XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH tại NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP và PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH cà MAU đến năm 2025

Tôi xin c m đo n luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Cà Mau đến năm 2025” là kết quả của quá trình tổng hợp và nghiên cứu n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG – PHÂN HIỆU CÀ MAU

CHI NHÁNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

C M u t n 09 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG – PHÂN HIỆU CÀ MAU

C M u t n 9 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Lê Xuân Hiếu – học viên lớp cao học ngành Quản trị kin do n trườn Đại

học Bìn Dươn Tôi xin c m đo n luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Cà Mau đến năm 2025” là kết

quả của quá trình tổng hợp và nghiên cứu n iêm túc v đây l côn trìn n iên cứu

do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự ướng dẫn khoa học của TS Bảo Trung

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn đều là trung thực k c qu n v c ư từn được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Cà Mau, tháng 09 năm 2019

Học viên

Lê Xuân Hiếu

LỜI CẢM ƠN

Trước hết xin chân thành cảm ơn B n Gi m iệu trườn Đại học Bìn Dươn

P òn Đ o tạo s u đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, cùng các giảng viên chuyên

n n đã tr n bị kiến thức cho tôi trong khoảng thời i n t m i c ươn trìn đ o tạo

Trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp em xin c m ơn t ầy ướng dẫn

trực tiếp - Tiến sĩ Bảo Trung, nhờ được sự iúp đỡ tận tình, chỉ dẫn c u đ o v luôn

động viên của thầy đã iúp em o n t n tốt Luận văn n iên cứu khoa học “Xây

dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Cà Mau đến năm 2025”

Bên cạn đó còn được hỗ trợ của các bạn bè đồng nghiệp c c cơ qu n b n

n n đã iúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu thập thông tin số liệu giúp cho việc p ân tíc được chuẩn xác và làm cho Luận văn đạt chất lượn ơn đặc biệt là Phòng Kế hoạch – Kinh doanh Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Cà Mau

Với kiến thức tiếp thu còn hạn chế nên việc thực hiện Luận văn c ắc chắn không tránh khỏi nhữn điều thiếu sót, những mặt còn hạn chế Em xin được tiếp thu tất cả những ý kiến từ thầy cô, từ đó em sẽ nghiên cứu thêm nhằm hoàn thiện ơn có chất lượn ơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC CÁC Ý HIỆU, TỪ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 8

DANH MỤC CÁC HÌNH 8

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết củ đề t i v l do c ọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu liên qu n đến đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Câu ỏi n iên cứu 4

5 Đối tượn v p ạm vi n iên cứu 4

6 P ươn p p n iên cứu 5

7 Cấu trúc của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược và xây dựng chiến lược 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.1.2 Xây dựng chiến lược 6

1.1.3 Phân loại chiến lược 9

1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng 13

1.1.4.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh cho ngân hàng 13

1.1.4.2 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược cho ngân hàng 13

1.1.5 Nội dung của tiến trình xây dựng chiến lược 14

1.1.5.1 P ân tíc môi trườn bên n o i t c động 14

1.1.5.2 P ân tíc môi trường nội bộ doanh nghiệp 17

1.1.6 Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển 19

1.1.6.1 M trận đ n i c c yếu tố bên n o i (EFE) 19

1.1.6.2 M trận đ n i c c yếu tố bên tron (IFE) 20

1.1.6.3 M trận SWOT 21

1.1.6.4 Lự c ọn c iến lược t ôn qu m trận địn lượn QSPM 23

1.2 Một số vấn đề về n ân n t ươn mại 25

1.2.1 Khái quát về ngân hàng t ươn mại 25

1.2.2 Phân tích hoạt động kinh doanh củ n ân n t ươn mại 25

1.2.2.1Mục đíc v n ĩ 25

1.2.2.2 Đối tượng phân tích Error! Bookmark not defined. 1.2.2.3 Các hoạt động kinh doanh củ n ân n t ươn mại 26

Tóm tắt c ươn 1 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI AGRIBANNK CÀ MAU 29

2.1 Tổng quan Agribank Cà Mau 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Hệ thống mạn lưới 29

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ 30

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng 30

2.1.5 Mục đíc oạc định chiến lược 32

2.2 Phân tích các yếu môi trường ản ưởn đến chiến lược kinh doanh của của Agribank Cà Mau 33

2.2.1 Môi trườn vĩ mô 33

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 33

2.2.1.2 Môi trườn văn ó xã ội 38

2.2.1.3 Môi trường pháp luật và chính trị 38

2.3.1.4 Môi trường tự nhiên 39

2.3.1.5 Môi trường công nghệ 39

2.2.2 Môi trường vi mô 40

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 40

2.2.2.2 Khách hàng 41

2.2.2.3 Nhà cung cấp 42

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 42

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 42

2.2.3 Nhận dạn cơ ội, thách thức 43

2.2.3.1 Cơ ội 43

2.2.3.2 Thách thức 44

2.2.4 Ma trận đ n i c c yếu tố bên ngoài 44

2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

2.3 Phân tích yếu tố nội bộ Agribank Cà Mau 48

2.3.1 Nguồn nhân lực 48

2.3.2 Marketing 49

2.3.3 Nghiên cứu, phát triển 49

2.3.4 Công nghệ thông tin 50

2.3.5 Nhận dạn điểm mạn điểm yếu 50

2.3.6 Ma trận các yếu tố bên trong 50

Tóm tắt c ươn 2 52

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH CÀ MAU ĐẾN NĂM 2025 54

3.1 Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt N m đến năm 2025 địn ướng đến năm 2030 54

3.2 Địn ướng kinh doanh củ A rib nk C M u tron điều kiện phát triển và hội nhập 55

3.1.3 Một số chỉ tiêu phát triển củ A rib nk C M u đến năm 2025 56

3.1.4 Cơ sở hình thành giải pháp 57

3.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược 57

3.2.1 Hình thành chiến lược – phân tích SWOT 57

3.2.2 Lựa chọn chiến lược 59

3.2.2.1 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 59

3.2.2.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 60

3.2.2.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 62

3.2.2.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 63

3.3.2.5 Tổng kết các chiến lược sau khi phân tích ma trận QSPM 65

3.3 Nội dung các chiến lược đề xuất 66

3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường 66

3.3.2 Chiến lược phát triển t ươn iệu 67

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 67

3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 67

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 67

3.4.1 Giải pháp phát triển thị trường 67

3.4.2 Giải pháp phát triển t ươn iệu 68

3.4.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 70

3.4.4 Giải pháp phát triển sản phẩm 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 1

P ụ lục 1: Bảng khảo sát các chuyên gia – yếu tố bên ngoài 1

P ụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chuyên gia – yếu tố bên trong 3

Phụ lục 3: Kết quả sát chuyên gia về các yếu tố bên ngoài 5

Phụ lục 4: Kết quả sát chuyên gia về các yếu tố bêntrong 11

DANH MỤC CÁC Ý HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam BIDV : N ân n đầu tư v p t triển Việt Nam

EFE : Internal Factor Evaluation Matrix ((ma trận đ n

giá các yếu tố nội bộ) IFE : Internal Factor Evaluation Matrix (ma trận đ n

giá các yếu tố nội bộ)

QSPM : Ma trận hoạc định chiến lược (strategic planning

matrix) SWOT : Ma trận lựa chọn chiến lược (Strengths –

Weaknesses – Opportunities – Threats)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bản 2.1: GDP của Việt N m qu c c năm 34

Bảng 2.2: Tỷ i VNĐ/USD qu c c năm 35

Bảng 2.3: Tốc độ lạm phát của Việt N m i i đoạn 2016 - 2018 35

Bảng 2.4: Lãi suất cho vay giai từ năm 2016 - 2019 36

Bản 2.5: Cơ cấu tổn p ươn tiện t n to n i o đoạn 2016 - 2018 37

Bảng 2.6: Dân số Việt Nam từ năm 2016 - 2018 38

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Agribank Cà Mau 45

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

Bảng 2.9: Nhân lực làm việc tại A rib nk C M u qu c c năm 48

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong của Agribank Cà Mau 51

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Agribank Cà Mau 58

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 61

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 62

Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 64

Bản 3.6: Tổn kết điểm ấp dẫn củ c c n óm c iến lược 65

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Hệ thống mạn lưới chi nhánh, phòng giao dịch Agribank Cà Mau 29

Tron lĩn vực ngân hàng, có thể hiểu hội nhập quốc tế là việc mở cửa về hoạt động ngân hàng của nền kinh tế đó với cộn đồng tài chính quốc tế n ư c c qu n ệ tín dụng, tiền tệ và các hoạt động dịch vụ n ân n k c cũn n ư l việc dỡ bỏ những cản trở n ăn c c k u vực này với phần còn lại của thế giới

Nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế tại Việt Nam nói riêng ngày càng phát triển, nhu cầu con n ười ngày càng cao, sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ đòi ỏi chất lượn n y c n c o để đ p ứng nhu cầu củ con n ười Do đó t ị trường lúc

n o cũn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các loại hàng hóa khác nhau, các sản phẩm dịch vụ cũn k ôn t o t k ỏi sự cạn tr n n y Đặc biệt trong ngành ngân hàng, cuộc đu t u út k c n n y c n trở nên khốc liệt ơn Trước hết là cuộc đu giữ c c N ân n T ươn mại tron nước với nhau, giữ N ân n tron nước với c c N ân n nước n o i đ n oạt động tại Việt N m v s u đó l cuộc đu với làn sóng thành lập Ngân hàng, công ty tài chính, nhiều N ân n nước ngoài

đ n qu n tâm tới thị trường Việt Nam Từ đó l m tăn sức ép buộc các ngân hàng

t ươn mại tron nước phải hoàn thiện mìn ơn nếu không muốn bị loại bỏ khỏi cuộc c ơi

Trước bối cản đó c c n ân n p ải có bước đi đún đắn tron đó đ n lưu

ý là việc xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho phù hợp Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn không nằm ngoài sự cạn tr n đó vì vậy Ngân hàng phải biết rõ thực trạng của chính Ngân hàng mình và phải dự đo n được điều kiện kin do n tron tươn l i v qu n trọn ơn l việc vạch ra chiến lược hoạt

động kinh doanh cho phù hợp thì mới có thể nâng cao vị thế v t ươn iệu của mình

Trước thực trạn đó t ì đặt ra 1 vấn đề cấp thiết là: làm thế n o để tồn tại, làm thế n o để ngân hàng chống lại được sự khủng hoảng củ n n n ân n đ n l vấn đề n đầu đối với c c n ân n Tron đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh l điều hết sức cần thiết đối với những bước đi của các ngân hàng Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nôn t ôn cũn l số ngân hàng cần phải được xây dựng, củng cố lại nguồn lực để có thể tồn tại và phát triển 1 cách hiệu quả, bền vữn …C i nhánh ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Cà M u cũn đ n c ịu sự canh tranh gay gắt củ c c n ân n t ươn mại k c do đó cần phải có chiến

lược kinh doanh tốt ơn tron t ời gian tới Chính vì thế tác giả chọn “Xây dựng

chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Cà Mau đến năm 2025” l m đề tài nghiên cứu và mong muốn đề xuất một

số giải p p để sự phát triển Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi

n n C M u được tốt ơn

2 Tình hình nghiên cứu l ên qu n ến ề tài

Đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại c c n ân n t ươn mại hiện nay không mới đề t i n y đã được nhiều tác giả nghiên cứu trong nhữn năm vừa qua Một số bài nghiên cứu về xây dựng chiến lược kin do n n ư:

Đặng Thị Hồng Nhiên, 2017, Xây dựng chiến lược kinh doanh tại các ngân

hàng thương mại, Tạp chí Ngân Hàng, tác giải cho rằng: Hoạt động kinh doanh tại

c c n ân n t ươn mại hiện n y c ư đ p ứn được nhu cầu của khách hàng Khi hoạt động, ngân hàng phải có một số vốn điều lệ n ưn số vốn này chỉ đủ để đầu tư c o c c t i sản cố địn n ư: trụ sở văn p òn m y móc t iết bị, chứ c ư

đủ vốn để ngân hàng có thể tiến hành xây dựng các chiến lược kinh doanh và các hoạt độn k c Để được kết quả kinh doanh tốt, ngân hàng cần phải đầu tư n iều

ơn nữa cho công tác xây dựn c iên lược cụ thể cho ngân hàng của mình

Nguyễn Hải Triều, 2017, Các chính sách xây dựng chiến lược phát triển kinh

doanh tại ngân hàng thương mại Việt Nam Luận án Tiến sĩ trườn đại học Ngân

n TP HCM Đây l côn trình nghiên cứu có giá trị cao, tác giải nêu r được

những mặt mạnh và hạn chế trong cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh tại các

n ân n t ươn mại tại Việt Nam hiện nay Tác giả cho rằng: các ngân hàng

t ươn mại c ư t ật sự có những chiến lược kinh doanh bền vữn k i đối mặt với nhữn n ân n t ươn mại nước n o i n ư C r cter HSBC City B nk ANZ Tác giả đư r c c c iến lược n ư: Mở rộng sản phẩm mới đẩy mạnh công tác quảng bá, Marketing

Nguyễn Hoài Nam, 2013, Xây dựng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh ngân

hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn khu vực miền Đông Nam Bộ, luận án tiến

sĩ quản trị kin do n Trườn đại học bách khoa Hà Nội Trong luận văn t c iả đã

k i qu t được cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược nói chung và xây dựng chiến lược tron n ân n t ươn mại nói riêng Từ những lý thuyết đó t c iả phân tích thực trạn v đư r c c iải pháp thiết thực cho chi nhánh ngân hàng nông nghiệp

và phát triển nông thôn khu công nghiệp Tân Thành – Bà Rị Vũn T u C c c iến lược đó b o ồm: Chiến lược đặc thù cho các doanh nghiệp đ n oạt động trong khu công nghiệp Tân T n n ư c iến lược maketing, chiến lược thu hút khách hàng qua hoạt động tiết kiệm v c o v y Điểm hạn chế của luận văn l c ỉ tập trung ở Khu công nghiệp Tân Thành các giải pháp cho chiến lược chỉ áp dụn đún cho khu công nghiệp này

Nguyễn Xuân Vinh, 2012, Xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng

TMCP đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sĩ trườn đại học Kinh tế TP

HCM Luận án k i qu t được cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược; Phân tích hoạt động củ c i n n n ân n TMCP đầu tư v p t triển Chợ Lớn; Xây dựng chiến lược kinh doanh tại c i n n n ân n TMCP đầu tư v p t triển chợ lớn đến năm 2015 b o ồm các chiến lược: chiến lược Marketing, chiến lược phân khúc thị trường, chiến lược sản phẩm mới, chiến lược nhận sự và chiến lược công nghệ t ôn tin Tuy n iên đề tài còn hạn chế về không gian nghiên cứu, chỉ nghiên cứu tại một c i n n nên c ư có n ĩ tổng quát cũn n ư iải pháp không thể p đụng cho các chi nhánh khác của BIDV

Nhìn chung các công trình nghiên cứu trước đây đều tổng hợp được lý thuyết

về chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh củ c c n ân n t ươn mại

tại Việt N m Cũn có đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tuy nhiên, cho tới thời điểm n y c ư có t c iả nào nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho chi nhánh ngân hàng nông nghiệp nông thôn tại C M u Do đó t c iả cũn mạnh dạn chọn xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nôn t ôn c i n n C M u để nghiên cứu Và hy vọn đón óp n ững chiến lược kinh doanh mới và phù hợp với chi nhánh Cà Mau

3 Mục tiêu nghiên cứu

3 1 Mụ t êu n ên ứu t n qu t

Đề t i tập trun p ân tíc môi trườn kin do n tại N ân n Nôn n iệp

v p t triển nôn t ôn c i n n C M u (A rib nk C M u) từ đó xây dựn c c

c iến lược kin do n v iải p p cụ t ể c o A rib nk C M u

1 3 2 Mụ t êu n ên ứu ụ t ể

- P ân tíc môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động kinh doanh tại Agribank Cà Mau rút r điểm mạnh, yếu cơ ội và thách thức

- Đề xuất một số chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện tại Agribank Cà

Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh tại Agribank Cà Mau

há h thể n hi n ứu: C c c n bộ quản l tại Agribank Cà Mau c c c uyên

i tron lĩn vực ngân hàn tại tỉnh Cà Mau

5.2 Ph m vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu Agribank tại tỉnh Cà Mau

- Về thời gian: Luận văn n iên cứu chiến lược kinh doanh tại Agribank Cà Mau i i đoạn 2015 đến 2017 v đề ra chiến lược kin do n đến năm 2025

6 P ƣơn p p n ên ứu

6.1 Nguồn số liệu

- Dữ liệu t ứ cấp sử dụn để p ân tíc t ực trạn được t u t ập từ c c b o

c o củ Agribank Cà Mau từ năm 2015 - 2017

- Dữ liệu sơ cấp: P ỏn vấn c c c uyên i tron lĩn vực t i c ín n ân n nghiệp trên địa bàn tỉnh Cà Mau

6 2 P ƣơn p áp thu thập và xử lý số liệu

- P ươn p p t u t ập số liệu bằn bản câu ỏi soạn s n

- D n p ươn p p t ốn kê mô tả để tổn ợp p ân tíc i trị trung bình

- Sử dụng công cụ ma trân IFE, EFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM

7 Cấu trúc c a luận văn

N o i p ần mở đầu v kết luận t ì luận văn còn có 3 c ươn c ín n ư s u:

C ươn 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kin do n n ân n t ươn mại

C ươn 2: P ân tíc t ực trạng hoạt động kinh doanh tại Agribannk Cà Mau

C ươn 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn c i n n C M u đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lư c và xây dựng chiến lư c

1.1.1 Khái niệm về chiến lư c

Có nhiều địn n ĩ về chiến lược là gì, mỗi địn n ĩ có ít n iều điểm khác nhau tùy thuộc v o qu n điểm của mỗi tác giả Chandler, là một trong nhữn n ười đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược đã đư r địn n ĩ về chiến lược v o năm 1962 n ư l “việc x c định các mục tiêu, mục đíc cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi c c n độn cũn n ư sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu n y”

Đến năm 1980 k i quản trị học đã trở nên chín muồi, Quinn đã đư r định

n ĩ có tín k i qu t ơn: “C iến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi n động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

S u đó Jo nson v Sc oles địn n ĩ lại chiến lược tron điều kiện môi trường có rất nhiều t y đổi n n c ón : “C iến lước l địn ướng và phạm vi của một tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực củ nó tron môi trường

t y đổi để đ p ứng nhu cầu thị trường và thỏ nãm mon đợi của các bên hữu

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức v môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): cách thực để nhận thức sâu sắc thế giới

+ Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đ n lừ đối thủ

1.1.2 Xây dựng chiến lư c

Khái niệm về xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và bên kia là khả năn

đ p ứng thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường nhằm x c định chiến lược thích nghi với các hoạt độn đầu tư của ngân hàng

Quá trình xây dựng chiến lược phải đề ra những công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính củ môi trường bên tron bên n o i n ân n x c định các mục tiêu dài hạn và lựa cngân hàngn các mục tiêu cần t eo đuổi Đồng thời quá trình hoạt động chiến lược phải đư r c c quyế định xem ngân hàng sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào, thị trường, công nghệ trong một thời i n x c định rõ

Ý nghĩa của xây dựng chiến lược

Trong nền kinh tế thị trườn n y n y c ún t đã c ứng kiến sự t y đổi toàn diện của nền kinh tế sự chuyển mìn đó đã m n lại cho các doanh nghiệp rất nhiều những thuận lợi n ư: được ứng dụng công nghệ cao vào trong quá trình sản xuất kin do n được tiếp cận vốn một cách dễ d n ơn cơ c ế quản lí cũn được nhìn nhận một cách toàn diện, hàng loạt c c c ín s c ưu tiên của chính phủ…

n ưn bên cạnh những thuận lợi ấy t ì k ó k ăn k ôn ít đặc biệt là sự thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt nam khiến cho các doanh nghiệp tron nước phải gồn mìn lên trước sự cạnh tranh quá gay gắt n ư: cạnh tranh về giá, cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh về mẫu mã sản phẩm…

Ngoài ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì các doanh nghiệp cũn ặp phải k ôn ít k ó k ăn n ư: sự biến độn đầy thất t ường

củ môi trường kinh doanh, sự biến động của nến kinh tế tron v n o i nước, nhữn t y đổi về chính sách kinh tế vĩ mô củ n nước, hệ thống nhữn văn bản pháp luật quy định của chính phủ, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trườn …

Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường một cách bền vững, hiệu quả thì các ngân hàng cần phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh, chiến lược cạn tr n để có thể phát huy nhữn điểm mạnh, hạn chế điểm yếu tạo dựng cho mình một lợi thế cạn tr n n to n trước đối thủ Do đó việc hoạc định chiến lược có vai trò hết sức quan trọn v n ĩ đối với ngân hàng Nó quyết định rằng

doanh nghiệp của bạn tồn tại và phát triển theo mô hình nào, phát triển v định ướn n ư t ế nào? Thật đ n sợ ơn k i m n ững quá trình hoạc định chiến lược kinh doanh ấy lại mang tính chất lỏng lẻo, thiếu tầm nhìn và tính thực tế điều này sẽ đư do n n iệp tới bờ vực giải thể, phá sản

Do đó oạc định chiến lược sẽ mang lại những thuận lợi sau:

- Hoạc định chiến lược tạo ra một ướn đi đún iúp n ân n k i t c

và vận hành một cách tối đ c c n uồn lực hiện có

- Giúp ngân hàng có khả năn t íc ứng tốt trước sự biến động của môi trường kinh doanh thông qua các hoạt độn điều chỉn …

- Hoạc định chiến lược iúp n ân n x c địn đún c iến lược mình cần

t eo đuổi tránh tình trạn x c định sai chiến lược từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư

- Tạo ra lợi ích: lợi ích bằng tiến cho ngân hàng, nâng cao vị thế cho ngân

n tron môi trườn kin do n …

Đặc tính của các quyết định chiến lược

Khái niệm chiến lược có từ thời x xư được bắt nguồn từ thuật ngữ

“Str te os” n ĩ là vai trò của vị tướn tron quân đội Trong lịch sử lo i n ười, rất nhiều các nhà lý luận quân sự đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều óc độ

k c n u n ưn luận điểm cơ bản của chiến lược vẫn l “một bên đối p ươn có thể đè bẹp đối thủ - thậm c í l đối thủ mạn ơn đôn ơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận v đư đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năn của mìn ”

Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận đị ” của chiến lược quân sự có thể hiểu

n ư l môi trườn tron đó diễn ra hoạt động cạnh tranh Trong thế giới kinh doanh,

c c đối thủ cạn tr n k ôn đối mặt trực tiếp n ư quân sự Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trườn n n ướn đến một p ân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực thu hút khách hàng Qua việc mua sắm, khách hàng sẽ quyết địn đối thủ n o “t ắn ” đối thủ n o “t u ” Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trườn m k c n c ín l n ười ghi nhận thành công của

mỗi đối thủ Dườn n ư tron tâm trí k c n n ười “t ắn ” nổi bật lên với nhữn đặc tính quan trọng thoả mãn nhu cầu của họ

Trên p ươn diện cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụn năn lực tạo ra sự khác biệt

để mô tả các khả năn k c biệt tạo r ưu t ế nhất địn Năn lực tạo sự khác biệt bao gồm các khả năn c c kỹ năn c c côn n ệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh Trong một ngành kinh doanh, có rất nhiều khách hàng với những nhu cầu khác nhau, các doanh nghiệp có thể có nhiều trận đị k c n u để lựa chọn

Cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc n o cũn ây r kết cục kẻ thắng

n ười thua Sự n đu tron n n đôi k i có cơ ội để họ cải thiện các sức mạnh

và kỹ năn củ mìn n ư n ững mầm mống cạnh tranh Giá trị củ c c năn lực tạo

sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi

sự t y đổi môi trường Do các khả năn n y m c iến lược cạnh tranh không chỉ bao gồm một mà có thể phải là một vài quyết địn k c n u Điều quan trọng là phải luôn luôn k m p r c c cơ ội mới n ăn c ặn v đẩy l i c c đe dọa tiềm

t n vượt qu c c điểm yếu hiện tại và dịch chuyển sức mạn đến c c lĩn vực mới

1.1.3 Phân lo i chiến lƣ c

+ Chiến lược tổng thể

Chiến lược tổng thể bao gồm các chươn trìn n động nhằm mục đíc iện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu c ín đ n i c c k ả năn t ực hiện chiến lược và phân tích danh mục vốn đầu tư nếu l côn ty đ n n C iến lược tổng thể bao gồm:

Chiến lược tập trung: Công ty áp dụng chiến lược tập trun để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất và trong khuôn khổ một thị trường nội đị đơn thuần chiến lược tập trung chia thành 3 loại, mỗi loại sẽ căn cứ vào 5 yếu tố để

đ n i : Sản phẩm, Thị trường, Ngành kinh doanh, Cấp đơn vị hay quy mô ngành nghề, Công nghệ áp dụng

Chiến lược tăn trưởng tập trun v o cơ ội thâm nhập thị trường: Tất cả 5 yếu tố để đ n i đều căn cứ vào tình trạng hiện hữu mà doanh nghiệp đã s n có để

xem xét Chiến lược tăn trưởng tập trun v o cơ ội phát triển thị trường: Với chiến lược này doanh nghiệp đư r một sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn có Các yếu tố khác (ngành, cấp ngành và công nghệ) vẫn giữ nguyên hiện trạng Chiến lược tăn trưởng tập trung vào cơ ội phát triển sản phẩm mới: Với chiến lược này doanh nghiệp muốn đư r một sản phẩm khác vào thị trường vốn có, các yếu tố k c k ôn đổi

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc:

N ĩ l côn ty tự sản xuất lấy c c đầu vào hoặc tự lo liệu c c đầu ra của chính mình Tùy theo các tiêu chí Chiến lược hội nhập dọc được chia thành các loại: Căn cứ vào tiến trình hội nhập, chia thành:

- Tăn trưởng hội nhập n ược chiều: n ĩ l côn ty tự lo liệu, sản xuất lấy các yếu tố đầu vào của mình

- Tăn trưởng hội nhập dọc xuôi chiều: n ĩ l côn ty tìm c c tăn trưởng bằng cách tự lo liệu hay tự tổ chức các kênh phân phối thành phẩm củ mìn Căn

cứ mức độ hội nhập, chia thành:

- Hội nhập toàn diện: khi công ty tự sản xuất ra các yếu tố đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất v đảm đươn tất cả đầu ra

- Hội nhập một phần: công ty chủ động tham gia một phần n o đó củ đầu vào

y đầu ra củ nó C c n y có ưu t ế ơn so với hội nhập toàn diện Căn cứ phạm

vi hội nhập, chia thành:

- Hội nhập trong nội bộ: công ty sẽ thành lập công ty con tách từ công ty mẹ - Hội nhập với bên ngoài: công ty tiếp quản y mu đứt côn ty k c để sát nhập vào hệ thống quản lý củ côn ty mìn Ưu n ược điểm của chiến lược hội nhập theo chiều dọc:

Chiến lược Đ dạng hóa:

Là việc đầu tư t ặn dư v o n iều ngành nghề k c s u k i côn ty đã c iếm được ưu t ế cạnh tranh từ các hoạt động kinh doanh hiện tại Đ dạng hóa bao gồm:

- Đ dạng hóa theo chiều ngang: Quan tâm vào chính thị trường hiện tại

- Đ dạn ó đồng tâm: Các hoạt động phát triển ( ướng vào thị trường) mới vẫn phụ thuộc vào các hoạt động sản xuất kin do n cũ của công ty về một số

k âu n ư: m rketin vật tư kĩ t uật

- Đ dạng hóa tổ hợp: là thực hiện một lĩn vực kinh doanh mới độc lập so với lĩn vực kin do n cũ p dụn k i côn ty đủ mạnh, có thể phát triển mở rộng sang một lĩn vực kinh doanh khác

+ Chiến lược cạnh tranh cấp doanh nghiệp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược chi phí thấp là doanh nghiệp tìm mọi c c để doanh nghiệp có sản phẩm hàng hóa với chi phí thấp ơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biết hóa sản phẩm:

Mục tiêu chiến lược này là tạo ra sự khác biệt độc đ o của sản phẩm hàng hóa nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh Nó cho phép doanh nghiệp tăn i b n và thao túng giá cả bởi chỉ có ngân hàng mới có sự khác biệt độc đ o tron sản phẩm Chiến lược trọng tâm hóa:

Là việc tập trung vào một nhóm nhu cầu, một mảng thị trườn t eo địa lý, theo loại khách hàng hay một nhóm của dòng sản phẩm khi thực hiện chiến lược

n y n ĩ l côn ty c uyên môn ó một mặt n o đó t eo sở trường củ mìn Ưu

n ược điểm của chiến lược:

+ Chiến lược cấp chức năng

Là chiến lược được hoạc định cho các bộ phận chức năn Nó ỗ trợ cho chiến lược tổng thể và chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năn b o gồm:

Chiến lược sản xuất: là chức năn ắn liền với việc chế tạo sản phẩm, một trong nhữn lĩn vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp Bất cứ doanh nghiệp nào muốn i n được lợi thế cạnh tranh trên thị trườn đòi ỏi các doanh nghiệp phải lựa cngân hàngn cho mình một cấu trúc sản phẩm hợp lý Cấu trúc đó sẽ giúp cho công ty giảm thiểu chi phí sản xuất ở mức thấp nhất tức là công ty sẽ giành được lợi thế cạnh tranh về giá cả

Chiến lược tiếp thị:

- Các yếu tố marketing ngày càng giữ vai trò quan trọng trong kinh doanh - Cngân hàngn lựa phân khúc thị trường mục tiêu - Thiết kế chiến lược marketing mix - Định vị thị trường

Chiến lược quản lí vật tư:

Vai trò của chức năn quản lý vật tư l i m s t v kết hợp các chức năn t u mua các nguồn lực cung cấp c o đầu vào sản xuất kinh doanh, hoạc định kiểm soát sản xuất, phân phối sản phẩm đầu ra

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực:

Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quý hiếm nhất Việc quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu n y c n được quan tâm nghiên cứu và phân tích Nhiều công ty xem đây l một chức năn quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình quản trị chiến lược Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp đ o tạo v điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với các yêu cầu chiến lược của công ty cả ngắn hạn lẫn dài hạn Kế hoạch này dựa trên các yếu tố quyết định sau:

- Dự báo nhu cầu nhân sự củ côn ty tron tươn l i ần và xa

- Cân đối nhân sự giữa hiện tại v tươn l i iữ l o động phổ thông và chuyên môn, giữa các nguồn đ p ứng từ bên ngoài lẫn bên trong công ty

- Phân tích nhu cầu thị trườn l o động

- Dự trữ các biện pháp thay thế để n ăn c ặn sự thiếu phối hợp y cân đối giữa các nguồn lực

Chiến lược các hệ thống thông tin:

Ngày nay công nghệ t ôn tin đ n trở thành một trong những quyết sách

n đầu của mỗi quốc i dưới cấp độ doanh nghiệp thì hệ thống thông tin là vô cùng quan trọng, nó ản ưởng tới các quyết định của doanh nghiệp, thông tin chính xác kịp thời thì giúp doanh nghiệp lắm bắt cơ ội một c c n n c ón n ưn s i thông tin thì chứng tỏ rằng doanh nghiệp đ n đi s i bước vì vậy các doanh nghiệp luôn chú trọng tới côn t c t ôn tin bên tron cũn n ư bên n o i để lắm bắt các

cơ ội và loại bỏ c c n uy cơ

1.1.4 Vai trò c a chiến lƣ ối với ho t ộng kinh doanh c a ngân hàng

1.1.4.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh cho ngân hàng

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân

n l điều không thể thể tránh khỏi c c n ân n được thành lập ngày càng nhiều n ưn tron số đã có rất nhiều n ân n rơi v o tìn trạng phá sản, mất khả năn t n to n hoạt động bị trì trệ hoặc kém hiệu quả nhữn điều n y l do đâu

Do cơ c ế quản lí của ngân hàng còn lỏng lẻo c ư địn ướng rõ ràng cho sự phát triển củ mìn k ôn lườn trước được nhữn ướn đi củ đối thủ cạn tr n …

Để giải quyết thực trạn đó thì việc phải xây dựng một chiến lược kinh doanh là điều hết sức cần thiết c o c c n ân n n ưn bên cạn đó c iến lược kinh doanh phải đòi ỏi các nhà hoạc định phải đư r được một chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện hiện tại của ngân hàng, chiến lược phải cụ thể, rõ ràng, có thể thực hiện các hoạt độn điều chỉnh khi cần thiết

1.1.4.2 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược cho ngân hàng

Chiến lược kin do n đem lại cho ngân hàng những lợi ích thiết thực đó l :

- Giúp ngân hàng thấy rõ ướn đi củ mìn tron tươn l i để các quản trị gia xem xét và quyết địn n ân n nên đi t eo ướn n o v k i n o t ì đạt mục tiêu

- Giúp các quản trị gia luôn luôn chủ độn trước nhữn t y đổi của môi trường, thấy rõ cơ ội v n uy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích,

đ n i dự b o c c điều kiện môi trườn kin do n tron tươn l i Từ đó iúp ngân hàng tận dụn được c c cơ ội đẩy l i n uy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp ngân hàng khai thác và sử dụng tối đ c c tài nguyên tiềm năn của mình, từ đó p t uy được sức mạnh tối đ củ n ân n để phát triển đi lên

- Giúp cho ngân hàng phân bổ nguồn lực củ mìn v o c c lĩn vực trong từng thời điểm một cách hợp lý

- Giúp n ân n tăn sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu củ n ân n để từ đó tạo r được sức mạnh nội

bộ của ngân hàng

- Giúp n ân n tăn do n số b n tăn năn suất l o độn v tăn iệu quả quản trị tr n được các rủi ro tăn k ả năn p òng ngừ v n ăn c ặn các vấn đề

k ó k ăn xảy r đối với ngân hàng

1.1.5 Nội dung c a tiến trình xây dựng chiến lƣ c

1.1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài tác động

Môi trường kinh tê

Yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ lệ lạm phát Nó chi phối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tỷ lệ phát triển kinh tế: sự phát triển kinh tế có xu ướng làm dịu bớt các áp lực cạn tr n vì nó l m tăn n u cầu tiêu dùng củ n ười dân N ược lại nếu kinh

tế suy thoái dễ tạo ra cạnh tranh trong các ngành kinh doanh thuộc i i đoạn bão hòa

Lãi suất: mức lãi suất cao thấp cũn ản ưởng tới sự tăn iảm nhu cầu đối với sản phẩm của công ty

Tỷ lệ lạm phát: lạm phát làm tỷ lệ tăn trưởng kinh tế chậm lại, lãi suất tín dụn tăn đồn n ĩ với tiến trìn đầu tư d i ạn của doanh nghiệp dễ gặp rủi ro Phân tích các yếu tố kinh tế giúp nhà quản trị dự b o trước được nhữn t y đổi, bất trắc của các yếu tố, chủ động trong tiến trình kinh doanh của công ty

Môi trường công nghệ

Đây l n ân tố ản ưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩn vực c c n n cũn n ư c c do n n iệp Các công nghệ mới, sản phẩm mới xuất hiện, sự chuyển giao công nghệ để nhằm mục đíc nân c o tín cạnh tranh Công nghệ mới phát triển sẽ hủy diệt các công nghệ cũ Do đó nếu công ty không bắt kịp guồng quay nhanh chóng của kỹ thuật sẽ tụt hậu mất ưu t ế cạnh tranh trên thị trường

Môi trườn văn hóa xã hội

Yếu tố văn ó – xã hội bao gồm: phong tục tập quán, mức sống củ n ười dân trìn độ văn ó t ói quen tiêu d n tín n ưỡng kỳ vọn … Tất cả các yếu tố

đó có t c động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và lựa chọn sản phẩm hàng hóa

Môi trường tự nhiên

Các vấn đề n ư ô n iễm môi trường, sự thiếu hụt năn lượng, sự lãng phí tài

n uyên t iên t i lũ lụt… ây tâm l bất ổn tron đời sống sinh hoạt cũn ảnh ưởn đến môi trường kinh doanh, một quốc i m có điều kiện tự nhiên thuận lợi,

có nhiều nguồn tài nguyên quý giá thì quốc i đó sẽ được đầu tư n iều ơn đ dạng ngành nghề v lĩn vực…

Môi trường chính trị pháp luật

Một quốc gia mà bất ổn về chính trị, hay có các vụ bạo loạt lật đổ đòi ly k i

y đ n bom liều chết thì chắc chắn các hoạt độn đầu tư sẽ giảm sút, các nh đầu

tư sẽ e ngại sự chắc chắn về ổn định, hòa bình trên quốc i m n ân n đầu tư

Hệ thống pháp luật bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi n ộ, thủ tục c c quy định củ n nước tron đó liên qu n đến luật kinh doanh, thuế…

C c quy định về môi trường kinh doanh chốn độc quyền, mức độ ổn định của hệ thống chính trị, của hệ thống pháp luật Trên thực tế tất cả các hoạt động của nhà nước có thể tạo ra nhữn cơ ội n uy cơ c o c c do n n iệp

Môi trường kinh tế quốc tế

C c xu ướng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nước trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế củ c c nước trên thế giới ản ưởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũn n ư việc lựa cngân hàngn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Do vậy m nó t c động trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Môi trường kinh tế ổn địn cũn n ư c ín trị trong khu vực ổn địn l cơ sở để các doanh nghiệp trong khu vực tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Ví dụ n ư tìn ìn mất ổn định củ c c nước Đôn N m Á tron mấy năm

vừ qu đã l m c o iệu quả sản xuất của nền kinh tế c c nước trong khu vực và trên thế giới nói chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực nói riêng bị giảm rất nhiều Xu ướng tự do hoá mậu dịch củ c c nước ASEAN và của thế giới đã ản ưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các nước trong khu vực

Đối thủ cạnh tranh

Đối th c nh tranh tiềm ẩn

Là doanh nghiệp c ư t m i loại hình sản phẩm n y n ưn có đủ tiềm năn

và s n sàng nhảy vào kinh doanh Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tiềm tàng giúp doanh nghiệp dự báo trước được khả năn xâm n ập thị trường củ c c đối thủ từ

đó có kế hoạch xây dựng rào cản dù không phải lúc n o cũn có n uy cơ xâm n ập

củ đối thủ tiểm ẩn

Đối th c nh tranh hiện t i

Là những doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giốn n ư n u iệu quả sử dụn tươn tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng cũn n ư t ị trườgn hoặc thị phần K i p ân tíc đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng

ta phải c ú đến các nhân tố chính: Mục tiêu tươn l i củ đối thủ, chiến lược hiện tại, tác động ngành và khả năn tiềm tàng củ đối thủ Có thể phân tích hai vấn đế chính sau:

Thứ nhất cườn độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: - Số lượn c c đối thủ cạnh tranh, số lượn c c đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu c c đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Tốc độ tăn trưởng của ngành: tốc độ tăn c o t ì cườn độ c o v n ược lại

- Đối với một số ngành có chi phí cố định va chi phí dự trữ lớn t ì cườn độ cạnh tranh rất lớn

- Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa c c đối thủ cạnh tranh

- Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

Thứ i p ân tíc đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trước hết phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp củ mìn l i T ôn t ường chúng ta nhận biết ngân hàng thông qua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu củ đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đíc cần đạt được của ngân hàng là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của ngân hàng, tiềm năn m ngân hàng có thể khai thác Các khả năn cần phân tích:

- Khả năn tăn trưởng củ đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hiệu suất là lớn hay nhỏ

- Khả năn t íc n i

- Khả năn p ản ứng, khả năn đối phó với tình hình

- Khả năn c ịu đựng, kiên trì

1.1.5.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích nội vi doanh nghiệp chú trọng nhữn điểm mạn điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năn của doanh nghiệp Những điểm mạn v điểm yếu bên trong cùng với cơ ội và nguy cơ đến từ bên ngoài và các nhiệm vụ chính củ côn ty được mìn địn rõ r n đều là những vấn đề cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Mặt khác các mục tiêu chiến lược cần được lập ra nhằm tạo dựng nhữn điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ của tiến trình quản trị chiến lược

Công tác quản trị

- Đ n i cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của doanh nghiệp

- Đ n i uy tín của công ty với khách hàng

- Đ n i mối quan hệ giao tiếp của công ty với khách hàng

- Đ n i côn t c tổ chức bầu không khí và nề nếp của tổ chức

- Đ n i năn lực và mối qu n tâm đến hoạt động chung củ n ười lãn đạo cao nhất

- Đ n i sự cộn ưởn để tạo nên hiệu năn t eo n óm của tổ chức

Công tác marketing

- Doanh nghiệp phải x c định hiện n y mìn đã cun cấp được sản phẩm nào

ra thị trường, sức cạnh tranh của loại sản phẩm đó n ư t ế nào

- Đ n í cơ cấu của sản phẩm và thị phần

- Đ n i c ín s c Đ n i iệu quả của kênh phân phối, hệ thống các kênh phân phối - Đ n i c c dịch vụ trước và sau bán hàng

- Đ n i sự tín nhiệm hay sự trung thành củ k c n đối với công ty

- Tiến trình sản xuất phải phù hợp với cấu trúc sản phẩm trong từn i i đoạn

củ vòn đời sản xuất

- Đ n i uy tín nhãn hiệu của sản phẩm đ n í c iến lược quảng

Công tác tài chính kế toán

- Đ n i k ả năn uy động vốn ngắn hạn và dài hạn, cấu trúc vốn

- Đ n í c i p í vốn của doanh nghiệp so với toàn ngành

- Đ n i về vấn đề thuế về sự hài lòng của các n đầu tư

- Đ n i iệu quả sử dụng vốn, hệ số thanh khoản, khả năn t n to n

- Đ n i iệu quả tình hình hoạt động của hệ thống kế toán và bộ máy kế toán

Công tác sản xuất

- Đ n i về hệ thống cung ứng nguyên vật liệu và thu mua nguyên vật liệu

t ôn qu c c c i p í để có được nguyên vật liệu và sự thỏa mãn nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất

- Đ n i c c biện pháp kiểm tra tác nghiệp

- Đ n i tổng chi phí sản xuất so với tổng chi phí tòan bộ ngành

- Đ n i vấn đề đầu tư v kết quả việc cải tiến sản xuất, hệ thống quản lý chất lượn đã iệu quả và hợp l c ư

- Đ n i iệu quả kỹ thuật củ p ươn tiện sản xuất và việc vận dụng công suất của thiết bị, công nghệ sử dụng của doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phân tíc năn lực và khả năn ò n t n n iệm vụ của bộ m y l o động trong doanh nghiệp

- Đ n i trìn độ tay nghề, ý thức trách nhiệm tư c c đạo đức củ n ười

l o động

Đ n í mối quan hệ giữ n ân viên v lãn đạo

- Đ n i c ín s c đãi n ộ của doanh nghiệp đối với n ười l o độn Đ n gía sự động viên khuyến khích bằng vật chất cũn n ư tin t ần xem có hiệu quả không

- Đ n i cơ cấu l o động nói chung, mức độ chuyên môn công tác - Khả năn tíc lũy củ n ười l o động

1.1.6 Các công cụ xây dựng chiến lƣ c phát triển

1.1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

M trận EFE đ n i c c yếu tố bên n o i tổn ợp v tóm tắt n ữn cơ ội

v n uy cơ c ủ yếu củ môi trườn bên n o i ản ưởn tới qu trìn oạt độn

củ do n n iệp

Tron việc p t triển một m trận đ n i yếu tố bên n o i có năm bước s u:

- Bước 1: Lập danh mục gồm từ 10 đến 20 yếu tố cơ ội v n uy cơ c ủ yếu

n ư đã n ận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài có vai trò quyết địn đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 2: Đ n i mức độ qu n trọn củ từn yếu tố t eo t n điểm từ 0 0 đến 1 0 (mức độ qu n trọn tăn dần) với tổn số điểm củ tất cả c c yếu tố bằn 1

Sự đ n i c o t ấy tầm qu n trọn tươn ứn củ c c yếu tố đó đối với sự t n côn tron n n kin do n củ do n n iệp Mức đ n i t íc ợp có t ể được x c địn bằn c c so s n n ữn do n n iệp t n côn với do n n iệp

k ôn t n côn tron n n oặc t ảo luận v đạt được sự n ất trí củ n óm xây dựn c iến lược Tổn điểm số tầm qu n trọn củ tất c c c c yếu tố p ải bằn 1 0

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố n y Tron đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứn trên trun bìn Điểm 2 là phản ứn trun bìn v điểm 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp N ư vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

- Bước 4: X c định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của

c c điểm có được ở bước 2 v bước 3)

- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để x c định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số c c cơ ội v n uy cơ c ủ yếu là bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1 0 Căn cứ vào tổn điểm n y để đ n i mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường bên ngoài n ư s u:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đ n p ản ứng rất tốt với

c c cơ ội v n uy cơ iện tại tron môi trường của họ

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụn được c c cơ ội hoặc né tr n được các mối đe dọa từ bên ngoài

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đ n p ản ứng ở mức trung bình với c c cơ ội và mối đe dọa hiện tại tron môi trường của họ

1.1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

M trận IFE được sử dụn để tóm tắt v đ n i n ữn mặt mạn v mặt yếu

qu n trọn t uộc về yếu tố nội bộ củ tổ c ức Yếu tố nội bộ được xem l rất qu n trọn tron mỗi c iến lược kin do n v c c mục tiêu m do n n iệp đã đề r

s u k i xem xét tới c c yếu tố nội bộ n oạc địn c iến lược cần lập m trận c c yếu tố n y n ằm xem xét k ả năn năn p ản ứn v n ìn n ận n ữn điểm mạn yếu Từ đó iúp do n n iệp tận dụn tối đã điểm mạn để k i t c v c uẩn bị nội lực đối đầu với n ữn điểm yếu v tìm r n ữn p ươn t ức cải tiến điểm yếu này

Tron việc p t triển một m trận đ n i yếu tố bên tron có năm bước s u:

- Bước 1: Lập d n mục c c yếu tố t n côn c ín n ư đã x c địn tron

qu trìn n iên cứu môi trườn bên tron D n mục n y có từ 10 đến 20 yếu tố

b o ồm n ữn điểm mạn v điểm yếu

- Bước 2: Đ n i mức độ qu n trọn củ từn yếu tố t eo t n điểm từ 0 0 đến 1 0 (mức độ qu n trọn tăn dần) với tổn số điểm củ tất cả c c yếu tố bằn 1 Mức độ qu n trọn n y dự v o tầm qu n trọn củ c c yếu tố đó đối với do n

n iệp k ôn p ân biệt yếu tố n y đ n l điểm mạn y l điểm yếu củ do n

n iệp

- Bước 3: C ấm điểm từ 1 đến 4 c o từn yếu tố với số điểm t ể iện đặc điểm nội bộ củ do n n iệp đối với yếu tố n y Điểm 1 l điểm yếu lớn n ất điểm 2 l điểm yếu n ỏ n ất điểm 3 l điểm mạn n ỏ n ất điểm 4 l điểm mạn lớn n ất

- Bước 4: X c địn tổn số điểm qu n trọn c o mỗi yếu tố (bằn tíc số củ

c c điểm số ở bước 2 v bước 3)

- Bước 5: X c địn tổn số điểm về tầm qu n trọn củ do n n iệp (bằn tổn c c điểm có được ở bước 4) Tổn số điểm củ m trận nằm tron k oản từ điểm 1 đến điểm 4sẽ k ôn p ụ t uộc v o số lượn c c yếu tố qu n trọn tron m trận Điểm trun bìn l 2 5 Số điểm qu n trọn t ấp ơn 2 5 c o t ấy do n

n iệp yếu về nội bộ điểm c o ơn 2 5 c o t ấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Tron trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy tổ chức đ n có n iều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt điểm yếu Nếu tổng số điểm quan trọng là 1 thì cho thấy tổ chức k ôn có điểm mạnh và không thể khắc phục c c điểm yếu kém của mình

1.1.6.3 Ma trận SWOT

P ần việc tiếp t eo l x c địn r c c p ươn n c iến lược ứn với c c điểm mạn điểm yếu cơ ội đe dọ đã x c địn củ côn ty Sự so s n c c điểm mạn điểm yếu cơ ội đe dọ t ườn được ọi l p ân tíc SWOT Mục đíc cơ bản củ

p ân tíc SWOT l n ận diện c c c iến lược m nó địn ướn tạo sự p ợp y tươn xứn iữ c c n uồn lực v k ả năn củ côn ty với n u cầu củ môi trườn tron đó côn ty đ n oạt độn

M trận SWOT l côn cụ kết ợp c c điểm mạn (S) điểm yếu (W) cơ ội (O) v t c t ức (T) để ìn t n 4 loại c iến lược: (1) C iến lược p ối ợp điểm mạn - cơ ội (SO); (2) C iến lược p ối ợp điểm yếu - cơ ội (WO); C iến lược

p ối ợp điểm mạn - n uy cơ (ST); v C iến lược p ối ợp điểm yếu - n uy cơ (WO)

- C iến lược p ối ợp điểm mạn - cơ ội (SO): L c iến lược sử dụn n ữn điểm mạn tron nội bộ do n n iệp để k i t c c c cơ ội củ môi trườn bên ngoài

- Chiến lược phối hợp điểm mạnh - n uy cơ (ST): Là chiến lược sử dụng các

điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ản ưởng của những mối

đe doạ bên ngoài

- Chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ ội (WO): Là chiến lược ận dụng những

cơ ội bên n o i để cải thiện điểm yếu bên trong, nhữn điểm yếu n y n ăn cản

doanh nghiệp khai thác nhữn cơ ội n y do đó do n n iệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

- Chiến lược phối hợp điểm yếu - n uy cơ (WT): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi n ữn điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đ n đứn trước những rủi ro rất lớn, có khả năn p ải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ k ó k ăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT đòi ỏi phải có sự p n đo n tốt

Vì vậy t eo Fred R D vid để xây dựng ma trận SWOT, nhà quản trị trải qua

8 bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê c c cơ ội quan trọng bên ngoài công ty

+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa bên trong và bên ngoài công ty

+ Bước 3: Liệt kê c c điểm mạnh bên trong công ty

+ Bước 4: Liệt kê c c điểm yếu bên trong công ty

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ ội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

+ Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ ội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọ để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọ để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đíc m trận SWOT l đề ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó tron số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

Bản : M trận SWOT

Môi trườn bên

ngoài

Môi trườn bên tron

O: n ữn cơ ội bên n o i

- Liệt kê n ữn cơ ội

(1+4) W: n ữn điểm yếu

- Liệt kê n ữn điểm yếu

(Nguôn Tập thể tác gi ) 1.1.6.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM

S u k i sử dụn m trận SWOT để xây dựn r c c c iến lược p ợp c c

n quản trị sẽ liệt kê r được một d n s c c c c iến lược k ả t i m do n

n iệp có t ể t ực iện tron t ời i n sắp tới Tron i i đoạn n y một côn cụ có

t ể d n để lự c ọn c iến lược đó l m trận oạc địn c iến lược có t ể địn lượn (Qu ntit tive Str te ic Pl nnin M trix – QSPM)

M trận QSPM sử dụn c c dữ liệu đầu v o từ n ữn p ân tíc ở c c bước hình thành ma trận IFE v EFE để iúp c c c iến lược i quyết địn khách quan

c iến lược n o tron số c c c iến lược có k ả năn t y t ế l c iến lược ấp dẫn

n ất v xứn đ n để do n n iệp t eo đuổi n ằm t ực iện t n côn c c mục tiêu củ mìn Tiến trìn p t triển m trận QSPM ồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê c c cơ ội/mối đe dọ lớn bên n o i v c c điểm mạn /yếu

qu n trọn bên tron v o cột (1) củ m trận C c yếu tố n y được lấy trực tiếp từ

c c m trận EFE v IFE

Bước 2: Tron cột (2) củ m trận điền c c con số tươn ứn với từn yếu tố tron cột p ân loại củ c c m trận EFE v IFE

Bước 3: N iên cứu c c m trận SWOT v x c địn c c c iến lược có t ể thay

t ế m tổc ức nên xem xét để t ực iện i lại c c c iến lược này vào hàng trên

c n củ m trận QSPM C c c iến lược được xếp t n c c n óm riên biệt n u (nếu có)

(Ngu n Fred R David)

Bước 4: X c địn số điểm ấp dẫn: Rất k ôn ấp dẫn = 1 ít ấp dẫn = 2 ấp dẫn = 3 k ấp dẫn = 3 rất ấp dẫn = 4 C c trị số n y biểu t ị tín ấp dẫn tươn đối củ mỗi c iến lược so với c c c iến lược k c tron c n một n óm c c c iến lược có t ể t y t ế

Bước 5: Tín tổn số điểm ấp dẫn củ mỗi c iến lược xét riên đối với từn yếu tố t n côn qu n trọn i ở cột (1) bằn c c n ân số p ân loại với số điểm ấp dẫn tron mỗi n

Bước 6: Cộn dồn c c số điểm ấp dẫn c o t tổn số điểm ấp dẫn củ mỗi c iến lược (xét đến tất cả c c yếu tố bên tron v bên n o i t íc ợp có t ể

ản ưởn tới c c quyết địn c iến lược) Tổn số điểm n y c n c o t ì c iến lược

c n t íc ợp v c n đ n được lự c ọn để t ực iện

Về n uyên tắc một m trận QSPM có t ể b o ồm bất cứ số lượn n óm c c

c iến lược t y t ế n o v tron một n óm n ất địn có t ể b o ồm bất cứ số lượn c iến lược n o n ưn c ỉ có n ữn c iến lược tron c n một n óm mới được đ n i với n u C ẳn ạn một n óm c iến lược đ dạn ó có t ể b o

ồm c c c iến lược đ dạn ó đồn tâm đ dạn ó kết k ối tron k i một

n óm c iến lược k c có t ể b o ồm các c iến lược liên kết t eo c iều dọc (về

p í trước y về p í s u) v liên kết t eo c iều n n C c n óm c iến lược n y

l k c n u v m trận QSPM c ỉ đ n i c c c iến lược tron c n một n óm

1.2 Một số vấn ề về n n n t ƣơn m i

1.2.1 Khái quát về n n n t ƣơn m i

- NHTM là tổ chức tài chính nhận gửi tiền và cho vay tiền

- NHTM là tổ chức tài chính có giấy phép kinh doanh của Chính Phủ để cho vay tiền và mở các tài khoản tiền gửi, kể cả các tài khoản tiền gửi mà dự v o đó có thể dùng các tờ séc

- NHTM l nơi trực tiếp giao dịch với côn c ún để nhận ký thác cho vay và cung ứng những dịch vụ tài chính

Tóm lại, NHTM có thể địn n ĩ n ư s u: N ân n T ươn mại là doanh nghiệp kin do n trên lĩn vực tiền tệ - tín dụn uy động vốn cho vay chiết khấu, bảo lãnh dịch vụ thanh toán và cung cấp các dịch vụ khác

1.2.2 Phân tích ho t ộng kinh doanh c a n n n t ƣơn m i

1.2.2.1Mục đích và ý nghĩa

Nhận định về hoạt động của một NHTM trong quá khứ và hiện tại là thực sự cần thiết tron cơ c ế thị trường, bởi vì bất kỳ một quyết định nào về kinh tế vĩ mô

y vi mô đều xuất phát từ thực tế lịch sử và yêu cầu củ tươn l i

Trong nền kinh tế hiện nay, hoạt động của ngân hàng rất nhạy cảm với xã hội,

l đầu mối của nhiều mối quan hệ liên qu n đến kinh tế vĩ mô v vi mô Do đó để

đ n i đầy đủ, chính xác hoạt động của một NHTM là rất phức tạp v k ó k ăn

Việc đ n i oạt động ngân hàng rất cần tín c ín x c đún đắn nhằm sử dụng các kết quả này vào việc điều chỉnh kịp thời để nâng cao tính thích nghi và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM

Trong phân tích hoạt độn kin do n c c NHTM n ười ta có thể sử dụng các

p ươn p p k c n u Tuy n iên xu ướng gần đây l ìn t n n ữn p ươn

p p p ân tíc đ n i oạt động ngân hàng có sức thuyết phục cao nhằm đạt được

những kết luận tươn đối khách quan

1.2.2.2 Các hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

N ân n t ươn mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh tiền

tệ nên việc đ n i nó t ườn được xem xét dưới i óc độ k c n u đó l : đ n giá theo giá trị đối với toàn bộ nền kinh tế của một nước; đ n i t eo n ững yêu cầu của nền kinh tế tiền tệ của một nước Những yêu cầu n y được đề ra trong nhữn quy định có tính pháp quy của một nước s u đó sẽ được xem xét dưới góc

độ chủ quan của NHTM

Phân tích hoạt động kinh doanh của NHTM theo mô hình CAMEL là một mô

ìn p ân tíc t ườn được sử dụn T eo mô ìn n y để đ n i một NHTM cần dựa vào 5 chỉ tiêu: C-Capital-Vốn tự có; A-Asset quality-chất lượng tài sản có; M-Management ability-Năn lực quản lý; E-Earning-Khả năn sin lời; L-Liqudity-Khả năn t n to n

Theo lý thuyết CAMEL, nếu quản lý tốt các yếu tố trên sẽ giảm thiểu rủi ro và

đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

C – Capital (Vốn tự có)

Các tổ chức tín dụng cần duy trì mức vốn đảm bảo chốn đỡ những rủi ro đặc trưn của tổ chức tín dụng và khả năn quản l để x c địn đo lường, kiểm soát và điều chỉn được những rủi ro này Các loại hình và mức độ rủi ro t c độn đến hoạt động của một tổ chức tín dụng sẽ quyết địn đến mức vốn cần duy trì thêm trên mức vốn tối thiểu t eo quy địn để đề phòng những hậu quả xấu mà những rủi ro này có thể xảy r đối với mức vốn của tổ chức tín dụng

A – Asset quality (Chất lượng tài sản có)

Chất lượng tài sản có được đ n i dựa trên mức độ, sự phân bổ và tình trạng của các nhóm tài sản; mức độ đảm bảo dự phòng nợ Bên cạn đó cần xem xét đến mức độ tập trung tín dụng hoặc đầu tư bản chất và số lượng của nhóm nợ đặc biệt, tính hợp lý của chính sách cho vay hoặc quy trình thủ tục tín dụng

M - Management ability (Năn lực quản lý)

Năn lực quản l được đ n i dự trên trìn độ học vấn năn lực điều hành

v lãn đạo, khả năn tuân t ủ pháp luật v c c quy định, khả năn lên kế hoạch và đối phó với những biến động củ môi trường, những kết quả và sự thành công trong quản lý Việc đ n i cũn cần xem xét đến những chất lượng của những hoạt

động kinh doanh và tất cả c c c ín s c c o v y đầu tư v kin do n

E – Earning (Khả năn sin lời)

Yếu tố n y đựơc xem xét dựa trên khả năn xử lý với các khoản nợ và khả năn đảm bảo sự tăn trưởng của thu nhập, chất lượng và cấu phần của thu nhập ròng, mức độ thu nhập của nguồn vốn v đề phòng với những bất t ường Trong chỉ tiêu n y để có thể đ n i dễ d n ơn

Tóm tắt ƣơn 1

Tron c ươn 1 t c iả trìn b y cơ sở l t uyết về c iến lược v xây dựn

c iến lược b o ồm k i niệm c iến lược xây dựn c iến lược v p ân loại c iến lược N o i r t c iả còn trìn b y v i trò củ c iến lược đối với oạt độn kin

do n củ n ân n Nội dun củ tiến trìn xây dựn c iến lược bằn p ân tíc yếu tố môi trườn bên tron v p ân tíc yếu tố môi trườn bên n o i Môi trườn bên n o i ồm c c n ân tố n ư: môi trườn kin tế môi trườn côn n ệ môi trườn văn ó xã ội môi trườn tự n iên môi trườn c ín trị p p luật môi trườn kin tế quốc tế v môi trườn đối t ủ cạn tr n Môi trườn bên tron b o ồm: Côn t c quản trị côn t c m rketin côn t c t i c ín kế to n côn t c sản xuất côn t c quản trị n uồn n ân lực Hơn nữ t c iả cũn trìn b y k i qu t về

n ân n t ươn mại p ân tíc oạt độn kin do n củ n ân n t ươn mại

Cơ sở l t uyết trìn b y ở c ươn n y l m cơ sở để t c iả p ân tíc c c c ươn tiếp t eo

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI AGRIBANNK CÀ MAU

2.1 T ng quan Agribank Cà Mau

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Chi nhánh Agibank tỉnh Minh Hải ( nay là chi nhánh Agribank tỉnh Cà Mau) được thành lập 01/10/1988 theo tinh thần nghị định 53/TTg của thủ tướng chính phủ và quyết định số 57/NH- TCCB của Thốn đốc N ân n n nước Việt Nam với tổng biên chế b n đầu là 448 cán bộ côn n ân viên Tron đó trìn độ Đại học

50 n ười còn lại l trìn độ trung học v sơ ọc, hầu hết cán bộ c ư được đ o tạo lại Ngày 01/01/1997 Tỉnh Minh Hải được tách thành hai Tỉnh Cà Mau và Bạc Liêu Agribank tỉnh Minh Hải cũn được tách ra làm 2 chi nhánh Agribank tỉnh Cà Mau

đã nhanh chóng ổn định tổ chức, duy trì hoạt độn bìn t ường, kết quả đó l do

b n lãn đạo đã có sự chuẩn bị về tổ chức, nhân sự và bộ máy làm việc hợp lí Đến

n y to n c i n n đã có k oảng 369 cán bộ côn n ân viên dư nợ n năm trên

2000 tỷ đồng

2.1.2 Hệ thống m n lưới

Agribank Cà mau có khoản 19 điểm giao dịch trên toàn tỉn Tron đó có một chi nhánh cấp 1, 9 chi nhánh cấp 2, 4 chi nhánh cấp 3 và 5 phòng giao dịch

Hình 2.1 Hệ thống m n lưới chi nhánh, phòng giao dịch Agribank Cà Mau

NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔNG CHI NHÁNH CÀ

CN U Minh

CN Tr Văn Thời

CN

Ngọc Hiển

CN

Đầm Dơi

CN

Phú Tân

CN

Năm Căn

CN

Cái Nước

PGD Vàm Đìn

CN Phú Hưn

CN Sông Đốc

CN Trí Phú

PGD

số 1 Năm Căn

(Ngu n: Chi nhánh Agribank Cà Mau)

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ

Nhận tiền gửi bằn đồng Việt Nam và ngoại tệ của các thành phần kinh tế với nhiều hình thức đ dạng, kỳ hạn thích hợp, lãi suất hấp dẫn Bao gồm các loại tiền gửi sau:

- Tiền gửi không kỳ hạn

- Tiền gửi có kỳ hạn

- Sản phẩm tín dụng: Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằn đồng Việt Nam, ngoại tệ đối với các thành phần kinh tế v c o v y n ư c o v y vốn sản xuất kinh doanh, xây dựn cơ sở hạ tầng, sửa chữa nhà, phục vụ đời sống, cho vay trả óp… Cầm cố các loại kỳ phiếu, trái phiếu sổ tiết kiệm; Nhận cho vay uỷ thác theo

uỷ nhiệm của các tổ chức tron v n o i nước; Chiết khấu t ươn p iếu và các giấy

tờ có giá

- Dịch vụ ngân hàng: Mở tài khoản cho các tổ chức và cá nhân; Chuyển tiền điện tử; Chi trả kiều hối, chuyển tiền nhanh nhất trên toàn thế giới Western Union; Dịch vụ bảo lãnh ngân hàng; Các dịch vụ ngân quỹ và các dịch vụ khác; Dịch vụ cầm đồ; Phát hành và thanh toán thẻ

- Sản phẩm khác: Thanh toán quốc tế và tài trợ xuất nhập khẩu; Mua bán

ngoại tệ ; Các sản phẩm ngân hàng khác theo yêu cầu của khách hàng

2.1 4 Cơ ấu t chức c a ngân hàng

Hìn 2 1: Cơ ấu t chức Agribank Cà Mau

GIÁM ĐÓC

Phó Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng

KT -

KQ

Phòng hành chánh

Phòng thẩm định

QT

Phòng

KT - KSNB

Phòng

Tổ chức

CB ĐT