NGHIÊN cứu các yếu tố ẢNH HƯỞNG đến sự gắn kết của NHÂN VIÊN với tổ CHỨC tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn THIẾT kế và TRANG TRÍ nội THẤT LEDECOR

Dựa trên kết quả nghiên cứu, để có thể nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty LEDECOR, cần có những chính sách nhân sự được điều chỉnh sao cho phù hợp hơn nữa với nhu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG



TRẦN THỊ MNIH TRUYỀN

MSHV: 15000077

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THIẾT KẾ VÀ TRANG TRÍ NỘI THẤT LEDECOR

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 83 40 101

Bình Dương, Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG



TRẦN THỊ MNIH TRUYỀN

MSHV: 15000077

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THIẾT KẾ VÀ TRANG TRÍ NỘI THẤT LEDECOR

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 83 40 101 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH MINH

Bình Dương, Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thiết kế và Trang trí nội thất LEDECOR” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ trong luận văn này chưa từng được công bố hoặc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng qui định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo

Bình Dương, ngày …… tháng …… năm 2019 Tác giả luận văn

TRẦN THỊ MINH TRUYỀN

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Bình Dương, lãnh đạo Khoa Đào tạo Sau Đại học, các Giảng viên tham gia giảng dạy và các cán bộ khoa đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho người nghiên cứu trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban giám đốc Công ty LEDECOR, tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

Đặc biệt tôi xin gởi lời cảm ơn đến TS Trần Anh Minh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn thành luận văn cao học này

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành của tôi tới gia đình tôi trong suốt quá trình học cũng như làm luận văn

Bình Dương, ngày …… tháng …… năm 2019

Tác giả luận văn

TRẦN THỊ MINH TRUYỀN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Để công tác quản lý nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả, cần có nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, trong đó, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một yếu tố quan trọng Vì khi có sự gắn kết, người lao động sẽ có thái độ làm việc tích cực, có tinh thần tự giác và cống hiến sức mình cho tổ chức nhiều hơn, điều này làm cho công tác quản lý trở nên dễ dàng hơn Một đội ngũ nhân viên lành nghề và

có sự gắn bó lâu dài với tổ chức là nguồn lực quan trọng trong quá trình xây dựng

và phát triển tổ chức vững mạnh, là tiêu chí hàng đầu của nhiều doanh nghiệp

Với mục tiêu nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thiết kế và Trang trí nội thất LEDECOR”, dựa trên khung lý thuyết và các nghiên cứu đã có, tác giả đã xây dựng được mô hình nghiên cứu đề xuất Thông qua quá trình thảo luận nhóm đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức và bảng câu hỏi khảo sát Trong quá trình nghiên cứu định lượng, sau khi thực hiện khảo sát và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20,0, tác giả xác định được 5 yếu tố độc lập ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty LEDECOR theo thứ tự ảnh hưởng

từ mạnh nhất đến yếu nhất dựa theo hệ số Beta là: 1 Thu nhập và phúc lợi, 2 Đồng nghiệp, 3 Cấp trên trực tiếp, 4 Đào tạo và phát triển, 5 Đặc điểm công việc

Dựa trên kết quả nghiên cứu, để có thể nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty LEDECOR, cần có những chính sách nhân sự được điều chỉnh sao cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu của người lao động đang làm việc tại Công ty Sau khi trình bày các thông số mà đề tài đã nghiên cứu được, kết hợp với tình hình thực tế tại Công ty, tác giả đã đề xuất một số vấn đề cần được xem xét và thay đổi, góp phần nâng cao hơn nữa sự gắn kết của nhân viên, tạo tinh thần tự giác

và thái độ làm việc tích cực hơn cho người lao động Điều này nhằm giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực trở nên hiệu quả hơn và nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc của người lao động, giúp công ty ngày càng phát triển bền vững

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH SÁCH CÁC HÌNH vii

DANH SÁCH CÁC BẢNG viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT x

Chương 1 TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

1.8 Bố cục của đề tài 6

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Khái niệm về sự gắn kết và tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên 8

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên 8

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên 9

2.2 Các lý thuyết có liên quan 10

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 10

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 11

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 12

2.2.4 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1938) 12

2.2.5 Thuyết sự khuyến khích từ bên trong của Hackman và Oldham (1974) 13 2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 14

2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới 14

2.3.2 Nghiên cứu tại Việt Nam 15

2.4 Tổng quan về công ty LEDECOR và nguồn nhân lực tại công ty 19

2.4.1 Giới thiệu về LEDECOR 19

2.4.2 Tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2015 – 2017 20

2.4.3 Tình hình nhân sự của Công ty trong 3 năm 2015 – 2017 21

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 25

2.5.1 Yếu tố phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 25

2.5.2 Các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức26 2.5.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 31

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Thiết kế nghiên cứu 37

3.2.1 Nghiên cứu định tính 37

3.2.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 37

3.2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 38

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 38

3.3 Thiết kế thang đo dựa trên kết quả nghiên cứu định tính 39

3.3.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo 39

3.3.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi 41

3.4 Thiết kế mẫu 42

3.4.1 Phương pháp chọn mẫu 42

3.4.2 Phương pháp phân tích số liệu 42

3.4.2.1 Đánh giá thang đo 42

3.4.2.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 43

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

4.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu 46

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 49

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 52

4.3.1 Phân tích nhân tố đối với thang đo các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 52

4.3.2 Phân tích nhân tố đối với thang đo Sự gắn kết 55

4.4 Phân tích tương quan 56

4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 57

4.5.1 Mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 57

4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 58

4.5.2.1 Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình 58

4.5.2.2 Kiểm định đa cộng tuyến và các hệ số hồi quy 59

4.5.3 Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến 60

4.6 Kiểm định các giả định hồi quy 61

4.6.1 Giả định phương sai của sai số không đổi 61

4.6.2 Giả định liên hệ tuyến tính 61

4.6.3 Giả định phần dư có phân phối chuẩn 62

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 62

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 68

5.1 Kết luận 68

5.2 Hàm ý quản trị 69

5.2.1 Hàm ý quản trị của yếu tố Thu nhập và phúc lợi 71

5.2.2 Hàm ý quản trị của yếu tố Đồng nghiệp 74

5.2.3 Hàm ý quản trị của yếu tố Cấp trên 77

5.2.4 Hàm ý quản trị của yếu tố Đặc điểm công việc 80

5.2.5 Hàm ý quản trị của yếu tố Đào tạo và phát triển 83

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 36 Hình 4.1 Biểu đồ phân tán phần dƣ và giá trị dự đoán đƣợc chuẩn hóa 62

Hình 4.2 Biểu đồ tần số Histogram 62

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 Tổng hợp nghiên cứu 18

Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh của Công ty LEDECOR (2015 – 2017) 21

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự 2015 - 2017 24

Bảng 2.4 Giả thuyết nghiên cứu 32

Bảng 3.1 Mô tả cụ thể thang đo các yếu tố độc lập và mã hóa thang đo 40

Bảng 3.2 Mô tả các biến quan sát của yếu tố phụ thuộc và ký hiệu 41

Bảng 3.3 Tổng hợp thang đo được sử dụng 41

Bảng 4.1 Bảng thống kê cơ cấu mẫu nghiên cứu 48

Bảng 4.2 Bộ phận làm việc 49

Bảng 4.3 Kết quả Cronbach’s Alpha của các biến quan sát 49

Bảng 4.4 Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin và Bartlett’s 53

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố với các thành phần thang đo 54

Bảng 4.6 Kiểm định KMO và Bartlett đối với thang đo 55

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 55

Bảng 4.7 Kết quả phân tích nhân tố đối với thành phần Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 56

Bảng 4.8 Ma trận hệ số tương quan 56

Bảng 4.9 Tóm tắt mô hình 58

Bảng 4.10 Kết quả phân tích phương sai ANOVA 59

Bảng 4.11 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 60

Bảng 4.12 Kiểm định tương quan hạng Spearman’s rho 61

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định các giả thuyết 64

Bảng 5.1 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến 71

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 71

Bảng 5.2 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố Thu nhập và phúc lợi 72

Bảng 5.3 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố Đồng nghiệp 74

Bảng 5.4 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố Cấp trên 77 Bảng 5.5 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố Đặc điểm công việc

80

Bảng 5.6 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố Đào tạo và phát

triển 83

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

EFA: Exploratory Factor Analysis (phân tích nhân tố khám phá)

JDI: Job Descriptive Index (Chỉ số mô tả công việc)

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin (Chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố)

SPSS 20.0: Statistical Package for the Social Sciences (phần mềm máy tính phục vụ công tác phân tích thống kê)

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

VIF: Variance-inflation factor (Chỉ số xem xét hiện tƣợng đa cộng tuyến)

Chương 1

TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong chương 1, tác giả sẽ trình bày những vấn đề cơ bản của đề tài như: lý

do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng cũng như phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa lý luận cũng như thực tiễn của đề tài, cuối cùng là bố cục chính của đề tài Việc hệ thống các vấn đề cơ bản sẽ làm cơ sở để tác giả xây dựng nội dung của đề tài được tốt hơn

Tuy nhiên, để có một đội ngũ nhân viên giỏi, trung thành và gắn bó với tổ chức không phải là một điều dễ dàng Tình hình chung của các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam hiện nay là nguồn nhân lực không ổn định: Công nhân thường xuyên đình công, bỏ làm, nghỉ việc khi cảm thấy các chính sách lương, thưởng, chế độ phúc lợi, môi trường làm việc,… mà các chủ doanh nghiệp đưa ra là không phù hợp hoặc thấp hơn mong muốn của bản thân Làm sao có thể tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là bài toán khó cho các chủ doanh nghiệp

Đã có những nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong và ngoài nước nhưng chưa có một nghiên cứu cụ thể nào được thực hiện tại Công ty TNHH Thiết kế và Trang trí nội thất LEDECOR Là một công ty chuyên

về thiết kế và trang trí nội thất bằng các sản phẩm làm từ gỗ, công ty cần một đội

phẩm hoàn hảo nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hiện nay, Công ty đang trong giai đoạn phát triển và mở rộng quy mô sản xuất nên sản lượng hàng cần làm

là vô cùng lớn với những yêu cầu chất lượng vô cùng cao để xuất khẩu đi các nước Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với tình trạng nhân viên xin nghỉ việc liên tục, một số nhân viên chủ chốt của công ty cũng chuyển sang những công ty khác cùng ngành, một số nhân viên làm việc với tâm trạng chán nản, không còn tâm huyết với nghề Tình hình này làm cho kết quả hoạt động của công ty không đạt chỉ tiêu, những nhân viên đang làm việc phải tăng ca liên tục để theo kịp tiến độ xuất hàng, dẫn đến áp lực khi làm việc, tinh thần mệt mỏi khi phải làm việc nhiều, xuất hiện tâm lý muốn nghỉ việc Trong ba năm gần đây, mỗi năm, tỷ lệ thay đổi nhân viên của công ty lớn hơn 30% Trong khi công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên lành nghề, có kinh nghiệm và có đạo đức nghề nghiệp là rất khó và tốn thời gian, chi phí Vậy đâu là nguyên nhân khiến những nhân viên đó không còn gắn bó với Công ty nữa? Để có thể thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi làm việc lâu dài cho mình, Công ty đã có những chính sách gì? Những yếu tố nào đã ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty? Chính vì lý do này, tôi đã chọn đề tài

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thiết kế và Trang trí nội thất LEDECOR” để

tiến hành nghiên cứu và làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, với mong muốn góp phần trong việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty một cách chính xác hơn Trên cơ sở đó, đề xuất hàm ý quản trị với ban lãnh đạo tại Công ty để nâng cao các chính sách và chế độ liên quan đến công nhân để duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

1.2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một yếu tố quan trọng để tạo nên sức mạnh của bất kì một doanh nghiệp nào Các nghiên cứu về sự gắn kết cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến nó luôn được quan tâm và thực hiện liên tục Các nghiên cứu này giúp chúng ta có thể khái quát được cơ sở lý thuyết về sự gắn kết Trên thế giới

cũng như tại Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã thực hiện khảo sát về sự gắn kết trong các lĩnh vực khác nhau, trong các tổ chức có quy mô khác nhau,

Trên thế giới, Smith, Kendall và Hulin (1969) đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 5 nhân tố với 72 câu hỏi: (1) Bản chất công việc, (2) Thu nhập, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006) đã xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó là: Tin tưởng và thẳng thắn, Bản chất của công việc, Hiệu suất làm việc, Cơ hội phát triển nghề nghiệp, Tự hào công ty và Đồng nghiệp Trong nghiên cứu của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979), đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với công ty: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Tại Việt Nam, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã nghiên cứu các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Cổ phần Đông Á Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố tác động đến sự gắn kết: (1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) Chế độ đãi ngộ lương - thưởng và (3) Hệ thống bản mô tả công việc Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2013) đã thực hiện một nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên: (1) Văn hóa tổ chức, (2) Chia sẻ tri thức, (3) Đặc điểm cá nhân, (4) Quan

hệ nhân viên và (5) Cơ cấu tổ chức

Ngoài những nghiên cứu đã chỉ ra ở trên, có rất nhiều nghiên cứu khác phân tích và xem xét các yếu tố thuộc về tổ chức cũng như các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Hầu hết, các nghiên cứu này đều được nghiên cứu tại một tổ chức cụ thể và đưa ra hàm ý quản trị để hoàn thiện bộ máy nhân sự cho từng địa bàn nghiên cứu cụ thể, và vẫn chưa có bất kì một công

thức nào được áp dụng chung cho tất cả các tổ chức Đặc biệt, vẫn chưa có một nghiên cứu nào về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty LEDECOR Chính vì vậy, tác giả muốn thực hiện đề tài này, từ đó, giúp ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về sự gắn kết của nhân viên với Công ty và các yếu tố để nâng cao sự gắn kết Bên cạnh đó, đề tài cũng góp phần khẳng định lại tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên và các yếu đó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Trên cơ sở nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, đề tài sẽ xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH Thiết kế và Trang trí nội thất LEDECOR Từ đó đề xuất hàm ý quản trị nâng cao sự gắn kết của nhân viên cho nhà quản trị tại công ty

 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty TNHH LEDECOR và xây dựng mô hình nghiên cứu

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự gắn kết của nhân viên với công ty

- Đề xuất hàm ý quản trị dành cho các nhà quản trị tại công ty nhằm nâng cao sự gắn kết

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty tại công ty TNHH LEDECOR?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó được đo lường như thế nào? Yếu tố nào có tính chất quyết định?

- Hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại công ty?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH Thiết kế và trang trí LEDECOR

- Đối tượng phỏng vấn: Ban lãnh đạo cấp trung (giám đốc, quản lý xưởng, tổ trưởng các tổ sản xuất) và một số nhân viên tại các tổ sản xuất của công ty

- Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên tại công ty TNHH LEDECOR

 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu nội dung chủ yếu là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty LEDECOR, bao gồm các chính sách của công ty đối với nhân viên, môi trường làm việc và một số đặc điểm cá nhân có sự ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

- Về không gian: Tại công ty LEDECOR

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu cho đề tài kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa vào cơ sở lý thuyết, tình hình nguồn nhân

lực tại Công ty LEDECOR và phỏng vấn các chuyên gia để thu thập thông tin và xây dựng thang đo

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng khảo sát để thu thập dữ

liệu, sau đó dùng phần mềm SPSS 20,0 để phân tích hệ số Cronbach Alpha để kiểm tra độ tin cậy của các biến quan sát; phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để đưa ra mô hình Bên cạnh đó, tác giả cũng sử dụng các phương pháp khác như thống kê, so sánh, đối chiếu,…

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt lý luận: Đề tài bổ sung và làm rõ hơn lý luận về sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức, đặc biết là đối tượng công nhân sản xuất Ngoài ra, nghiên cứu này

có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên nghiên cứu các vấn đề liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là công nhân sản xuất tại các công ty vừa và nhỏ, góp một phần cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này

Về mặt thực tiễn: Thông qua nghiên cứu tình hình thực tế trong 3 năm gần

đây, đề tài mô tả và phân tích các chính sách đối với nguồn nhân lực của công ty

Từ đó nắm được những điểm mạnh và những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Thông qua khảo sát và phân tích dữ liệu thu thập được, tác giả sẽ rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty TNHH LEDECOR, yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến nhân viên Dựa trên cơ sở đó, tác giả đưa ra hàm ý quản trị với nhà quản trị để cải thiện và nâng cao các chính sách cũng như môi trường làm việc để tạo sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó hạn chế tình trạng xin nghỉ việc của nhân viên, góp phần đội ngũ nhân viên lành nghề và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức

1.8 Bố cục của đề tài

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Là chương tổng quan về vấn đề nghiên cứu, chương này giới thiệu tính cấp thiết và và lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết được công nhận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức theo các nhà nghiên cứu khác nhau Và kết hợp với tình hình thực

tế về nguồn nhân lực tại công ty LEDECOR để xây dựng mô hình nghiên cứu đề

xuất phù hợp với nhân viên tại công ty, đồng thời đưa ra các giả thuyết của mô hình

nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Nội dung của chương trình bày phương pháp nghiên cứu bằng việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ

liệu thống kê được sử dụng trong đề tài này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu được về hệ số tin cậy, nhân tố khám phá, mô hình hồi quy tuyến tính,… và thảo luận về kết quả nghiên cứu đạt

được

Chương 5: Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

Từ kết quả nghiên cứu và thảo luận, đưa ra kết luận về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH LEDECOR và đề xuất hàm ý quản trị với ban quản trị của công ty Cuối cùng nêu ra những hạn chế của nghiên cứu này, từ đó khuyến nghị đối với những nghiên cứu tiếp theo

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này tác giả tổng hợp và trình bày lý thuyết nền bao gồm: khái niệm, tầm quan trọng của sự gắn kết và các học thuyết có liên quan, các nghiên cứu trước đây đã được công nhận về sự gắn kết Dựa trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty LEDECOR, giải thích và trình bày các biến quan sát của đề tài

2.1 Khái niệm về sự gắn kết và tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên

2.1.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Từ những thập kỷ trước, các nhà nghiên cứu kinh tế và tâm lý học đã có các nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức Tuy nhiên, do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức nên có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

Mowday và Steers (1979) đã nhận định, sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán và bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể Những nhân viên bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự

cố gắng và lòng trung thành Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

Meyer và Allen (1991) cho rằng, sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm

lí biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định

để duy trì là thành viên trong tổ chức Môi trường làm việc mà trong đó nhân viên trung thành, tràn đầy nhiệt huyết, tự hào, yêu mến tổ chức sẽ tạo năng suất cao hơn, góp phần thành công cho tổ chức

Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) đã tiến hành nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc Nghiên cứu đã điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện của Việt Nam, trong đó yếu tố “đồng

nhất” được thay thế bằng “lòng tự hào, yêu mến tổ chức” Kết quả nghiên cứu chỉ ra

3 yếu tố của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến)

Khi thị trường lao động tại Việt Nam đang trở nên sôi động vì ngày càng nhiều công ty nước ngoài vào đầu tư thì người lao động có kiến thức, có kinh nghiệm lại đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành, gắn bó lâu dài với tổ chức

Có ý kiến cho rằng thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu, nhưng số khác lại muốn

có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân, bên cạnh đó có những nhân viên muốn làm việc trong môi trường thân thiện và ít áp lực Về phía nhà quản lí, đa số họ muốn có nhân viên giỏi trong ba năm và nhiều hơn thế nữa nhưng luôn chuẩn bị tâm lí những nhân viên giỏi đó sẽ rời đi khi tổ chức đã không còn đáp ứng được những yêu cầu

họ đưa ra Nhìn chung, ở các doanh nghiệp Việt Nam, quan điểm mới về sự gắn kết chưa phổ biến rộng rãi và còn gặp rất nhiều khó khăn trong việc đo lường

2.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên

Gắn kết đội ngũ đã trở thành yếu tố hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân

sự, nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạt động kinh doanh của tổ chức Một lực lượng lao động gắn bó có ý nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức và là động lực thúc đẩy không chỉ giúp nhân viên làm việc tốt hơn mà còn giúp họ vượt lên để đạt mục tiêu Các nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra những kết quả cho thấy tầm quan trọng của vấn

đề này, Trang Dale Carnegie Vietnam (2013) đã tổng hợp như sau:

Theo Gallups (Tổ chức thống kê hàng đầu tại Mỹ) đã chỉ ra rằng 59% nhân viên gắn kết với công ty phát huy được khả năng sáng tạo trong công việc so với mức 3% từ những nhân viên không gắn kết và đến 91% người lao động tin rằng yếu

tố quan trọng nhất quyết định mức độ gắn kết với công ty là mối quan hệ với người quản lý trực tiếp của mình

Một nghiên cứu nữa từ Blessing White về nhân sự năm 2012 cho thấy số lượng nhân viên muốn chuyển công ty tăng lên gấp 2 lần so với năm 2008, 39% nhân viên có ý định chuyển việc trong 12 tháng tới Về phía các nhân viên cấp cao,

chưa tới 50% giám đốc hay phó giám đốc gắn kết với doanh nghiệp hiện tại Các nhân viên tham gia nghiên cứu ít hơn phân nữa cho rằng giám đốc điều hành là người tạo ra môi trường có hiệu suất cao

Nhiều những nghiên cứu khác cũng đưa ra những kết luận đầy ý nghĩa về gắn kết đội ngũ trong doanh nghiệp Các công ty có nhân viên gắn kết đạt kết quả kinh doanh tốt hơn 202% so với công ty khác, trong nội bộ các phòng ban có đội ngũ gắn kết hiệu quả công việc cao hơn 94% so với các phòng ban khác Nhân viên kinh doanh gắn kết với công ty mang lại doanh thu cao hơn 48% Các nhân viên gắn kết với công ty hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng mình hơn chiếm 70% so với 17%

từ những nhân viên không gắn kết

Riêng tại Anh, nhân viên gắn kết với công ty có số ngày nghỉ bệnh hàng năm thấp hơn 2.69 ngày so với 6.19 ngày của những nhân viên không gắn kết Một phát hiện quan trọng nữa là 87% nhân viên gắn kết không có ý định chuyển công ty Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh khi chi phí ước tính cho việc thay đổi nhân viên bằng tổng số lương hàng năm của nhân viên đó

Những kết luận và con số đưa ra trên đây đã chỉ ra được tầm quan trọng của

sự gắn kết đội ngũ trong hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự của doanh nghiệp Đây chính là lĩnh vực then chốt, nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên sẽ mang lại những thay đổi đột phá cho tổ chức tạo nên một tập thể vững mạnh và khai thác hết những tiềm năng từ bên trong

2.2 Các lý thuyết có liên quan

2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow (1943) trong bài viết về sự phát triển cá nhân thì hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu Theo ông, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: những nhu cầu cơ bản (Basic needs) và những nhu cầu bậc cao (Meta needs)

- Những nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố vật lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi, sự an toàn,… Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu vì nếu con người không được đáp ứng

đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

- Những nhu cầu bậc cao: khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, những nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như nhu cầu giao lưu tình cảm, được nhìn nhận, được tôn trọng, nhu cầu được tự chứng tỏ mình,…

Tháp nhu cầu của Maslow chia thành 5 tầng từ tầng thấp nhất là nhu cầu cơ bản và tầng cao nhất là nhu cầu tự khẳng định Tháp nhu cầu của Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing Học thuyết này khẳng định: mỗi người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu này Nhà quản trị cần hiểu rõ người lao động của mình đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu, từ đó đưa ra biện pháp để thỏa mãn những nhu cầu đó hợp lý Có như thế mới tạo được sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức

2.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của Mayo Ông chia các yếu tố tạo nên thỏa mãn và bất mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn (Satisfiers): sự thành đạt, sự công nhận, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Những yếu tố này được xem như những yếu tố nội tại, nó xuất phát từ công việc và các nhu cầu của chính người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên sự hài lòng trong công việc của người lao động Ngược lại, nếu không được đáp ứng những nhu cầu này, người lao động sẽ không có cảm giác thỏa mãn, tuy nhiên cũng không gây

ra sự bất mãn trong công việc

- Các yếu tố gây bất mãn (Dissatisfiers): điều kiện làm việc, quan hệ con người, tiền lương, sự giám sát công việc, các chính sách và chế độ quản trị của công ty Những yếu tố này được xem là những yếu tố bên ngoài tác động đến sự thỏa mãn Nếu các yếu tố bên ngoài này mang tính chất tích cực thì sẽ không gây ra sự bất mãn Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự xuất hiện của chúng thì không đủ để tạo ra sự hài lòng trong công việc vì chúng chỉ là các yếu tố bên ngoài (các yếu tố duy trì) để không tạo ra

sự bất mãn Học thuyết này giúp các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những yếu tố này

Tóm lại, theo Herzbeg (1959), nhà quản trị muốn tạo ra hiệu quả làm việc tốt

từ nhân viên thì phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm yếu tố trên Chỉ khi nhà quản trị giải quyết tốt những vấn đề trên thì người lao động mới có thể làm việc hết sức mình cho tổ chức và muốn ở lại tổ chức lâu dài Cần có những biện pháp làm tăng các yếu tố thỏa mãn người lao động và phải duy trì tốt các yếu tố tạo ra sự bất mãn,

như thế thì người lao động mới cảm thấy an toàn và cam kết gắn bó với tổ chức

2.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, mỗi cá nhân đều kì vọng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chu trình của thuyết Kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực  Hoàn thành  Kết quả Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi là: (1) mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, (2) mối quan hệ giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng, (3) việc đạt kết quả hoặc phần thưởng được đánh giá cao

Học thuyết này gợi ý cho nhà quản trị cần làm cho người lao động hiểu được

ba mối quan hệ trên Bên cạnh đó, cần tạo ra sự công bằng trong thưởng phạt, sự hài lòng về phần thưởng - hình phạt hợp lí và rõ ràng giúp người lao động tin rằng kết quả họ tạo ra sẽ được ghi nhận và họ sẽ nhận một kết quả xứng đáng, từ đó nhân viên có động lực làm việc tốt hơn và có niềm tin với tổ chức Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc vào mức đam mê, niềm hi vọng và có thể xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó Khi người lao động đạt kết quả mong muốn sau khi đã nỗ lực hết mình, họ sẽ có niềm tin vào sự công bằng

của tổ chức và sẽ có nhu cầu ở lại tổ chức lâu dài và muốn đóng góp nhiều hơn

2.2.4 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1938)

Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner (1938) tập trung vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua tác động tăng cường Học thuyết cho rằng hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, còn hành vi không được thưởng

hoặc bị phạt có xu hướng không được lặp lại Học thuyết cho rằng phạt có tác dụng loại bỏ những hành vi nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực nên đem lại hiệu quả ít hơn so với thưởng Để tạo động lực, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh phần thưởng đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên: Nhà quản trị khuyến khích nhân viên lặp lại những gì anh

ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể là tiền, quyết định đề bạt hay lời khen

- Sử dụng hình phạt: Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm họ mắc phải Họ

sẽ biết những gì không được làm nhưng chưa chắc đã biết đâu là công việc nên làm

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

Từ những lý thuyết trên, ta thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ biết nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện làm việc

Từ đó nhân viên sẽ nỗ lực hết mình và có sự gắn kết với tổ chức

2.2.5 Thuyết sự khuyến khích từ bên trong của Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế phải có 3 yếu tố: Công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau; Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

Ba yếu tố này mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động và sự thú

vị cho họ Tiếp theo, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu cũng như góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau

Hai nhà nghiên cứu mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại Khi họ nhận được tôn trọng và thừa nhận của cấp trên về kết quả công việc họ đang làm, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn và muốn cố gắng nhiều hơn, đây là động lực nội tại của mỗi cá nhân khi thực hiện một công việc nào đó Từ việc nhân viên có thể làm được một công việc thú vị, có tầm quan trọng và nhận được khen ngợi và góp ý từ cấp trên, họ sẽ gắn bó hơn với công việc và có nhu cầu ở lại tổ chức lâu dài

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới

1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) [15]

Smith, Kendall và Hulin (1969) đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) và được đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn, thể hiện qua 5 nhân tố với 72 mục hỏi: (1) Bản chất công việc, (2) Thu nhập, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp Mặc dù được đánh giá cao cả về

lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên là số lượng mục hỏi rất lớn (72 mục hỏi) gây khó khăn cho quá trình khảo sát Thứ hai là việc sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – Không trong các mục hỏi của JDI nguyên thủy sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau của người lao động Ngày nay các nhà nghiên cứu sử dụng mô hình JDI điều chỉnh với các mục hỏi được thiết kế ở dạng thang đo Likert giúp ích cho việc đánh giá được nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn và số câu hỏi cũng được điều chỉnh còn ít hơn so với JDI nguyên thủy 5 nội dung chính của JDI được thể hiện như sau:

1 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc

2 Thu nhập: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức

4 Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới như sự hỗ trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo

5 Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

2 Nghiên cứu bởi Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006)

Các tác giả và những người tham gia đã xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó là: Tin tưởng và thẳng thắn; Bản chất của công viêc; Hiệu suất làm việc; Cơ hội phát triển nghề nghiệp; Tự hào công ty và Đồng nghiệp/ thành viên trong nhóm

3 Nghiên cứu từ một bài báo cáo của SHRM (Society for human resource management)

Có 5 nhân tố tạo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là: (1) Mối quan hệ của

họ với các đồng nghiệp, (2) Cơ hội sử dụng kỹ năng hoặc năng lực, (3) Đa dạng của công việc và đặc điểm công việc, (4) Cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tổ chức và (5) Mối quan hệ với người giám sát

4 Một số nghiên cứu khác

- Trong những nghiên cứu của Singh (2004) [9], Mowday và cộng sự (1979) [13],

đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc

- Robinson (2004) nhấn mạnh tầm quan trọng trong cảm nhận của nhân viên đó như

là một động lực chính của sự gắn kết

- Viện nghiên cứu phát triển IDS (2007) (Institutes of Development Studies – IDS) xác định hai yếu tố then chốt tạo nên sự gắn bó là yếu tố hợp lý và yếu tố cảm xúc

2.3.2 Nghiên cứu tại Việt Nam

1 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) [4]

Đề tài nghiên cứu các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến

sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á

Trong đề tài này tác giả đã kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday cùng cộng sự (1979) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố quan trọng tác động cũng chiều đến sự gắn kết với Công ty là: (1) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) Chế độ đãi ngộ lương thưởng và (3) Hệ thống bản mô tả công việc

2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2013) [3]

Mục đích của nghiên cứu là kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ Kết quả của nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là: (1) Văn hóa

tổ chức, (2) Chia sẻ tri thức, (3) Đặc điểm cá nhân, (4) Quan hệ nhân viên và (5) Cơ cấu tổ chức

3 Nghiên cứu của Đỗ Xuân Khánh và Lê Kim Long (2015) [1]

Đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp tại Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội Mô hình nghiên cứu của đề tài cũng dựa trên các thang đo của Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp là: (1) Đánh giá nhân viên, (2) Xác định công việc, (3) Đào tạo, Đãi ngộ và lương thưởng, (4) Tuyển dụng

 Qua phần tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan trong và ngoài

nước về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã có, tác giả rút ra một số nhận xét sau:

Có khá nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, tuy nhiên, các nghiên cứu này đa số được thực hiện cục bộ Hiện nay, các nghiên cứu về sự gắn kết cũng đang được chú trọng và được thực hiện tại nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam, tùy theo mục đích và hướng tiếp cận, các nghiên cứu đều có ưu điểm và các hạn chế nhất định, khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết nào sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua các nghiên cứu được nêu ra ở trên và nhiều nghiên cứu tác giả đã tham khảo, tuy tên gọi có khác nhau hoặc có một số yếu tố được tách ra,

gộp vào, nhưng xét về bản chất, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bị ảnh hưởng bởi một số nhóm yếu tố:

Có thể thấy rằng Thu nhập và phúc lợi có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất

đối với người lao động, yếu tố này xuất hiện khá nhiều trong các nghiên cứu, là điều kiện cơ bản để người lao động quyết định có nên làm việc lâu dài tại một công ty

hay không Tiếp theo là Cơ hội đào tạo và phát triển, sau khi đã có một mức thu

nhập ổn định, nhu cầu tiếp theo của người lao động là có cơ hội được học tập và nâng cao tay nghề của bản thân, từ đó, sẽ có những bước tiến cao hơn trong công việc, được cất nhắc lên những vị trí tốt hơn, khẳng định được năng lực của bản thân

Yếu tố Đặc điểm công việc cũng được đề cập đến trong các nghiên cứu ở trên, một

công việc với nhiều thú vị, phải sử dụng các kĩ năng khác nhau, được mô tả rõ ràng

và phù hợp với năng lực chuyên môn sẽ được người lao động đánh giá cao và họ

muốn làm với tính thách thức Cấp trên trực tiếp là một yếu tố luôn được quan tâm

vì xu hướng tạo nên sự gắn kết với tổ chức, trước tiên cần phải có mối liên kết tốt đẹp giữa người lao động và người quản lí trực tiếp của họ, nếu người quản lí có năng lực, thân thiện, quan tâm và giúp đỡ nhân viên của mình và hỗ trợ họ trong quá trình làm việc thì sẽ được người lao động đánh giá cao, từ đó tạo được sự gắn

bó Bên cạnh đó, mối quan hệ Đồng nghiệp cũng là một khía cạnh được người lao

động chú ý, người lao động phải tiếp xúc với người làm chung với họ trong suốt quá trình làm việc, nếu mối quan hệ này tốt đẹp, đồng nghiệp biết chia sẻ, hỗ trợ và

có thể tin tưởng sẽ tạo được sự gắn bó với nhau, từ đó, họ sẽ không muốn rời bỏ tổ

chức Ngoài ra còn có yếu tố Môi trường làm việc, một nơi làm việc an toàn, bố trí

hợp lý và đảm bảo các điều kiện về máy móc nhằm đáp ứng được công việc sẽ được

nhân viên đánh giá cao và thích làm việc hơn Yếu tố Văn hóa tổ chức cũng được

các nghiên cứu nhắc đến vì nó ảnh hưởng đến thái độ và phong cách làm việc của người lao động, tuy nhiên, với các doanh nghiệp nhỏ và mới thành lập thì yếu tố này thực sự không có sự ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Theo các nghiên cứu về sự gắn kết đã trình bày ở trên, tác giả đã tổng hợp và trình bày kết quả ở bảng 2.1:

và Hulin (1969)

Gallup, Towers Perrin &

Blessing White (2006)

SHRM

Singh (2004), Mowday

và cộng sự (1979)

Phạm Thế Anh &

Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý &

Lê Thị Thu Trang (2013)

Đỗ Xuân Khánh &

Lê Kim Long (2015)

3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến X X X X X X X

4 Mối quan hệ với cấp trên X X X

2.4 Tổng quan về công ty LEDECOR và nguồn nhân lực tại công ty

2.4.1 Giới thiệu về LEDECOR

Công ty Ledecor được sáng lập và điều hành bởi ông Henry Lê - thạc sỹ Kinh Tế - là người có trên 20 năm kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp và ông Tony Nguyễn - tốt nghiệp thạc sỹ chế biến gỗ - là người có nhiều kinh nghiệm trong quản

lý điều hành nhà máy sản xuất đồ gỗ quy mô lớn Đây chính là sự kết hợp hoàn hảo giữa kinh nghiệm quản lý kinh doanh và quản trị sản xuất để xây dựng, phát triển một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đồ gỗ và trang trí nội thất bền vững

Với kinh nghiệm đã có với tư cách là một nhân viên và cũng là một nhà quản

lý, Mr Henry cùng các cộng sự của công ty Ledecor cam kết cung cấp những sản phẩm nội thất tốt, chất lượng đảm bảo cho tất cả khách hàng đến từ các thị trường khắt khe nhất về chất lượng như USA và Châu Âu, cũng như chủ đầu tư, nhà thầu của các dự án cao cấp trong nước Là một nhà quản lý và trực tiếp sản xuất, Mr Henry hiểu rằng thiết kế mẫu sản phẩm là một giai đoạn vô cùng quan trọng trong quá trình giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng Vì vậy Ledecor đã kết hợp với những chuyên gia trong ngành thiết kế để sản xuất những dòng sản phẩm mang

thương hiệu LEDECOR phù hợp với thị hiếu hiện nay, kết hợp với các nguyên vật

liệu có nguồn gốc khai thác hợp pháp tạo ra sản phẩm chất lượng với mẫu mã hợp thời và thân thiện với môi trường

- Giá trị cốt lõi: Ledecor với tôn chỉ “Tạo lập đạo đức trong kinh doanh và hợp tác

chặt chẽ với khách hàng là cơ hội phát triển cho doanh nghiệp” là động lực để

nâng cao tinh thần sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, đảm bảo sản phẩm của Ledecor

luôn là niềm tin tuyệt đối của khách hàng, với phương châm: Ledecor nơi khách

hàng có thể đặt niềm tin!

- Chất lượng của LEDECOR: Chính sách chất lượng của Ledecor là bao gồm các mục tiêu nhằm cung cấp sản phẩm với chất lượng cao nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm thông qua việc không ngừng đổi mới, áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào quá trình sản xuất, cải tiến hệ thống dây chuyền sản xuất, đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao

- Môi trường: “Môi trường sống là của chính chúng ta”, toàn thể Lãnh đạo, cán

bộ, nhân viên, công nhân xem đây là hành động thiết thực và như một nét văn hóa của Ledecor Và Ledecor xem việc tuân thủ luật pháp về sử dụng gỗ có nguồn gốc

từ những vùng nguyên liệu khai thác hợp pháp nhằm góp phần bảo vệ sự công bằng

và giúp môi trường sống của chúng ta được bảo tồn và phát triển bền vững

- Năng lực sản xuất:

+ Nhà máy 1: rộng 10.000 m2 nằm khu vực Quận 12, TP Hồ Chí Minh, gần khu vực trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, phù hợp cho việc triển khai thực hiện các sản phẩm thuộc các dự án khách sạn, resorts trong và ngoài nước, vị trí ngay mặt tiền quốc lộ, gần cảng biển, rất thuận tiện vận chuyển giao hàng bằng container và lưu thông hàng

+ Nhà máy 2: rộng 12.000 m2 tại KCN Sóng thần 3, Bình Dương với dây chuyền máy móc hiện đại, thực hiện quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng Dưới sự quản lý, kiểm soát từng công đoạn của đội ngũ nhân viên QC chuyên nghiệp, kết hợp với đội ngũ công nhân có tay nghề cao, đảm bảo đáp ứng yêu cầu

về mỹ thuật và chất lượng tốt đối với tất cả hàng hóa của khách hàng

Với năng lực hiện tại về tài chính, cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, nhân lực, máy móc thiết bị Ban lãnh đạo Công ty Ledecor hoàn toàn tự tin với năng lực sản xuất của công ty, công ty có thể đảm nhận những đơn đặt hàng lớn, giao hàng kịp thời với số lượng 40 containers 40 HC /tháng Bên cạnh việc thường xuyên đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, ban lãnh đạo luôn hướng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

2.4.2 Tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2015 – 2017

Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh gay gắt của các công ty cũng như các doanh nghiệp khác cùng ngành, nhưng với kinh nghiệm và trình độ của ban giám đốc cùng với đội ngũ nhân viên đã giúp Công ty vượt qua khó khăn phát triển doanh thu và đạt được lợi nhuận đáng kể Tuy nhiên, vì tình hình nhân sự vẫn chưa thực sự ổn định, nguồn nhân lực thay đổi liên tục nên cũng gây ra không ít

khó khăn trong quá trình tuyển dụng và tốn chi phí khâu đào tạo tay nghề cho nhân viên mới nên làm tăng chi phí lên cao hơn theo từng năm

Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh của Công ty LEDECOR (2015 – 2017)

(Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả từ số liệu được cung cấp từ phòng kế toán)

Thông qua kết quả kinh doanh được trình bày trong bảng 2.1, có thể thấy, doanh thu của công ty tăng qua từng năm nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp cũng như lương phải chi trả cho nhân viên cũng tăng lên đáng kể, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thì tăng không ổn định và có tốc độ tăng có xu hướng giảm

2.4.3 Tình hình nhân sự của Công ty trong 3 năm 2015 – 2017

 Cơ chế nguồn nhân lực tại Công ty

1 Ban giám đốc: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm và điều hành mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư Ký kết hợp đồng nhân danh công ty, chịu trách nhiệm về quyền và nghĩa vụ của mình

2 Bộ phận văn phòng, bao gồm:

- Hành chính – nhân sự: Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên công ty, tuyển dụng nhân viên, sắp xếp bậc lương nhân viên Bên cạnh đó còn theo dõi việc thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ, công nhân viên theo quy định nhà nước như: bảo hiểm, chế độ nghỉ phép, tiền lương, tiền thưởng…

- Kế toán: Có nhiệm vụ tham gia vào việc xác định phương án và hiệu quả hoạt động của Công ty, hạch toán, nghiệm thu và thanh lý tài sản, giải quyết các vấn đề liên quan về phần hành chính kế toán

- Kinh doanh: Trực tiếp nhận các hợp đồng kinh doanh, quản lý các đơn đặt hàng và lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thị trường, tìm đối tác

thương mại, các chiến lược quảng cáo, tiêu thụ sản phẩm đến người tiêu dùng, báo cáo doanh số bán hàng

3 Bộ phận sản xuất, bao gồm:

- Bảo trì: Chịu trách nhiệm sửa chữa và kiểm tra hệ thống máy móc trong xưởng

- Chà nhám: Thực hiện công đoạn làm nhẵn các bộ phận trước khi lắp ráp và chỉnh sửa, làm nhẵn sản phẩm trước khi đưa lên chuyền sơn

- Chuyền sơn: Thực hiện các công đoạn phun bóng, phun màu để hoàn thiện sản phẩm

- Đóng gói: Đây là công đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, sản phẩm sẽ được gói cẩn thận theo đúng kĩ thuật của công ty hoặc yêu cầu của khách hàng, sau đó đóng vào thùng, chuyển vào kho

- Kho: Vận chuyển và sắp xếp sản phẩm, có 2 tổ là kho thành phẩm và kho vật tư

- Kỹ thuật: Phụ trách về bản vẽ và kiểm tra hàng mẫu trước khi đưa vào sản xuất

- Lắp ráp: Hoàn thiện sản phẩm theo bản vẽ

- Sơ chế: Đây là công đoạn đầu tiên trong quy trình sản xuất, gỗ nguyên liệu được chế tạo thành từng thanh theo kĩ thuật để có thể tạo thành các bộ phận chi tiết

- Tinh chế: Từ các thanh gỗ nhận từ bộ phận sơ chế, tạo thành các chi tiết của các

bộ phận cụ thể để có thể ráp thành sản phẩm

Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng, với sơ đồ này toàn bộ hệ thống quản lý được chia thành nhiều chức năng, căn cứ vào trình độ chuyên môn cũng như các điều kiện của công tác quản lý

Số lượng các phòng ban tương đối hợp lý, đầy đủ, phù hợp với công việc

- Bộ máy tổ chức của công ty chặt chẽ, vì vậy phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của

lãnh đạo cấp cao của công ty

- Từng bộ phận tập trung được nhân lực để hoạt động chuyên sâu, nhờ đó các điều kiện sử dụng khai thác trình độ chuyên môn của các chuyên gia được nâng cao chất

lượng, hiệu quả hơn

Nhược điểm:

- Người lãnh đạo cấp cao nhất phải chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền trong phạm vi hệ thống, việc truyền lệnh vẫn theo tuyến Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận Ngoài ra mỗi khi các lãnh đạo các phòng ban có nhiều ý kiến, đề xuất không thống nhất

- Sự liên kết giữa các phòng ban chưa thực sự chặt chẽ dẫn đến sai sót thông tin Vì vậy khó phối hợp các hoạt động của những lĩnh vực chức năng khác nhau

Nhận xét:

Hiện nay kiểu cơ cấu này phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Đó là một cơ cấu nhỏ gọn và các bộ phận được bố trí hợp lý Tấc cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về một lĩnh vực riêng và không đan xen chồng chéo lên nhau đã tạo được sự ổn định về mặt tổ chức cũng như đảm bảo được các mối quan

hệ trong công ty Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng nên không tránh khỏi tình trạng biến động về số lượng sản xuất, nhưng với cơ cấu được bố trí như vậy công ty có thể linh động hơn trong việc phân bổ lao động

 Sự biến đổi nhân sự trong 3 năm 2015 – 2017

Trong 3 năm 2015 -2017, nguồn nhân lực Công ty có dấu hiệu không ổn định, thường xuyên bị thay đổi vì lực lượng lao động liên tục xin nghỉ việc tại Công

ty Chính vì vậy, phòng nhân sự phải liên tục thực hiện quá trình tuyển dụng cũng sắp xếp người đào tạo và chương trình đào tạo cho nhân viên mới Điều này làm chi phí cũng như áp lực công việc hành chính tăng cao Tác giả đã tổng hợp và thống kê tình hình nhân sự trong bảng 2.2

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự 2015 - 2017

Nhóm Đặc điểm cá nhân Năm 2015 (người) Năm 2016 (người) Năm 2017 (người)

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Nhận xét: Từ dữ liệu trong bảng 2.2, có thể thấy, số lao động nam của công

ty luôn chiếm hơn 60% và số lao động trực tiếp chiếm hơn 80%, vì LEDECOR là công ty sản xuất các sản phẩm nội thất từ gỗ nên lực lượng lao động là nam cần thiết và được tuyển dụng nhiều hơn và lao động phổ thông chiếm chủ yếu Lương

cơ bản phải chi trả mỗi tháng chủ yếu nằm trong khoảng 5 – 10 triệu đồng Nhìn vào khu vực thâm niên công tác, có thể thấy, lực lượng lao động tại công ty có kinh nghiệm chủ yếu 1 – 3 năm (chiếm 45%), công nhân chưa có kinh nghiệm chiếm khoảng 25%, trong khi đó, công nhân có tay nghề trên 3 năm chiếm khoảng 30% (chủ yếu là các tổ trưởng và các công nhân nằm trong tổ lắp ráp hoặc phụ trách thực

hiện các công đoạn sử dụng máy móc)

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Tác giả thiết kế mô hình nghiên cứu với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên nền tảng mô hình JDI với các câu hỏi dạng Likert nhiều mức Bên cạnh đó, sau khi xem xét tình hình thực tế của Công ty và

các nghiên cứu trước có liên quan tại Việt Nam, tác giả đã bổ sung thêm yếu tố Môi

trường làm việc theo nghiên cứu của Singh (2004), Mowday & cộng sự (1979) và

Trần Kim Dung (2005) Từ yếu tố Thu nhập ban đầu, tác giả kết hợp thêm vế Phúc

lợi thành Thu nhập và phúc lợi để thuận tiện cho việc nghiên cứu và chỉnh sửa nội

dung các yếu tố để phù hợp hơn với đề tài đang thực hiện và hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất

2.5.1 Yếu tố phụ thuộc Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là: thái độ tích cực của người lao động theo hướng có tổ chức và giá trị của người lao động nhận được khi làm việc và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích chung của

tổ chức Các doanh nghiệp để phát triển và duy trì cần người lao động, vì vậy mối quan hệ hai chiều giữa doanh nghiệp và người lao động được thiết lập, đó là sự gắn kết Dựa theo nhiều nghiên cứu đã có thì sự gắn kết bị ảnh hưởng bởi một số nhóm yếu tố cơ bản như: Thu nhập, phúc lợi, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên,… Trong đề tài này, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công

ty LEDECOR được tác giả nghiên cứu từ 6 nhóm yếu tố là: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và phát triển, Cấp trên trực tiếp, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc, Đặc điểm công việc

Làm sao để tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, giảm hiện tượng đột ngột nghỉ việc và mất đi những nhân viên giỏi đang được ban giám đốc công ty quan tâm Mục tiêu nghiên cứu của đề tài chính là tìm ra các yếu tố độc lập và mức

độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn kết của nhân viên Từ đó, đưa ra các hàm ý quản trị đến ban giám đốc Công ty LEDECOR để có thể đưa ra các chính sách đáp ứng được các nhu cầu thiết thực mà nhân viên đang quan tâm nhằm nâng cao sự gắn kết trong tổ chức

Để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, đề tài sử dụng các biến quan sát theo quan điểm của Meyer và Allen (1991), gồm 4 biến: (1) Nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc tại công ty, (2) Nhân viên cảm thấy bản thân là một thành viên trong gia đình Công ty, (3) Cuộc sống của nhân viên bị ảnh hưởng nếu rời bỏ Công ty vào thời điểm hiện tại và (4) Nhân viên muốn làm việc lâu dài tại Công ty

2.5.2 Các yếu tố độc lập ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

1 Thu nhập và phúc lợi: Theo từ điển Oxford advance Learner’s dictionary (2000),

thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh,… Trong phạm vi đề tài thì thu nhập là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một tổ chức nào đó, bao gồm các khoản lương cơ bản, trợ cấp, thưởng

và lợi ích bằng tiền phát sinh Và phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài lương mà người đó kiếm được Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người lao động và đôi lúc phúc lợi có tác dụng thay thế cho lương Các loại phúc lợi mà người lao động thường quan tâm là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo qui định và được nghỉ bệnh, nghỉ việc theo nhu cầu, được bảo vệ lợi ích bởi công đoàn, làm việc ổn định và lâu dài tại công ty,…

Nhìn chung, lương và thưởng mà công ty LEDECOR trả cho nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung trong ngành gỗ tại thị trường lao động Bình Dương Tuy nhiên, vì tình trạng lạm phát ngày càng cao nên nhu cầu của nhân viên cũng tăng theo Để giữ chân người lao động, công ty cần điều chỉnh cơ chế lương,

thưởng Bên cạnh đó, khi vào mùa, công ty thường xuyên tăng ca nên thu nhập của nhân viên sẽ cao, tuy nhiên, khi qua mùa, thu nhập sẽ giảm xuống, điều này gây ra

sự hụt hẫng cho nhân viên Ngoài ra, chế độ phúc lợi của công ty cũng không mạnh, đối với nhân viên mới phải 3 tháng sau mới được kí hợp đồng và mua các loại bảo hiểm Thu nhập và phúc lợi là mối quan tâm hàng đầu của công nhân, một chế độ lương, thưởng và phúc lợi thích hợp sẽ tạo sự gắn bó của nhân viên với Công ty Thang đo Thu nhập và phúc lợi gồm 7 biến quan sát, gồm: (1) Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, (2) Tiền lương được trả đầy đủ, (3) Tiền lương được trả đúng hạn, (4) Chính sách lương – thưởng công bằng và thỏa đáng, (5) Các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế được công ty thực hiện đầy đủ, (6) Công việc ổn định và lâu dài và (7) Người lao động được nghỉ phép khi có nhu cầu

- Giả thuyết H1: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức, thu nhập càng cao và phúc lợi hợp lý sẽ làm nhân viên gắn kết với tổ chức

2 Đào tạo và phát triển: Theo Trần Kim Dung (2009), đào tạo là quá trình học hỏi

những kĩ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Phát triển là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo sự thỏa mãn cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó

Công tác đào tạo tại Công ty chú trọng bồi dưỡng và nâng cao tay nghề của nhân viên để phù hợp với từng tổ Trong đó, người mới được người cũ hướng dẫn Đối với một số vị trí, Công ty sẽ hỗ trợ học ngoài để nâng cao kĩ năng, nhằm hỗ trợ thêm cho công việc Ngoài ra, hàng năm, Công ty có các khóa hướng dẫn cho nhân viên về an toàn lao động Nhân viên làm việc tại công ty với thái độ tốt, có trách nhiệm và công việc thường xuyên đạt kết quả tốt sẽ được cất nhắc lên những vị trí cao hơn, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát triển hơn Cơ hội đào tạo và phát triển càng nhiều, càng tạo sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Thang đo Đào tạo

và phát triển gồm 4 biến quan sát: (1) Người lao động được đào tạo kĩ năng cần thiết cho công việc, (2) Chương trình đào tạo mang lại hiệu quả cho công việc, (3)

Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực và (4) Cơ hội phát triển cá nhân

- Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức, nếu được đào tạo những kỹ năng cần thiết, thường xuyên và có cơ hội phát triển trong tương lai sẽ làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức

3 Cấp trên trực tiếp: Theo từ điển Oxford advance Learner’s dictionary (2000), cấp

trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của

đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình như sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo, sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dưới

Tại Công ty, quá trình sản xuất sẽ chia ra nhiều công đoạn và mỗi công đoạn

sẽ do một tổ phụ trách, nên nhân viên chủ yếu làm việc theo tổ Mỗi tổ trưởng có trách nhiệm theo dõi tiến độ sản xuất và kịp thời nhắc nhở, chia sẻ, hỗ trợ nhân viên trong tổ để họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình Các tổ trưởng tại Công ty LEDECOR đều là những người lao động với tay nghề nhiều năm, biết quan tâm, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên của mình Cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng tích cực đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, chúng ta cần thực hiện phỏng vấn nhân viên để có được những nhận xét khách quan hơn nữa Thang đo Cấp trên trực tiếp gồm 5 biến quan sát: (1) Sự hỗ trợ từ cấp trên, (2) Cấp trên có năng lực, (3) Cấp trên dễ giao tiếp, (4) Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của cấp dưới và (5) Cấp trên đối xử công bằng với cấp dưới

- Giả thuyết H3: Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết với tổ chức, cấp trên đối xử công bằng với nhân viên sẽ tạo sự liên kết và giữ chân nhân viên ở lại tổ chức

4 Đồng nghiệp: Theo từ điển Oxford advance Learner’s dictionary (2000), đồng

nghiệp là các mối quan hệ trong công việc được thiết lập giữa nhân viên với nhân