CÁC yếu tố ẢNH HƯỞNG đến tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại TỔNG CÔNG TY TM XNK THANH lễ TNHH MTV (THALEXIM)

Mặc dù Tổng Công ty cũng đã có một số điều chỉnh về chính sách quản trị nhân sự cho phù hợp với tình hình và chiến lược kinh doanh nhưng không mang lại hiệu quả cao, một số người lao độn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

TRẦN TẤN TỚI MSHV: 15000068

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY TM XNK THANH LỄ TNHH MTV

(THALEXIM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

BÌNH DƯƠNG - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

TRẦN TẤN TỚI MSHV: 15000068

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY TM XNK THANH LỄ TNHH MTV

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu của luận văn là trung thực, không sao chép của bất kỳ ai

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong bài luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/ nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Bình Dương , ngày 20 tháng 08 năm 2018

Học viên

Trần Tấn Tới

PGS.TS Võ Xuân Vinh, người đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho Tôi hoàn thành luận văn này Xin gửi lời tri ân nhất của Tôi đối với những điều mà Thầy đã dành cho Tôi

Ban Giám hiệu nhà trường đã tạo mọi điều kiện cho Tôi có được môi trường học tập tốt nhất

Ban Lãnh đạo Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ – TNHH MTV đã tạo điều kiện thuận lợi cho Tôi trong mọi hoạt động nghiên cứu để hoàn thành luận văn của mình

Sau cùng Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, đến các anh chị và các bạn đồng nghiệp, những người đã không ngừng động viên, hỗ trợ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho Tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện

đề tài luận văn tốt nghiệp một cách hoàn chỉnh

Trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM) Từ đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp để gia tăng động lực làm việc của người lao động tại đơn vị

Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng Thông qua việc tổng quan lý thuyết, các công trình nghiên cứu liên quan, phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh thang đo nghiên cứu, các câu hỏi trong

mô hình nghiên cứu để đảm bảo kết quả bảng câu hỏi xác thực hơn với thực tế Thực hiện phỏng vấn chính thức Phương pháp chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với người lao động làm việc tại Tổng Công ty, nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích các nhân tố khám phá EFA

để kiểm định thang đo và phương pháp hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thiết, thực hiện phân tích ANOVA thông qua công cụ phần mềm SPSS 20.0

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, đề tài nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định nên tác giả đã đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo để khắc phục những hạn chế này như: Nghiên cứu cập nhật mô hình nghiên cứu, áp dụng mô hình nghiên cứu đối với các điều kiện môi trường khác và khái quát hóa mô hình nghiên cứu ở phạm vi nghiên cứu rộng hơn là ở Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ xii

DANH SÁCH CÁC HÌNH xiii

Chương 1 1

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 1

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

1.2.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 2

1.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Duyên (2013) 3

1.2.3 Nghiên cứu của Đặng Thị Thùy Dương (2014) 3

1.2.4 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 3

1.2.5 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Ngọc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) 4

1.2.6 Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài 6

1.8 Cấu trúc của luận văn 6

Chương 2 8

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Cơ sở lý thuyết 8

2.1.1 Người lao động 8

2.1.2 Động lực làm việc và nhu cầu của người lao động 8

2.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 11

2.2 Các lý thuyết về nhu cầu 12

2.2.1 Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938) 12

2.2.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 13

2.2.3 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) 14

2.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961) 16

2.2.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) 16

2.3 Lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories) 17

2.3.1 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 17

2.3.2 Thuyết công bằng của Adam (1963) 20

2.3.3 Thuyết củng cố Bartol and Martin (1998) 21

2.3.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 21

2.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 22

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 23

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) 24

2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 25

2.5 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Thanh Lễ 26

2.5.1 Thu nhập và phúc lợi 26

2.5.2 Mối quan hệ với đồng nghiệp 28

2.5.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 29

2.5.4 Đặc điểm và tính chất công việc 30

2.5.5 Môi trường và điều kiện làm việc 31

2.5.6 Văn hóa, triển vọng và sự phát triển của Tổng Công ty 32

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu 33

2.6.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

2.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 36

Chương 3 37

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37

3.1 Thiết kế nghiên cứu 37

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 37

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 38

3.2 Thực hiện nghiên cứu 39

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 39

3.2.2 Thảo luận nhóm 39

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 40

3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi 41

3.2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo 42

3.2.2.3 Phương pháp chọn mẫu 45

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 45

3.4 Đánh giá thang đo 46

3.4.1 Đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 46

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47

3.5 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 49

3.6 Phân tích Hồi quy tuyến tính 49

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 52

Chương 4 53

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 53

4.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ - TNHH MTV (Thalexim) 53

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 53

4.1.2 Đặc thù kinh doanh của Tổng Công ty 54

4.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức Tổng Công ty 54

4.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong 03 năm gần đây (2014 – 2016) 55

4.3 Tình hình nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ - TNHH MTV (Thalexim) 57

4.3.1 Cơ cấu lao động tính đến hết ngày 31/12/2017 57

4.3.2 Chính sách đào tạo và phát triển 59

4.3.3 Chính sách tiền lương và phúc lợi 60

4.4 Kết quả nghiên cứu 62

4.4.1 Mô tả thông tin mẫu 62

4.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (Phụ lục 7) 68

4.4.2.1 Độ tin cậy thang đo Thu nhập và phúc lợi Tổng Công ty (Phụ lục 7.1) 68

4.4.2.2 Độ tin cậy thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp (Phụ lục 7.2) 69

4.4.2.3 Độ tin cậy thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Phụ lục 7.3) 70

4.4.2.4 Độ tin cậy thang đo Đặc điểm và tính chất công việc (Phụ lục 7.4) 71

4.4.2.5 Độ tin cậy thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (Phụ lục 7.5) 72

4.4.2.6 Độ tin cậy thang đo Văn hóa, triển vọng và sự phát triển của Tổng Công ty (Phụ lục 7.6) 74

4.4.2.7 Độ tin cậy thang đo Động lực làm việc chung (Phụ lục 7.7) 75

4.4.3 Phân tích nhân tố khám phá – EFA (Exploratory Factor Analysis) - (Phụ lục 8) 77

4.4.3.1 Phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập (Phụ lục 8.1) 77

4.4.3.2 Phân tích nhân tố EFA cho các biến phụ thuộc(Phụ lục 8.2) 82

4.4.4 Kiểm định hệ số tương quan Pearson (Phụ lục 9) và phân tích hồi quy tuyến tính (Phụ lục 10) 83

4.4.4.1 Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson: 84

4.4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính: 86

4.4.5 Kiểm định giả thuyết: 92

4.4.6 Kết quả đo lường động lực làm việc của người lao động đối với Tổng Công ty Thanh Lễ 94

4.4.7 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo các đặc tính cá nhân đến động lực làm việc của người lao động (Phụ lục 12) 97

4.4.7.1 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo giới tính: 98

4.4.7.2 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo tình trạng hôn nhân 99

4.4.7.3 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo độ tuổi 99

4.4.7.4 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo thâm niên công tác 102

4.4.7.5 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo trình độ chuyên môn 105

4.4.7.6 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo chức danh 106

4.4.7.7 Kiểm định sự khác biệt trung bình theo thu nhập bình quân 105

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 107

Chương 5 109

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 109

5.1 Thực trạng về động lực làm việc tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ 109

5.2 Hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động 111 5.2.1 Thứ nhất, tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua Cơ hội đào tạo

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động Tổng Công ty……… 33

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 37

Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo chính thức 42

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 55

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động của Tổng công tính đến hết ngày 31/12/2017 57

Bảng 4.3: Bảng mô tả mẫu 63

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha thang đo Thu nhập và phúc lợi Tổng Công ty 68

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 69

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 70

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha thang đo Đặc điểm và tính chất công việc 71

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (lần 1) 72

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha thang đo Môi trường và điều kiện làm việc (lần 2) 73

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha thang đo Môi trường và điều kiện làm việc 73

Bảng 4.11: Cronbach’s Alpha thang đo Văn hóa, triển vọng và sự phát triển của Tổng Công ty 75

Bảng 4.12: Cronbach’s Alpha thang đo Động lực làm việc chung 75

Bảng 4.13: Thống kê kết quả tổng hợp lần kiểm định cuối cùng của từng nhóm biến 76

Bảng 4.14: Kết quả phân tích tương quan Pearson 84

Bảng 4.15: Bảng kết quả phân tích hồi quy 85

Bảng 4.16: Bảng kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến 87

Bảng 4.17: Thống kê mô tả các biến 94

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định Independent samples t-test theo giới tính 99

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định Independent samples t-test theo tình trạng hôn nhân

100

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình (One Way Anova) theo độ tuổi 99 Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình (One Way Anova) theo thâm niên công tác 102 Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình (One Way Anova) theo trình

độ chuyên môn 104 Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình (One Way Anova) theo chức danh 104 Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt trung bình (One Way Anova) theo thu nhập bình quân 105

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Biểu thị độ chuyên môn 58

Biểu đồ 4.2: Biểu thị tỷ lệ giới tính tại Tổng Công ty 59

Biểu đồ 4.3: Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc 61

Biểu thị 4.4: Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc 62

Biểu đồ 4.5: Mẫu phân chia theo giới tính 64

Biểu đồ 4.6 Mẫu phân chia theo độ tuổi 64

Biểu đồ 4.7: Mẫu phân chia theo thâm niên công tác 65

Biểu đồ 4.8: Mẫu phân chia theo trình độ chuyên môn 66

Biểu đồ 4.9: Mẫu phân chia theo tình trạng hôn nhân 66

Biểu đồ 4.10: Mẫu phân chia theo chức danh 67

Biểu đồ 4.11: Mẫu phân chia theo thu nhập bình quân/tháng 67

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 14

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 15

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom 20

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 22

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks 25

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed ( 2011) 25

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 35

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 38

Hình 4.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Tổng Công ty TM Xuất Nhập Khẩu Thanh Lễ -TNHH MTV 54

Tuy nhiên thực tết hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là người lao 9ộng thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng, họ sẽ tìm công việc mới Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Có rất nhiệu nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là doan nghiệp chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc,… không kích thích và tạo động lực làm việc cho họ

Vậy làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc có` hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời Tạo động lực làm việc cho người lao động đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các doanh nghiệp, tổ chức

Trong 5 năm gần đây, chứng kiến sự bùng nổ và phát triển vượt bậc của các tập đoàn và tổng công ty xăng dầu đầu mối (Tính đến 31/12/2017: là 26 công ty xăng dầu đầu mối trên cả nước, với sức ép cạnh tranh, đòi hỏi Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ không những phải mở rộng nhiều dịch vụ để thu hút khách hàng mà còn phải nâng cao chất lượng dịch vụ mà Tổng Công ty cung cấp Là đơn vị chuyên

về kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu, do đó yếu tố con người đóng vai trò rất

quan trọng, việc có thể sử dụng hiệu quả, phát huy tối đa năng suất lao động của người lao động đóng vai trò quyết định thành bại của Tổng Công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả

sử dụng ngườn nhân lực, Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ cũng rất quan tâm tới công tác này Tuy nhiên, thị trường xăng dầu trong và ngoài nước trong những năm gần đây chịu tác động từ nhiều yếu tố, bao gồm: nguồn cung thế giới, chính sách thuế phí, quỹ bình ổn trong nước vì vậy, giá xăng dầu cũng theo đó mà tăng giảm thất thường, đã làm ảnh hưởng không nhỏ hoạt động kinh doanh của đơn vị Một số chính sách đãi ngộ bị cắt giảm khiến tinh thần làm việc của người lao động bị giảm sút nghiêm trọng Mặc dù Tổng Công ty cũng đã có một số điều chỉnh về chính sách quản trị nhân sự cho phù hợp với tình hình và chiến lược kinh doanh nhưng không mang lại hiệu quả cao, một số người lao động có chuyên môn cao xin nghỉ việc tại Tổng Công ty, rất nhiều người lao động thì vi phạm thời gian làm việc,…

Vì vậy để thực hiện mục tiêu của Tổng Công ty là nâng cao hiệu quả sự dụng nguồn nhhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tổng Công ty, tác giả

đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học của mình

1.2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2.1 Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu

tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài:

(1) Khám phá các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

(2) Thông qua việc sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân

tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương,

Đà Nẵng và Kontum

Kết quả thang đo gồm 08 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5)

Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty [10]

1.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Duyên (2013)

Nghiên cứu thực hiện “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh” Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các thuyết về nhu cầu kết hợp với nghiên cứu định tính tác giả đã xác định được 08 yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM Nghiên cứu định lượng sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát của 247 nhân viên Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả kiểm định cho thấy mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm có năm thành phần: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định; (5) Thương hiệu Công ty [2]

1.2.3 Nghiên cứu của Đặng Thị Thùy Dương (2014)

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang SeaFood F17” Đề tài nghiên cứu này nhằm tìm kiếm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhằm đề xuất, định hướng các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty từ đó làm tăng năng suất lao động và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của nhân viên chịu tác động dương của ba nhân tố đó là: Lãnh đạo, Đào tạo và phát triển, Sự tự chủ trong công việc Trong đó Lãnh đạo là nhân tố ảnh hưởng cao nhất đến động lực làm việc của nhân viên tiếp theo là Sự tự chủ và cuối cùng là Đào tạo và phát triển [3]

1.2.4 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Nhóm nghiên cứu thực hiện “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)” Nhóm đã sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết

và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; Lương và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc tốt

Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama [7]

1.2.5 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Ngọc và Nguyễn Quốc Nghi (2014)

Tác giả Hoàng Thị Hồng Ngọc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “Nghiên cứu đề tài xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Nội dung của đề tài nhằm xây dựng khung lý thuyết về các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức làm việc trong khu vực công tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu đề xuất nhóm 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, công chức trong lĩnh vực công gồm: Nhu cầu quan hệ xã hội; Nhu cầu sinh học cơ bản; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự thể hiện bản thân Ngoài ra, động lực làm việc của cán bộ công chức còn khác nhau theo các đặc điểm

về nhân khẩu học khác nhau [4]

1.2.6 Nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát gồm: Tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến [9]

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa những lý thuyết cơ bản về động lực làm việc, các mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc của người lao động trong một doanh nghiệp để làm

rõ các yếu tố tạo động lực làm việc

Phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM), từ đó rút ra những yếu tố làm tăng, giảm động lực làm việc của người lao động và nguyên nhân

Đề xuất các hàm ý quản trị phù hợp nhằm để nâng cao động lực làm việc của người lao động Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố nào dùng để phân tích động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)?

Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM) hiện nay như thế nào?

Cần có những giải pháp gì để nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề động lực làm việc của người lao động tại

Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM)

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Được thực hiện thông qua việc tổng

quan lý thuyết, các công trình nghiên cứu liên quan, phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh thang đo nghiên cứu, các câu hỏi trong mô hình nghiên cứu để đảm bảo kết quả bảng câu hỏi xác thực hơn với thực tế

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thực hiện phỏng vấn chính thức

Phương pháp chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với người lao động làm việc tại Tổng Công ty, nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích các nhân tố khám phá EFA để kiểm định thang đo và phương pháp hồi quy bội để kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thiết, thực hiện phân tích ANOVA thông qua công cụ phần mềm SPSS 20.0

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề tài này trên cơ sở hệ thống hóa lý thuyết về động lực

làm việc cũng như các mô hình nghiên cứu của các đề tài nghiên cứu trước đây liên quan để làm cơ sở khoa học cho đề tài nghiên cứu này Chính vì vậy, đề tài có ý nghĩa khoa học để các đề tài nghiên cứu liên quan sau này tham khảo khung lý thuyết

Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu bắt nguồn từ thực tiễn về nâng cao động

lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty TM XNK Thanh Lễ - TNHH MTV (THALEXIM) Đề tài có ý nghĩa cao trong việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó tác giả đề xuất hàm ý quản trị nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị

1.8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các ký hiệu và các chữ viết tắt, danh mục các bảng, danh mục các hình vẽ đồ thị, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo Đề tài nghiên cứu gồm có 5 chương:

 Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

 Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

 Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Người lao động

Người lao động là người làm công ăn lương, có thể là người:

 Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc

 Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ, chuyên gia Một người lao động đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc (giao kèo) để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhân viên",

"công nhân" đề cập đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty, mà khác với những khách hàng tiêu dùng

Người lao động cũng thường kết hợp thành các Công đoàn hoặc nghiệp

đoàn độc lập để bảo vệ quyền lợi của mình

2.1.2 Động lực làm việc và nhu cầu của người lao động

Động lực là “Quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu” (Mitchell, 1982) [30]

Động lực làm việc: Được định nghĩa là “Tập hợp các lực xuất phát từ bên

trong và bên ngoài của một cá nhân, tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người” (Pinder, 1998) [34], hay động lực làm việc được định nghĩa như là “Một số động lực trong một cá nhân mà họ cố gắng để đạt một số mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu mong đợi” (Mullin, 1996) [31] Động lực làm việc còn được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1993) [36], định nghĩa này đề cập đến mối liên hệ giữa ba yếu tố đó là nỗ lực, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của cá

nhân Ngoài ra thì động lực còn là “Khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể” (Buford, Bedeian và Linder, 1995) [18]

Nhu cầu của con người: Cơ chế tạo ra động lực làm việc của người lao động

xuất phát từ hệ thống động cơ nhu cầu và lợi ích của người lao động Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người là đòi hỏi mong muốn nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển, tùy theo trình độ nhận thức, những đặc điểm tâm sinh lý mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nó thúc đẩy con người hoạt động để đạt những nhu cầu của mình, nhu cầu càng cấp bách thì chi phối con người càng cao từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học, nghiên cứu sinh học và xã hội Vấn đề nhu cầu được tìm thấy trong các nghiên cứu của các nhà khoa học như Benfild, Alfred marshall, Maslow,

K Alderfer, D McClelland, Edward Herman Họ phân loại nhu cầu thành các loại khác nhau: Theo Maslow thì nhu cầu phân chia theo năm bậc: Thấp nhất là nhu cầu sinh lý rồi đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định Khi một nhu cầu này được đáp ứng thì tiếp theo sẽ đến nhu cầu ở cấp bậc cao hơn; Theo D.MC Clelland thì nhu cầu đó là: Thành quả, danh dự , quyền lực; Đối với V Podmarcow thì đó là: Đảm bảo, khuynh hướng và uy tín; Còn đối với Aristotle thì phân chia con người ra làm hai phần thể xác và linh hồn vì vậy

mà ông cho rằng con người có hai nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần… (Wikipedia, nhu cầu) Nhu cầu của con người thật sự là rất đa dạng và vô tận

vì vậy mà Alfred Marshall đã từng nói “Không có số đếm cho nhu cầu và mong ước” Con người khi sinh ra ai cũng có nhu cầu và mong ước đạt được nhu cầu của mình, tùy theo mức độ nhu cầu cao hay thấp khác nhau mà con người sẽ có hành vi khác nhau để đạt được nhu cầu mà họ mong muốn Vì vậy nhu cầu của một con người chính là nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của họ

Hành vi của con người: Là một chuỗi các hành động được lặp đi lặp lại

Hành động là những hoạt động có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể tại một địa điểm cụ thể Hành vi con người thể hiện là do nhiều yếu tố tác động khác nhau Anholt, Robert R.H.; Mackay, Trudy F C (2010) [13] đã tiến hành nghiên cứu trên

các cặp song sinh, những đứa trẻ trong trại mồ côi và thấy được sự tác động của di truyền học lên hành vi của những người đó; Theo Spilka, B and McIntosh, D N (1996) [40] thì hành vi chịu tác động của “Đức tin cốt lõi và văn hóa” nó được thể hiện dưới các hình thức như tôn giáo, triết học, văn hóa nó ảnh hưởng đến các cư xử của một người; Còn theo Wyer, R.S.J (1965) [44] thì thái độ của con người thích hay không thích đối với mọi người, địa điểm, điều gì đó hoặc là một sự kiện sẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ thể hiện đối với người, địa điểm, sự kiện đó Việc nghiên cứu hành vi của người lao động khi tham gia vào quá trình sản xuất có ý nghĩa hết sức to lớn nó cho phép người quản lý có thể dựa trên hành vi cách cư xử của người lao động về một tình hình, công việc để biết được cách của người lao động nhìn vào tình hình, công việc và những gì họ mong đợi đạt được từ tình hình và công việc đó

Từ đó xây dựng các biện pháp, chiến lược nhằm tạo ra cho người lao động có cái nhìn tích cực để nâng cao hiệu quả trong công việc

Phần thưởng: Chính là sự công nhận dựa trên hiệu suất công việc hoặc hành

vi của người lao động nhận được từ cấp trên của mình Phần thưởng gồm có hai loại

là phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài Những phần thưởng bên trong không thể nào định lượng được mà nó được thể hiện qua: Ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc, cảm giác công việc của mình được đánh giá cao Phần thưởng bên ngoài thì được tạo bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên người lao động Khi nhận được phần thưởng mà mình mong muốn người lao động sẽ thỏa mãn nhu cầu của chính mình điều đó sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động

Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động lực và phần thưởng bên trong và bên ngoài nhằm tạo cho người lao động luôn luôn được thỏa mãn trong việc, tham gia vào sản xuất có hiệu quả và thực hiện các hành vi quan trọng đối với công ty trong những tình huống khác nhau của tổ chức

Sự khác nhau giữa động cơ và động lực:

Động cơ làm việc Động lực làm việc

- Động cơ mang tính chất dài hạn

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi trường

xã hội xung quanh

- Động cơ lao động nói tới sự phong phú

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi

về mức độ: Cao hay thấp, có hay không

- Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy”

- Ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

2.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong thời đại ngày nay khi mà công nghệ thông tin càng được phát triển và lan rộng, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì việc tạo động lực cho người lao động có lợi ích hết sức to lớn không chỉ đối với người nhân viên, các cấp quản lý

mà còn đối với tổ chức Động lực tạo cho guồng máy hoạt động của một công ty hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả và tiết kiệm

Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến 2003 Kết quả nghiên cứu chỉ ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng 21 (năm 1997) lên thứ 4 năm (2001) và yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng suất lao động Vậy bản thân năng suất chịu tác động của những yếu tố nào?

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số: Năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức:

Năng suất = Năng lực * Động lực Trong đó, Năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lí và chính sách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lí có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ

có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao Động lực làm việc của nhân viên và qua

đó nâng cao Năng suất của toàn Công ty

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỉ lệ trong phép toán này luôn

là động lực lớn hơn năng lực

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

+ Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

+ Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

+ Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

2.2 Các lý thuyết về nhu cầu

2.2.1 Thuyết nhu cầu tâm lý của Henry Murray (1938)

Nhà tâm lý học người Mỹ Henry Murray đã phát triển một lý thuyết về tính cách cấu thành bởi động cơ, áp lực và nhu cầu Murray mô tả nhu cầu như là "Tiềm năng hoặc sẵn sàng để đáp ứng bằng cách nào đó trong những hoàn cảnh nhất định" Các lý thuyết về tính cách dựa trên nhu cầu và động cơ cho thấy tính cách cá nhân là một sự phản ánh của hành vi điều khiển bởi nhu cầu Một số nhu cầu mang tính tạm thời có thể thay đổi, một số khác là nhu cầu cơ bản Theo Murray, những nhu cầu tâm lý hoạt động chủ yếu trên các cấp độ vô thức, nhưng đóng một vai trò quan trọng trong tính cách Ông phân loại nhu cầu như sau:

Nhu cầu cơ bản: Dựa trên nhu cầu sinh học như khí thở, thức ăn, nước uống Nhu cầu thứ cấp: Là nhu cầu mang tính tâm lý, như sự cần thiết để nuôi dưỡng, độc lập và thành tích

Một số nhu cầu tâm lý: Nhu cầu tham vọng; Nhu cầu vật chất; Nhu cầu năng lượng; Nhu cầu tình cảm; Nhu cầu thông tin

2.2.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết đầu tiên của động lực con người, được gọi là hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Tập hợp năm nhu cầu nêu trên được chia thành hai loại: Nhu cầu cơ bản (đại diện bởi thực phẩm, nước, chỗ ở và được an toàn Cần thiết cho sự tồn tại của con người) và nhu cầu bậc cao (liên quan đến các hoạt động xã hội, nhu cầu được tôn trọng, tự khẳng định mình)

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim

tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên Mô hình thể hiện tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất

và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản Con người thường hành động theo nhu cầu của bản thân, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ thỏa mãn và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc thỏa mãn nhu cầu là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Theo Maslow, 1943) [29]

Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động tạo động lực cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết

đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

2.2.3 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo

và Coch and French Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số khác gây ra sự bất mãn Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nghĩa là người lao động không cảm thấy thỏa mãn hay bất mãn Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách, sự giám

sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem

là những yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là môi trường làm việc Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực để người lao động làm việc tích cực hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt

sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc là tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy

ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (R Kreitner and A Kinicki, 2007) [35] Thực

tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Thông qua lý thuyết của Hezberg ta có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như ảnh hưởng của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

(Nguồn: Theo Herzberg và Frederick, 1959) [24]

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân tố

Thúc đẩy Nhân tố Duy trì

2.2.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961)

David McClelland xác định có ba loại nhu cầu động lực, ông dựa trên mô hình

để mô tả tính cách của một người có liên quan đến việc thúc đẩy và khuyến khích những người khác tùy thuộc vào các mức độ của nhu cầu cá nhân Ba loại nhu cầu động lực bao gồm:

Động lực thành tích (nACH) - Những người có nhu cầu thành tích cao bị cuốn hút vào những tình huống giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức, và thông tin phản hồi hiệu quả mong muốn (Robin Stuart-Kotze, 2009) [37] Những người có nhu cầu thành tích cao luôn tìm cách để nổi trội và họ cần thông tin phản hồi thường xuyên để theo dõi sự tiến bộ trong thành tích Họ thích hoặc làm việc một mình hoặc với những người đạt thành tích cao khác

Động lực quyền lực (nPOW) - Nhu cầu quyền lực của một người có thể là một trong hai loại - Cá nhân và thể chế Những người cần sức mạnh cá nhân muốn chỉ đạo người khác, và nhu cầu này thường được coi là không mong muốn Những người cần sức mạnh thể chế (còn được gọi là quyền lực xã hội) muốn tổ chức những

nỗ lực của những người khác để tiếp tục các mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý

có nhu cầu lớn về tổ chức làm việc có xu hướng có hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao đối với quyền lực cá nhân

Động lực liên kết (nAFF) - Những người có nhu cầu về những mối quan hệ liên kết có giá trị, ngưỡng mộ việc thuộc về các nhóm, tổ chức, và rất nhạy cảm đối với nhu cầu của người khác (Robin Stuart-Kotze, 2009) [37] Những người này cần các mối quan hệ hài hòa với những người khác và cần phải cảm thấy được chấp nhận bởi những người khác Họ có xu hướng phù hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm việc của họ Cá nhân có động lực liên kết cao thích tương tác cá nhân

2.2.5 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ giữa hệ thống cấp bậc của Maslow có một số chồng chéo; Alderfer giải quyết vấn đề này bằng cách giảm số lượng phân cấp còn ba mức như sau:

 Tồn tại: Nhu cầu sinh lý và an toàn

 Nhu cầu xã hội được tôn trọng và bên ngoài: Quan hệ

 Sự phát triển: Nhu cầu tự khẳng định mình và nhu cầu được tôn trọng Cũng giống như mô hình Maslow, lý thuyết ERG cho rằng nhu cầu tồn tại được ưu tiên hơn các nhu cầu quan hệ và phát triển Tuy nhiên, không giống hệ thống cấp bậc Maslow, lý thuyết ERG cho phép các mức độ khác nhau của nhu cầu được theo đuổi cùng một lúc, thứ tự của các nhu cầu của mỗi người là khác nhau Nếu người quản lý nhận ra được tình trạng này, để có thể tập trung vào nhu cầu để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên

Lý thuyết ERG thừa nhân rằng nếu nhu cầu cấp cao hơn vẫn chưa đạt được, mỗi người có thể hạ thấp nhu cầu để có thể dễ dàng để đáp ứng Do đó, lý thuyết ERG trình bày một mô hình nhu cầu tiến bộ, các khía cạnh thứ bậc không rập khuôn Sự linh hoạt này cho phép lý thuyết ERG có thể áp dụng cho phạm vi lớn hơn của hành vi quan sát

2.3 Lý thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

2.3.1 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (Mong đợi): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)

 Kỹ năng để thực hiện

 Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

 Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

 Nỗ lực khuyến khích làm việc

 Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

 Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

 Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

 Nỗ lực khuyến khích làm việc

 Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên

có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược

lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ Sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề

bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Hình 2.3 Mô hình kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Theo Vroom, 1964) [43]

2.3.2 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận

và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Động lực (Motivational state)

Hóa trị (Valence)

E => P

P => O

Nỗ lực (Effort)

Kết quả (Performance)

Nỗ lực (Effort)

Kỳ vọng (Expectancy)

J Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn đối xử công bằng: Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

Như vậy các nhà quản trị có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất quan trọng

2.3.3 Thuyết củng cố Bartol and Martin (1998)

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành

vi tạo kết quả tốt dễ có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo kết quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998) [15]

2.3.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong

họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc và công việc phải

có tầm quan trọng nhất định Điều này mang lại ý nghĩa cũng như sự thú vị trong công việc cho người lao động Phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền

nhất định để họ cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn

Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm Mô hình này được áp dụng vào đề tài nghiên cứu bằng cách sử dụng các biến công việc thú vị để đánh giá ảnh hưởng của yếu tố lên động lực làm việc của nhân viên

Các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng để phát triển mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

Hình 2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: Theo Hackman và Oldham, 1976) [20]

2.4 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc

Các mô hình nghiên cứu các thành phần động viên trong 50 năm qua thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc Xuất phát từ kết quả khảo sát của Viện Quan hệ Lao động New York năm 1946 áp dụng cho đối tượng nhân viên

Khía cạnh công

việc tốt

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

- Kỹ năng khác nhau

- Hiểu công việc

- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

- Quyền quyết định

- Phản hồi

Nhận thức thực

sự về kết quả công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

trong ngành công nghiệp (Hersey and Blanchard, 2001) [23] đối với những điều mà người lao động muốn có được, kết quả khảo sát gồm 09 thành phần như sau:

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation for work done)

 Sự tự chủ trong công việc (Feeling “in” on things)

 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help on personal problems)

 Công việc ổn định (Job security)

 Lương cao (Good wages)

 Công việc thú vị (interesting work)

 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth

opportunities)

 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to workers)

 Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)

Sau đó, mô hình này tiếp tục được lặp lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 của Kovach (1987) và vào năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau hoặc so sánh sự khác biệt về các yếu tố động viên trong các khoảng thời gian khác nhau Một yếu tố được bổ sung thêm trong các nghiên cứu này là: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị (sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên)

Tùy theo những lĩnh vực khác nhau, các nghiên cứu có được những yếu tố bổ sung mới hay loại trừ Một số các mô hình nghiên cứu điển hình:

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987) [26], bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tố công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong công việc

(4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện tiền lương mà nhân viên nhận được tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty (9) Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực

làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks

(Nguồn: Theo Abby M.Brooks, 2007) [12]

2.4.3 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

(Nguồn: Theo Teck-Hong và Waheed, 2011) [42]

Động lực làm việc

Sự công

nhận

Bản chất công việc

Thăng tiến

Quan hệ với cấp trên

Công việc

ổn định

Điều kiện làm việc Thành đạt