ỨNG DỤNG hệ THỐNG THẺ điểm cân BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN lược tại VNPT cà MAU

Các mục tiêu, thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ TRUNG QUỐC MSHV: 15000224

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ TRUNG QUỐC MSHV: 15000224

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS BẢO TRUNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorcard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau”

là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn đƣợc thu thập hoàn toàn chính xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, đƣợc xử lý trung thực và khách quan

Bình Dương, ngày… tháng… năm 2019

Tác giả

Lê Trung Quốc

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám

hiệu, các Thầy Cô trường Đại Học Bình Dương đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian qua

Đặc biệt tôi xin cảm ơn TS Bảo Trung, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những đánh giá xác đáng giúp tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp VNPT Cà Mau, cùng bạn bè và người thân đã giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Qúy thầy cô và các bạn

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nghĩa của chữ viết tắt

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Doanh thu VNPT – Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018 39

Bảng 2.2: Chi phí VNPT – Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018 40

Bảng 2.3: Chênh lệch thu chi VNPT Cà Mau giai đoạn 2016 – 2018 41

Bảng 2.4: Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 42

Bảng 2.5: Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sản VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 43

Bảng 2.6: Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 43

Bảng 2.7: Hoạt động thu cước VT- CNTT VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 44

Bảng 2.8: Năng suất lao động VNPT Cà Mau giai đoạn 2016-2018 45

Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2016-2018 46 Bảng 2.10: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU 49

Bảng 2.11: Đối tượng được phỏng vấn 51

Bảng 2.12: Thống kê mô tả tần suất nhân tố 51

Bảng 2.13: Hệ thống phần mềm ứng dụng 57

Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược VNPT Cà Mau 2019 66

Bảng 3.2: Chỉ tiêu kế hoạch BSC VNPT Cà Mau năm 2019 70

Bảng 3.3: Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện 73

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 6

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động 8

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 9

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 14

Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 16

Hình 1.6: Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng 16

Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC 20

Hình 2.1: Tình hình áp dụng mô hình BSC trong thực thi chiến lược tại các DNVN 29 Hình 2.2: Mô hình tổ chức Tập đoàn VNPT 30

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của VNPT Cà Mau 33

Hình 2.4: Mô hình phân tích viễn cảnh tài chính 38

Hình 2.5: Thị phần dịch vụ di động tại Cà Mau (31/12/2018) 48

Hình 3.1: Mô hình xây dựng BSC – VNPT Cà Mau 65

Hình 3.2: Bản đồ chiến lược VNPT Cà Mau năm 2019 67

Hình 3.3: Biểu đồ tỷ trọng các viễn cảnh BSC của VNPT Cà Mau 69

Hình 3.4: Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2019 theo hệ thống BSC 77

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH v

MỤC LỤC vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu 4

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Khái quát về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Thực thi chiến lược 5

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 6

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC 6

1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì 7

1.2.2 Vai trò của BSC 10

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 10

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược 10

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 12

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp 12

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng 13

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) 13

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu (KPOs) trên bản đồ chiến lược 13

1.4.2.1 Các thước đo tài chính 15

1.4.2.2 Các thước đo khách hàng 15

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ 17

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng 18

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo 19

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược 20

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC 21

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC 22

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới

23

1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT CÀ MAU (2016 – 2018) 29

2.1 Khái lược tình hình vận dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và tại VNPT nói riêng 29

2.1.1 Tại các doanh nghiệp Việt Nam 29

2.1.2 Tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) 30

2.2 Giới thiệu chung về VNPT Cà Mau 32

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 32

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 33

2.3 Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng - Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau 34

2.3.1 Chiến lược của VNPT và việc thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau: 34

2.3.1.1 Chiến lược của VNPT 34

2.3.1.2 Thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau 35

2.3.2 Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng - Phân tích và đánh giá thực trạng

2.3.2.1 Viễn cảnh tài chính 37

2.3.2.2 Viễn cảnh khách hàng 45

2.3.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 52

2.3.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển 55

2.4 Nhận xét đánh giá 58

2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết của Ban lãnh đạo 58

2.4.2 Chiến lược kinh doanh 58

2.4.3 Thực trạng kết quả thực thi chiến lược 59

2.4.4 Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT CÀ MAU 64

3.1 Mục đích xây dựng BSC 64

3.2 Các bước Xây dựng BSC: 64

3.2.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Cà Mau theo BSC 65

3.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 66

3.2.3 Xác định KPIs, tần số đo lường 68

3.2.4 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) 68

3.2.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs 68

3.2.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách 72

3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC 73

3.3.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC 74

3.3.2 Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC 75

3.4 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Cà Mau Quý 1/2019 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78

PHẦN KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 83

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, ngày nay các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong một môi trường khốc liệt Do vậy việc lựa chọn cho mình chiến lược đúng để tồn tại và phát triển cũng như phương pháp để thấu hiểu và biến chiến lược thành hành động cụ thể là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp

Làm thế nào để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị lệch hướng là vấn đề mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu Trong khi những thước đo truyền thống

sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo

ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay

là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ

hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà

họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tương lai BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước

đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, và học tập tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

VNPT Cà Mau là đơn vị kinh tế, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt nam (VNPT),

là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin hàng đầu tại tỉnh Cà Mau Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và khốc liệt giữa các mạng Viễn thông Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Viễn thông có sự bảo hòa Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ Viễn thông mà các doanh nghiệp cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; Những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà VNPT Cà Mau có thể khai thác như những năm trước đây

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, VNPT Cà Mau cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy

Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của VNPT Cà Mau hiện nay BSC không chỉ giúp đơn vị đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp mình trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo VNPT Cà Mau triển khai những chiến lược thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Đơn vị mình trên địa

bàn Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm

cân bằng (Balanced Scorcard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau” làm đề tài luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorcecard) để đánh giá thực trạng kinh doanh của VNPT Cà Mau

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của VNPT Cà Mau

tiêu phấn đấu (Targets), xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs và xây dựng chương trình hành động (KPAs)

Xây dựng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC theo 2 bước: chấm điểm kết quả thực hiện BSC và xếp loại kết quả thực hiện BSC, giúp công ty trong triển khai thực thi chiến lược thành công

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)

để đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau, dựa trên chiến lược phát triển của VNPT đến năm 2020 Không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở cấp độ các phòng ban và đơn vị trực thuộc Các số liệu điều tra, phỏng vấn và thống

kê từ năm 2016 đến tháng 3 năm 2019

Câu hỏi nghiên cứu:

- Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty như thế nào?

- Mục tiêu chiến lược (KPOs), tần số đo lường (KPIs), chỉ tiêu phấn đấu (Targets), tỷ trọng các KPOs, KPIs và chương trình hành động (KPAs) của VNPT Cà Mau như thế nào?

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC trong triển khai thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Cà Mau như thế nào?

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ điểm cân bằng Các nguồn dữ liệu như sau:

Nghiên cứu tài liệu:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2016 đến năm 2018 của VNPT Cà Mau Từ đó xây dựng được hệ thống BSC và các thước đo KPIs làm tiền đề để tiến hành nghiên cứu chính thức

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát

và phương pháp điều tra phỏng vấn

Nghiên cứu ứng dụng:

- Tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia như Ban giám đốc, Trưởng, Phó các phòng chức năng, các chuyên viên trong VNPT Cà Mau để xác định chiến lược, mục tiêu hoạt động, điều chỉnh hệ thống BSC, các thước đo đánh giá KPIs cho phù hợp với điều kiện của VNPT Cà Mau

- Để đánh giá thực trạng và xây dựng KPOs, KPIs trong viễn cảnh khách hàng thông qua việc khảo sát trực tiếp 200 khách hàng về sự thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ VT-CNTT của VNPT Cà Mau

- Kết quả phỏng vấn, khảo sát được nhập liệu và xử lý thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0, từ kết quả sẽ đánh giá Sự thỏa mãn của khách hàng

- Vận dụng BSC để đánh giá kết quả thực thi chiến lược của VNPT Cà Mau thông qua: Xây dựng mục tiêu chiến lược (KPOs), bản đồ chiến lược, xác định KPIs, tần số đo lường, chỉ tiêu phấn đấu (Targets), tỷ trọng các KPOs, KPIs, chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách, từ đó có những đề xuất giải pháp để thực thi chiến lược thành công

5 Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Cà Mau BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh doanh của

BCVT Việt Nam Những phân tích đánh giá nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban giám đốc VNPT Cà Mau trong việc triển khai thực hiện và

áp dụng BSC tại Viễn thông tỉnh

6 Kết cấu luận văn

Phần mở đầu Giới thiệu sơ lược về sự cần thiết để thực hiện nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại VNPT Cà Mau

Chương 1: Tổng quan về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược

Chương 2: Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để phân tích và đánh giá thực trạng triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau giai đoạn (2016 – 2018)

Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Cà Mau

Phần kết luận Tóm lược lại những kết quả đạt được của nghiên cứu, thỏa mãn với mục tiêu nghiên cứu đề ra

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như:

Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Michael E Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.Theo Kaplan R S và Norton D P., (2003) “Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng”

Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A Huselid và Dave Ulrich, (2001) cho biết “trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông” Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Rào cản tầm

nhìn

Rào cản con người

Rào cản quản lý Rào cản tài

nguyên

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Trần Phương, Thu

Vậy vì sao việc thực thi chiến lược lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát triển ra Thẻ điểm cân bằng – Kaplan R S và Norton D P., (2003) cho rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản cần phải được vượt qua trước khi chiến lược có thể được thực thi hiệu quả Những rào cản này được minh họa ở hình 1.1

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Điều này Thomas Stewart của Harvard Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành… Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại” Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng được chứng minh bởi nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức vì các lý do sau:

- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

- Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

- Không có cách tư duy dài hạn

- Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sư Kaplan R S., thuộc trường Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ Norton D P., đã phát triển Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của công ty – Balanced Scorecard (BSC) Trong đó, BSC

đã bổ sung cho các biện pháp đo lường tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Theo thống kê phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng Phong trào tiếp tục lan nhanh, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

D P., 2003)

 Các viễn cảnh của BSC

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (Niven P R., 2006)

Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của

BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu, thước

đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không Các ví dụ

về thước đo tài chính như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan R S và Norton D P., (2003), trong viễn

cảnh khách hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ: - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính

Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần xác định

những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương

lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ theo

giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại

khách hàng

Tạo ra SP/DV

Nhận diện thị trường

Xây dựng SP/DV

Phân phối SP/DV

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm

tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức Bao gồm các hoạt động bảo hành và các sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại Ba quá trình này được minh họa trong hình 1.3

Viễn cảnh học tập và phát triển: Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây

dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại về kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách

đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học tập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây – kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa quả – lợi nhuận tài chính

1.2.2 Vai trò của BSC

Theo S Kaplan R S và P.Norton D P., (2003), BSC có ba vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Cụ thể như sau:

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

BSC làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức thông qua một khung mẫu Khung mẫu này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu

và các phép đo đã được chọn BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô

tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các mục tiêu và phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo của BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng (Kaplan R.S và Norton D P., 2003)

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dù mục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp BSC cân bằng các số liệu tài chính trước đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuy nhiên qua quá trình sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát triển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài

và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược BSC giúp cho tổ chức:

Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược: việc

diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định được cụ thể nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như: “tốt nhất trong các lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu” Thông qua quá trình phát triển bản đồ chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn Bằng việc sử dụng BSC như khuôn khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng

để hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố (Kaplan R.S và Norton D P., 2003)

Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi thành công

bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp

độ trong tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào trong tổ chức

và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn Nhờ phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại

từ những nhân viên làm việc trong xưởng cho tới cấp quản lý của phòng ban điều hành Việc phân tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của

họ tạo ra, giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể (Kaplan R.S và Norton D P., 2003)

Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: hầu hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi trường kinh

doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình khác mà theo đó các kết quả của BSC trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược (Kaplan R.S và Norton D P., 2003)

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn

giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp

Như vậy, BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể mà còn thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những “Lỗ hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay Hơn hết nhờ vào hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến lược của mình

từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành công

Để nói lên sự cần thiết và tầm quan trọng của BSC trong quản trị doanh nghiệp, Thạc sĩ Đỗ Thanh Năm đã ví công cụ BSC là “cây đũa thần” khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp (theo http://www.cic32.com.vn)

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế “Bản đồ chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược” (Kaplan R.S và Norton D P., 2003) Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh

mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các

vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm

về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn (hình 1.4 mô

tả về bản đồ chiến lược)

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu (KPOs) trên bản đồ chiến lược

Mục tiêu (KPOs – Key Performance Objectives):

Theo R Niven, mục tiêu là những tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể

mà tổ chức phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược thành công Nhưng làm sao biết được doanh nghiệp có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? thước đo hiệu suất được sử dụng để xác định xem doanh nghiệp có đang đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không

Thước đo hiệu suất (KPIs - Key Performance Indicator):

Là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất

so với mục tiêu đã đề ra KPIs đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả các nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình đúng hướng đến các mục tiêu chiến lược

 Danh mục nghiên cứu và

Các quy trình đổi mới

Sự đa dạng

hiệu

Chất lƣợng Giá cả

Cải thiện cơ cấu chi phí Tăng độ hiệu dụng của

Giá trị dài hạn của cổ đông

Chiến lƣợc năng suất Chiến lƣợc phát triển

Nguồn: Kaplan và Norton, 2003, Strategy Maps, Dịch từ Tiếng Anh, Người dịch: Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2012, NXB Trẻ, trang

1.4.2.1 Các thước đo tài chính

Các mục tiêu và KPIs trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính tập trung vào: Cải thiện cơ cấu chi phí, tăng độ hiệu dụng của tài sản, tăng trưởng doanh thu và năng suất, hạn chế rủi ro, tăng giá trị dành cho khách hàng

Một số thước đo tài chính thường được sử dụng

- Tổng tài sản

- Tổng tài sản/nhân viên

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

- Lãi gộp

- Lợi nhuận

- Lợi nhuận trên từng nhân viên

- Doanh thu

- Doanh thu/tổng tài sản

- Doanh thu từ các sản phẩm mới

- Doanh thu trên từng nhân viên

- Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)

- Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế gia tăng EVA

- Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

- Tổng chi phí

- Vòng quay các khoản phải thu

- Hệ số vòng quay theo hàng lưu kho

- Khả năng thanh toán lãi vay

1.4.2.2 Các thước đo

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có

Thu hút khách hàng Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu

hút/ giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới Giữ chân khách hàng Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ

Thỏa mãn khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí hiệu quả hoạt

động cụ thể trong tập hợp giá trị Khả năng sinh lời từ

khách hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

 Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thước đo: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng Những thước đo quan trọng này có thể nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả (hình 1.5)

 Đo lường các tập hợp giá trị dành cho khách hàng

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa

ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ, để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong phân khúc khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là khái niệm then chốt để hiểu được những nhân tố thúc đẩy, các thước đo cốt lõi về sự hài lòng khách hàng, giành

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Thu hút khách hàng

Thị phần

Thỏa mãn khách hàng

Giữ chân khách hàng

Hình 1.5: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi

và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 103

đƣợc khách hàng mới, giữ chân khách hàng hiện có và chia sẻ thị phần Những thuộc tính này đƣợc thể hiện trong hình 1.6

 Một số thước đo khách hàng thường dùng

- Sự hài lòng của khách hàng

- Lòng trung thành của khách hàng

- Thị phần

- Các than phiền của khách hàng

- Các than phiền của khách hàng đƣợc giải quyết

vào lần liên lạc đầu tiên

- Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu

- Doanh thu trên từng kênh

- Quy mô khách hàng trung bình

- Số lƣợng khách hàng trên từng nhân viên

- Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê

Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 112

Giá trị dành cho

khách hàng = Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ + Hình ảnh

Mối quan hệ +

Chức năng Chất lƣợng Giá cả Thời gian

Hình 1.6: Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng

- Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng

- Tỷ lệ thành công (số giao dịch bán hàng bị

ngừng/số liên lạc bán hàng)

- Lợi nhuận khách hàng

- Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ

Tất cả thước đo xuất hiện trên BSC sẽ được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi: “Làm thế nào để biết nếu chúng ta thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” việc trả lời sẽ giúp tạo ra các thước đo hiệu suất cần thiết để đánh giá sự thành công

Các thước đo quy trình Quản lý nghiệp vụ: việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến

các quy trình cơ bản, thông thường và hàng ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy thương mại hoạt động tốt ở công ty Bao gồm các quy trình con như: tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro… Các thước đo sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức

Đo lường thời gian quy trình: Đo bằng khoảng thời gian từ lúc khách hàng đặt

hàng đến khi họ nhận được sản phẩm/ dịch vụ mong muốn

- Mục tiêu: giảm thời gian chu trình và thời gian xử lý nguyên vật liệu

- Thước đo: hiệu quả của chu trình sản xuất MCE (manufacturing cycle efectiveness)

Các thước đo quy trình Quản lý khách hàng: năm quy trình quan trọng cấu

thành quản lý khách hàng: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) Giành được khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của công ty, (3) Hiểu được

Thời gian thông lượng =

Thời gian

xử lý +

Thời gian kiểm tra

Thời gian vận chuyển

Thời gian chờ đợi / lưu trữ + +

các nhu cầu của khách hàng, (4) Duy trì các khách hàng, (5) Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng Các thước đo cho các quy trình này là: phân khúc khách hàng, số hồ

sơ khách hàng…

Các thước đo quy trình đổi mới: đổi mới là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm

dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn khoảng cách với đối thủ cạnh tranh (Paul R Niven, 2006) Một số thước đo tiêu biểu cho quy trình này là: “khoảng đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm và dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm/ dịch vụ mới”, “doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới”…

Các thước đo quy trình xã hội và điều tiết của các cơ quan quản lý nhà nước:

Bên cạnh việc kinh doanh, công ty cần phải chấp hành các quy định của chính quyền địa phương, pháp luật nhà nước và tham gia các hoạt động cộng đồng … như “tuân thủ các quy định về môi trường”, “tài trợ trẻ em nghèo hiếu học”…

 Mẫu các thước đo quy trình nội bộ

- Chi phí trung trên mỗi giao dịch

- Giao hàng đúng hẹn

- Tiến độ trung bình

- Vòng quay hàng lưu kho

- Các bức xạ môi trường

- Chi phí nghiên cứu và phát triển

- Sự tham gia vào cộng đồng

- Thời gian hòa vốn

- Sự cải thiện thời gian chu trình

- Sự cải thiện liên tục

- Các yêu cầu bảo hành

- Giảm lãng phí

- Tận dụng không gian

- Tần suất hàng mua bị trả lại

- Thời gian chết máy

- Thời gian tiếp thị các sản phẩm/ dịch vụ mới

- Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Sản xuất lại

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Để đạt được những kết quả cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các chỉ số đo lường viễn cảnh đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin

và nguồn lực tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

 Một số thước đo học tập và phát triển thường dùng

- Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội

chuyên môn hoặc thương mại

- Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

- Số năm phục vụ trung bình

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao

- Tỷ lệ thay thế nhân viên

- Các đề xuất của nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên

- Các tai nạn lao động

- Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

- Số hồ sơ tuyển dụng còn tồn đọng

- Chỉ số phân quyền (số lượng nhà quản lý)

- Chất lượng của môi trường làm việc

- Năng suất của nhân viên

- Nâng cao sức khỏe

- Sự đạt được mục tiêu cá nhân

- Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn

- Sự phát triển thuật lãnh đạo

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý Do đó, việc lựa chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Theo Paul R Niven, các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách khách quan

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổ chức

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng như khả năng cạnh tranh của công ty

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức

- Có thể định nghĩa chung

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

Mối quan hệ nhân quả: Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên

nhân và kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức Chuỗi quan hệ nhân quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn viễn cảnh của một BSC theo hình 1.7

Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu chung của chiến lược Những thước đo kết quả này thường là những chỉ số theo sau như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng… Trong khi đó, các

Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC

“Để đạt được mục tiêu tài chính,

yêu cầu nào của Khách hàng cần được thỏa mãn ?”

Yếu tố nội bộ

“Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”

“Để đạt được và duy trì ở vị trí cạnh

tranh, công ty phải học tập và phát

triển như thế nào? ”

nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như: phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi

Một BSC tốt phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh

Liên kết với tài chính: BSC phải thực sự nhấn mạnh đến những kết quả tài

chính Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên nên được kết nối với mục tiêu tài chính hay hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC

Nếu như Kaplan R.S và Norton D P., là cha đẻ của mô hình BSC thì Paul R Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, với kinh nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống BSC, Paul R Niven đã viết thành sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh” được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá trị cốt

lõi, tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được xây dựng

ở bước 1, ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định được những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức quan trọng,

nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này, chúng ta

cần đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục tiêu đưa

ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúp chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảo chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản BSC

cho công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lý thấp hơn Bước này giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng viễn cảnh của BSC

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, theo Paul R Niven, để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được bảy điều kiện sau:

Chiến lược: Tổ chức phải có được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược

Sự bảo trợ: Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao

trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành

công BSC Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC

Nhu cầu về BSC: với những chức năng vượt trội của BSC trong quản trị doanh

nghiệp, liệu rằng doanh nghiệp có đang cân nhắc có động lực chi phối toàn bộ cho việc thực thi hay không? Có nhu cầu rõ ràng về việc đổi mới bằng một hệ thống đo lường hiệu suất hay không?

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Sự hỗ trợ của ban

lãnh đạo chắc chắn rất quan trọng trong việc thực thi thành công BSC Tuy nhiên các nhà quản lý và giám sát viên tuyến đầu – người trực tiếp sử dụng BSC trong công việc

- cũng cần phải hiểu rõ, chấp nhận, ủng hộ việc sử dụng BSC

Phạm vi tổ chức: doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động: Có

chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý …

Dữ liệu: Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố Thứ nhất, liệu đơn vị này có hỗ trợ

nền văn hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ theo sự quản lý bởi một tập hợp các thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệu đơn vị có thể cung cấp dữ liệu cho các thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

Nguồn lực: Các BSC tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân

đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo Doanh nghiệp hãy đảm bảo rằng sẵn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới

Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành, nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, các tổ chức phi lợi nhuận, các

tổ chức chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới BSC đã được ví như “Cây đũa thần khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp” Trong một thống kê cho thấy, 70%