan hệ giữa cá nhân và công việc cùng thái độ hướng tới công việc Kết quả cho thấy chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn từ ba đến năm sao ở TPHCM Cụ thể, phân tích cho thấy yếu tố quan trọng nhất tác động đến động lực làm việc là mối quan hệ với cấp trên (Relations with Supervisor); yếu tố thứ hai là phát triển nghề nghiệp (Growth).

Điều kiện làm việc (Working conditions) là một nhân tố tác động tiếp theo, và bản chất công việc là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên; ý nghĩa chính của nghiên cứu là nhà quản lý khách sạn cần duy trì sự hài lòng của nhân viên bằng cách chú ý tới các mối quan tâm và nhu cầu của họ.

Sự phù hợp của công việc

Thương hiệu và văn hóa Công ty Đồng nghiệp Động viên nhân viên

Hình 1.10: Mô hình nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự

(Nguồn: Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự, 2010) 1.3.2.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2013)

Nguyễn Thị Thu Trang (2013) thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh bằng cách vận dụng lý thuyết động viên để phân tích và đo lường mức độ tác động của từng yếu tố Kết quả cho thấy trong tám yếu tố được xác định, chỉ có bốn yếu tố có ý nghĩa tác động đến động viên của nhân viên: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Phong cách lãnh đạo; (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp Bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý nhằm cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10, TP Hồ Chí Minh.

Hình 1.11: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang

(Nguồn: Nguyễn Thị Thu Trang, 2013)

Mối quan hệ với cấp trên

Phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc

Bản chất công việc Động lực làm việc

Lương bổng và đãi ngộ tài chính

Cơ hội đào tạo và phát triển

Mối quan hệ với đồng nghiệp Động viên nhân viên

1.3.2.4 Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty Phần mềm FPT Đà Nẵng” đã tiến hành khảo sát 300 nhân viên dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc, nổi bật là thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu Boeve (2007) Từ đó, tác giả xây dựng một mô hình nghiên cứu gồm 8 yếu tố, trong đó các yếu tố đầu tiên được nêu là (1) Bản chất công việc và (2) Điều kiện làm việc, nhằm làm rõ cách các yếu tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại FPT Đà Nẵng.

(3) Điều kiện thăng tiến, (4) Tiền lương, (5) Phúc lợi, (6) Cấp trên, (7) Đồng nghiệp, (8) Đánh giá thành tích

Hình 1.12: Mô hình nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên

(Nguồn: Giao Hà Quỳnh Uyên, 2015) 1.3.2.5 Các nghiên cứu khác có liên quan

Bên cạnh đó, nhiều đề tài nghiên cứu tập trung vào các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên, lòng trung thành và các quyết định làm việc của họ, và bài viết sử dụng các kết quả này làm cơ sở để bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên, thông qua phân tích và thảo luận nhóm nhằm làm rõ mối quan hệ giữa sự thỏa mãn, lòng trung thành và hiệu suất làm việc.

Bản chất công việc Điều kiện làm việc Điều kiện thăng tiến

Cấp trên Đồng nghiệp Động lực làm việc Đồng nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2005) trong đề tài "Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam", thỏa mãn công việc phụ thuộc vào sáu yếu tố chính: bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương và phúc lợi; điều kiện làm việc Những yếu tố này định hình mức độ thỏa mãn và gắn kết của người lao động với tổ chức tại Việt Nam.

Đồng nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Phương (2008), dựa trên lý thuyết văn hóa công ty của Recardo và Jolly (1997), cho thấy năm khía cạnh văn hóa công ty có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức: (1) chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và tích lũy kiến thức, (2) đào tạo và phát triển, (3) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, (4) định hướng tương lai và kế hoạch phát triển, (5) giao tiếp trong tổ chức.

Các yếu tố động viên nhân viên đề nghị

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc do Kenneth A Kovach (1987) phát triển là một khung lý thuyết quan trọng trong nghiên cứu động viên nhân viên Ban đầu, mô hình này được Viện Quan hệ lao động New York (The Labour Relations Institute of New York) xây dựng năm 1946 dành cho đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp; sau đó được phổ biến rộng rãi và nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu tiếp tục rà soát nhằm khám phá các yếu tố động viên ở các ngành công nghiệp khác nhau Vì vậy, tác giả chọn mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm nền tảng để đề xuất thang đo các yếu tố động viên giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Các yếu tố cụ thể như sau:

Đoạn văn này làm rõ thái độ nhìn nhận của người lao động đối với công việc, nhấn mạnh sự thách thức và cơ hội chứng tỏ năng lực cá nhân Trong nghiên cứu này, các yếu tố thuộc về khái niệm “Công việc thú vị” được xem xét kỹ lưỡng nhằm làm rõ cách người lao động cảm nhận và đánh giá giá trị cũng như sức hấp dẫn của công việc Các yếu tố này có thể gồm sự kích thích trí tuệ và sáng tạo, tính đa dạng công việc, ý nghĩa và mục tiêu của công việc, cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp, sự tự chủ và phản hồi tích cực từ môi trường làm việc, cùng với mức độ gắn kết và động lực làm việc Việc phân tích những yếu tố này giúp làm sáng tỏ mối quan hệ giữa công việc thú vị và hiệu quả làm việc cũng như định hướng nghề nghiệp của người lao động.

 Công việc đáng để làm

 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng

 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn

Yếu tố này được đổi tên từ "được công nhận đầy đủ công việc đã làm" nhằm phản ánh sự ghi nhận hiệu quả và đóng góp của nhân viên cho sự thành công của công ty Sự ghi nhận có thể xuất phát từ bản thân người lao động hoặc từ cấp trên và đồng nghiệp, thể hiện năng lực và đóng góp nổi bật Nhân viên từ đó nhận thấy thành quả từ nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá cao, điều này thúc đẩy động lực và sự gắn kết với công việc Việc ghi nhận này không chỉ tôn vinh kết quả mà còn khẳng định giá trị và tính chuyên nghiệp của từng cá nhân trong tổ chức.

Các yếu tố đƣợc xem xét gồm:

 Cấp trên đánh giá cao năng lực của thầy/cô

 Mọi người ghi nhận đóng góp của thầy/cô vào sự phát triển của nhà trường

 Thầy/cô thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho nhà trường

1.4.3.Sự tự chủ trong công việc

Nhân viên được trao quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của mình, được giao các quyền hạn phù hợp và tương xứng với trách nhiệm công việc, đồng thời được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đề xuất các sáng kiến, cải tiến nhằm tạo ra sự thay đổi tích cực cho tổ chức.

Các yếu tố thuộc về “Sự tự chủ trong công việc” đƣợc xem xét bao gồm:

 Thầy/cô được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

 Thầy/cô đƣợc tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

 Nhà trường thường khuyến khích các thầy/cô đổi mới phương pháp giảng dạy, cập nhật kiến thức mới

 Thầy/cô đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣợc khuyến khích đƣa ra các sáng kiến

Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

Các yếu tố thuộc về “Công việc ổn định” đƣợc xem xét bao gồm:

 Thầy/cô cảm thấy công việc rất ổn định

 Thầy/cô không phải lo lắng là mình sẽ mất việc làm tại nhà trường

 Nhà trường đang đào tạo hiệu quả và thu hút được nhiều sinh viên

Yếu tố này bao hàm nội dung của yếu tố “Lương cao” được nêu trong nghiên cứu của Kovach và các yếu tố liên quan đến tiền lương, thưởng, phúc lợi được trình bày trong các nghiên cứu của Herzberg, Kovach và Trần Kim Dung Do đối tượng nghiên cứu là giảng viên nên nội dung này còn bao gồm cả tiền giảng dạy vượt giờ và các phụ cấp khác.

Mục tiêu của thu nhập là tạo động lực cao nhất cho người lao động trong việc thực hiện công việc tốt hơn Người lao động nhận thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Các chế độ phúc lợi tốt thể hiện sự quan tâm đối với người lao động.

Các yếu tố đƣợc xem xét gồm:

 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

 Tiền lương tương xứng với năng lực

 Tiền giảng luôn đƣợc thanh toán đúng hạn

 Tiền giảng luôn đƣợc tính toán rõ ràng

 Thầy/cô có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ nhà trường

 Nhà trường có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

 Thầy/cô được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp

1.4.6.Đào tạo và thăng tiến

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong nghiên cứu của Kovach Đào tạo là quá trình học hỏi các kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, còn thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc có vai trò và trách nhiệm cao hơn trong tổ chức Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc bởi nhờ đào tạo, người lao động có thể thực hiện công việc tốt hơn, tránh tình trạng quản lý lỗi thời và được định hướng công việc mới để phát huy năng lực Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, chuyển sang vị trí có vai trò trách nhiệm cao hơn (Herzberg, 1959) Trong đề tài này, đào tạo được nhóm chung với thăng tiến vì mục tiêu cuối cùng của đào tạo thường là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên.

“Đào tạo và thăng tiến” sẽ đƣợc xem xét thông qua các yếu tố:

 Thầy/cô đƣợc tham gia các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ

 Nhà trường tạo điều kiện cho thầy/cô học tập nâng cao trình độ

 Nhà trường có chính sách về việc hỗ trợ học tập nâng cao trình độ

 Chính sách thăng tiến của nhà trường công bằng

Yếu tố này được đổi tên từ yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” trong nghiên cứu của Kovach và Maslow Điều kiện làm việc thể hiện các vấn đề liên quan đến an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến sức khỏe nghề nghiệp và hiệu suất làm việc Việc nhận diện và cải thiện yếu tố này giúp tăng sự hài lòng trong công việc, giảm rời bỏ nhân viên và nâng cao hiệu quả tổ chức Để tối ưu hóa SEO, nội dung nên nhấn mạnh các khía cạnh như điều kiện làm việc an toàn, vệ sinh lao động, quản lý thời gian làm việc và môi trường làm việc lành mạnh.

Không gian làm việc được trang bị đầy đủ các trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cho nhân viên, tạo điều kiện làm việc thuận lợi và an toàn Việc duy trì điều kiện làm việc tốt giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự hứng thú với công việc, từ đó khuyến khích người lao động cống hiến hết mình cho tổ chức.

Điều kiện làm việc được xem là yếu tố có tác động lớn nhất đến động lực làm việc, theo Teck-hong và Waeed (2011) Phát hiện này được bổ sung bởi nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các đồng tác giả (2013) tại TP Hồ Chí Minh, khẳng định mối liên hệ mạnh mẽ giữa điều kiện làm việc và động lực của người lao động nơi công sở.

Các yếu tố thuộc về “Điều kiện làm việc” đƣợc xem xét bao gồm:

 Được trang bị đầy đủ thiết bị, phương tiện giảng dạy

 Môi trường làm việc an toàn, vệ sinh

 Trang thiết bị giảng dạy luôn đƣợc bảo trì và thay mới

1.4.8.Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Thể hiện nhân viên luôn đƣợc tôn trọng và tin cậy, và đƣợc xem là một thành viên quan trọng của công ty

Các yếu tố đƣợc xem xét gồm:

 Cấp trên xem thầy/cô là người quan trọng trong nhà trường

 Thầy/cô luôn đƣợc cấp trên bảo vệ quyền lợi hợp lý

 Nhà trường có chính sách gắn kết quyền lợi của thầy/cô với nhà trường

1.4.9.Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Thể hiện lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên

Các yếu tố thuộc về “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” đƣợc xem xét gồm:

 Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình

 Chính sách kỷ luật đƣợc thực hiện công bằng

1.4.10.Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo cấp trên đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên là yếu tố then chốt giúp giải quyết khó khăn và tăng cường tinh thần làm việc Lãnh đạo cấp trên đồng hành qua lắng nghe chân thành, thấu hiểu hoàn cảnh và cung cấp các hỗ trợ phù hợp, từ tư vấn, đào tạo kỹ năng đến nguồn lực tài chính hoặc thời gian nghỉ phép khi cần thiết Sự phối hợp giữa lãnh đạo, phòng nhân sự và các bộ phận liên quan giúp nhân viên vượt qua các khó khăn cá nhân, cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng niềm tin lâu dài Từ đó, văn hóa chăm sóc người lao động được củng cố, tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc cho cả tổ chức.

Các yếu tố đƣợc xem xét gồm:

 Thầy/cô thường nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

 Cấp trên luôn là người biết lắng nghe ý kiến của thầy/cô

 Cấp trên luôn quan tâm và chỉ bảo đúng lúc

 Việc đánh giá đƣợc thực hiện kịp thời và đầy đủ

 Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc khen thưởng

Thang đo lựa chọn

Dựa trên thang đo đề xuất, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 50 người: 5 trưởng, phó khoa; 15 cán bộ quản lý kiêm giảng dạy; và 30 giảng viên cơ hữu tại các khoa, nhằm xác định các yếu tố động viên phù hợp với thực trạng tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương và xác định xem có cần bổ sung thêm yếu tố động viên nào khác không Nội dung thảo luận được ghi nhận trong Phụ lục 1 Kết quả thảo luận được trình bày ở phần Kết quả.

Kết quả khảo sát cho thấy 48/50 ý kiến đề nghị hợp nhất ba yếu tố "Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên", "Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị" và "Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân" thành một yếu tố duy nhất mang tên "Lãnh đạo" Yếu tố "Lãnh đạo" được coi là khái quát hơn và bao hàm đầy đủ các yếu tố nêu trên, phù hợp với thực tế quản trị nhân sự hiện nay Có hai ý kiến không có ý kiến.

Hiện có 50/50 ý kiến về việc bổ sung yếu tố “Đồng nghiệp” vào thang đo: một bên cho rằng tính chất công việc đòi hỏi sự hỗ trợ lẫn nhau trong chuyên môn và kinh nghiệm giảng dạy nên yếu tố này có tác dụng động viên cao, trong khi bên kia đề nghị loại bỏ yếu tố này khỏi thang đo vì lo ngại ảnh hưởng đến tính khách quan và sự dễ áp dụng của đánh giá.

Công việc ổn định cho giảng viên sau 3 tháng thử việc: khi đạt chuẩn giảng viên, họ sẽ được ký hợp đồng dài hạn, giúp ổn định sự nghiệp và duy trì động lực làm việc Vì vậy, nghỉ việc sẽ ít ảnh hưởng đến tinh thần và động viên của đội ngũ giảng viên.

Có 50/50 ý kiến đề nghị đổi tên yếu tố “Lương cao” thành “Thu nhập” vì giảng viên ngoài tiền lương ra còn có tiền giảng vượt giờ, các khoản phụ cấp… nên dùng từ “Thu nhập” sẽ hợp lý hơn Và để phù hợp với thực tế hiện nay hơn thì đổi tên yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” thành yếu tố “Được công nhận”; đổi tên yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” thành yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”.

 Thang đo sau khi thảo luận thống nhất gồm 8 yếu tố là

(3) Sự tự chủ trong công việc

(5) Đào tạo và thăng tiến

Hình 1.13: Thang đo lựa chọn

Công việc thú vị Đƣợc công nhận

Thu nhập Đào tạo và thăng tiến Điều kiện làm việc

Lãnh đạo Đồng nghiệp Động viên giảng viên

Chương 1 giới thiệu các khái niệm về động viên và tổng hợp các lý thuyết cơ bản về nhu cầu và động lực làm việc dựa trên các nghiên cứu được thực hiện trong và ngoài nước Dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach, tác giả dùng làm cơ sở chính để đề xuất một thang đo với 8 yếu tố gồm: công việc thú vị, được công nhận, sự tự chủ, thu nhập, đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp, nhằm đánh giá tác động của các yếu tố động viên lên động lực làm việc của giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.

Việc phân tích thực trạng và kết quả khảo sát thang đo sẽ đƣợc trình bày ở chương 2.

TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG

Giới thiệu chung về Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển

Tên trường: TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG

Tên tiếng Anh: BINH DUONG ECONOMICS AND TECHNOLOGY

Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương có tiền thân là Trung tâm dạy nghề và dịch vụ tin học Phương Thủy Nơi đặt trụ sở hiện nay của trường là 530 Đại lộ Bình Dương, phường Hiệp Thành, TP Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương.

Ngày 10 tháng 2 năm 1998 theo Quyết định số 12/1998/QĐ-UB của UBND tỉnh Bình Dương, thành lập Trường dạy nghề tư thục Tin học - Ngoại ngữ và Quản trị kinh doanh Phương Thủy Hội đồng Quản trị trường đã quyết định lấy Ngày 10 tháng 02 năm 1998 là ngày truyền thống thành lập trường

Ngày 21 tháng 8 năm 1999 theo Quyết định số 134/1999/QĐ-CT của Chủ tịch

UBND tỉnh Bình Dương đã thành lập Trường Trung học chuyên nghiệp dân lập Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương nhằm nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp tại địa phương Trường được thành lập trên cơ sở nâng cấp từ Trường Tin học – Ngoại ngữ và Quản trị kinh doanh Phương Thủy, mở rộng quy mô và phạm vi đào tạo để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành kinh tế - kỹ thuật của tỉnh Việc chuyển đổi sang một trường trung học chuyên nghiệp dân lập sẽ phát huy tiềm năng đào tạo nghề có trình độ, kỹ năng thực hành cao và gắn kết với doanh nghiệp địa phương Đây là bước đi quan trọng trong việc củng cố hệ thống giáo dục nghề nghiệp và đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của Bình Dương. -**Support Pollinations.AI:** -🌸 **Ad** 🌸Powered by Pollinations.AI free text APIs [Support our mission](https://pollinations.ai/redirect/kofi) to keep AI accessible for everyone.

Ngày 10 tháng 12 năm 2003 theo quyết định số 7117/QĐ-BGDĐT-TCCB của

Trường Cao đẳng Dân lập Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương được thành lập trên cơ sở Trường Trung học Dân lập Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương và chịu sự quản lý nhà nước của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Ngày 27 tháng 3 Năm 2009 theo Quyết định số: 2598/QĐ-BGDĐT của Bộ giáo dục và Đào tạo quyết định chuyển đổi loại hình hoạt động và đổi tên Trường Cao đẳng Dân lập Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương thành Trường Cao đẳng Kinh tế -

Kỹ thuật Bình Dương Hoạt động của trường theo loại hình trường cao đẳng tư thục, cơ chế phi lợi nhuận

Ngày 21 tháng 9 năm 2010 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số: 1750 /QĐ- TTg về việc thành lập Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

Mục tiêu của trường là đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học có phẩm chất chính trị, đạo đức và ý thức phục vụ nhân dân; đồng thời trang bị kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành nghề nghiệp và khả năng tham gia nghiên cứu, chuyển giao công nghệ để giải quyết các vấn đề phát sinh thuộc ngành được đào tạo Tôn chỉ của trường là: “Tri thức hiện đại, xã hội làm giàu”.

Qua 17 năm (1998-2015) xây dựng và trưởng thành, trường đã đóng góp đáng kể trong lĩnh vực giáo dục - đào tạo nói chung và cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Bình Dương nói riêng Thương hiệu của trường đã được xã hội từng bước công nhận Năm học 2005-2006 và năm học 2007-2008 đƣợc nhận “Cúp vàng Thương hiệu Việt về uy tín, chất lượng đào tạo” Năm 2008-2009 được bầu chọn vào “Top 500 thương hiệu hàng đầu Việt Nam” Là một trường sinh ra trong thời

Trong 33 năm đất nước đang đẩy mạnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nhờ sự nỗ lực của toàn thể cán bộ, giảng viên, công nhân viên chức và học sinh, sinh viên, nhà trường đã đạt được nhiều thành tích đáng kể Những thành tích này thể hiện sự đoàn kết, đổi mới trong giảng dạy và học tập, nâng cao chất lượng đào tạo, mở rộng hoạt động nghiên cứu và hợp tác quốc tế, đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước và của trường.

- Chủ tịch Nước CHXHCNVN tặng Huân chương lao động hạng III (2010)

- Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen (2007)

- Bộ Giáo dục và Đào tạo tặng Bằng khen và công nhận là đơn vị “Lao động xuất sắc” (2008; 2009)

- UBND tỉnh Bình Dương tặng 7 Bằng khen (2003, 2004, 2005, 2008, 2011,

2013, 2014); năm học 2011-2012 đƣợc tặng cờ thi đua “Đơn vị dẫn đầu khối đại học, cao đẳng” của tỉnh Bình Dương

2.1.2.Sứ mạng và tầm nhìn

“Sứ mạng của trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương là cơ sở đào tạo ngoài công lập, hoạt động không vì lợi nhuận (NQ 53/CP) nằm trong hệ thống giáo dục quốc dân, đào tạo nguồn nhân lực đa ngành, đa lĩnh vực, tạo cho người lao động có điều kiện học liên thông từ bậc học thấp lên bậc học cao; học đi đôi với hành, lao động có kỹ thuật, năng động, sáng tạo đáp ứng cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần vào công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” Quyết định Số 03/QĐ/HĐQT - ĐHKTKT ngày 22 tháng 9 năm 2010 của Hội đồng quản trị về việc ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của trường Đại học Kinh tê

- Kỹ thuật Bình Dương) Đào tạo nguồn nhân lực trình độ đại học, sinh sinh viên tốt nghiệp phải có phẩm chất chính trị, đạo đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành nghề nghiệp, thực hiện nghiên cứu chuyển giao công nghệ có khả năng giải quyết vấn đề phát sinh thuộc ngành đƣợc đào tạo

2.1.2.2 Tầm nhìn Đến năm 2020, các sản phẩm về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ của trường được xã hội công nhận; một số sản phẩm về đào tạo chất lượng cao của nhà trường được quốc tế biết đến Đến năm 2030, trường trở thành trường Đại học nằm trong nhóm trung bình trong khu vực Đông Nam Á

2.1.3.Cơ cấu tổ chức quản lý

- Hiệu trưởng và 03 Phó Hiệu trưởng

- Hội đồng Khoa học và Đào tạo

 Phòng Quản lí Đào tạo

 Phòng Kế hoạch - Tài chính;

 Phòng Công tác học sinh sinh viên;

 Phòng Hành chính - Quản trị;

 Phòng Khảo thí và Đảm bảo chất lƣợng giáo dục;

 Phòng Thanh tra - Pháp chế - Tổng hợp;

 Phòng Tổ chức - Nhân sự

- Có 5 khoa và 1 bộ môn trực thuộc:

 Khoa Kỹ thuật - Công nghệ;

 Khoa Kế toán - Tài chính - Ngân hàng;

- Có 1 viện: Viện Phát triển nguồn lực:

 Trung tâm Tuyển sinh và hướng nghiệp;

 Trung tâm Hỗ trợ HSSV và Quan hệ doanh nghiệp

- Tổ chức Đảng và Đoàn thể

 Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh trường;

CÁC LỚP HỌC CÁC LỚP HỌC CÁC LỚP HỌC

BAN GIÁM HIỆU ĐẢNG ỦY HỘI ĐỒNG

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Bình Dương

(Nguồn: Cơ s d liệu ki m định ch t lư ng giáo d c)

2.1.4.Tình hình sử dụng lao động

Bảng 2.1: Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng năm 2016

Trình độ, học vị, chức danh

Giảng viên trong biên chế trực tiếp giảng dạy

Giảng viên hợp đồng dài hạn 1 trực tiếp giảng dạy

Giảng viên kiêm nhiệm là cán bộ quản lí

(Nguồn: Cơ s d liệu ki m định ch t lư ng giáo d c)

1 Hợp đồng dài hạn (sử dụng ở đây) bao gồm hợp đồng dài hạn (từ 1 năm trở lên) và hợp đồng không xác định thời hạn

Hình 2.2: Cơ cấu về trình độ của giảng viên cơ hữu

(Nguồn: Cơ s d liệu ki m định ch t lư ng giáo d c)

Về trình độ của giảng viên tại trường, trình độ Thạc sĩ chiếm tỷ lệ cao nhất, trên 50%, trong khi tỷ lệ từ Tiến sĩ trở lên chỉ khoảng 30% Với quy mô của một trường đại học, nhà trường cần quan tâm nhiều hơn đến chính sách đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho giảng viên học tập và nâng cao trình độ, đặc biệt vào đầu năm học để tăng cường chất lượng giảng dạy và nghiên cứu.

Năm 2017, trường bắt đầu mở thêm 3 ngành đào tạo sau đại học, mở rộng phạm vi chương trình và cơ hội nghiên cứu cho sinh viên Nếu tỷ lệ cán bộ có trình độ như đã nêu ở trên không được đảm bảo, chất lượng giảng dạy trong tương lai sẽ bị ảnh hưởng.

2.1.4.2 Tỷ lệ giảng viên nghỉ việc

Bảng 2.2: Số lƣợng giảng viên cơ hữu từ năm 2013 đến năm 2016

(Nguồn: Số liệu phòng TC - NS)

Trước năm 2014, số lượng giảng viên tăng lên đáng kể khi trường mở rộng quy mô và được nâng cấp thành trường đại học, đồng thời thực hiện các chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Nhờ những bước đi này, năng lực giảng dạy và nghiên cứu được tăng cường, góp phần nâng cao vị thế của trường trong hệ thống giáo dục.

Chính sách động viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

2.2.1.Chính sách của trường ảnh hưởng đến động viên

Chính sách hỗ trợ cho giảng viên, nhân viên được nhà trường cử đi học:

Điều kiện tuyển chọn giảng viên và nhân viên được cử đi đào tạo giảng viên cơ hữu của trường là người tham gia công tác tại trường phải có thời gian công tác tối thiểu một năm, không vi phạm kỷ luật từ mức cảnh cáo trở lên và có nguyện vọng nâng cao trình độ để phục vụ trường lâu dài; quy định này được nêu tại Điều 4.2 của Quy chế tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ giảng dạy, cán bộ quản lý và nhân viên của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.

“Khi được cử đi học nhà trường giải quyết các khoản trợ cấp:

Cán bộ giảng dạy cơ hữu được miễn 50% trách nhiệm về giờ chuẩn giảng dạy, trong khi cán bộ quản lý và nhân viên được miễn 13 ngày công làm việc mỗi tháng.

(Điều 4.3 - Quy chế tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ giảng dạy, cán bộ quản lý, nhân viên của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương)

“Thủ tục cử đi học và cam kết:

Người lao động được cử đi học nâng cao trình độ phải có đơn cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ tiếp tục làm việc toàn thời gian tại trường với thời hạn tối thiểu 5 năm.

Nếu không học hết chương trình, người lao động phải bồi thường thiệt hại cho trường toàn bộ số tiền học phí mà trường đã chi ra

Sau khi tốt nghiệp, nếu người lao động không làm việc đủ thời gian quy định hoặc bị trường buộc thôi việc do vi phạm kỷ luật trong thời hạn quy định, người lao động phải bồi thường thiệt hại gấp hai lần số tiền học phí mà trường đã chi trả.

Hội đồng tuyển chọn căn cứ vào tổng hợp số đơn đăng ký và xin ý kiến HĐQT; BGH quyết định cho người đi học, với khóa học 01 năm được chia thành hai đợt trong năm (tháng 2 và tháng 8) Điều 5 của Quy chế tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ giảng dạy, cán bộ quản lý và nhân viên của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương quy định các nguyên tắc này.

2.2.1.2 Chính sách khen thư ng

Mỗi năm, trường triển khai chính sách thưởng cho cán bộ nhân viên, giảng viên vào các dịp lễ tết như 2/9, 20/11, 1/1 và tết âm lịch, đồng thời sau tổng kết năm học sẽ xét danh hiệu thi đua và cấp mức thưởng riêng cho từng giảng viên Cơ sở để xét danh hiệu thi đua cho giảng viên dựa trên các mặt.

 Đảm bảo giờ nghĩa vụ (400 tiết 1 năm): từ 1 đến 70/120 điểm

Tham gia NCKH (nghiên cứu khoa học) gồm tham gia các công trình, đề tài, có báo cáo và bài viết, đồng thời sẵn sàng trực chuyên môn và đảm nhận các công tác khác theo sự phân công; điểm đánh giá cho hoạt động NCKH nằm trong phạm vi từ 1 đến 30/120 điểm.

 Tham gia đầy đủ các sinh hoạt, hội họp của Trường và Khoa: từ 1 đến 20/120 điểm

 Tổng cộng tối đa 120/120 điểm

 Hiệu quả công việc: Khung điểm đánh giá là 100 điểm, cách tính nhƣ sau:

Giảng dạy đạt yêu cầu về mặt chuyên môn, bao gồm chuẩn bị đề cương chi tiết, bài giảng, bài đọc và câu hỏi để phát cho HSSV, đưa lên mạng, có ý thức tiết kiệm và đạt 100 điểm.

 Gần đạt yêu cầu về nhiệm vụ, chuyên môn: 80 đến dưới 100 điểm

 Có sai sót nhỏ về mặt chuyên môn: dưới 80 điểm

Những trường hợp được cộng thêm điểm lên đến tối đa 50 điểm bao gồm: được tổ bộ môn hoặc Khoa công nhận là giảng dạy tốt về chuyên môn; có cải tiến phương pháp giảng dạy; và có ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình giảng dạy Các tiêu chí này nhằm công nhận và khuyến khích giảng viên áp dụng phương pháp giảng dạy đổi mới, nâng cao chất lượng giáo dục và tối ưu hóa việc sử dụng CNTT trong giảng dạy.

Điểm đánh giá được phân bổ như sau để đảm bảo minh bạch và công bằng: từ 1 đến 10 điểm cho phần giảng dạy được sinh viên tín nhiệm; 20 điểm cho việc thực hiện tiết kiệm trong làm việc và giảng dạy; và trong các trường hợp đặc biệt, trưởng đơn vị có thể đề nghị thưởng từ 1 đến 10 điểm.

Những trường hợp trừ điểm gồm hai nhóm chính: lãng phí thời gian (đi dạy muộn và không có đủ thời gian trong tiết) và các hình thức lãng phí khác khiến trừ 20 điểm; đồng thời, trưởng đơn vị có thể đề xuất trừ điểm khi chất lượng giảng dạy và các cuộc họp không đầy đủ, với mức trừ từ 1 đến 30 điểm.

Sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc đòi hỏi có minh chứng và được tập thể công nhận; nếu không có hai yếu tố này, sáng kiến đó sẽ không được xem xét cho mục này Khung điểm cho sáng kiến này là 80 điểm, và cách tính điểm được mô tả như sau.

 Đã áp dụng phương pháp giảng dạy mới, mang lại kết quả thiết thực, được tập thể đơn vị công nhận: đánh giá trong khung 40 điểm

 Trường hợp đặc biệt xuất sắc, được tập thể công nhận: cộng từ 1 đến 20 điểm

 Quan hệ trong công việc: Khung điểm đánh giá 60 điểm Cách tính nhƣ sau:

 Quan hệ với đồng nghiệp đúng mực: từ 1 đến 20 điểm

 Có tinh thần cộng tác trong và ngoài đơn vị để hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị mình: từ 1 đến 20 điểm

 Có biểu hiện đóng góp xây dựng trường được mọi người công nhận: từ 1 đến

Khi ký hợp đồng, giảng viên được tham gia đầy đủ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, đồng thời gia nhập công đoàn và hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định Nhà trường quy định phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi và ốm đau, do công đoàn quản lý và căn cứ theo quy định của nhà trường Bên cạnh đó, trường còn có các khoản tiền thưởng vào dịp Tết, lễ và các dịp đặc biệt khác nhằm ghi nhận và động viên người lao động.

2.2.1.4 Chính sách lương a) Tiền lương

Trước đây, trường tính lương giáo viên dựa trên trình độ chuyên môn, học hàm, học vị và thâm niên giảng dạy, khiến mức lương của từng giảng viên có sự khác biệt Thu nhập hàng tháng bao gồm hai thành phần chính là lương cơ bản và các phụ cấp, tạo nên tổng thu nhập cho mỗi giảng viên.

 Trong đó: Lương cơ bản = Hệ số lương * mức lương cơ bản nhà nước quy định

 Phụ cấp gồm: phụ cấp kiêm nhiệm; phụ cấp học hàm, học vị; phụ cấp đi lại và đồng phục

Từ năm 2015, sau khi ban hành Quyết định 38, các trường đã thay đổi chính sách tiền lương sang hình thức lương khoán Cách tính lương mới chủ yếu dựa vào học hàm, học vị và bỏ qua yếu tố thâm niên, khiến thu nhập của giáo viên được xác định chủ yếu bởi trình độ chuyên môn chứ không phải thời gian công tác.

 Đối với giảng viên trình độ cử nhân (tương ứng số tiết nghĩa vụ 200 tiết / học kỳ): mức lương tháng 5.500.000 đồng

 Đối với giảng viên trình độ thạc sĩ (tương ứng số tiết nghĩa vụ 200 tiết / học kỳ): mức lương hàng tháng 6.500.000 đồng b) Tiền giảng

Nhà trường có chính sách quy đổi về tiết giảng như sau:

 Đối với những tiết giảng ngoài giờ hành chính (từ 18h đến 21h) và tiết giảng vào ngày chủ nhật sẽ đƣợc nhân với hệ số 1,5

Đánh giá chính sách động viên của giảng viên hiện nay tại trường Đại học

2.3.1 Mô tả mẫu khảo sát

Có 300 bảng khảo sát được gửi đi bằng phát bảng câu hỏi trực tiếp và qua thư điện tử kèm bảng khảo sát Đối tượng khảo sát là 300 giảng viên, gồm giảng viên thuần giảng và giảng viên kiêm nhiệm quản lý, không bao gồm nhân viên Vì chính sách động viên đối với hai nhóm này là giống nhau nên không có sự khác biệt giữa hai đối tượng trong bảng hỏi Có 4 bảng khảo sát không hợp lệ do trả lời ở cùng mức độ cho tất cả các mục hoặc thiếu thông tin, tổng số bảng khảo sát thu về là 285 bảng Kết quả là 281 bảng khảo sát hợp lệ (phụ lục 4) được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu Dữ liệu được nhập, mã hóa, làm sạch và phân tích các bước như đề cập ở trên thông qua phần mềm SPSS 20.0.

Về thông tin cá nhân của đối tƣợng khảo sát đƣợc đính kèm chi tiết trong phụ lục 4 và đƣợc tổng hợp trong bảng 2.2 nhƣ sau:

Trong 281 người trả lời hợp lệ, phân bổ vị trí giảng viên được thể hiện như sau: giảng viên hợp đồng dài hạn chiếm 35.9%, giảng viên trong biên chế chiếm 148 người (52.7%), giảng viên kiêm cán bộ quản lý chiếm 9.6%, và trưởng, phó khoa chiếm 1.8% Nhóm giảng viên trong biên chế chiếm đa số với 52.7%, cho thấy vị trí biên chế là sự lựa chọn phổ biến và dễ chấp nhận.

Trong tổng số 281 phản hồi hợp lệ, tỉ lệ giới tính cho thấy nữ chiếm đa số với 163 người (58,0%), trong khi nam là 118 người (42,0%) Trong lĩnh vực giáo dục, nam ít hơn nữ, nên tỉ lệ này phản ánh thực tế và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.

Phân bổ độ tuổi của mẫu khảo sát cho thấy 86 người dưới 30 tuổi (30,6%), 123 người từ 30 đến 50 tuổi (43,8%), và 72 người trên 50 tuổi (25,6%) Trong bối cảnh giảng viên, nhóm tuổi 30–50 chiếm tỷ lệ lớn nhất và được cho là phù hợp với thực tế công tác giảng dạy.

Trong tổng số 281 người trả lời hợp lệ, trình độ học vấn được phân bổ như sau: thạc sĩ chiếm 54,8% với 154 người; tiến sĩ 31,7% (89 người); cử nhân 12,1% (34 người); giáo sư hoặc phó giáo sư chỉ có 4 người, chiếm 1,4%.

Về thời gian công tác của người tham gia khảo sát, đa số có thời gian làm việc dưới 3 năm chiếm 66.2% (186 người) Nhóm 3–5 năm chiếm 27.8% với 78 người, và nhóm trên 5 năm chiếm 6.0% với 17 người, từ tổng số 281 câu trả lời hợp lệ.

Bảng 2.3: Thông tin cá nhân của đáp viên Đặc điểm mẫu – n = 281 Số lƣợng Tỉ lệ (100%)

Giảng viên hợp đồng dài hạn 101 35.9

Giảng viên trong biên chế 148 52.7

Giảng viên kiêm cán bộ quản lý 27 9.6

Trưởng, phó khoa 5 1.8 Độ tuổi

Phó giáo sƣ, Giáo sƣ 4 1.4

(Nguồn: Kết quả phân tích d liệu của tác giả)

2.3.2.Kết quả khảo sát giảng viên tại trường Đề tài đã sử dụng thang đo như đã trình bày phần 1.5 ở chương 1, trên cơ sở đã mã hóa ở Phụ lục 3 Trước khi tiến hành khảo sát, để kiểm định sự phù hợp của thang đo đề xuất, tác giả đã tiến hành phân tích và kiểm định bằng hệ tin cậy Cronbach’s alpha, khám phá (EFA), phân tích tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính bội bằng phần mềm SPSS 20.0

2.3.2.1 Tóm tắt kết quả ki m định thang đo

Sau khi phân tích và kiểm định bằng Cronbach’s alpha và khám phá EFA, thang đo mức độ động viên chung đã được điều chỉnh từ 35 biến quan sát ban đầu xuống còn 31 biến quan sát: biến TN7 bị loại do hệ số tương quan biến tổng là 0.284 < 0.3 khi phân tích Cronbach’s Alpha (Phụ lục 5); đồng thời loại bỏ 3 biến TC4, TN5 và LD1 do có tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 (Phụ lục 6) Tuy nhiên, tính chất của mỗi yếu tố trong thang đo này vẫn không thay đổi.

Thang đo mức độ động viên chung ban đầu được xây dựng với 4 biến quan sát Sau khi kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s alpha và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), không có biến nào làm thay đổi tính chất của yếu tố này Do đó, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ban đầu (trình bày ở chương 1) vẫn giữ nguyên.

Bảng 2.4: Diễn giải các biến quan sát

STT Mã hóa Diễn giải

Yếu tố lãnh đạo (LD)

LD2 Lãnh đạo luôn góp ý với thầy/cô mang tính chất xây dựng

LD3 Thầy/cô luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ từ lãnh đạo khi cần thiết LD4 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình

LD5 Lãnh đạo luôn là người biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của thầy/cô

Yếu tố thu nhập (TN)

TN1 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

TN2 Tiền lương tương xứng với năng lực

TN3 Tiền giảng luôn đƣợc thanh toán đúng hạn

TN4 Tiền giảng luôn đƣợc tính toán rõ ràng

TN6 Nhà trường có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

Yếu tố đào tạo và thăng tiến (DT)

Nhà trường chú trọng phát triển đội ngũ giáo viên bằng cách cho thầy cô tham gia các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ Việc tham gia các khóa đào tạo giúp thầy cô cập nhật kiến thức mới, cải thiện phương pháp giảng dạy và quản lý lớp học hiệu quả, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục Nhà trường hỗ trợ về thời gian, kinh phí và các cơ chế học tập phù hợp để thầy cô có thể học tập liên tục, phát triển sự nghiệp và đóng góp tích cực cho trường Những nỗ lực này góp phần nâng cao kết quả học tập của học sinh và xây dựng sự phát triển bền vững của nhà trường.

DT3 Nhà trường có chính sách về việc hỗ trợ học tập nâng cao trình độ DT4 Chính sách thăng tiến của nhà trường công bằng

Yếu tố đồng nghiệp (DN)

DN1 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ trong công việc

DN2 Đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng

DN3 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

DN4 Có thể phối hợp và làm việc tốt với đồng nghiệp

Yếu tố đƣợc công nhận (CN)

CN1 Cấp trên đánh giá cao năng lực của thầy/cô

CN2 Mọi người ghi nhận đóng góp của thầy/cô vào sự phát triển của nhà trường

CN3 Thầy/cô thường được cấp trên khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc hoặc có những đóng góp hữu ích cho nhà trường

Yếu tố điều kiện làm việc (DK)

DK1 Được trang bị đầy đủ thiết bị, phương tiện giảng dạy

DK2 Môi trường làm việc an toàn, vệ sinh

DK3 Trang thiết bị giảng dạy luôn đƣợc bảo trì và thay mới

Yếu tố công việc thú vị (CV)

CV1 Công việc của thầy/cô thú vị

7 CV2 Công việc thách thức thúc đẩy thầy/cô hoàn thành nhiệm vụ

CV3 Công việc giúp thầy/cô học hỏi đƣợc các kỹ năng bổ ích để phát triển nghề nghiệp CV4 Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn

Yếu tố sự tự chủ trong công việc (CV)

TC1 Thầy/cô được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

TC2 Thầy/cô đƣợc tự chủ trong công việc, tự kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

TC3 Nhà trường thường khuyến khích các thầy/cô đổi mới phương pháp giảng dạy, cập nhật kiến thức mới

Yếu tố mức độ động viên chung

Thầy/cô tại Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương luôn cảm thấy hứng thú khi giảng dạy, nhờ môi trường học thuật tích cực và cơ hội phát triển nghề nghiệp tại trường Thầy/cô cảm thấy được động viên trong công việc, giúp duy trì động lực giảng dạy và cống hiến cho sự tiến bộ của sinh viên Chính sự kết hợp giữa hứng thú giảng dạy và sự động viên này tạo nên một môi trường giáo dục chất lượng, nơi thầy/cô có thể phát huy tối đa năng lực và đóng góp giá trị cho cộng đồng học thuật của trường.

DV3 Thầy/cô thường làm việc trong tâm trạng tốt

DV4 Thầy/cô hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích tại

(Nguồn: Kết quả phân tích d liệu của tác giả)

Trong nghiên cứu này, tám yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên chung được đưa vào phân tích cùng với yếu tố mức động viên chung, và được đánh giá thông qua phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội Việc kết hợp hai phương pháp này giúp xác định mức độ liên hệ giữa các yếu tố và mức độ động viên, đồng thời ước lượng tác động của từng yếu tố lên động lực làm việc Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng có mức độ tác động khác nhau lên mức độ động viên chung và mô hình hồi quy tuyến tính bội cho thấy sức mạnh ảnh hưởng được ước lượng rõ, từ đó hình thành các gợi ý thực tiễn cho quản trị động viên và các chiến lược nâng cao động viên trong tổ chức.

50 phân tích cho thấy có 8 yếu tố tác động dương đến mức độ cảm nhận được động viên của giảng viên, gồm: công việc thú vị, được công nhận, sự tự chủ, thu nhập, đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp Với phương trình hồi quy tuyến tính nhiều biến, những yếu tố này được thể hiện qua hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta để cho thấy mức độ ảnh hưởng tương đối của từng yếu tố đối với động viên chung của giảng viên.

DV = 0.343*LD + 0.281*TN + 0.125*DT + 0.115*DN + 0.242*CN + 0.124*TC

 DV: Biến phụ thuộc: mức độ động viên chung

 Các biến độc lập (Xi):

 Đào tạo và thăng tiến: DT

 Sự tự chủ trong công việc: TC

Nghiên cứu kết luận sáu yếu tố ảnh hưởng tới mức độ động viên chung của nhân viên là được công nhận (CN), sự tự chủ trong công việc (TC), thu nhập (TN), đào tạo và thăng tiến (DT), lãnh đạo (LD) và đồng nghiệp (DN) Tất cả những yếu tố này đều có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig < 0.05, cho thấy tác động đáng kể đến động lực làm việc và được trình bày trong Phụ lục.

Dựa vào hệ số hồi quy chuẩn hóa (Beta), yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo được xem là tác động mạnh nhất đến cảm nhận được động viên của nhân viên Tiếp đến là các yếu tố: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, được công nhận và sự tự chủ, cho thấy thứ tự ưu tiên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

 Hai yếu tố đó là điều kiện làm việc (DK) và công việc thú vị (CV) không đƣợc chấp nhận do có trị Sig > 0.05 (Phụ lục 7)

2.3.2.2 Kết quả khảo sát giảng viên

Phân tích thực trạng chính sách động viên hiện nay tại trường

Dựa trên kết quả đánh giá của giảng viên theo thang đo, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 30 người là cán bộ quản lý và giảng viên ở các khoa nhằm tìm ra nguyên nhân Danh sách tham gia gồm 5 trưởng khoa và phó khoa cùng với 25 giảng viên, mỗi khoa tuyển chọn 5 người tham gia phỏng vấn.

 Về yếu tố Lãnh đạo

Theo kết quả khảo sát, yếu tố Lãnh đạo là động lực quan trọng nhất đối với giảng viên Mức thỏa mãn trung bình về lãnh đạo tuy cao hơn mức động viên chung nhưng với điểm 3,84 vẫn còn chưa cao, cho thấy một số giảng viên chưa thực sự hài lòng với cách làm việc của lãnh đạo trực tiếp và ban giám hiệu Qua phỏng vấn sâu, hầu hết giảng viên đồng ý với kết quả khảo sát và cho rằng lãnh đạo luôn đưa ra góp ý về chuyên môn, kinh nghiệm lên lớp, quan tâm và giúp đỡ giảng viên, đặc biệt là với giảng viên mới vào trường Tuy vậy, việc lắng nghe ý kiến giảng viên có thể tốt ở một số lãnh đạo nhưng vẫn có người chưa thực sự tôn trọng và lắng nghe, giữ thái độ bảo thủ và coi trọng ý kiến cá nhân khi thảo luận Đáng chú ý là hầu hết các lãnh đạo trực tiếp như trưởng bộ môn, phó khoa và cả ban giám hiệu đều chưa thực sự khéo léo và tế nhị trong việc nhắc nhở và phê bình khi giảng viên phạm lỗi Như vậy thực trạng hiện nay là còn tồn tại một số hạn chế trong giao tiếp và xử lý nhắc nhở/phê bình của lãnh đạo, dù vẫn có sự quan tâm và hỗ trợ từ phía lãnh đạo đối với giảng viên.

 Kỹ năng quản lý của các lãnh đạo thường không đồng đều, có những nhà lãnh đạo thực hiện tốt vai trò của mình trong việc động viên giảng viên, tuy nhiên cũng không ít người chưa thực hiện được điều này, đặc biệt là lãnh đạo trực tiếp quản lý Những người lãnh đạo trực tiếp thường dành nhiều thời gian để nghiên cứu về chuyên môn hơn là kỹ năng điều hành

 Việc phê bình và nhắc nhở giảng viên vi phạm thường được thực hiện công khai tại các cuộc họp cấp khoa và ngay cả cấp trường, các giảng viên vi phạm quy chế nhƣ đi dạy trễ, nộp đề thi trễ, làm đề thi có sai sót,… sẽ bị đọc tên tại cuộc họp Ban giám hiệu

Về yếu tố Thu nhập, đây là yếu tố được đánh giá quan trọng thứ hai sau yếu tố Lãnh đạo Tuy nhiên, sự thỏa mãn của giảng viên về yếu tố này gần như thấp, chỉ cao hơn yếu tố Đồng nghiệp Theo kết quả thống kê mô tả, trong yếu tố Thu nhập này việc thanh toán tiền giảng đúng hạn có sự thỏa mãn thấp nhất; bốn yếu tố còn lại là tiền lương tương xứng với năng lực, tương xứng với kết quả làm việc, tiền giảng được tính toán rõ ràng và nhà trường có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc tuy được đánh giá cao hơn và mức thỏa mãn xấp xỉ nhau nhưng vẫn tương đối thấp Điều này cho thấy hầu hết các giảng viên đều chưa thực sự thỏa mãn về yếu tố Thu nhập Hầu hết giảng viên được phỏng vấn đều nhận định đây là vấn đề nghiêm trọng và nhà trường cần nghiêm túc xem xét lại thực trạng chính sách lương hiện nay.

Đối với tính toán và thanh toán tiền giảng vượt giờ, các giảng viên có thâm niên trên 5 năm cho rằng khi còn là trường Cao đẳng thanh toán đầy đủ và minh bạch, còn sau khi trường nâng cấp lên đại học để tập trung đầu tư cơ sở vật chất thì thanh toán trở nên chậm trễ và việc tính toán không công khai rõ ràng Hiện nay, với giảng viên dạy vượt giờ tại trường, tiền giảng vượt giờ ở học kỳ I gần như phải đến cuối học kỳ II mới được thanh toán, và khi thanh toán thì không kèm chi tiết thanh toán gửi cho giảng viên; khi họ hỏi, phòng kế hoạch tài chính trả lời sẽ gửi mail sau Điều này khiến hầu hết giảng viên tại trường rất bức xúc.

Về vấn đề tiền lương, trước khi ban hành quyết định 38, 38 trường đã họp với các giảng viên tại trường để thông báo và lấy ý kiến.

Hiện nay trường có sự thay đổi về chính sách tính lương và trả lương, áp dụng hình thức lương khoán căn cứ vào học hàm và học vị Sau khi kết thúc năm học, từng khoa sẽ tiến hành đánh giá kết quả làm việc và giảng dạy của giảng viên; kết quả đánh giá được quy ra hệ số lương Tuy nhiên, quyết định đánh giá chỉ được hiệu trưởng thông báo bằng lời, các tiêu chí đánh giá chưa được thông báo bằng văn bản và đến nay vẫn chưa được thực hiện.

 Về yếu tố Đƣợc công nhận

Trong nghiên cứu này, yếu tố “Được công nhận” được xem như yếu tố có ảnh hưởng thứ ba đến mức động viên chung của giảng viên, nhưng mức thỏa mãn liên quan vẫn thấp hơn mức động viên tổng thể Cụ thể, thỏa mãn cao nhất đến từ cấp trên khen ngợi khi giảng viên hoàn thành tốt công việc hoặc có đóng góp hữu ích; thỏa mãn thấp nhất thuộc về cấp trên đánh giá cao năng lực của giảng viên, tiếp đến là sự công nhận đóng góp của giảng viên vào sự phát triển của nhà trường, cả hai yếu tố này đều thấp hơn mức thỏa mãn của động viên chung Dù mức 3,76 được xem là cao trong ba yếu tố, vẫn chưa được coi là đủ cao Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu và các giảng viên cho rằng các nhận xét từ cấp trên và đồng nghiệp về sự công nhận chưa phản ánh đầy đủ đóng góp của giảng viên.

Việc đánh giá và ghi nhận thành tích của giảng viên mà nhà trường đang thực hiện chưa hiệu quả Khi giảng viên có đóng góp cho nhà trường, tại cuộc họp khoa trưởng chỉ nêu tên khen ngợi, còn ở các khoa khác đôi khi không ai biết tới đóng góp của giảng viên đó Điều này cho thấy cần cải thiện quy trình đánh giá và ghi nhận để đảm bảo sự công nhận công bằng và động viên các giảng viên đóng góp cho nhà trường.

Việc khen thưởng được thực hiện định kỳ sau mỗi năm học thông qua đánh giá thi đua: các khoa tự đánh giá, bình xét thi đua và lập danh sách người được khen thưởng trình lên ban giám hiệu, sau đó ban giám hiệu đánh giá lại để lựa chọn những người có thành tích giảng dạy tốt vào danh sách khen thưởng Những người này sẽ được nhà trường trao giấy khen và tiền thưởng tại lễ khai giảng năm học mới Dù đã có tiêu chí đánh giá khen thưởng và các hoạt động ghi nhận, tuyên dương thành tích, khảo sát cho thấy vẫn có một số cán bộ, giảng viên chưa hài lòng với yếu tố động viên.

Nguyên nhân được nhiều giảng viên nêu ra là dù việc bình xét thi đua đã được thực hiện, đề nghị khen thưởng cá nhân vẫn chịu ảnh hưởng của quan điểm chủ quan của lãnh đạo; ai được lòng thì được khen, và tình trạng này đã xuất hiện tại một vài khoa, gây tâm lý thiếu động lực phấn đấu và làm giảm nỗ lực của một số giảng viên trong công tác chuyên môn.

 Về yếu tố Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và thăng tiến là yếu tố động viên quan trọng thứ tư sau lãnh đạo, thu nhập và được công nhận; kết quả khảo sát cho thấy mức độ thỏa mãn của giảng viên về yếu tố này cao hơn mức động viên chung (3,73), nhưng vẫn chưa ở mức cao và vẫn còn sự chưa hài lòng, đặc biệt là chính sách hỗ trợ học tập nâng cao trình độ được đánh giá thỏa mãn thấp nhất Nhà trường có chính sách đào tạo tốt và góp phần hỗ trợ giảng viên nâng cao trình độ, nhưng thực tế vẫn tồn tại nhiều rào cản tiếp cận và thủ tục để được hỗ trợ; hiện nay việc cử người lao động đi học nâng cao chỉ dành cho nhân viên, chưa có giảng viên thuộc diện được cử đi học Khi có nhu cầu học tập, giảng viên thường tự túc vì quá trình phê duyệt kéo dài và nếu được hỗ trợ thì cam kết và mức hỗ trợ lại không tương xứng với yêu cầu.

Hiện nay sự bất mãn về chính sách thăng tiến dành cho đội ngũ giảng viên là vấn đề nổi bật, khi nhà trường chưa có một chính sách thăng tiến rõ ràng mà chỉ dựa vào đề xuất của lãnh đạo trực tiếp Chính sách thiếu minh bạch này ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến công bằng cho những giảng viên có năng lực và kinh nghiệm, làm giảm động lực phát triển nghề nghiệp Do đó, nhà trường cần xây dựng một chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch và có cơ chế đánh giá khách quan để khuyến khích giảng viên phát huy năng lực và kinh nghiệm Điều này cũng giúp thúc đẩy sự tham gia của giảng viên vào các vị trí quản lý ở khoa, thay vì để họ chỉ tập trung vào hoạt động chuyên môn giảng dạy.

Thực trạng cho thấy khi một vị trí quản lý bị bỏ trống, khó khăn lớn nhất là tìm được người thay thế từ chính đội ngũ giảng viên của trường, dù các thầy cô có đầy đủ năng lực và trình độ để đảm nhận vai trò này Việc thiếu nguồn kế nhiệm nội bộ làm gián đoạn hoạt động quản trị, tạo áp lực lên các cấp dưới và ảnh hưởng đến chất lượng điều hành Dẫu có những giảng viên đủ năng lực, quá trình tuyển dụng nội bộ thường kéo dài và gặp trở ngại về tính cạnh tranh, khiến thời gian trống vị trí quản lý kéo dài Vì vậy, nhiều trường đang xem xét tăng cường phát triển nguồn nhân lực từ trong trường, cải thiện quy trình đánh giá và lưu ý đến tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự liên tục và hiệu quả của quản trị.

 Về yếu tố Sự tự chủ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN