XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN đầu tư và PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH đất mũi, TỈNH cà MAU đến năm 2020

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với các công cụ phân tích như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố b

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỒNG THANH ĐỊNH MSHV: 130000162

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẤT MŨI, TỈNH CÀ MAU

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

Bình Dương - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỒNG THANH ĐỊNH MSHV: 130000162

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐẤT MŨI, TỈNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60 34 01 02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS TRẦN THỊ KỲ

Bình Dương - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đất Mũi, tỉnh Cà Mau đến năm 2020” là bài nghiên cứu của chính Tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Cà Mau, ngày tháng 08 năm 2017

Người thực hiện

Hồng Thanh Định

LỜI CẢM ƠN

Ban Giám hiệu Trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho Tôi nghiên cứu trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Đất Mũi nơi Tôi đang công tác đã giúp đỡ về thời gian, cung cấp thông tin, định hướng của BIDV để hoàn thiện đề tài

TS Trần Thị Kỳ đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho Tôi trong suốt quá trình Tôi nghiên cứu và thực hiện

đề tài

Xin chân thành cảm ơn Các chuyên gia đã đóng góp ý kiến đánh giá

Sau cùng, tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn các Bạn học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 2013-2016 và gia đình đã động viên, giúp đỡ Tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đất Mũi đến năm 2020 Số liệu nghiên cứu được thu thập từ 181 quan sát trong đó có 132 khách hàng cá nhân và 49 khách hàng doanh nghiệp Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng trong nghiên cứu này Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với các công cụ phân tích như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, và ma trận QSPM để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh Kết quả, ma trận IFE có điểm trung bình là 2,70, cho thấy BIDV Đất Mũi có nội lực chỉ ở mức trung bình Ma trận EFE có điểm trung bình là 3,10 cho thấy BIDV Đất Mũi phản ứng tốt với môi trường bên ngoài Nghiên cứu đã xác định được các chiến lược kinh doanh mà BIDV Đất Mũi

có thể thực hiện để đạt được mục tiêu đề như sau: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường; (2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ; (3) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực và (4) Chiến lược tăng cường quảng cáo Trên cơ sở phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược, nghiên cứu cũng đã đề ra các giải pháp mà BIDV Đất Mũi có thể áp dụng để thực thi các chiến lược đã được lựa chọn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của mình trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2020 Cụ thể bao gồm 4 nhóm giải pháp như sau: (1) Nhóm giải pháp thâm nhập thị trường; (2) Nhóm giải pháp về xây dựng những sản phẩm dịch vụ khác biệt; (3) Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực; và (4) Nhóm giải pháp về tăng cường quảng cáo, xây dựng thương hiệu

MỤC LỤC TRANG BÌA

TRANG PHỤ

QUYẾT ĐỊNH

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH SÁCH CÁC BẢNG viii

DANH SÁCH CÁC HÌNH x

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3

1.5 TÍNH CẤP THIẾT VÀ ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 3

1.5.1 Tính cấp thiết của đề tài 3

1.5.2 Đóng góp mới của luận văn 3

1.6 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 4

1.6.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.6.2 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng 6

1.6.3 Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo 7

1.7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7

1.7.1 Phương pháp thu thập số liệu 7

1.7.2 Phương pháp chuyên gia 8

1.8 KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 8

1.9 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 9

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 11

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

2.1 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 12

2.1.1 Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 12

2.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược 13

2.1.3 Các cấp chiến lược và các chiến lược lựa chọn 14

2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 15

2.2.1 Xác định tầm nhìn, xứ mệnh, mục tiêu 15

2.2.2 Phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17

2.2.3 Các công cụ chủ yếu để lựa chọn và xây dựng chiến lược 22

2.3 SỰ CẦN THIẾT CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÂN HÀNG 28

2.4 CHIẾN LƯỢC CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐẤT MŨI ĐANG ÁP DỤNG 30

2.5 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 33

Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA BIDV CHI NHÁNH ĐẤT MŨI, TỈNH CÀ MAU 34

3.1 KHÁI QUÁT VỀ BIDV CHI NHÁNH ĐẤT MŨI, TỈNH CÀ MAU 34

3.1.1 Khái quát về vị trí địa lí, tình hình kinh tế - xã hội và hoạt động ngân hàng tại địa phương ngân hàng đang hoạt động 34

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển BIDV Đất Mũi 45

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của BIDV Đất Mũi 45

3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Đất Mũi từ năm 2013 -2015 46 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA BIDV, CHI NHÁNH ĐẤT MŨI 50

3.2.1 Môi trường bên ngoài 50

3.2.2 Môi trường bên trong 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 68

Chương 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BIDV CHI NHÁNH ĐẤT MŨI, TỈNH CÀ MAU 69

4.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 69

4.1.1 Quan điểm xây dựng chiến lược phát triển BIDV Đất Mũi 69

4.1.2 Dự báo xu hướng phát triển ngành ngân hàng 69

4.1.3 Định hướng phát triển của BIDV đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 203070 4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG71 4.2.1 Khách hàng cá nhân 71

4.2.2 Khách hàng doanh nghiệp 78

4.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 84

4.3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 84

4.3.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 85

4.3.3 Lựa chọn chiến lược 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 94

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 95

5.1 KẾT LUẬN 95

5.2 GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 95

5.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 95

5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa thông qua xây dựng những sản phẩm dịch vụ khác biệt 97

5.2.3 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực 98

5.2.4 Nhóm giải pháp về tăng cường quảng cáo, xây dựng thương hiệu 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu phỏng vấn 8

Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE) 24

Bảng 2.3: Ma trận SWOT 27

Bảng 2.4: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 28

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu tỉnh Cà Mau giai đoạn 2013 - 2015 36

Bảng 3.2: Tình hình phát triển các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Cà Mau giai đoạn 2013 - 2015 38

Bảng 3.3: Tình hình huy động vốn và cho vay theo thành phần kinh tế của các tổ chức tín dụng tại tỉnh Cà Mau, 2013 - 2015 40

Bảng 3.4: Tình hình huy động vốn của các ngân hàng thương mại tại tỉnh Cà Mau qua 03 năm 2013 – 2015 42

Bảng 3.5: Dư nợ cho vay của các ngân hàng thương mại tại tỉnh Cà Mau qua 03 năm 2013 - 2015 44

Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của BIDV Đất Mũi 47

Bảng 3.7: Bảng dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế 2013 - 2015 48

Bảng 3.8: Dư nợ cho vay theo kỳ hạn 2011 - 2013 49

Bảng 3.9: Tình hình nợ xấu 2013 - 2015 tại BIDV Đất Mũi 50

Bảng 3.10: Số lượng khách hàng của BIDV Đất Mũi năm 2015 55

Bảng 3.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh BIDV Đất Mũi 59

Bảng 3.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài BIDV Đất Mũi 62

Bảng 3.13: Trình độ nhân sự của BIDV Đất Mũi 64

Bảng 3.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong BIDV Đất Mũi 67

Bảng 4.1: Giới tính khách hàng cá nhân 72

Bảng 4.2: Độ tuổi của khách hàng cá nhân 73

Bảng 4.3: Trình độ học vấn học của khách hàng cá nhân 73

Bảng 4.4: Thu nhập của khách hàng cá nhân 74

Bảng 4.5: Nghề nghiệp của khách hàng cá nhân 75

Bảng 4.6: Đánh giá cơ sở vật chất các điểm giao dịch của BIDV Đất Mũi 76

Bảng 4.7: Đánh giá về phương tiện máy móc, thiết bị/ATM của BIDV Đất Mũi76 Bảng 4.8: Đánh giá của khách hàng cá nhân về BIDV Đất Mũi 76

Bảng 4.9: Loại hình doanh nghiệp 78

Bảng 4.10: Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 79

Bảng 4.11 Đánh giá của doanh nghiệp về cơ sở vật chất BIDV Đất Mũi 80

Bảng 4.12: Đánh giá về phương tiện, máy móc thiết bị/ máy ATM 80

Bảng 4.13: Đánh giá về sự tin cậy trong các hoạt động giao dịch 81

Bảng 4.14: Đánh giá sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng 82

Bảng 4.15: Đánh giá sự cảm thông của BIDV Đất Mũi 82

Bảng 4.16: Đánh giá của doanh nghiệp về BIDV Đất Mũi 83

Bảng 4.17: Ma trận SWOT của BIDV Đất Mũi 86

Bảng 4.18: Ma trận QSPM của BIDV Đất Mũi nhóm chiến lược S - O 89

Bảng 4.19: Ma trận QSPM của BIDV Đất Mũi nhóm chiến lược S - T 90

Bảng 4.20: Ma trận QSPM của BIDV Đất Mũi nhóm chiến lược W - O 92

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 1.1: Tiến trình nghiên cứu của đề tài 9

Hình 2.1: Tổng quát môi trường vi mô 18

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức BIDV Đất Mũi 45

Hình 3.2: Lợi nhuận trước thuế 2013 - 2015 của BIDV Đất Mũi 48

Hình 3.3: Chỉ số niềm tin người tiêu dùng 2014 - 2015 51

Chương 1

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

Ở chương 1, các nội dung chính được trình bày bao gồm: Đặt vấn đề; Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, nghĩa khoa học

và thực tiễn của luận

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, các ngân hàng thương mại có sự đóng góp không nhỏ và ngày càng khẳng định được vai trò quan trọng của mình Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng có sự chuyển biến không ngừng lớn mạnh cả về tổ chức và quy mô hoạt động, cung ứng một khối lượng vốn to lớn phục vụ cho nền kinh tế đất nước, tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển đồng thời cung cấp các dịch

vụ, các tiện ích đa dạng, hiện đại cho khách hàng

Hiện tại, ngày càng có nhiều ngân hàng tham gia hoạt động trên địa bàn tỉnh

Cà Mau tạo nên một bức tranh sinh động và đẩy ngành tài chính ngân hàng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn Nguồn vốn huy động trên địa bàn tỉnh còn thấp so với nhu cầu tín dụng; nợ xấu còn cao nguyên nhân chủ yếu là do tình hình sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp còn gặp rất nhiều khó khăn, bên cạnh đó, bức tranh toàn cảnh ngành ngân hàng vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định về công nghệ, cũng như năng lực quản trị, điều hành và kiểm soát rủi ro

Trước tình hình trên, với mong muốn tồn tại và phát triển, thì các ngân hàng đã đẩy nhanh và bắt tay vào xây dựng cho mình một chiến lược và hướng đi thích hợp dựa trên những ưu điểm và thế mạnh riêng của mình Muốn thực hiện được những điều đó đòi hỏi mỗi ngân hàng phải xây dựng một chiến lược kinh doanh mang bảng sắc, một thế mạnh riêng của mình để tạo sự khác biệt và mang lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong địa bàn Chính vì vậy, việc định hướng chiến lược kinh

doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết Từ các lý do trên việc thực hiện

nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đất Mũi, tỉnh Cà Mau đến năm 2020” là rất cần thiết

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đất Mũi đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong dài hạn

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thực trạng kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đất Mũi hiện nay nhƣ thế nào?

Chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đất Mũi hiện nay là gì?

Các giải pháp nào cần thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nào để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Đất Mũi?

1.4 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là: xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đất Mũi, tỉnh Cà Mau

1.4.2.1 Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung vào việc phân tích yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho chi nhánh BIDV Đất Mũi

1.4.2.2 Vùng nghiên cứu

Vùng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đất Mũi, tỉnh Cà Mau và so sánh với các ngân hàng thương mại lớn của nhà nước khác trên địa bàn tỉnh Cà Mau Trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các ngân hàng thương mại/TMCP lớn của nhà nước là các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của BIDV Đất Mũi trên địa bàn tỉnh Cà Mau như: Agribank Cà Mau, Vietinbank Cà Mau và Vietcombank Cà Mau

1.4.2.3 Thời gian nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp sử dụng để phân tích làm rõ các vấn đề từ 2013 – 2015

Dữ liệu sơ cấp thu thập cho đề tài trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm

2015 đến tháng 09 năm 2016

1.5 TÍNH CẤP THIẾT VÀ ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

1.5.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện tại BIDV Đất mũi chỉ có duy nhất một đề tài nghiên cứu về rủi ro tín dụng được thực hiện năm 2016, chưa có đề tài nào nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Với mong muốn giúp BIDV Đất Mũi phát triển bền vững trong xu thế hội nhập và cạnh tranh trong sự giao thoa giữa cơ chế, chính sách mới và cũ đòi hỏi phải có kế hoạch, chiến lược kinh doanh mang tính khoa học định hướng hoạt động, điều hành trong thời gian tới là điều rất thiết

1.5.2 Đóng góp mới của luận văn

Khi thực hiện xong đề tài nghiên cứu có những đóng góp quan trọng sau: hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và áp dụng cho trường hợp tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đất Mũi Hiện nay, tác giả nhận thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đất Mũi, tỉnh Cà Mau đến năm

2020 Kết quả nghiên cứu của đề tài cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các nhà quản lý tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đất Mũi Đánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh, trên cơ sở đó có các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả của kinh doanh cho Chi nhánh

1.6 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN

ĐỀ TÀI

1.6.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết, Triều Hải Quỳnh (2009), thực hiện nghiên cứu “Nông trường Sông Hậu ba thập kỷ xây dựng và trưởng thành” Tác giả nêu bật vấn đề Nông trường

Sông Hậu khởi nghiệp gần như từ tay trắng, sau 30 năm xây dựng và phát triển đã chứng tỏ mô hình sản xuất- kinh doanh tổng hợp, đa dạng và liên kết kinh tế rộng rãi với kinh tế hộ nông dân và các hợp tác xã nông nghiệp, các cơ quan khoa học của Nông trường Sông Hậu là đúng đắn và hợp lý Tài liệu này chưa nêu cụ thể những định hướng phát triển trong tương lai của Nông trường Sông Hậu [8, tr7]

Ngoài ra, Lê Trần Dũng (2010), thực hiện nghiên cứu “Hoạch định chiến lược marketing sản phẩm gạo tại Nông trường Sông Hậu” Nghiên cứu đã nêu ra và

phân tích được vai trò cần thiết trong chiến lược kinh doanh của Nông trường nhất

là việc xây dựng chiến lược marketing và các giải pháp phát triển sản phẩm gạo để đẩy mạnh sản lượng gạo xuất khẩu hàng năm [1, tr4]

Bên cạnh đó, Nguyễn Hùng Hải (2011), thực hiện nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tiêu thụ gạo tại Nông Trường Sông Hậu” Nghiên cứu đã nêu ra và phân

tích được một vấn đề có vai trò rất cần thiết trong chiến lược kinh doanh của Nông trường, tuy nhiên vấn đề quan trọng chưa được Nông trường quan tâm đúng mức đó

là việc hoạch định chiến lược và đưa ra các giải pháp cụ thể trong hoạt động

Nghiên cứu này có thể giúp cho Nông trường nâng cao năng lực cạnh tranh cho mặt hàng lúa gạo là mặt hàng chủ lực của Nông trường Sông Hậu [4, tr5]

Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Long “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020”, tác

giả tập trung phân tích thực trạng môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh gas của Công ty Saigon Petro trong thời gian qua tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long Trên cơ sở phân tích các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, đề tài hình thành ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ) và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh gas mà Công ty có thể lựa chọn để áp dụng thuộc các nhóm chiến lược: SO, ST, WO, WT Sau đó, thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược nêu trên, đề tài sẽ hình thành những chiến lược phát triển kinh doanh cho mặt hàng gas Saigon Petro đến năm 2020 và những chiến lược có thể thay thế [7, tr5]

Đề tài “Ngành công nghệ thông tin và xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành: một triển vọng nghiên cứu” của tác giả J Yannis Bakos, Micheal E Treacy (1986), Trường Đại học Công nghệ thông tin Massachusetts, Hoa Kỳ Đề tài nghiên cứu tầm quan trọng của ngành công nghệ thông tin ở Hoa Kỳ

và sự cần thiết cũng như triển vọng của việc xay dựng chiến lược cho các doanh nghiệp này Đề tài sử dụng mô hình tác lực cạnh tranh của Micheal Porter nhằm xây dựng mô hình lợi thế cạnh tranh Đề tài nghiên cứu cũng sử dụng một số công cụ

ma trận khác và đề xuất xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin [13, tr3]

Đề tài “Một cuộc điều tra về quá trình thiết lập chiến lược ở các công ty Rumani” của tác giả O Bordean, A Borza, C.Rus, C Mitra (2010) Đề tài nghiên cứu này xoay quanh việc điều tra quá trình thiết lập và xây dựng chiến lược ở các công ty ở Rumani, các doanh nghiệp ở đây cũng sử dụng ma trận SWOT để kết hợp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, 24% số doanh nghiệp khảo sát không thiết lập tầm nhìn hoạt động, 54% doanh nghiệp có phân tích SWOT khi xây dựng chiến lược, 89% các doanh nghiệp tại đây có thiết lập mục tiêu dài hạn,….Nhìn

chung đề tài này đánh giá mức độ vận dụng các công cụ trong xây dựng chiến lược

ở các doanh nghiệp Rumani [14, tr5]

Khe hở nghiên cứu: hiện nay, các nghiên cứu trên đều nghiên cứu xây dựng

chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp, ngân hàng nhưng phạm vi nghiên cứu chưa áp dụng cho trường hợp tại Ngân hàng BIDV, Chi nhánh Đất Mũi và phạm vi nghiên cứu về thời gian cũng chưa được cập nhật đến năm 2016 Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài này để áp dụng mới cho chi nhánh

1.6.2 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng

Trước hết, Đoàn Thanh Khiêm (2010), thực hiện nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) đến năm 2015 tại khu vực ĐBSCL” Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định

lượng và định tính bằng nhiều hình thức và công cụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh, phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp khách hàng, sử dụng các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM… để đưa ra điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-thách thức từ

đó xây dựng chiến lược phát triển, đánh giá, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược [5, tr6]

Tiếp theo, Đoàn Thanh Cẩm Vân (2010), thực hiện nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015” Nghiên cứu đã phân tích thực trạng kinh doanh của

BIDV Cần Thơ thông qua các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV Cần Thơ Ngoài ra, luận văn đã dựa trên cơ sở những

lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ của BIDV Cần Thơ Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này [9, tr5]

Bên cạnh đó, Huỳnh Gia Khoa (2010), thực hiện nghiên cứu “Hoạch định chiến lược và một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Sóc Trăng đến năm 2015” Nghiên cứu sử dụng

phương pháp thống kê mô tả, so sánh, thu thập số liệu, bảng câu hỏi khảo sát khách hàng và nhân viên ngân hàng, từ các yếu tố bên trong và bên ngoài để thiết lập các

ma trận SWOT, ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược Từ đó, hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho BIDV Sóc Trăng [6]

1.6.3 Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo

Từ những đề tài trên tác giả đã rút ra được những điểm chung quan trọng và cần thiết kế thừa cho đề tài sắp nghiên cứu đó là: sử dụng phương pháp thống kê mô

tả, tổng hợp, so sánh, thu thập số liệu, phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tham khảo ý kiến chuyên gia, sử dụng các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

Điểm mới của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của BIDV Đất Mũi, tỉnh Cà Mau đến năm 2020 được thực hiện thông qua đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng Bên cạnh đó, nghiên cứu đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong của BIDV đất mũi làm cơ sở hình thành ma trận IFE, và đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) để làm cơ sở hình thành ma trận EFE; Nghiên cứu dùng ma trận SWOT nhằm để thiết lập chiến lược cần thiết Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.7.1 Phương pháp thu thập số liệu

1.7.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu đề tài sử dụng là các số liệu thứ cấp do Ngân hàng Nhà nước tỉnh Cà Mau và BIDV Đất Mũi cung cấp Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các tài liệu thứ cấp

từ các báo cáo của các phòng ban ngành có liên quan và các bài báo, tạp chí,…

1.7.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, sau đó phỏng vấn hai nhóm đối tượng Cụ thể như sau:

- Phỏng vấn trực tiếp 60 khách hàng là các tổ chức và 150 khách hàng cá nhân

là những người có quan hệ giao dịch lâu năm và thường xuyên với ngân hàng Đối với khách hàng tổ chức đối tượng phỏng vấn là cán bộ quan hệ giao dịch với ngân

hàng, chủ doanh nghiệp và giám đốc các công ty; khách hàng cá nhân là những khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng như: chuyển tiền trong nước và ngoài nước, nhận và chuyển tiền WU, sử dụng dịch vụ thẻ ATM, POS, Kết quả phỏng vấn nhóm đối tượng này nhằm để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE),

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.1: Cơ cấu mẫu phỏng vấn

(Nguồn: Theo phân tích của tác giả)

- Thảo luận ý kiến các cán bộ chủ chốt của BIDV Đất Mũi, kết quả tổng hợp

để lập nên các ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận QSPM

1.7.2 Phương pháp chuyên gia

Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia theo phương pháp phỏng vấn trực tiếp

bảng câu hỏi điều tra

Các chuyên gia gồm: 60 khách hàng là các tổ chức và

150 khách hàng cá nhân là những người có quan hệ giao dịch lâu năm và thường xuyên với ngân hàng, cuộc thảo luận diễn ra tạp trung do tác giả chủ trì tổ chức hội nghị Từ đó, tác giả kết hợp các công cụ phân tích như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), thông qua việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội bộ của BIDV Đất Mũi, các yếu

tố cơ hội, nguy cơ của môi trường môi trường bên ngoài, ta kết hợp thành ma trận SWOT để làm cơ sở cho việc đưa ra các phương án chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM cho phép chọn ra chiến lược hấp dẫn hơn thông qua định lượng cho từng chiến lược

1.8 KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Căn cứ vào mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đề ra trong đề tài này khung nghiên cứu của tác giả được đề xuất thể hiện qua hình sau:

Hình 1.1: Tiến trình nghiên cứu của đề tài

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

1.9 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Giới thiệu vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, trình bày tổng quát về các nghiên cứu có liên quan đến đề tài của tác giả nhằm kế thừa và cuối cùng là những đóng góp của đề tài nghiên cứu

Phân tích môi trường bên ngoài - Xác định cơ hội và nguy cơ đối với BIDV Đất Mũi

- Thiết lập ma trận EFE

Phân tích môi trường bên trong của BIDV Đất

Mũi

- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của BIDV Đất Mũi

- Thiết lập ma trận IFE

-

Hoạch định CL qua ma trận SWOT, SPACE

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Giải pháp thực hiện chiến lược

Kết luận và kiến nghị

Xác định sứ mạng và mục tiêu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Trong chương 2, tác giả trình bày cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược như khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh, phân loại chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược,

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA BIDV ĐẤT MŨI TẠI TỈNH CÀ MAU

Trong chương 3, tác giả giới thiệu về địa bàn nghiên cứu bao gồm tổng quan

về tỉnh Cà Mau, về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đất Mũi như: khái quát

về BIDV Đất Mũi, tình hình hoạt động kinh doanh, những thuận lợi, khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh của BIDV Đất Mũi trong thời gian qua,

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO BIDV ĐẤT MŨI TẠI TỈNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020

Trong chương 4, trình bày mô tả mẫu điều tra về đặc điểm khách hàng cá nhân

và khách hàng doanh nghiệp, những nhận định hay đánh giá của khách hàng Bên cạnh đó, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Để nhằm có được những thông tin cần thiết hình thành ma trận (IFE), ma trận (EFE), ma trận SWOT, ma trận (QSPM) để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động của ngân hàng BIDV Đất Mũi trong thời gian tới, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm cụ thể hóa các chiến lược

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

Dựa trên kết quả nghiên cứu kết luận để thực hiện

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 cho thấy được sự cần thiết của nghiên cứu, nghiên cứu ra đời nhằm mục đích nào và những kết quả của nghiên cứu kỳ vọng được ra sao? Chương này cũng cho biết được phạm vi của nghiên cứu giới hạn tại đâu, kết cấu nội dung của nghiên cứu gồm những gì, căn cứ vào mục tiêu và phương pháp nghiên cứu đã đề ra trong đề tài này khung nghiên cứu

BIDV Đất Mũi

2.1 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

2.1.1.1 Chiến lược, chiến lược kinh doanh

Hiện tại có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Tùy theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược

Chiến lược mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp, chiến lược có thời hạn dài (5 – 10 năm) Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau Cụ thể:

Theo Alfred D Chandler (1962) có nêu định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [10, tr23]

Theo Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of Corporate Strategy” đã đề cập “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và có cả những mối đe dọa” [11, tr15]

Theo James B.Quinn (1980) đã khái quát hơn định nghĩa chiến lược là “Mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [12, tr21]

Theo William F.Glueck (1980): “Chiến lược là một kế hoạch tổng hợp toàn diện được xây dựng để đảm bảo rằng công ty sẽ đạt được mục tiêu chủ yếu của mình” [15]

Theo Fred R.David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những ước mơ dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa

lý, đa dạng hóa các hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [3, tr37]

Như vậy nhìn chung từ những định nghĩa quan điểm khác nhau của các nhà kinh tế học, chúng ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát về chiến lược như sau: Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, giúp tổ chức tận dụng các cơ hội và vượt qua những nguy cơ bên ngoài một cách tốt nhất

2.1.1.2 Quản trị chiến lược

Theo Alfred D Chandler (1962): Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [10, tr34] Theo Fred P.David (2006): Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra [3]

Theo Lê Trần Dũng (2010): Quản trị chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực hiện, đánh giá, điều chỉnh và thay đổi những chiến lược khi cần thiết [1, tr43]

Tóm lại, có thể hiểu quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược

2.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược

Như đã biết, quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính: Xây dựng chiến lược; triển khai thực hiện chiến lược, kiểm tra đánh giá chiến lược

Trong ba giai đoạn này thì xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong việc định hình nên các chiến lược và đảm bảo cho toàn bộ quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện một cách hiệu quả Khi xây dựng chiến lược chúng ta sẽ tiến hành phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, xây dựng và lựa chọn lại những chiến lược phù hợp nhất

2.1.3 Các cấp chiến lược và các chiến lược lựa chọn

2.1.3.1 Các cấp chiến lược

Nếu xét theo cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra ba cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng

Chiến lược cấp công ty chủ yếu tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?

- Lĩnh vực nào nên phát triển?

- Lĩnh vực nào nên duy trì?

- Lĩnh vực nào nên tham gia?

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doan: tập trung xác định phương thức hoạt động

đối với từng lĩnh vực kinh doanh của công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc của một xí nghiệp hoạt động ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí hay khác biệt sản phẩm? Đây cũng là trọng tâm của

chiến lược cạnh tranh

Chiến lược chức năng: Xác định phương thức hành động của từng bộ phận

chức năng: marketing, ngiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nhân sự, tài chính,

để hỗ trợ đảm bảo việc thực thi các chiến lược của doanh nghiệp, ngân hàng chiến lược cạnh tranh của đơn vị

2.1.3.2 Các chiến lược lụa chọn

Việc lựa chọn chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:

Một là: Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh

nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh Do đó, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh, không nên dùng quá nhiều cồn sức cho việc khắc phục điểm yếu

Hai là: Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó sự mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường gặp phải Do đó, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng giới hạn ở mức thấp nhất có thể

Ba là: Phải xác định phạm vị, mục tiêu kinh doanh và những điều kiện cơ bản

để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi khinh doanh trong chiến lược phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải của nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng lãng phí do không sử dụng hết nguồn lực Các mục tiêu phải phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, phải rõ ràng và chỉ ra mục được tiêu cơ bản nhất,

trọng tâm nhất

Bốn là: Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Việc dự

đoán càng chính xác thì độ phù hợp của chiến lược càng cao Vì vậy, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và bao quát về tất cả những vấn đề mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai

Năm là: Phải có chiến lược dự phòng Chiến lược là để thực thi trong tương

lai, mà tương lai là một ẩn số, vì thế khi xây dựng chiến lược phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào

sẽ được sử dụng để thay thế

Sáu là: Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ

2.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 2.2.1 Xác định tầm nhìn, xứ mệnh, mục tiêu

2.2.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động của công ty Nó vẽ ra một bức tranh mà nơi một công ty bạn muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó

2.2.1.2 Xứ mệnh

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy có thể cũng được coi là tuyên bố của một doanh nghiệp về triết lỹ kinh doanh, những sự tự tin của công ty

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ Tổ chức King và Cleland cho rằng các

tổ chức phát triển một cách thận trọng bản sứ mạng là vì:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu biểu để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Nội dung cơ bản của sứ mạng:

- Khách hàng: ai là người tiêu thụ hay sử dụng dịch vụ của Ngân hàng?

- Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của Ngân hàng là gì?

- Thị trường: Ngân hàng cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của Ngân hàng hay không?

- Triết lý: đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của Ngân hàng?

- Tự đánh giá về mình: năng lực hoặc lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng là gì?

- Mối quan tâm với hình ảh công đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm với Ngân hàng?

- Quan tâm đến nhân viên: thái độ của Ngân hàng đối với nhân viên như thế nào?

2.2.1.3 Mục tiêu của doanh nghiệp, ngân hàng

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp, ngân hàng muốn đạt được trong thời gian nhất định

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là:

- Biến đổi tầm nhìn thành các mục tiêu hoạt động cụ thể

- Tạo ra các tiêu chuẩn để đánh giá, theo dõi các hoạt động

- Làm cho công ty trở nên sáng tạo, định hướng và trọng tâm trong các chương trình hành động

2.2.2 Phân tích các yếu tố về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài

Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của

tổ chức

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ, … Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá, cán cân thanh toán

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các quy định cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các qui định về chống độc quyền, các luật

về bảo vệ môi trường, các chính sách thuế, chế độ ưu đãi, các qui định trong lĩnh vực ngoại thương, mức độ ổn định trong chính phủ

- Yếu tố xã hội: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số

- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các loại tài nguyên, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Yếu tố công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách, ngành, tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa nhằm nâng cao tính bảo mật của hệ thống

Môi trường vi mô:

Hình 2.1: Năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006) [2]

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Ngân

hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua của các Ngân hàng hiện có mặt trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người SD

Khả năng thương lượng của Ngân hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với Ngân hàng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Có

5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ mới tiềm

ẩn và sản phẩm thay thế Để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp Ngân hàng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Khách hàng (người vay, người gửi tiền, người sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng): Khách hàng là một phần của Ngân hàng, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của Ngân hàng Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn được phục vụ tốt hơn

Ngân hàng với vai trò là người cung cấp: Các Ngân hàng liên kết với những sản phẩm dịch vụ với nhau, cung cấp và chấp nhận những tài nguyên lẫn nhau như

là điểm đầu và điểm cuối của một chuổi sản phẩm, dịch vụ

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của Ngân hàng do họ đưa vào khai thác các năng lực kinh doanh mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn ngành có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các Ngân hàng không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các sản phẩm, dịch vụ thay thế tiềm ẩn

2.2.2.2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong (nội bộ)

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó (các yếu tố nội bộ) Phân tích nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh điểm yếu của mình

so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp nhà quản trị nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng thời kỳ Qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định

nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất & tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, Việc nghiên cứu và xác định những mặt mạnh - yếu của tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức chọn lựa hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế

- Quản trị: Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển

của một tổ chức Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm các chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng:

+ Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để thực hiện mục tiêu đã định, trên cơ sở nguồn lực hiện tại và tương lai

+ Tổ chức: Là các hoạt động vạch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và trách nhiệm của những cấp quản trị

+ Điều khiển: Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức

+ Kiểm tra: Đo lường thực hiện của các hoạt động, so sánh với những hoạt động đã được hoạch định từ trước

Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyết định Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị, một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả cao, ngược lại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được

- Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực,

nguồn lực vật chất hữu hình, nguồn lực vô hình

+ Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra

+ Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh, …

+ Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: tư tưởng chỉ đạo trong triết

lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường, uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững

- Hoạt động sản xuất, tác nghiệp: Sản xuất, tác nghiệp bao gồm tất cả các

hoạt động nhằm tìm kiếm, đánh giá khách hàng đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

- Tài chính - kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp

đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định giá trị khớp đúng, quyết định đầu tư, quyết định sản phẩm, quyết định về đãi ngộ cho nhân viên và quyết định về tiền

lãi cổ phần

- Marketing: Marketing trong Ngân hàng bao gồm các công việc cơ bản như

phân tích khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị)

và tiến hành các hoạt động marketing Marketing bao gồm các chức năng như phân tích khách hàng; mua, bán; hoạch định sản phẩm, dịch vụ; định giá; phân phối; nghiên cứu thị trường; phân tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội Doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi về hoạt động marketing như sau: Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức đa dạng hóa sản phẩm; sự tập trung một số loại sản

phẩm hoặc bán cho một số khách hàng; cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng; chu

kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm; thị phần; khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng

trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển công nghệ mới nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì

nó có vai trò bảo mật nghiên ngặt cho hệ thống, đồng thời tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

- Quản trị chất lượng: Chất lượng trong các Ngân hàng bao gồm: chất lượng

sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE - Interal Factor Evaluation)

2.2.3 Các công cụ chủ yếu để lựa chọn và xây dựng chiến lược

2.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, công nghệ, cạnh tranh, môi trường tới Ngân hàng Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành kinh doanh của Ngân hàng

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những Ngân hàng thành công với Ngân hàng không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Ngân hàng

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 4= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng

số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của Ngân hàng tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên Ngân hàng

Bảng 2.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có khả năng ảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành kinh doanh của Ngân hàng

- Bước 2: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những Ngân hàng thành công với Ngân hàng không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 (mạnh ít nhất), 3 (mạnh nhiều nhất), 2 (yếu ít nhất), 1 (yếu nhiều nhất) Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của Ngân hàng

- Bước 4: Xác định số điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 4= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng điểm mạnh, điểm yếu trong

ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về những yếu tố nội bộ

Bảng 2.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu bên

trong có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006) [2]

2.2.3.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức với những cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài có thể mang đến để tạo thành chiến lược mà nhà quản trị có thể áp dụng

Sự kết hợp này sẽ tạo ra nhiều chiến lược trong từng nhóm Tuy nhiên, tùy vào muc tiêu và ý đồ nhà quản trị sẽ có sự kết hợp giữa các yếu tố khác nhau, và sẽ có những chiến lược khác nhau

Phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh/thuận lợi (Strengths), điểm yếu/khó khăn (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) của một vấn đề, một hiện tượng, một tác nhân, một tổ chức, một sản phẩm hay một ngành hàng để

có những chiến lược nhằm giúp cho sự phát triển và hạn chế rủi ro Nội dung phân tích SWOT bao gồm:

- S (Điểm mạnh): Điều kiện thuận lợi, nguồn lực thúc đẩy góp phần phát triển tốt hơn,…(trong hiện tại)

- W (Điểm yếu): Các yếu tố bất lợi, những điều kiện không thích hợp hạn chế phát triển,… (trong hiện tại)

- O (Cơ hội): Những phương hướng cần được thực hiện nhằm tối ưu hóa sự phát triển, các kết quả dự kiến sẽ đạt được, cơ hội hợp tác, chính sách hỗ trợ,… (trong tương lai)

- T (Nguy cơ): Những yếu tố có khả năng tạo ra những kết quả xấu, những kết quả không mong đợi, hạn chế hoặc triệt tiêu sự phát triển,… (trong tương lai)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược sau:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng các điểm mạnh bên trong của Ngân hàng để tận dụng các cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hoặc WT để tổ chức có thể ở vào vị trí có thể áp dụng được các chiến lược SO

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt nhất cơ hội bên ngoài Trong thực tế, sử dụng các chiến lược OW (tận dụng cơ hội để góp phần khắc phục điểm yếu) dễ dàng hơn và hay hơn vì việc khắc phục những điểm yếu là vô cùng khó khăn, lâu dài đôi khi khắc phục xong thì cơ hội đã mất

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Ngân hàng

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Ngân hàng

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong Ngân hàng

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong Ngân hàng

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Ma trận SWOT chỉ là một trong những công cụ giúp đề ra những biện pháp khả thi có thể chọn lựa chứ không giúp chọn lựa hoặc quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa trong thực tế hoạt động của tổ chức

Bảng 2.3: Ma trận SWOT

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược ST

Vượt qua các bất trắc bằng cách tận dụng các điểm

Các chiến lược WT

Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006) [2]

2.2.3.4 Ma trận định lược chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận định lược chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh và SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Thông qua các chiến lược của nhóm SO, ST, WO, WT lấy từ ma trận SWOT, ta sẽ lựa chọn được chiến lược phù hợp và khả thi cho Ngân hàng

Ma trận QSPM là công cụ có thể sử dụng để đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Ngân hàng Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Ngân hàng nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 2.4: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược

Loại

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

* Liệt kê các yếu tố bên trong

* Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006) [2]

Sau đó xét chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất thì được chọn làm chiến lược cho Ngân hàng, các chiến lược còn lại sẽ là những chiến lược

có thể thay thế cho chiến lược được chọn theo thứ tự ưu tiên TAS lớn hơn

2.3 SỰ CẦN THIẾT CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÂN HÀNG

- Giúp các Ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp nhà quản trị xem xét và xác định hướng đi của tổ chức và thời điểm để tổ chức đạt đến một vị trí nhất định