HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM hữu hạn một THÀNH VIÊN CÔNG TRÌNH đô THỊ BÌNH DƯƠNG

Tác giả mong muốn có thể đưa ra các phương pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình đô thị Bình Dương tạo động lực hợp t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

Bình Dương, năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 8340101

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN HẢI QUANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn “ Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình Đô thị Bình Dương” được hoàn thành dựa trên cơ sở nghiên cứu, tổng hợp do tôi tự thực hiện và có sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Hải Quang Các số liệu trong bài luận văn là trung thực được cung cấp bởi Phòng Tổ chức – Hành chánh – Lao động tiền lương của công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình Đô thị Bình Dương cung cấp Những kết luận khoa học trong bài luận văn chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn Đặc biệt là PGS.TS.Nguyễn Hải Quang, người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình hoàn thiện bài luận văn

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình Đô thị Bình Dương, cùng toàn thể các cán bộ công nhân viên tại các phòng và đội đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các

số liệu, kiến thức và các kinh nghiệm quản lý để tôi thực hiện bài luận văn

Bình Dương, ngày … tháng 07 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Phương Trang

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm phương pháp chính kết hợp với phương pháp thu thập dữ liệu và nguồn dữ liệu, phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu và báo cáo có liên quan, phương pháp lý luận, phương pháp thống kê và so sánh, phương pháp kế thừa để hỗ trợ việc nghiên cứu Ngoài ra, luận văn còn sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm và cảm nhận về việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tác giả mong muốn có thể đưa ra các phương pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình

đô thị Bình Dương tạo động lực hợp tác và phát triển mối quan hệ giữa tất cả các cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành trong địa bàn tỉnh Bình Dương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ixi

DANH MỤC CÁC HÌNH xii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn tên đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài 2

2.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 4

3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 4

4 Câu hỏi nghiên cứu 4

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài 6

8 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.1 Các khái niệm 8

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1010

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực 19

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 21

1.3.1 Mô hình trên thế giới 21

1.3.2 Mô hình ở Việt Nam 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG 26

2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV CTĐT Bình Dương 26

2.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực công ty TNHH MTV CTĐT Bình Dương 26 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 27

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty 37

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV CTĐT Bình Dương 39

2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực 39

2.2.2 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 47

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân 52

2.2.4 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực 56

2.3 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân 59

2.3.1 Đánh giá công tác thu hút nguồn nhân lực 59

2.3.2 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực 61

2.3.3 Đánh giá công tác duy trì nguồn nhân lực 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG 67

3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương 67

3.1.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 67

3.1.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 68

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân 68

3.2.1 Giải pháp cho nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 68

3.2.2 Giải pháp cho nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL 74

3.2.3 Giải pháp cho nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 77

3.3 Một số kiến nghị 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Giải thích

f CPTPP Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ

xuyên Thái Bình Dương

k TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

n TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh thu của các năm 2015- 2016 - 2017 37

Bảng 2.2: Tổng số lao động 40

Bảng 2.3: Vị trí công việc 41

Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn kỹ thuật 43

Bảng 2.5 Loại hợp đồng 45

Bảng 2.6: Mức lương 46

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp tình hình khám sức khỏe định kỳ năm 2018 47

Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát về công tác “đào tạo và phát triển” 61

Bảng 2.9: Bảng kết quả khảo sát về công tác “đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên” 63

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát “Chế độ lương thưởng” 65

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan 22

Hình 1.2: Mô hình quản trị nhân lực hiện đại Harvard 22

Hình 2.1 : Biểu đồ thể hiện doanh số công ty năm 2015-2017 38

Hình 2.2 Biểu đồ Tổng số lao động 41

Hình 2.3 Biểu đồ Vị trí công việc 42

Hình 2.4 Biểu đồ Trình độ chuyên môn kỹ thuật 44

Hình 2.5 Loại Hợp đồng 45

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ và có thể tìm kiếm cơ hội ở các thị trường mới Quản trị nguồn nhân lực không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp sản xuất mà còn rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh dịch vụ vì quản trị nguồn nhân lực có những tác động nhất định đến nhu cầu của khách hàng, cạnh tranh thị trường, khám phá các cơ hội và mục tiêu ở các phân khúc thị trường mà doanh nghiệp muốn khám phá Mặc dù vai trò của việc quản trị nguồn nhân lực đã được đề cập rất nhiều bởi các doanh nghiệp, nhưng để làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hoạt động một cách hiệu quả nhất là mối quan tâm lớn nhất của các doanh nghiệp

Đối với ngành dịch vụ công ích (DVCI), đây là một ngành có các chuỗi công việc được duy trì hằng ngày nhằm đảm bảo vệ sinh môi trường và tạo vẻ mỹ quan

đô thị Tuy đây là mảng công việc thường nhật duy trì cảnh quan đô thị nhưng nếu

áp dụng quản trị nguồn nhân lực đúng đắn vào trong công tác kinh doanh sẽ tạo nên những chuyển biến tích cực về quy mô hoạt động, tài chính cũng như thương hiệu của doanh nghiệp Vì thế, để duy trì công tác DVCI ở cả bốn lĩnh vực (Vệ sinh thoát nước, Cây xanh – công viên, Quản trang và Chiếu sáng công cộng) vận hành một cách trơn tru, luôn đảm bảo được khối lượng và kế hoạch mục tiêu là một bài toán khó đối với các công ty kinh doanh DVCI Với tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng cao

ở các thành phố lớn, điển hình là thành phố Thủ Dầu Một thì những lưu ý trên lại càng cấp thiết mang tính bền vững và phải được duy trì lâu dài Do đó, tốc độ đô thị

công nghiệp, khối lượng cây xanh trên các tuyến đường, việc phân bổ các khu mộ trong hệ thống nghĩa trang nhân dân và hệ thống chiếu sáng công cộng trên các tuyến đường ngày càng gia tăng Đây chính là bài toán được công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương đang quyết tâm giải quyết Xác định công tác kinh doanh DVCI là vấn đề trọng tâm trong quá trình đô thị hóa trên địa bàn thành phố Thủ Dầu Một, ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến chất lượng DVCI, kịp thời chấn chỉnh những thiếu sót nhằm đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu được giao

Từ nhận thức trên, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Công trình đô thị Bình Dương” làm đề tài luận văn

2 Tổng quan nghiên cứu

2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu nước ngoài

Cho đến thời điểm hiện tại, đã có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp như:

Manmohan Joshi (2013) đã cho thấy tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và sự đóng góp, nỗ lực mà con người hướng đến tổ chức Qua đó có thể quản lý

đa dạng công nhân trong tổ chức

Zorlu Senyucel (2013) đã tập trung nói về một trong những tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đó chính là con người Cuốn sách cho ta nắm bắt được thế nào là quản trị nguồn nhân lực, chức năng của quản trị nguồn nhân lực và cách thức người ta thực hiện việc quản trị nguồn nhân lực trong thế kỷ 21 Hơn nữa cuốn sách còn tập trung nói về hành vi tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng đến con người trong

2.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực được công

bố, đáng chú ý là một số công trình sau đây:

Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu (2008) đưa ra quan điểm của mình về khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực, khái niệm phát triển nguồn nhân lực Qua đó,

ta thấy được rằng phát triển chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong vấn đề phát triển nguồn nhân lực

Hồng Minh Chí (2013), với công trình nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam BIDV – Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Tác giả của công trình đã đề xuất năm nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của chi nhánh đó là: (1) Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút NNL; (2) Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển NNL; (3) Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên; (4) Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực; (5) Nhóm giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện QTNNL

Bùi Thái Hùng (2015), với công trình nghiên cứu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á SeaBank Thông qua phương pháp thống kê phân tích, tác giả của luận văn đã thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi với cỡ mẫu 150 người là lãnh đạo và nhân viên ngân hàng, dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo hoạt động của ngân hàng giai đoạn 2015-2017 Qua đó tác giả đã phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực QTNNL tại ngân hàng, đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số KPI Từ đó tác giả đã đề xuất 3 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống QTNNL đó là: (1) Hoàn thiện công tác hoạch định NNL; (2) Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL; (3) Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực

Hoàng Thị Kiều Oanh (2017), với công trình nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Á Châu Tác giả đã hoàn thành những

động quản trị NNL bao gồm: Một số khái niệm về NNL, quản trị NNL, vai trò của quản trị NNL nói chung và tập trung phân tích các chức năng của quản trị NNL như: thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL, duy trì NNL; Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị NNL tại ngân hàng Á Châu thông qua việc khảo sát các nhân viên tại ngân hàng bằng bảng câu hỏi đã được tác giả xây dựng theo 3 nhóm chức năng của quản trị NNL Từ đó, tác giả đánh giá, nhận xét những ưu và nhược điểm của ACB trong công tác quản trị NNL; từ thực trạng đã được phân tích, tác giả

đã đề xuất ba nhóm giải pháp nhằm phát huy những ưu điểm và quan trọng hơn là khắc phục những nhược điểm trong công tác quản trị NNL tại ACB đó là: (1) Hoàn thiện chức năng thu hút NNL; (2) Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL; (3) Hoàn thiện công tác duy trì NNL

3 Mêu những cơ sở lý

3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tại công ty TNHH MTV Công trình

đô thị Bình Dương

3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

Phân tích thực trạng, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương từ năm 2016-2018, trên cơ sở đó rút ra những thành công và những hạn chế cùng nguyên nhân của những hạn chế

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương

4 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương là gì?

Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương như thế nào?

Các phương pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình Đô thị Bình Dương ra sao?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi thời gian:

Số liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích trong đề tài được thu thập từ báo chí, tạp chí khoa học, sách vở và một số nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài của các tác giả nước ngoài và trong nước từ năm 2016 đến năm 2018

Số liệu sơ cấp được sử dụng để phân tích trong đề tài này là các số liệu được thu thập trực tiếp từ cán bộ công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

- Phạm vi không gian: công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

- Phạm vi nội dung: hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm phương pháp chính

để nghiên cứu kết hợp với phương pháp thu thập dữ liệu và nguồn dữ liệu, phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu và báo cáo có liên quan, phương pháp lý luận, phương pháp thống kê và so sánh, phương pháp kế thừa được

hỗ trợ thông qua công cụ Excel Ngoài ra, luận văn còn sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm và cảm nhận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để khái quát các khái niệm

và cơ sở lý luận về việc phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống hóa các lý thuyết liên quan để nêu lên các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương Sau đó,

thực hiện việc phân tích về thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương qua việc tổng hợp, phân tích, so sánh và mô tả tính chất hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty Sau cùng, phương pháp nghiên cứu định tính còn được sử dụng để đề xuất những phương pháp quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phương pháp nghiên cứu này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp qua bảng khảo sát câu hỏi, nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu và văn bản của các nhà nghiên cứu trước đây, các tài liệu và báo cáo của công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài

Về ý nghĩa khoa học, bài luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết nghiên cứu đề tài ở các khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, đặc điểm, chức năng, vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực, khái niệm về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, một số kinh nghiệm về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các quốc gia và doanh nghiệp, các học thuyết về quản trị, tổng quan các nghiên cứu trong nước và nước ngoài và nghiên cứu cụ thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương Ngoài ra, luận văn còn cung cấp những thông tin về kết quả thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài luận văn tìm hiểu thực trạng và nguyên nhân hạn chế, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp giúp quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu trong bài luận văn đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương bao gồm 03 yếu tố bên trong và 05 yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài luận văn tìm hiểu thực trạng và nguyên nhân hạn chế, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương Những giải pháp đề xuất trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mà bài luận văn cung cấp có thể giúp cho công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

nghiên cứu, xem xét và vận dụng vào thực tiễn của đơn vị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả hơn trong tương lai

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành ba chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Công trình đô thị Bình Dương

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:

Nicolas Henry (2013) đã trình bày nguồn nhân lực là nguồn lực con người trong tổ chức với quy mô và loại hình khác nhau, có khả năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức và sự phát triển kinh tế và xã hội của một quốc gia, một khu vực và thế giới

Stivastava M/P (1997) nêu rằng nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quá trình lao động sản xuất Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe

và dinh dưỡng… để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người

Geogre T.Milkovich và John W.Boudreau (1997) đã nêu rằng: Nguồn nhân lực bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân để đảm bảo

sự sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) đã nêu lên nguồn là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện qua số lượng và chất luợng nhất định tại một thời điểm nhất định Ngoài ra hai tác giả trên nêu rõ:“ Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh

được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã trình bày:“ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” Ta thấy đây có thể xem là một định nghĩa khá đầy đủ về nguồn nhân lực nhưng định nghĩa này vẫn chưa nói lên được

ưu điểm nổi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong một tổ chức

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) đã nêu:“ Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực”

Bùi Văn Nhơn (2006) cho rằng nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp,

do doanh nghiệp trả lương

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau như:

Robert L.Matis and John H.Jackson (2011) cho rằng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến sử dụng người lao động nhằm gia tăng hay duy trì một lợi thế cạnh tranh Bởi vì chiến lược kinh doanh làm ảnh hưởng đến các kế hoạch về nguồn nhân lực, các chính sách, các vấn đề về nguồn nhân lực cũng được tính đến như là một phần trong quá trình điều hành

Trần Kim Dung (2011) đã nêu:“ Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn

đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản Thứ nhất là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Thứ hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,

được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp”

Có thể nói quản trị nguồn nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, chức năng của tổ chức chính là quản trị tài nguyên nhân lực, bao gồm các nội dụng cơ bản về phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo

và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với các tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức để điều tiết và phát triển nguồn nhân lực

Nói theo cách khác, quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút đào tạo và phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho cả tổ chức và nhân viên trong tổ chức ấy Hay có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là sự quản lý các lực lượng lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp chịu trách nhiệm về việc thu hút

- tuyển dụng, đào tạo - phát triển, tán thưởng, xử phạt, đánh giá và giám sát người lao động Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực là quản trị tài nguyên nhân lực cùng với việc phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2011) đã trình bày:“ Mục đích cơ bản của phòng nhân lực

là đảm bảo cho nguồn nhân lực doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Từ đó ta thấy được bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò cốt lõi trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn

đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện

và hoàn thành mục tiêu của tổ chức Chính sách nhân lực được thực hiện thông qua việc cố vấn, khuyến nghị các giải pháp về vấn đề nhân lực cho người đứng đầu tổ

chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp”

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực là tư vấn cho các bộ phận quản lý về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể

có vấn đề như công nhân bỏ việc hay các sự cố về thời gian làm việc, bộ phận có tỷ

lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp về lương, thưởng… Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nguồn nhân lực và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách về nhân lực của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp Như vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị trong tổ chức

Hơn nữa, quản trị nguồn nhân lực còn có vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chẳng hạn như quản trị nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển chọn cũng như kiểm tra, sát hạch đầu vào nhân viên Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nguồn nhân lực thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc quản lý nhân lực sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm Thông thường ít khi các bộ phận, phòng ban khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nguồn nhân lực mà họ chỉ thực hiện nhiệm vụ về tổ chức trong nội bộ phòng ban dựa vào số người được phòng quản lý nguồn nhân lực dưới sự chỉ đạo của ban quản trị điều đến Do đó, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện của công ty, nhu cầu về công việc hay cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy

đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nguồn nhân lực cung cấp

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận phòng ban khác đảm bảo đúng việc thực hiện các chính sách,

các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiến nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, nghỉ hưu, lý do vắng mặt của nhân viên, nghỉ phép, nghỉ bệnh, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải được thực hiện bằng văn bản thông báo các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp

1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2016)

1.2.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ

và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2016)

Quá trình phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Simon M Dolan and Randall S.Schuler (1994), hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố: số lượng lao động biến động, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường, những thay đổi về khoa

học kỹ thuật và mở rộng sản xuất, nguồn tài chính sẵn có, những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự

đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của công ty và trình giám đốc phê duyệt

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm

1.2.1.2 Tuyển dụng

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân tuyển dụng nhân viên hữu hiệu nhất Từ đặc điểm trên có thể đưa ra khái niệm tuyển mộ nhân viên như sau

Tuyển dụng nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí người thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy được khả năng làm việc của mình.Với 2 nguồn tuyển dụng:

Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội bộ được thực hiện công khai, tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là: Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc Dễ dàng, thuận

lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn

Hạn chế của phương pháp này là: Có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua mới Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” từ những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn, từ đó xảy ra tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái, mất đoàn kết

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên bên ngoài như sau: Thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao động, thông qua các trường đại học hay mạng internet Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng thường tiến hành theo các bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu văn bản, quy định nhà nước, xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, loại bỏ ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với các ứng viên khác mà khi tiếp nhận hồ sơ không phát hiện

Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viên để chọn ứng viên xuất sắc

Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra nhằm biết thêm trình độ, kinh nghiệm của ứng viên hoặc tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

Bước 8: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo sức khỏe cho công việc được tuyển chọn

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng, là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc sẽ ký hợp đồng chính thức (Trần Kim Dung, 2016)

1.2.2.Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông

qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2012)

Theo UNESCO, phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), phát triển nguồn nhân lực là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người

để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống

cá nhân

Ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng:

- Nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

và yêu cầu cạnh tranh của thị trường

- Đổi mới công nghệ là cần thiết do tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật, máy tính cho để không bị lạc hậu

- Phục vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, 2016)

1.2.2.3 Các nội dung trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các

không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác

nhu cầu đào tạo cần thực hiện phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành

vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích: Phân tích chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2016)

Thực hiện quá trình đào tạo: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh

nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định chương trình và phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi

làm việc:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Gồm các hình thức: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Gửi nhân viên tham gia đào tạo các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo (Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, cao học, các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán.)

Đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo được đánh

giá qua hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

Phân tích thực nghiệm: Cho hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực

hiện công việc của mỗi nhóm trước lúc áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu

- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu

tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư

Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính

đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí - hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: tổng giá trị hiện thời; hệ số hoàn vốn nội tại (Trần Kim Dung, 2016)

1.2.3.Chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự năm bước sau: xác định các tiêu chí cần đánh giá; lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; huấn luyện kỹ năng đánh giá; thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Bước 4: Thông báo cho về nội dung và phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới (Trần Kim Dung, 2016)

1.2.3.2 Trả công lao động

Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt Nam, tiền lương là giá

cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc Do đó, xây dựng và quản

thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm năm mục đích sau: thu hút, duy trì những giỏi, kích thích động viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

- Thu hút: Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp Khi nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những làm việc trong các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Kích thích, động viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù xứng đáng,

họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính thụ động trong tất

cả của doanh nghiệp

- Hiệu quả về mặt chi phí: Trả công không nên vượt quá cao so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Các doanh nghiệp cần chú trọng đáp ứng các yêu cầu mà pháp luật quy định như: Mức lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương và các chính sách phúc lợi xã hội

Về hình thức trả lương, thông thường có ba hình thức cơ bản:

- Trả lương theo thời gian: được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm

- Trả lương theo kỹ năng: trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những

kỹ năng mà họ đã được giáo dục và đào tạo Mỗi khi có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ

Ngoài các hình thức trả công cho người lao động đã trình bày ở trên, doanh nghiệp còn cần áp dụng các hình thức kích thích khách nhau như: Trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, tiền hoa hồng, thưởng năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phiếu cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2016)

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.Mô hình trên thế giới

1.3.1.1 Mô hình quản trị nhân lực Michigan

Mô hình này còn được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực Michigan Theo mô hình này, chức năng của quản trị nhân lực gồm: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng và phát triển nhân lực, nhân viên nào đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức mới được tuyển chọn, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc thì ghi nhận thành quả lao động của nhân viên, qua kết quả đánh giá nhân viên xác định mức khen thưởng

Hình 1.1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan

Nguồn: Lê Thanh Hà (2009)

1.3.1.2 Mô hình quản trị nhân lực hiện đại Harvard

Đây là mô hình được Beer HD DO đề xuất năm 1984 tại Harvard, với mô hình này thì người lao động sẽ bị chịu tác động bởi 3 yếu tố: Chế độ làm việc, các dòng di chuyển nhân lực và mức lương bổng

Hình 1.2: Mô hình quản trị nhân lực hiện đại Harvard

Với tiêu chí của mô hình quản trị nhân sự Harvard là đặt con người ở trung tâm lấy con người làm trung tâm, mang sự hài lòng của nhân lực làm nền tảng để làm việc và phát triển Bởi vì con người chính là nhân tố ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống phát triển của tổ chức Con người có thể làm mọi thứ nếu nhận được sự khích

lệ hợp lý

1.3.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản

Theo mô hình này, có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản, đó là: Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định, Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm và tạo sự thống nhất quyền lợi giữa người lao động và doanh nghiệp Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực: chính sách tuyển dụng (Recruitment policy),thăng tiến và thù lao (Promotion and Compensation); chính sách làm việc và đào tạo (Emplyment Policy and Training); tham gia vào việc ra quyết định (Participation in Decisions)

Các chính sách chủ yếu của mô hình quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản

- Chính sách tuyển dụng: Đánh giá các kỹ năng xã hội quan trọng hơn kiến thức và tập trung vào khả năng thích nghi với văn hoá công ty của ứng viên

- Thăng tiến và thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong giai đoạn dài, không mang tính chính thức với nhân viên

- Công ty Nhật Bản đánh giá cao việc đề ra các sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty

- Chính sách việc làm và đào tạo: chế độ làm việc dài hạn sẽ phù hợp với hình thức đào tạo có tính đặc thù riêng cho công ty và không thích ứng với thị trường lao động bên ngoài Đào tạo thực hiện trong nội bộ công ty sẽ làm hạn chế khả năng di chuyển của người lao động sang công ty khác

- Tham gia vào việc ra quyết định: Nhân sự đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạt động, nâng cao ý thức và sự gắn bó với doanh nghiệp

Tuy nhiên, việc luôn duy trì công việc cho lao động có sẵn, mang đến cơ hội

nhân lực trẻ với cái nhìn mới mẻ, đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo hơn, tạo bước ngoặc cho tương lai

1.3.2 Mô hình ở Việt Nam

Theo Trần Kim Dung (2016), mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:

Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp.Từ

sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh,phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vây, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thuhút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của QTNNL sẽ

có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển

và duy trì NNL Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, chứ không phải quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến các chức năng còn lại và tạo thành chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu QTNNL

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực: các khái niệm, sự khác nhau giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực,các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, mô hình quản trị nguồn nhân lực của thế giới và của Việt Nam Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam với ba chức năng chính đó là: chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực Trong chương tiếp theo, tác giả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương thông qua ba chức năng này

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ

BÌNH DƯƠNG

2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV CTĐT Bình Dương

2.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV CTDT Bình Dương

Tiền thân của Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương là Ban Công Trình Công Cộng Thị Xã Thủ Dầu Một, thành lập năm 1984 Khi công ty mới thành lập, dưới sự điều chỉnh của Nhà nước và chế độ bao cấp làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng thụ động Để vượt qua khó khăn đó công ty đã từng bước

nổ lực thay đổi cơ cấu quản lý cho phù hợp Đến tháng 2 năm 1998 công ty đã đổi tên thành Xí Nghiệp Công Trình Đô Thị Thị Xã Thủ Dầu Một Ngày 23/03/2011 căn cứ theo quyết định số 32/2001/QĐ-UBND của UBND Thị Xã Thủ Dầu Một cho thành lập lại với tên gọi là Công ty Công Trình Đô Thị - Thị Xã Thủ Dầu Một Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương là một doanh nghiệp hoạt động công ích, được chuyển từ Công ty Công Trình Đô Thị - Thị Xã Thủ Dầu Một theo quyết định số 137/2005/QĐ-UBND ngày 19/07/2005 của UBND tỉnh Bình Dương

Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Bình Dương quyết định chuyển giao quyền đại diện chủ sở hữu về vốn của Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương cho Tổng Công Ty Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Thanh Lễ theo quyết định số 1712 ngày 14/06/2010 Tổng Công Ty Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Thanh Lễ là công ty

mẹ của Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương

Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ BÌNH DƯƠNG

Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: BINH DUONG URBAN PROJECT LIMITED COMPANY

Địa chỉ trụ sở chính: số 606, Đại lộ Bình Dương, phường Hiệp Thành, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam

Điện thoại: 0274.3.822864-828433 Fax: 02743.831102

Email: congtrinhdothi@hcm.vnn.vn

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh chính

Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị Bình Dương được quy định tại Giấy phép đăng ký kinh doanh của công ty Theo đó, ngành nghề kinh doanh của công ty là:

- Hoạt động công ích:

 Công tác vệ sinh, thoát nước

 Quản lý, vận hành, duy trì hệ thống chiếu sáng công cộng

 Quản lý, chăm sóc, bảo vệ công viên và cây xanh

 Duy tu bảo dưỡng cầu đường

 Quản lý nghĩa trang nhân dân, lò hỏa táng

- Hoạt động kinh doanh và dịch vụ:

 Thi công công trình lưới điện dưới 35 KV đường dây trung hạ thế, chiếu sáng, chống sét, tín hiệu giao thông

 Thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, cầu đường, thủy lợi và cấp thoát nước

 Đầu tư và kinh doanh nhà ở và nhà xưởng

 Gia công cơ khí, lắp đặt bảng quảng cáo

 Sản xuất kinh doanh cây xanh, hoa kiểng

 Thu gom phế liệu, phế thải công nghiệp

 Xử lý rác, chất thải công nghiệp, xử lý hầm vệ sinh

 Xuất nhập khẩu trong lĩnh vực môi trường, xây dựng, thiết bị điện

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh – Lao động tiền lương)

Ghi chú:

: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng

2.1.3.2 Chức năng của Ban Giám đốc

Chức năng của Giám đốc bao gồm việc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty

PHÕNG KẾ HOẠCH -KINH DOANH-KỸ THUẬT

ĐỘI CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG PHÓ GIÁM ĐỐC

Trong công tác bổ nhiệm, Giám đốc có chức năng bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty bao gồm chức danh trưởng hoặc phó trưởng phòng của các phòng, đội trưởng hoặc đội phó của các đội, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Tổng công ty, ký kết hợp đồng nhân danh công ty, kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức công ty, trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Tổng công ty, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh, tuyển dụng lao động qua các kế hoạch và dự toán khối lượng công tác DVCI phát sinh hàng năm Ngoài ra, Giám đốc còn có các quyền và nhiệm vụ khác được quy định tại Điều lệ công ty, hợp đồng lao động mà Giám đốc ký với công ty theo

quyết định của Tổng công ty

Chức năng của Phó Giám đốc là chịu trách nhiệm lập kế hoạch và định hướng chiến lược chung cho công ty, đưa ra mục tiêu, hướng phát triển và chiến lược của công ty, điều hành và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động được Giám đốc phân công, chịu trách nhiệm về lợi nhuận, hướng phát triển và tăng trưởng về mảng dịch vụ được Giám đốc phân công đảm bảo đạt được các mục tiêu hiện tại và tương lai của công ty như mong đợi của ban giám đốc về tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, chất lượng sản phẩm, phát triển nhân tài và các hoạt động khác, Lập kế hoạch kinh doanh và phương hướng hoạt động cho các năm tiếp theo dựa trên khối lượng công tác DVCI cũng như quy mô về tài chính và nguồn nhân lực, quản lý nhân viên thông qua các lãnh đạo phòng để đảm bảo đạt được kết quả tốt nhất trong công tác thanh quyết toán hàng quý, trình bày báo cáo rõ ràng và đúng hạn cho ban giám đốc, trình bày các đề xuất cho ban giám đốc duyệt, đánh giá tình hình hoạt

động của các phòng và đội

2.1.3.3 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

- Chức năng của phòng Tổ chức - Hành chánh - Lao động - Tiền lương:

Quản lý hồ sơ của nhân sự công ty, lưu trữ hồ sơ của nhân viên trong công

ty, bao gồm cả nhân viên đang làm hay đã nghỉ việc, lưu trữ hồ sơ của các ứng viên

dự tuyển vào các phòng và đội, thống kê số lượng nhân viên trong công ty hàng quý