HOÀN THIỆN QUẢN lý NHÂN lực tại sở GIAO THÔNG vận tải BÌNH DƯƠNG

Bằng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản lý nhân lực tại đơn vị, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân lực tại Sở giao thôn

HỌ VÀ TÊN: NHỮ ANH KHOA

HỌ VÀ TÊN: NHỮ ANH KHOA

Bình Dương, tháng 5 năm 2020

Tôi cam đoan rằng luận văn này“ Hoàn thiện quản lý nhân lực tại Sở Giao thông vận tải Bình Dương” là bài nghiên cứu của chúng tôi.

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/ nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này không được trích dẫn theo quy định

Luận văn chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Bình Dương, ngày tháng 5 năm 2020

Nhữ Anh khoa

Trong quá trình thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ” Hoàn thiện quản lý

nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương” tôi đã nhận được sự hướng

dẫn, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể Tôi xin được bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc tới tất cả các cá nhân, tập thể tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu viết luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, phòng Đào tạo Trường đại học Bình Dương đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cám ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn

PGS.TS Lê Xuân Bá

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi còn được sự giúp đỡ và công tác của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ sự cám ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Tên đề tài:” Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương”

Với mục tiêu chung mà luận án nghiên cứu, dó là: tìm hiểu thực trạng quản lý nguồn nhân lực từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương

Bằng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản lý nhân lực tại đơn vị, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải tỉnh Bình Dương

Đề tài hoàn thiện các nhiệm vụ sau: Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Sở giao thôn vận tải bình Dương; Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương trong thời gian tới

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết nghiên cứu 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5.Phương pháp nghiên cứu 4

5.1 Phương pháp thu thập số liệu 4

5.2 Phương pháp thống kê phân tích 5

5.3 Phương pháp điều tra khảo sát 5

6.Đóng góp đề tài 6

7 Kết cấu của luận văn 6

Chương 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG ĐƠN VỊ HÀNH CHÍNH 7

1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản lý nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nước 7

1.1.1.Nhân lực 7

1.1.2.Quản lý nhân lực 7

1.1.3.Vai trò quản lý nhân lực 8

1.2 Nội dung quản lý nhân lực và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong đơn vị hành chính 10

1.2.1 Nội dung quản lý nhân lực trong đơn vị hành chính 10

1.2.2 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực 25

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực 26

1.3.1 Nhân tố chủ quan 26

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG 28

2.2 Thực trạng QLNL tại Sở GTVT BD giai đoạn 2014-2018 36

2.2.1 Phân tích công việc 36

2.2.2 Lập kế hoạch nhân lực 37

2.2.3 Tuyển dụng nhân lực 38

2.2.4 Đào tạo và phát triển Nhân lực 43

2.2.5 Đãi ngộ nhân lực 50

2.3 Đánh giá QLNL tại Sở GTVT BD giai đoạn 2014-2018 61

2.3.1 Đánh giá theo các tiêu chí quản lý nhân lực 61

2.3.2 Đánh giá chung 64

Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2025 67

3.1 Bối cảnh mới tác động đến QLNL tại Sở GTVT Bình Dương đến năm 2025 67

3.2 Quan điểm, định hướng hoàn thiện QLNL tại Sở GTVT Bình Dương đến năm 2025 68

3.2.1 Quan điểm hoàn thiện QLNL tại Sở 68

3.2.2 Định hướng hoàn thiện QLNL tại Sở 68

3.3 Giải pháp chủ yếu hoàn thiện QLNL tại Sở GTVT Bình Dương 70

3.3.2 Lập kế hoạch nhân lực 71

3.3.3 Tuyển dụng nhân lực 71

3.3.4 Đào tạo và phát triển Nhân lực 75

3.3.5 Đãi ngộ nhân lực 76

3.4 Kiến nghị 79

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 79

3.4.2 Kiến nghị với Chính quyền cấp tỉnh tỉnh Bình Dương 80

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu

Quản lý suy cho cùng là quản lý con người Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị Cũng như tài sản khác, con người cần được mở rộng và phát triển, cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các đơn vị nhà nước Sở giao thông vận tải Bình Dương nhận thức rõ quản lý nhân lực là một hoạt động có vai trò lớn quyết định nhiều tới sự thành công hay thất bại của đơn vị trước sự phát triển không ngừng của nền kinh tế Phải quản lý nhân lực của đơn vị như thế nào để bảo đảm chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường; với kinh nghiệm của đội ngũ quản lý Sở giao thông vận tải Bình Dương đã vạch ra các kế sách và áp dụng các phương thức quản lý nhân lực một cách hiệu quả cùng với sự giúp đỡ của các cơ quan, đơn vị, công nhân viên chức, lao động hợp đồng trong toàn đơn vị đã đoàn kết, khắc phục mọi khó khăn, nỗ lực phấn đấu hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao Tuy nhiên quản lý nhân lực tại một đơn vị nhà nước không hề đơn giản, vẫn còn bộc lộ những hạn chế nhất định: Việc phân công và bố trí lao động, áp dụng các hình thức tổ chức lao động vẫn còn bất hợp lý, tạo động lực khuyến khích lao động vẫn chưa được quan tâm nhiều, chế độ làm việc

và nghỉ ngơi chưa hợp lý, công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập, kỷ luật lao động chưa cao,… cần phải tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các biện pháp quản lý nhân lực phù hợp với sự phát triển ngày càng lớn mạnh

Yêu cầu cấp thiết đặt ra về quản lý nhân lực là phải tuyển dụng thêm nhân lực và phải có đựợc đội ngũ nhân viên có trình độ cao, phù hợp, phải sắp xếp, bố trí nhân lực hợp lý đồng thời phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng,

nâng cao trình độ cho nhân lực để họ có đủ các điều kiện cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Sở giao thông vận tải Bình Dương Tuy nhiên, bộ máy càng to thì càng cồng kềnh, khó quản lý và việc quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương chưa hiệu quả Thực tiễn quản lý nhân lực của Sở

đã bộc lộ những hạn chế như: còn yếu trong khâu tuyển dụng và thẩm định năng lực nhân viên, chưa tạo được động lực và phát huy tối đa tiềm năng của nhân viên, chưa đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và còn khó khăn trong việc duy trì và ổn định đội ngũ nhân lực…Về lâu dài, những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ gây ra việc giảm thiểu lớn

về nhân lực do sự rời đi của những nhân viên tài năng và tận tụy Chính vì

vậy tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện quản lý nhân lực tại Sở giao

thông vận tải Bình Dương” làm luận văn thạc sỹ xuất phát từ quá trình học

tập, nghiên cứu một số môn học trong chương trình đào tạo cao học, từ cơ sở

lý luận về khoa học quản lý nhân lực và qua nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản lý nhân lực tại đơn vị, tác giả mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương

Vấn đề quản lý nhân lực tại một số đơn vị ở Việt Nam đã có nhiều đề tài, bài viết, khảo sát nhằm khẳng định tầm quan trọng của quản lý nhân lực trong các đơn vị hiện nay, tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống về quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương , tuy nhiên các bài viết đó là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị cho luận văn của tác giả

2 Tổng quan nghiên cứu

Do tầm quan trọng của vấn đề quản lý nhân lực trong thực tiễn, những năm qua đã có nhiều công trình khoa học, sách luận văn, luận án, bài báo khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu này được công bố Dưới đây là

những công trình chủ yếu liên quan nhiều đến đề tài tác giả lựa chọn

Quản lý nhân lực không còn là vấn đề mới, luôn là đề tài có tính thời sự

và cũng không kém phần phức tạp Vấn đề này đã được nhiều nhà khoa học, nhà quản lý, hoạch định chính sách và hoạt động thực tiễn tập trung đi sâu nghiên cứu, tìm tòi, khảo sát Đã có nhiều công trình được công bố dưới những góc độ, mức độ, hình thức thể hiện khác nhau, tiêu biểu của các tác giả:

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu các khía cạnh của nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ bám sát chức năng của Ban Dân vận Trung ương với tư cách là cơ quan tham mưu của BCH TW mà trực tiếp và thường xuyên là BCT, BBT về chủ trương, chính sách và giải pháp lớn về công tác dân vận và thực hiện các nhiệm vụ được quy định rõ tại quyết định số 38 – QĐ/TW ngày 15/7/2002 của Bộ Chính trị Cách lựa chọn phạm vi nội dung này vừa đảm bảo tính khách quan về nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ nói chung đồng thời đảm bảo tính đặc thù của cán bộ Ban Dân vận Trung ương bên cạnh đó cũng đảm bảo được nét đặc thù của Việt Nam

Ngoài ra, quá trình nghiên cứu, tác giả tham khảo một số luận văn đã được công bố có nội dung liên quan đến đề tài:

Các tác giả đều đã phân tích một cách hệ thống và tương đối toàn diện về

vấn đề Quản lý nhân lực chất lượng cao nói chung Dưới góc độ lý luận cũng

như sự vận dụng lý luận đó vào tình hình thực tiễn, đó đều là những công trình, sản phẩm của trí tuệ có giá trị và ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn, là

cơ sở kết thừa cho việc nghiên cứu tiếp theo Tuy nhiên, chưa có tác giả nào nghiên cứu quản lý nhân lực của Sở giao thông vận tải Bình Dương.

Đứng trước xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa, xây dựng đất nước trong thời kỳ hội nhập thì vấn đề nâng cao chất lượng đội ngũ công chức cũng như

nâng cao năng lực quản lý của cán bộ viên chức vẫn hết sức cấp thiết Vì vậy, việc chọn nghiên cứu đề tài này mang ý nghĩa lý luận và thực tiễn, tác giả mong muốn góp phần nhỏ bé vào công tác cán bộ và nâng cao hiệu quả quản

lý nhân lực của Sở giao thông vận tải Bình Dương

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chung

Trên cở sở đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương từ đó đề xuất một số giải pháp quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương

Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: quản lý nhân lực

- Về không gian: Sở giao thông vận tải Bình Dương

- Về thời gian: số liệu, tư liệu thu thập trong giai đoạn từ năm 2014-

2018, đề suất giải pháp đến năm 2025

5.Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập thứ cấp

Thu thập các công trình nghiên cứu có liên quan đến năng lực quản lý và chính sách quản lý đã được công bố như: đề tài nghiên cứu, giáo trình, sách tham khảo các bài tập chí khoa học chuyên ngành, các bài viết mang tính nghiên cứu , các báo cáo của các đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải tỉnh Bình Dương, các ngành có liên quan, Tỉnh ủy, UBND tỉnh, Sở Nội vụ và các báo cáo, các tạp chí, các bài báo có liên

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát bảng hỏi Đối tượng điều tra bao gồm 32 công chức và ban lãnh đạo gồm: Giám đốc,phó giám đốc, trưởng,phó, các phòng ban, đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải tỉnh Bình Dương

Nội dung bảng hỏi được chia thành các nội dung nhỏ tương ứng với mục tiêu nghiên cứu về xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá năng cao quản lý nguồn nhân lựccủa Sở giao thông vận tải tỉnh Bình Dương

5.2 Phương pháp thống kê phân tích

Phương pháp thống kê phân tích tổng hợp được thực hiện với cách tiếp cận dữ liệu thứ cấp bằng các tài liệu tham khảo, số liệu thông tin thực tế thu thập tại Sở Giao thông vận tải tỉnh Bình Dương Luận văn sẽ phân tích về quản lý nguồn nhân lực và có các cơ sở để so sánh Để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý nguồn nhân lực

5.3 Phương pháp điều tra khảo sát

Các cá nhân được khảo sát điều tra là 32 công chức chuyên môn có chất lượng cao và ban lãnh đạo gồm: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng, phó các phòng ban, đơn vị trược thuộc Sở Giao thông vận tải tỉnh Bình Dương Kết quả thu thập được tử bản câu hỏi phỏng vấn và bảng câu hỏi khảo sát điều tra được phân tích và đánh giá chủ yếu qua các thống kê mô tả đơn giản Việc nhận xét, phân tích, nhận định vấn đề được áp dụng theo quan điểm so sánh,

từ số liệu trong các bảng biểu để làm cơ sờ phân tích đưa ra kết quả cụ thể

Qua đó, đánh giá thực trạng, nêu ra những hạn chế, nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác quản lý nguồn nhân lực có chất lượng cao tại các phòng, ban của

Sở Giao thông vận tải tỉnh Bình Dương nhằm đề xuất những giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện việc quản lý nguồn nhân lực tại Sở

6.Đóng góp đề tài

Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ có một số nội dung đóng góp nhất định sau:

Đánh giá được thực trạng quản lý nhân lực của Sở Giao thông vận tải Bình Dương qua đó rút ra những kết quả đạt được, những hạn chế, nguyên nhân và những mâu thuẩn đặt ra cần giải quyết

Đưa ra các giải pháp khả thi nhằm hòan thiện công tác quản lý nhận ;ực của Sở Giao thông vận tải Bình Dương

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1 Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong đơn vị hành chính

Chương 2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương

Chương 3 Một số giải pháp quản lý nhân lực tại Sở giao thông vận tải Bình Dương đến năm 2025

Chương 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG ĐƠN VỊ HÀNH CHÍNH 1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản lý nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nước

1.1.1.Nhân lực

Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo đơn vị) tức là tất cả các thành viên trong đơn vị sử dụng kiến thức, khả năng, hành

vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị

Về số lượng: Số lượng nguồn nhân lực được tính bằng tổng số người đang có việc làm, số người thất nghiệp và số người lao động dự phòng Nhưng đối với tổ chức thì nguồn nhân lực không bao gồm những người trong

độ tuổi lao động của toàn xã hội mà chỉ tính những người trong độ tuổi lao động tcủa tổ chức

Về chất lượng: nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua thể lực, kỷ năng lao động, tinh thần, thái độ, ý thức lao động và phong cách làm việc Vậy là, nguồn nhân lực là tổng thề số lượng và chất lượng con người với tổng hòa các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triền và tiến bộ của xã hội

1.1.2.Quản lý nhân lực

Theo quan điểm truyền thống Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người về măt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghĩ phép, hưu trí, nhằm mục đích quàn lý con người

Xét theo gốc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: Quản lý nguồn nhân lực bao gồ các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triên người lao

động để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Quản lý nhân lực lã lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động), trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo

vệ và phát triển những tiềm năng của con người nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển những những tiềm năng của con người

Bộ phận quản lý nhân lực là bộ phận cấu thành của quản lý cơ quan Tuy nhiên không phải bất kỳ đơn vị nào cũng nhận thức rõ vấn đề này, nên thường hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu người phải chạy theo tình hình công việc dẫn đến công việc rời rác rạc kém hiệu quả

Nguồn lực trong mỗi con người gồm có mặt thể lực và mặt trí lực

Thể lực là sức lực con người nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi

Trí lực là mặt tiềm năng to lớn nó bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lòng tin, nhân cách quan điểm sống

Vì vậy, quản lý nhân lực có chức năng kế hoạch hóa nhân lực , tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực , nhằm thu hút con người tham gia lao động, tham gia vào các hoạt động cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau

Vậy, ta có thể hiểu rằng quản lý nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gần với chiến lược hoạt động của tổ chức

1.1.3.Vai trò quản lý nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một đơn vị hoạt động tốt hay không hoạt

động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân lực của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị

Trong đơn vị quản lý nhân lực thuộc chức năng chính của lãnh đạo, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản lý có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của đơn vị do đó nhà quản lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản

lý con người”

Quản lý nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực Quản lý nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng lãnh đạo, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất

cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân lực Cung cách quản lý nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một đơn vị Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một đơn vị

Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động của một cơ quan, nó

là hoạt động bề sâu chìm bên trong đơn vị nhưng lại quyết định kết quả hoạt động của cơ quan

1.2 Nội dung quản lý nhân lực và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong đơn vị hành chính

1.2.1 Nội dung quản lý nhân lực trong đơn vị hành chính

1.2.1.1 Phân tích công việc

Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung,

đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề

ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản lý nhân lực,

nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nhân lực

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Nội dung của phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ phân tích công việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào

tại nơi làm việc

Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những

người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

Bản cân hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát

rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc

để họ trả lời Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi

tiết, tỷ mỷ

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn về nhân lực

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng

và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

Sức khoẻ ( thể lực và trí lực)

Trình độ học vấn

Tuổi tác, kinh nghiệm

Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng

đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng

cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo

các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo

từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung

Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác

nhau tương đương với một số điểm nhất định

Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ đơn vị

Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3

ma trận

Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để

hoàn thành công việc

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có

thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

1.2.1.2 Lập kế hoạch nhân lực

Kế hoạch tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân lực của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi

và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó

Tiến trình này bao gồm ba bước là:

Kế hoạch của đơn vị là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân lực;

Đánh giá những tài nguyên nhân lực cần có trong tương lai;

Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực

Trong một đơn vị, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Đơn vị nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của đơn vị Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới đơn vị và người lao động

Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ đơn vị

Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ đơn vị thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ đơn vị có những ưu điểm sau:

Nhân viên của đơn vị đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

Nhân viên của đơn vị sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm

quen, hiểu được mục tiêu của đơn vị do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho đơn vị cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích

họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong đơn vị theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

Trong đơn vị dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài đơn vị

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài đơn vị

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài đơn vị :

Giúp đơn vị thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài đơn vị : đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và đơn vị Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của đơn vị, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,

thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

Nội dung của tuyển dụng nhân lực

Nội dung của tuyển dụng nhân lực gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết

định

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, đơn vị, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận

cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

Quảng cáo trên báo, đài, tivi

Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

Thông báo tại đơn vị

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên đơn vị, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho đơn vị những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng

cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho đơn vị

Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số

năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho đơn vị

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là đơn vị quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản lý là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

1.2.1.4 Đào tạo và phát triển Nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân lực Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân lực cho đơn vị Phải đào tạo và phát triển nhân lực vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật

luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

Đào tạo nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào

đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: lao động được phân công làm

việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào

tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công

việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các

lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

Đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản lý viên cấp cao đến quản lý viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của lãnh đạo Đào tạo nâng cao năng lực quản lý là rất cần thiết đối với một đơn vị, vì các quản lý giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của đơn vị

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo:

Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của đơn vị một cách tổng thể nhất

Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản lý gia cấp cao

Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo

dưới sự giám sát của tổ chức

Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài

đơn vị như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

Phát triển nhân lực

Mỗi một cơ quan đều phải có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong đơn vị để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi đ xuất phát từ yêu cầu mục tiêu của đơn vị, giúp đơn vị có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân lực :

Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ lãnh đạo

Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ đơn vị Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong đơn vị Muốn phát triển đơn vị thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong đơn vị

1.2.1.5 Đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện mục tiêu của đơn vị

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với đơn vị với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình

Là nhà quản lý nhân lực , với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động

phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của

họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương đơn vị trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong đơn vị

Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham

gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang

tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong đơn vị phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập đơn vị …

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong đơn vị Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.2.2 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực

Mục tiêu đánh giá

Chính sách đánh giá nhân lực được ban hành nhằm mục tiêu đánh giá được thực tế nhân lực của các ơ quan trong quá trình thực thi công vụ.Để làm được mục tiêu trên một số yêu cầu đặt ra là

Một là:việc đánh giá cầ đảm bảo công khai, cách thức và kết quả đánh giá để cho các đối tượng được biết và luôn có ý thức phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như phát huy tinh thần sáng tạo của mình trong công việc

Hai là: việc đánh giá cần đảm bảo khách qua, nhà quản lý cần phải thu thập thông tin đánh giá về các đối tượng theo nhiều thông tin từ bên, từ bên ngoài Có như vậy nhà quản lý mới có được thông tin đầy đủ, khách quan về các đối tượng đươđánh giá về các đối tượng theo nhiều thông tin từ bên, từ bên ngoài Có như vậy nhà quản lý mới có được thông tin đầy đủ, khách quan

về các đối tượng được đánh giá

Để đạt được

Tiêu chí đánh giá

Để đạt được mục tiêu trên thì các nhà quản lý cần phải thực hiện đánh giá theo nhiều theo chí và với mỗi tiêu chí đều có thể nhận bie61tna8ng lực và các cá nhân trong quá trình thực thi công vụ trên mỗi lĩnh vực nhất định Đây

là một nội dung đánh giá và khi đặt trong một phạm vi của chính sách theo các tiêu chí đó Từ đó có thể đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực trong các cơ quan hành chính nhà nước

(1) Đánh giá về đạo đức công vụ Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng Pháp luật của nhà nước và qui định của cơ

quan; tác phong và lề lối làm việc; tinh thần và thái độ làm việc

(2) ) Đánh giá về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn Nhận thức

xã hội, kỹ năng thực hành nghề nghiệp

(3) Đánh giá về năng lực công tác, kết quả thực hiện công việc (mức độ

hoàn thành, thời gian giả quyết công việc) khả năng làm việc độc lập, làm việc nhóm, khả năng sử dụng ngoại ngữ và ứng dụng

CNTT , khả năng giao tiếp, ứng xử

Đánh giá kết quả thực hiện công việc,kết quả thực hiện công việc thông qua mức độ hoàn thành công việc , thời gian giải quyết công việc

Đánh giá khả năng sử dụng ngoại ngữ và ứng dụng CNTT tiêu chí này nhằm đánh giá tinh thần học hỏi, rèn luyện của cá nhân trước những yêu cầu mới của nền hành chính hội nhập và hiện đại hóa

Đánh giá khả năng giao tiếp, ứng xử Tiêu chí này nhằm đánh giá được tinh thần làm việc,thái độ phục vụ của cá nhân trong bối cảnh củ nền hành chính phục vụ ngày nay Cá nhân nhận được sự ủng hộ, hài lòng của các đối tượng mà mình phục vụ, sẽ góp phần đảm bảo được sứ mệnh của nền hành chính

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

1.3.1 Nhân tố chủ quan

1.3.1.1.Môi trường bên trong của cơ quan:

Sức mạng, mục tiêu của cơ quan Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của đơn vị, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể

là bộ phận quản lý nhân lực

Chính sách chiến lược cơ quan: Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao

Bầu không khí văn hoá của cơ quan: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Cả

tổ chức thành công là các tổ chức nội dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

1.3.1.2.Nhân tố con người

Trong đơn vị mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lý nhân lực Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với đơn vị bởi vì thành công của đơn

vị phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất

cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản lý nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO

THÔNG VẬN TẢI BÌNH DƯƠNG 2.1 Khái quát về Sở GTVT và nhân lực của Sở GTVT giai đoạn 2014-

2017

Sở Giao Thông Vận Tải Tỉnh Bình Dương

Địa chỉ : Tầng 12A - tháp A, Tòa nhà Trung tâm hành chính tập trung tỉnh Bình Dương

Đường Lê Lợi, Phường Hòa Phú, Thành phố Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương

Điện thoại: (0274)3824330 - Fax: (0274)3822366 - Email:

sgtvt@binhduong.gov.vn

Đường dây nóng:

+ Cấp đổi Giấy phép lái xe: (0274)3813.136

+ Vận tải, phương tiện: (0274)3811.734

Chức năng

Sở có chức năng tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về giao thông vận tải, bao gồm: đường bộ, đường thủy nội địa, vận tải và an toàn giao thông trên địa bàn tỉnh

Sở có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng, chấp hành sự chỉ đạo, quản lý về tổ chức và hoạt đông của UBND tỉnh, đồng thời chấp hành sự chỉ đạo hướng dẫn, thanh tra, kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của Bộ Giao thông vận tải

Nhiệm vụ

Trình Ủy ban nhân dân tỉnh:

Dự thảo quyết định, chỉ thị và các văn bản khác thuộc thẩm quyền ban hành của Ủy ban nhân dân tỉnh trong lĩnh vực giao thông vận tải;

Dự thảo quy hoạch, kế hoạch dài hạn, 5 năm và hàng năm, chương

trình, dự án về giao thông vận tải; các biện pháp tổ chức thực hiện cải cách hành chính về giao thông vận tải thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở; Các dự án đầu tư về giao thông vận tải thuộc thẩm quyền quyết định của Ủy ban nhân dân tỉnh;

Dự thảo văn bản quy phạm pháp luật quy định tiêu chuẩn chức danh đối với Trưởng, Phó các đơn vị thuộc Sở Giao thông Vận tải; tham gia cùng các cơ quan có liên quan xây dựng dự thảo quy định về tiêu chuẩn các chức danh Trưởng, Phó phòng chuyên môn có chức năng quản lý nhà nước về giao thông vận tải thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện

Trình Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh:

Dự thảo các văn bản thuộc thẩm quyền ban hành của Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh về giao thông vận tải;

Dự thảo quyết định thành lập, sáp nhập, giải thể, tổ chức lại các đơn

vị thuộc Sở; phối hợp với Sở Nội vụ trình Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh dự thảo quyết định xếp hạng các đơn vị sự nghiệp, dịch vụ công lập do Sở Giao thông Vận tải quản lý theo hướng dẫn của Bộ Giao thông Vận tải và Bộ Nội

vụ

Tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật và định mức kinh tế kỹ thuật trong lĩnh vực giao thông vận tải được cơ quan nhà nước

có thẩm quyền ban hành hoặc phê duyệt; thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về giao thông vận tải trên địa bàn tỉnh

Về kết cấu hạ tầng giao thông:

Tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan quyết định đầu tư, chủ đầu tư đối với các dự án đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng giao thông theo phân cấp của tỉnh;

Tổ chức quản lý, bảo trì, bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật mạng lưới công trình giao thông đường bộ, đường thủy nội địa địa phương đang khai thác thuộc trách nhiệm của tỉnh quản lý hoặc ñược ủy thác quản lý;

Thực hiện các biện pháp bảo vệ hành lang an toàn giao thông và công trình giao thông trên địa bàn theo quy định của pháp luật, hướng dẫn của Bộ Giao thông Vận tải và các cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành;

Tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân tỉnh quyết định phân loại, điều chỉnh

hệ thống đường tỉnh, các đường khác theo quy định của pháp luật và phân cấp của Ủy ban nhân dân tỉnh;

Công bố theo thẩm quyền việc đóng, mở tuyến đường thủy nội địa địa phương và đóng, mở các cảng, bến thủy nội địa địa phương, tuyến chuyên dùng nối với tuyến đường thủy nội địa đa phương theo quy định của pháp luật; tổ chức cấp giấy phép hoạt động bến khách ngang sông;

Thiết lập và quản lý hệ thống báo hiệu đường bộ, đường thủy nội địa địa phương trong phạm vi quản lý;

Có ý kiến đối với các dự án xây dựng công trình trên đường thủy nội địa địa phương và tuyến chuyên dùng nối với tuyến đường thủy nội địa địa phương theo quy định; cấp phép thi công trên các tuyến đường bộ đang khai thác do địa phương quản lý hoặc Trung ương ủy thác quản lý;

Tổ chức thực thi các nhiệm vụ, quyền hạn quản lý nhà nước tại bến xe ô

tô, bãi đỗ xe, trạm dừng nghỉ và cảng, bến thủy nội địa trên các tuyến đường

bộ, đường thủy nội địa do địa phương quản lý

Về phương tiện giao thông, phương tiện, thiết bị xếp dỡ, thi công chuyên dùng trong giao thông vận tải và trang bị, thiết bị kỹ thuật chuyên ngành giao thông vận tải:

Tổ chức thực hiện việc đăng ký phương tiện giao thông đường thủy nội địa; đăng ký cấp biển số cho xe máy chuyên dùng của tổ chức và cá nhân ở

địa phương theo quy định của pháp luật và phân cấp của Bộ Giao thông Vận tải;

Tổ chức thực hiện việc kiểm tra chất lượng an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường đối với phương tiện giao thông đường bộ, đường thủy nội địa theo quy định của pháp luật và phân cấp của Bộ Giao thông Vận tải;

Thẩm định thiết kế kỹ thuật trong sửa chữa, hoán cải phương tiện giao thông, phương tiện, thiết bị xếp dỡ, thi công chuyên dùng trong giao thông vận tải đường bộ, đường thủy nội địa theo quy định của pháp luật và phân cấp của Bộ Giao thông Vận tải

Về đào tạo và sát hạch cấp giấy phép lái xe:

Tổ chức việc đào tạo, sát hạch, cấp, đổi, thu hồi giấy phép, bằng, chứng chỉ chuyên môn, giấy chứng nhận học tập pháp luật cho người điều khiển phương tiện giao thông, người vận hành phương tiện, thiết bị chuyên dùng trong giao thông vận tải; cấp giấy chứng nhận giáo viên dạy thực hành lái xe của các cơ sở đào tạo lái xe trên địa bàn; cấp hoặc đề nghị cơ quan có thẩm quyền cấp, thu hồi giấy phép và quản lý việc đào tạo lái xe đối với các cơ sở đào tạo lái xe trên ñịa bàn theo quy định của pháp luật và phân cấp của Bộ Giao thông Vận tải; cấp chứng chỉ hành nghề kinh doanh dịch vụ thiết kế phương tiện giao thông đường bộ và phương tiện thủy nội địa cho các cá nhân tại địa phương

Về vận tải:

Chủ trì hoặc phối hợp với các cơ quan liên quan triển khai thực hiện các chính sách phát triển vận tải hành khách theo quy định của Ủy ban nhân dân tỉnh;

Tổ chức thực hiện việc quản lý vận tải hành khách bằng ô tô theo tuyến

cố định, hợp đồng, vận tải khách du lịch và vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt theo quy định của pháp luật; cấp phép vận tải quốc tế, cấp phép

lưu hành đặc biệt cho phương tiện giao thông cơ giới đường bộ theo quy định của pháp luật và phân cấp của Bộ Giao thông Vận tải;

Hướng dẫn, kiểm tra xây dựng bến xe trên địa bàn theo quy hoạch được phê duyệt; quản lý các tuyến vận tải hành khách; việc tổ chức quản lý dịch vụ vận tải hành khách trên địa bàn;

Công bố hoạt động, theo dõi giám sát hoạt động thử nghiệm tàu khách nhanh và công bố, đăng ký tuyến vận tải hành khách hoạt động trên đường thủy nội địa địa phương

Về an toàn giao thông:

Chủ trì hoặc phối hợp với các cơ quan liên quan triển khai thực hiện công tác tìm kiếm cứu nạn đường bộ, đường sắt, đường thủy nội địa, hàng không xảy ra trên địa bàn theo quy định của pháp luật và phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh; phối hợp xử lý tai nạn giao thông trên địa bàn khi có yêu cầu;

Tổ chức thực hiện các biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu tai nạn giao thông, ngăn chặn, xử lý các hành vi xâm phạm công trình giao thông, lấn chiếm hành lang an toàn giao thông;

Là thành viên của Ban An toàn giao thông tỉnh theo phân công của Ủy ban nhân dân tỉnh;

Thẩm định an toàn giao thông trên các tuyến đường tỉnh; các vị trí đấu nối giữa đường huyện, đường xã với đường tỉnh; các điểm đấu nối của các cơ

sở sản xuất kinh doanh dịch vụ dọc hai bên đường tỉnh

Tổ chức thực hiện các quy định của pháp luật về bảo vệ môi trường trong giao thông vận tải thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở theo quy định của pháp

Giúp Ủy ban nhân dân tỉnh quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp,

tổ chức kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân; hướng dẫn, kiểm tra hoạt động đối với