XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY TNHH SAN hà đến năm 2028

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh EFE External factor evaluation Ma trận các yếu tố bên ngoài FTA Free Trade Agreement Hiệp định Thương mại tự do GDP Gross domestic pr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

-

LÊ ĐÌNH HUY MSHV: 15000296

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH

SAN HÀ ĐẾN NĂM 2028

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH : 8340101

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

-

LÊ ĐÌNH HUY MSHV: 15000296

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác

Bình Dương, ngày … tháng … năm 2019

Tác Giả

Lê Đình Huy

LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Quý Thầy Cô khoa Đào tạo Sau Đại học trường Đại học Bình Dương đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong thời gian qua

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Võ Xuân Vinh, người hướng dẫn khoa học của tôi, và Ban Giám đốc công ty TNHH San Hà đã tận tình chỉ bảo góp

ý và động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Sau cùng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến những người bạn và người thân trong gia đình đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không thể tránh khỏi sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi quý báu của Quý Thầy Cô và bạn đọc

Trận trọng cảm ơn

Bình Dương, ngày… tháng… năm 2019

Tác Giả

Lê Đình Huy

Nội dung của chương 2 là giới thiệu tổng quan về công ty TNHH San Hà, phân tích môi trường kinh doanh của công ty như môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty TNHH San Hà Từ đó đưa ra ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai Từ các ma trận tác giả phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng ma trận SWOT từ đó xây dựng ma trận hoạch định chiến lược và có thể định lượng (QSPM)

Trong chương 3, tác giả đã trình bày các căn cứ để đề xuất chiến lược cho công

ty TNHH San Hà cũng như đề xuất các chiến lược để phát triển đến năm 2028

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CPM Ma trận hình ảnh cạnh tranh

EFE (External factor evaluation) Ma trận các yếu tố bên ngoài

FTA (Free Trade Agreement) Hiệp định Thương mại tự do

GDP (Gross domestic product) Tổng sản phẩm quốc nội

IFE (Internal factor evaluation) Ma trận các yếu tố bên trong

QSPM (Quantitative-strategic-planning-matrix) Ma trận hoạch định chiến lược

định lượng

SWOT (Strenghts, weakness, opportunities, Threats) Ma trận điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, nguy cơ

TAS Tổng điểm hấp dẫn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TTP Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định đối

tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương)

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận EFE 24

Bảng 1.2: Ma trận IFE 25

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 27

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 29

Bảng 2.1: Thống kê sản xuất và thương mại thịt thế giới 2016-2017 32

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 51

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 53

Bảng 2.4: Bảng các yếu tố môi trường bên ngoài 54

Bảng 2.5: Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài 55

Bảng 2.6: Tổng hợp Cơ hội và đe dọa 56

Bảng 2.7: Tiền của công ty TNHH San Hà 58

Bảng 2.8: Vốn chủ sở hữu của công ty TNHH San Hà 58

Bảng 2.9: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH San Hà 59

Bảng 2.10: Khả năng thanh toán của công ty TNHH San Hà 59 Bảng 2.11: Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong .Error! Bookmark not defined

Bảng 2.12: Bảng các yếu tố môi trường bên trong Error! Bookmark not defined Bảng 2.13: Bảng ma trận các yếu tố bên trong Error! Bookmark not defined Bảng 2 14: Tổng hợp Điểm mạnh và điểm yếu Error! Bookmark not defined Bảng 3.1: Ma trận SWOT Error! Bookmark not defined Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S-O Error! Bookmark not defined Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T Error! Bookmark not defined Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W- O Error! Bookmark not defined Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T Error! Bookmark not defined

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 6

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 11

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 18

Hình 1.3: Hình thành một chiến lược 20

Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp 21

Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH San Hà 39 Hình 2.2: Cơ cấu nhân sự công ty TNHH San Hà năm 2017 Error! Bookmark not defined

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỤC LỤC vii

1 Tính cấp thiết Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu: 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

3.1 Mục tiêu chung 3

3.2 Mục tiêu cụ thể 3

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5.1 Đối tượng nghiên cứu 3

5.2 Phạm vi nghiên cứu 4

5.2.1 Phạm vi không gian 4

5.2.2 Phạm vi thời gian 4

5.2.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu 4

6 Điểm mới và ý nghĩa của luận văn 4

6.1 Điểm mới của luận văn 4

6.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

7 Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: 5

7.1 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại: 8

1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại: 9

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 10

1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu: 11

1.2.1.1.1 Tầm nhìn chiến lược (Vision): 12

1.2.1.1.2 Sứ mạng: 12

1.2.1.1.3 Mục tiêu: 12

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 13

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong: 13

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 16

1.3 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 19

1.3.1 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược 19

1.3.1.1 Hoạch định chiến lược 19

1.3.1.2 Lựa chọn chiến lược 21

1.3.2 Ma trận EFE 23

1.3.3 Ma trận IFE 24

Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong: 24

1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 25

1.3.5 Ma trận SWOT 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TNHH SAN HÀ 31

2.1 Tổng quan về ngành thực phẩm: 31

2.1.1 Ngành chế biên thực phẩm thế giới 31

2.1.2 Ngành chế biến thực phẩm Việt Nam 32

2.1.2.1 Số lượng doanh nghiệp, cơ sở chế biến thực phẩm 34

2.1.2.2 Lao động và công nghệ ngành chế biến thực phẩm 34

2.1.2.3 Về thị trường xuất khẩu 35

2.1.2.4 Thị trường thực phẩm nội địa 36

2.1.2.5 Nhập khẩu thực phẩm của Việt Nam 36

2.2 Giới thiệu Công ty TNHH San Hà 37

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

2.2.2 Sơ đồ đồ tổ chức 38

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ 40

2.2.4 Ngành nghề kinh doanh chính của công ty: 41

2.2.5 Sản phẩm của công ty TNHH San Hà 41

2.3 Phân tích môi trường Kinh doanh của Công ty THHH San Hà 42

2.3.1 Môi trường bên ngoài (EFE) 42

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 42

2.3.1.1.1 Các yếu tố kinh tế: 42

2.3.1.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật: 43

2.3.1.1.3 Các yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu: 44

2.3.1.1.4 Các yếu tố tự nhiên: 45

2.3.1.1.5 Các yếu tố khoa học kỹ thuật và công nghệ: 45

2.3.1.1.6 Yếu tố hội nhập: 46

2.3.1.2 Môi trường vi mô 47

2.3.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh: 47

2.3.1.2.3 Nhà cung cấp: 49

2.3.1.2.4 Đối thủ tiềm ẩn: 49

2.3.1.2.5 Sản phẩm thay thế: 50

2.3.2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 51

2.3.1.3 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài 52

2.3.1.4 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 54

2.3.2 Môi trường bên trong (IFE) 57

2.3.2.1 Cơ sở vật chất 57

2.3.2.2 Công nghệ 58

2.3.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 58

2.3.2.4 Nhân lực 60

2.3.2.5 Văn hóa công ty 61

2.3.2.6 Khách hàng 62

2.3.2.7 Maketing 62

2.3.2.8 Hệ thống thông tin 63

2.3.2.9 Thị trường 63

2.3.3.10 Giá 64

2.3.2.11 Nguyên vật liệu 64

2.3.2.12 Các yếu tố môi trường bên trong 65

2.3.2.13 Ma trận các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SAN HÀ 70

3.1 Căn cứ đề xuất chiến lược cho công ty 70

3.1.1 Tầm nhình, Sứ mệnh và mục tiêu phát triển 70

3.1.1.2 Sứ Mệnh của công ty 70

3.1.1.3 Mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2018 – 2028 70

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty 71

3.1.4 Dự báo nhu cầu về tiêu thụ ngành thực phẩm 72

3.2 Đề xuất các chiến lược 73

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 73

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 74

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn 80

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 80

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược hội phập về phía sau 83

Giải pháp thực hiện: 83

3.3.5 Nhóm giải pháp kết hợp thực hiện các chiến lược 84

3.4 Kiến nghị 84

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 84

3.4.2 Kiến nghị đối với ngành thực phẩm 85

3.4.3 Kiến nghị đối với công ty 86

Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH MỤC PHỤ LỤC 1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, sự kiện Việt Nam gia nhập WTO và TPP đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nước ta Các cơ hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục

mở rộng tay chào đón các doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy

cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại

và tiềm năng gia nhập ngành

Với tình hình thực phẩm bẩn đang lan rộng cần phải có một công ty cung cấp thực phẩm sạch đến người tiêu dùng trong thời gian tới nhưng với sự phát triển nhỏ

lẽ cũng như còn nhiều hạn chế của ngành thực phẩm trong đó có công ty TNHH San Hà Tuy nhiên với tình hình thực tế hiện nay của công ty với mạng lưới phân phối chưa đủ mạnh, công ty chưa có chiến lược phát triển tổng thể để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất Và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng tại TP HCM Vấn đề xây dựng chiến lược cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài

hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ

đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường

Ngay từ khi thành lập (1991) Công ty TNHH San Hà chuyên mua bán - phân phối các loại thực phẩm tươi sống, đông lạnh và thực phẩm chế biến Ngoài mặt hàng chủ lực là thịt gia cầm - thủy cầm tươi sống đóng gói, công

ty còn phân phối các loại thịt heo, bò, gà đông lạnh nhập khẩu Tuy nhiên, Trong thời gian qua công ty chú trọng vào việc cũng cố xây dựng bộ máy, và phát triển manh mún chưa có một chiến lược xứng với tầm phát triển công ty Để đáp ứng trước nhu cầu ngày càng phát triển của công ty trên thị trường cũng như

sự phát triển ngày càng lớn mạnh và sự chú trọng của công ty đến chương trình hành động tổng thể trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động và đa dạng, cạnh tranh giữa các công ty càng trở nên gay gắt, vì thế việc nhận diện và hiểu rõ đối thủ cạnh tranh cũng như sự lựa chọn và xây dựng chiến lược đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của công ty Vì vậy, với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà trường, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH San Hà đến năm 2028” nhằm góp phần xây dựng chiến lược cho đơn vị mình công tác được hoàn thiện hơn và đóng góp vào sự phát triển bền vững của Công ty

2 Tổng quan nghiên cứu:

Tại sao công ty phải xây dựng chiến lược CSR và làm thế nào để xây dựng chiến lược, đề tài quan tâm đến các vấn đề xây dựng chiến lược tại công ty và các công cụ xây dựng chiến lược (Kash Rangan, Lisa A.Chase Sohel Krim, 2012)

Xây dựng chiến lược phát triển Quốc tế cho các doanh nghiệp ngành công nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển quốc tế của các doanh nghiệp ngành công nghệ chế biến thực phẩm Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược phát triển quốc tế của doanh nghiệp (Lê Thị Thu Thuỷ, 2007)

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thực phẩm hữu nghị Đề tài này, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thực phẩm hữu

nghị, phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp nhưng môi trường bên ngoài doanh nghiệp, đề tài chỉ tập trung phân tích môi trường trong nước mà không phân tích về đặc điểm kinh tế, văn hóa, xã hội ở các thị trường Tác giả cũng phân tích được ma trận SWOT và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty (Lê Thị Lan Anh, 2017)

Các nghiên cứu đã cho thấy xây dựng chiến lược kinh doanh là cấp thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và công Ty TNHH San Hà nói riêng

3 Mục tiêu nghiên cứu

Từ ma trận chiến lược đề xuất các giải pháp cụ thể

4 Câu hỏi nghiên cứu

Yếu tố nào từ môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty TNHH San Hà

Đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty TNHH San Hà Chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và ổn định

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH San Hà đến năm 2028 và các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong có ảnh hưởng đến chiến lược của công ty

Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH San Hà dùng để khảo sát môi trường bên trong và một số chuyên gia cùng

lĩnh vực kinh doanh của công ty để khảo sát môi trường bên ngoài của công ty TNHH San Hà

5.2.3 Phạm vi nội dung nghiên cứu

Tìm hiểu những khái niệm và lý luận cơ sở về chiến lược kinh doanh và lựa chọn chiến lược; phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty; sử dụng

ma trận SWOT, QSPM để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

6 Điểm mới và ý nghĩa của luận văn

6.1 Điểm mới của luận văn

Qua việc phân tích các đề tài nghiên cứu trên, tác giả kế thừa được các câu hỏi nghiên cứu cần giải quyết vấn đề Từ đó phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên chưa có công trình nghiên cứu nào thực hiện tại công ty TNHH San Hà nên tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu tại công ty TNHH San Hà

với việc phân tích điểm mạnh điểm yếu từ đó thiết lập được ma trận SWOT để đưa

ra các chiến lược và thông qua ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phù hợp nhất để thực thi

Đề xuất chiến lược kinh doanh và giải pháp giúp công ty TNHH San Hà nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển

6.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài đã xây dựng các phương án chiến lược nhằm góp phần định hướng phát triển cho công ty TNHH San Hà trong bối cảnh nhiều khó khăn, thách thức của ngành

và nền kinh tế

Đề tài cũng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ cho các nhà nghiên cứu và các bạn đọc quan tâm đế lĩnh vực chiến lược và xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

7 Quy trình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu:

7.1 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích Để hoạch định chiến lược, luận văn đã sử dụng phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia: Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia trong ngành Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong ngành, có trình độ, kinh nghiệm, số lượng các chuyên gia được chọn 30 người (n = 30) Các thông tin thứ cấp này sử dụng để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

7.2 Phương pháp phân tích

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

7.3 Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU (Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH San Hà đến

năm 2028)

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu (phương pháp chuyên gia) Công cụ: các ma trận xây dựng chiến lược

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty TNHH San Hà

và xây dựng các ma trận EFE, IFE, CPM

Phân tích SWOT để đề xuất chiến lược công ty TNHH San Hà đến 2028

Các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty TNHH

San Hà đến năm 2028 Lựa chọn chiến lược phù hợp cho công

ty TNHH San Hà bằng ma trận QSPM

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của công ty TNHH San Hà

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH San Hà

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay (Alfred Chandler, 1962)

Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler, 1962)

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu

vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại:

Một là, chiến lược chung hay còn được gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2006)

Hai là, Chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng) (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ

có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định (Ngô kim Thanh, 2011)

1.1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại:

Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình (Ngô kim Thanh, 2011)

Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh (Ngô kim Thanh, 2011)

Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi ”Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp mình (Ngô kim Thanh, 2011)

Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược

ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt (Ngô kim Thanh, 2011)

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng

đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực ngắn hạn và dài hạn, nó đảm bảo cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp không bị lệch hướng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh (Ngô kim Thanh, 2011)

Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (Ngô kim Thanh, 2011)

Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai (Ngô kim Thanh, 2011)

1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược có thể nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó Trong các mô hình thì mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Tuy không

đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm nhất định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu:

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

và đánh giá kết quả

Xác định

sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Đề ra các chính sách

Phân tích nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu

1.2.1.1.1 Tầm nhìn chiến lược (Vision):

Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cấu trúc của bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính (Michael E Porter (1996)

Tư tưởng cốt lỗi (Core ideology): Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnh đạo (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Giá trị cốt lỗi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Mục đích cốt lỗi: thể hiện lý do để tổ chức tồn tại (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Hình dung về tương lai (Envisioned future): gồm mục tiêu thách thức và mô tả sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2006)

1.2.1.1.2 Sứ mạng:

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin công ty Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Vai trò của bản tuyên bố sứ mệnh:

Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của doanh nghiệp

Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.2.1.1.3 Mục tiêu:

Mục tiêu là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là để đáp ứng các yêu cầu về quản lý tài chính, các chính sách nhân sự, các biện pháp quản lý sản xuất để doanh nghiệp đạt mục đích lợi nhuận cụ thể theo kế hoạch (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Phân loại:

Căn cứ theo thời gian, mục tiêu chia thành 03 loại:

Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong khoảng thời gian hơn 05 năm (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Thời gian thực hiện khoảng 03 năm (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu thường cụ thể và định lượng có thời gian thực hiện dưới 01 năm (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong:

Trong nội bộ các doanh nghiệp luôn tồn tại các điểm mạnh và điểm yếu Việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ

sở giúp doanh nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng: Nguồn nhân lực, marketing, quản trị, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chính kế toán… Cần phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác định rõ các ưu, nhược điểm và năng lực cốt lõi của mình, làm cơ sở hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp, tạo ra các sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và khách hàng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

- Phân tích các nguồn lực

Nguồn nhân lực: Là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần phân tích Mục đích của việc phân tích nguồn nhân lực nhằm xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, đồng thời đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn của người thừa hành, đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Từ đó có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có, thực hiện đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Nguồn lực vật chất: Bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin…việc phân tích các nguồn lực này là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế… để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Nguồn lực tài chính: Liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng, đánh giá vị thế của doanh nghiệp, cần đánh giá thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số sinh lời (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Các nguồn lực vô hình: Bao gồm tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, chiến lược, chính sách, uy tín, sự tín nhiệm, ý tưởng sáng tạo, văn hoá tổ chức… việc phân tích các nguồn lực này sẽ giúp tổ chức phát huy các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

- Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

Bộ phận marketing: Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các

chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh…Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận nhân sự: Liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ … nhằm xác định qui mô cơ cấu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu công việc không,

từ đó có định hướng quản trị nhân sự phù hợp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận tài chính – kế toán: Đây là yếu tố quan trọng của một tổ chức được các nhà đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Năng lực tài chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là hoạt động quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng kịp thời những công nghệ mới để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận sản xuất và tác nghiệp: Bộ phận này bao gồm tất cả hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… việc phân tích bộ phận này sẽ đánh giá được hiệu quả của hoạt động sản xuất và tác nghiệp của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bộ phận mua hàng: Việc phân tích bộ phận mua hàng sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận diện rõ tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp với từng nhà cung cấp, tiềm năng khai thác các nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào có lợi thế so sánh

từ đó chủ động phát triển các chiến lược cạnh tranh thích hợp, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Nghiên cứu và phát triển: Là hoạt động tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng tạo thế độc quyền, nâng cao năng lực cạnh tranh, thị phần trên thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường bên trong (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.2.1 Môi trường Vĩ Mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp, gây ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và hoạt động marketing của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: nhân khẩu học/ dân số học, kinh tế, môi trường tự nhiên, công nghệ, môi trường chính trị - xã hội và môi trường văn hóa (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Yếu tố nhân khẩu học

Là yếu tố bao gồm dân số, mật độ dân số, địa điểm sinh sống, độ tuổi, giới tính, chủng tộc, nghề nghiệp, học thức, tình trạng hôn nhân, tính ngưỡng Đây là yếu tố quyết định hành vi khách hàng, người tiêu dùng và ảnh hưởng đến nội dung hoạt động marketing của doanh nghiệp, đặc biệt là hoạt động phân khúc thị trường Chẳng hạn những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ y tế – bảo vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trẻ em thì sẽ có nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, sản phẩm quần áo-đồ chơi hoặc những vùng mà thu nhập và đời sống người dân được nâng cao thì sức mua của người dân tăng lên rất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sản xuất (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Yếu tố kinh tế bao gồm

Yếu tố kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: lãi suất, tỉ giá hối đoái, thuế thu nhập doanh nghiệp, trợ cấp, lạm phát,.Ví dụ: khi lãi suất cho vay giảm, doanh nghiệp có thể tiếp cận với nguồn vốn vay và

mở rộng sản xuất, kinh doanh Hoặc khi chính phủ tăng thuế thu nhập doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải tăng giá sản phẩm, thắt chặt chi tiêu (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: thu nhập cá nhân, thuế thu nhập cá nhân 2 yếu tố này tác động đến khách hàng của doanh nghiệp và gián tiếp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ, khi thu nhập hàng tháng của người tiêu dùng giảm do khủng hoảng kinh tế, họ sẽ có xu hướng tìm đến các sản phẩm, dịch vụ có giá thành rẻ, tương đối nhằm tiết kiệm chi tiêu, vì thế, lượng khách hàng mua các sản phẩm, dịch vụ cao cấp sẽ giảm đi (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Yếu tố công nghệ

Trong Marketing, yếu tố công nghệ gắn liền với sự ra đời của các thiết bị, máy móc nhằm cho ra các sản phẩm mới, hoặc nhằm nâng cao năng suất cũng như

là giảm chi phí nguyên vật liệu (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Môi trường văn hóa

Môi trường văn hóa bao gồm các giá trị về nhận thức, hành vi được hình thành và gìn giữ qua thời gian (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Ta có thể thấy rõ tác động của môi trường văn hóa đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp qua việc đối chiếu quảng cáo (Nguyễn Thị Liên Diệp

và Phạm Văn Nam, 2006)

1.2.2.2.2 Môi trường vi Mô

Là các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất, có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản: (xem hình 1.2)

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

+ Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu, tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh, điểm yếu

về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần, của đối thủ cạnh tranh, có

ý nghĩa quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

+ Khách hàng (người mua): Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm, nguyên liệu, dịch vụ… đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Vì vậy, việc thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng nhu cầu là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

+ Các nhà cung cấp: Gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển… các yếu

tố này ảnh hưởng rất lớn về giá cả, chất lượng và thời gian (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

+ Đối thủ tiềm ẩn: Khi phân tích môi trường kinh doanh các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt tronh ngành

Người cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

lợi nhuận cho doanh nghiệp, do các đối thủ này sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, khách hàng nhanh chóng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

+ Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp, làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.3 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

1.3.1 Hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.3.1.1 Hoạch định chiến lược

Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi (xem hình 1.3)

Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào

Việc hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE đòi hỏi tính chất chủ quan của nhà quản trị trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Ở giai đoạn này, những phán đoán bằng trực giác tốt là rất cần thiết (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Giai đoạn kết hợp

Việc kết hợp một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài với các điểm mạnh và điểm yếu bên trong thông qua sử dụng ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT); ma trận SPACE; ma trận BCG và ma trận chiến lược chính

sẽ hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Ở đây ta chọn ma trận SWOT

để phân tích (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Hình 1.3: Hình thành một chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2006

Ma trận SWOT là phương pháp phân tích được công ty tư vấn McKinsey

& Company phổ biến đầu tiên và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lược (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Giai đoạn quyết định

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược Một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế việc phân loại các chiến

xã hội

Kết hợp

lược để lập bảng danh sách ưu tiên, đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố và kết quả của giai đoạn 1 và 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006) 1.3.1.2 Lựa chọn chiến lược

Những chiến lược cấp doanh nghiệp

Đây là những chiến lược chủ yếu bao quát hoạt động của doanh nghiệp,

đó có thể là những chiến lược phát triển tập trung, những chiến lược phát triển

hội nhập, những chiến lược phát triển đa dạng hoá, những chiến lược liên kết

hoặc những chiến lược suy giảm (xem hình 1.4).

Hình 1.4: Các chiến lược cấp doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

- Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có

- Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm

- Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới

ĐA DẠNG HOÁ

- Đa dạng hoá đồng tâm:

Thêm vào sản phẩm mới

LIÊN KẾT

- Liên doanh: Hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập với những mục đích hợp tác

- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty

- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình

Những chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

+ Chiến lược cấp kinh doanh

Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo ông, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Các nhà quản trị doanh nghiệp đơn ngành hoặc nhà quản trị các doanh nghiệp kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp; chiến lược khác biệt hoá; Chiến lược tập trung (Michael E Porter, 1996) (xem hình 1.5)

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt

Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

1.Chiến lược dẫn đầu chi phí

thấp

2 Chiến lược khác biệt

3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác

3 Chiến lược tập trung

Chiến lược cấp chức năng

Bao gồm các chiến lược:

Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần, thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển Trong thời đại ngày nay, khi

mà tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có chiến lược R&D tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Chiến lược sản xuất: sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế nào, ở đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một lực lượng lao động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình… là một nguồn tài sản

và lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1–4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong

đó 4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng

có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại

Bảng 1.1: Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố n…

Tổng cộng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

Nhận xét: Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, qua đó phân tích để tận dụng

cơ hội và ứng phó với các nguy cơ (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.3.3 Ma trận IFE

Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là

điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1

là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh

về nội bộ và ngược lại.(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bảng 1.2: Ma trận IFE Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Yếu tố n…

Tổng cộng

Nguồn: Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

Điểm mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm

quan trọng có cùng ý nghĩa, giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Sự khác nhau giữa hai ma trận

ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, cũng

có thể được bao gồm trong đó, chẳng hạn như sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài

ra, sự khác nhau còn thể hiện ở mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá đem so sánh với công ty mẫu Việc phân tích, so sánh này cung cấp các thông tin, chiến lược quan trọng Các bước thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng cho các công ty cạnh tranh.(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

 Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

 Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

 Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Ma trận kết hợp

SWOT

CƠ HỘI (Opportunities) -Liệt kê những cơ hội

NGUY CƠ (Threats) -Liệt kê những nguy cơ ĐIỂM MẠNH

(Strengths)

-Liệt kê những điểm

mạnh

Các chiến lược SO -Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST -Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

ĐIỂM YẾU

(Weaknesses)

-Liệt kê những điểm yếu

Các chiến lược WO -Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược WT -Tối thiểu hoá các điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn: Theo Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006

Nhận xét: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)