Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020

Công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH là một công ty lớn, có nguồn vốn đầu tư cao, quy mô chăn nuôi lớn nhất Việt Nam, nhà máy sản xuất sữa hiện đại nhất Đông Nam Á. Trong giai đoạn hiện nay, TH có thể tận dụng nhiều cơ hội phát triển về tiềm năng ngành sữa, sự ủng hộ của Chính phủ,… Nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn từ sức ép cạnh tranh của các đối thủ hiện tại, sự đe doạ của các hãng sữa ngoại, sự đàm phán về số lượng nhập hàng từ hệ thống đại lý do giá thành sản phẩm cao,…Sau khi phân tích các môi trường kinh doanh, luận văn đã rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu của TH, cơ hội, thách thức của ngành sữa, hình thành phân tích các phương án chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm sữa TH, kết hợp với quan điểm lựa chọn chiến lược của công ty, của tác giả, luận văn đã đưa ra được chiến lược phù hợp nhất trong giai đoạn hiện nay cho TH. Đó là chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm. Đồng thời luận văn cũng đưa ra một số giải pháp có thể giúp TH thực thi được chiến lược này.Luận văn hy vọng đây sẽ là cơ sở khoa học để TH có những định hướng phát triển đúng đắn cho mình, có thể vận dụng những giải pháp thiết thực mà luận văn chỉ ra nhằm thực hiện chiến lược đạt kết quả cao nhất. Ngoài ra, tác giả cũng mong muốn đây sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạn sinh viên trong quá trình nghiên cứu và học tập.Do năng lực của tác giả và thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn không tránh khỏi có những thiếu sót trong quá trình tìm hiểu và xây dựng lên chiến lược cạnh tranh sản phẩm cho TH. Tác giả rất mong có thể nhận được sự góp ý, giúp đỡ từ phía các thầy cô để bài viết này được hoàn thiện hơn.Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tên tôi là : Đào Duy Hà

Chuyên ngành : Kế hoạch phát triển

Khoa : Kế hoạch và phát triển kinh tế xã hội

Sau thời gian nghiên cứu lý luận, thực tiễn và được sự hướng dẫn của TS

Bùi Đức Tuân, tôi đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020” để làm luận văn

cao học của mình Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, không

hề có sự sao chép của bất cứ ai khác, mọi thông tin, tài liệu mang tính chất thamkhảo đều được ghi rõ nguồn gốc rõ ràng

Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Nhà trường, Khoa Kếhoạch và Phát triển, và Viện đào tạo sau đại học kinh tế quốc dân!

Hà Nội, ngày tháng năm 2011

Học viên

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 3

1.1 Chiến lược cạnh tranh sản phẩm và vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh sản phẩm 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp 4

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh sản phẩm 5

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm 8

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cạnh tranh sản phẩm 10

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 20

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm 25

1.2.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp 27

1.3 Những điểm cần chú ý khi xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa 28

1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm sữa 28

1.3.2 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật ngành sữa 28

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM SỮA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH 30

2.1 Giới Thiệu Công Ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH 30

2.1.1 Thông tin chung về công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH 30

2.1.2 Kết quả kinh doanh của công ty sau thời gian hoạt động 34

2.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa tại công ty cổ phần

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài công ty TH 36

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH 51

2.2.4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH 59

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM SỮA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH 64

3.1 Quan điểm lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm 64

3.1.1 Quan điểm của ban lãnh đạo công ty 64

3.1.2 Quan điểm của tác giả 64

3.2 Phân tích các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH 65

3.2.1 Chiến lược hạ thấp chi phí 65

3.2.2 Chiến lược tập trung chuyên môn hóa sản phẩm 66

3.2.3 Chiến lược tập trung chuyên môn hóa có lựa chọn 66

3.2.4 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm 67

3.3 Đề xuất chiến lược cạnh tranh chuyên biệt hóa sản phẩm cho TH 67

3.3.1 Nội dung chiến lược cạnh tranh chuyên biệt hóa sản phẩm cho TH 68

3.3.2 Các giải pháp thực thi chiến lược 69

3.3.3 Các điều kiện cần thiết để thực thi chiến lược 78

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

(Food and Agriculture Organization of the United Nations)KHCN : Khoa học công nghệ

Bảng 2.1: Sản lượng và doanh số bán ra 6 tháng đầu của TH 34

Bảng 2.2: Quy mô nguồn nhân lực của công ty chuỗi thực phẩm TH 57

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2006 - 2010 38

Biểu đồ 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng một số mặt hàng qua các tháng năm 2011 39

Biểu đồ 2.3: Thị phần các hãng sữa tại thị trường Việt Nam năm 2010 43

Biểu đồ 2.4: Mức tiêu thụ sữa bình quân hàng năm 46

Biểu đồ 2.5: Thị phần một số sản phẩm thay thế của sữa tươi năm 2009 51

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu trình độ nhân lực của TH 57

HÌNH VẼ Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 9

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 14

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của TH 30

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống kinh doanh của TH 31

Hình 2.3: Qui trình sản xuất sữa của TH 32

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của TH 33

Hình 2.5: Sơ đồ đường đi của sữa trong hệ thống UHT 52

Hình 2.6: Sơ đồ công nghệ chiết rót của Tetra Pak 52

và quốc tế, từ tạp chí và nguồn thông tin trên internet,…

Quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận vềchiến lược cạnh tranh sản phẩm, phân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức, điểmmạnh, điểm yếu đặt ra đối với TH và đề xuất chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩmcho TH trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 Đồng thời, luận văn cũng đưa ra đượcmột số giải pháp quan trọng nhằm thực hiện được chiến lược đó

Luận văn được kết cấu thành 3 chương cụ thể như sau:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

Trong chương 1, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quanđến chiến lược cạnh tranh có tác dụng trong việc làm cơ sở khoa học để xây dựng

chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH Các vấn đề đó bao gồm: Khái niệm về chiến lược cạnh tranh sản phẩm, vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp, các chiến lược cạnh tranh sản phẩm, và quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm Trong đó, việc xác định rõ ràng quy trình xây

dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sẽ là cơ sở để phân tích chương 2

Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa có 5 bước: Bước 1, xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài bao

gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành Phân tích môi

trường vĩ mô bao gồm: Yếu tố Thể chế Pháp luật, Yếu tố Kinh tế, Yếu tố Văn hóa

-Xã Hội, Yếu tố Công nghệ Phân tích môi trường ngành kinh doanh bao gồm: Mức

độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại, Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn, Sức

ép từ nhà cung ứng, Áp lực từ phía khách hàng, Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế Bước 3, phân tích môi trường bên trong công ty bao gồm: Nguồn lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, Nguồn lực marketing, Nguồn nhân lực, Nguồn lực tài chính Sau khi phân tích các môi trường cạnh tranh, luận văn rút ra được các cơ hội,

thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của TH và tổng hợp thành ma trận SWOT, từ đố

làm căn cứ để thực hiện bước 4 Bước 4, hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh Bước 5, Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp Để lựa chọn

được một chiến lược thích hợp nhất, luận văn đã căn cứ vào sự phân tích ưu điểm,nhược điểm và tính khả thi của từng phương án, kết hợp với quan điểm lựa chọnchiến lược của ban lãnh đạo công ty, tác giả,…

Ngoài ra, trong chương 1, luận văn còn làm rõ Những điểm cần chú ý khi xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa Vì sản phẩm sữa có những đặc tính khác biệt

so với các sản phẩm khác nên muốn xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa khoahọc ta cần phải chú ý tới những đặc tính đó

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ THỰC TIỄN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM SỮA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH

Trong chương 2, luận văn trình bày các nội dung sau:

Giới thiệu công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH

Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH được thành lập năm 2010, kinh doanhtrong ngành sữa TH có hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung quy mô côngnghiệp, nhà máy chế biến sữa hiện đại nhất Đông Nam Á với công nghệ tiên tiến,hiện đại của Tetra Pak - Thụy Điển

Trong quá trình phát triển, TH có tốc độ phát triển rất nhanh nhờ tăng quy

mô hệ thống phân phối ở các tỉnh thành trong cả nước Tháng 1/2011, TH mới chỉ

có 6 nhà phân phối, 1 đội bán hàng trực tiếp từ công ty, 1 kênh bán hàng MT (kênhsiêu thị) và 8 cửa hàng TH mart trên địa bàn Hà Nội và Nghệ An thì đến tháng 6,nâng tổng số nhà phân phối lên tới 42, 24 cửa hàng TH mart trên 26 tỉnh thành cả

nước Doanh số của TH cũng gia tăng nhanh chóng.

Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH

Phân tích môi trường bên ngoài công ty TH:

+ Phân tích môi trường vĩ mô luận văn thấy rằng Việt Nam là một nước cónền chính trị ổn định, Chính phủ có chủ trương khuyến khích phát triển ngành sữanhưng phải đảm bảo an sinh xã hội và bảo vệ môi trường Tốc độ tăng trưởng kinh

tế Việt Nam ổn định và tăng trưởng khá cao Tuy nhiên, thu nhập giữa người thànhthị và người nông thôn có sự chênh lệch khá lớn, đại bộ phận là người nghèo, lạmphát trong mấy năm gần đây lại cao nên số người tiêu dùng sữa vẫn chủ yếu ở khuvực thành thị

Mặt khác, tính đến ngày 1/4/2009, tổng số dân của Việt Nam là 85,8 triệungười, dân số thành thị đang tăng nhanh, nhu cầu của người tiêu dùng cũng ngàycàng cao nhưng có yêu cầu khắt khe hơn đối với sản phẩm sữa về cả chất lượng, mẫu

mã, hình thức của sản phẩm sữa và uy tín của công ty Khoa học công nghệ phát triểnphần nào đã hỗ trợ được các doanh nghiệp ngành sữa giải quyết được vấn đề trên

+ Phân tích môi trường ngành kinh doanh tác giả thấy có các vấn đề chính sau:Trên thị trường hiện nay có nhiều công ty sản xuất và kinh doanh sữa lớn.Trong đó, Vinamilk là đối thủ lớn nhất Việt Nam, chiếm thị phần khoảng 35%, sau

đó là Dutch Lady chiến 24%, ngoài ra là Mộc Châu, Ba Vì và các hãng sữa ngoại.Các đối thủ này đều có sản phẩm đa dạng, hệ thống phân phối rộng, uy tín, đượcngười tiêu dùng tin tưởng

Ngành sữa có yêu cầu quy mô sản xuất lớn, nguồn vốn đầu tư cao, sự trungthành của khách hàng cao, sự tiếp cận đến các kênh phân phối tương đối khó nênsức ép từ đối thủ tiềm ẩn trong nước là thấp Nhưng do quá trình hội nhập ngàycàng sâu rộng nên áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn nước ngoài là cao

Nguồn sữa tươi trong nước hiện nay chỉ đáp ứng khoảng 20% nhu cầu trongnước Các nhà máy sữa phải trông chờ vào 80% nguồn nguyên liệu sữa bột nhậpngoại từ các nước Úc, Newziland, Mỹ, Ấn Độ…Hơn nữa, vì chăn nuôi nhỏ lẻ nênhạn chế việc đầu tư thiết bị chăn nuôi nên bò dễ nhiễm bệnh, chất lượng và hiệu quả

sữa không cao.

Sự trung thành của người tiêu dùng với sản phẩm sữa là khá cao vì nó ảnhhưởng trực tiếp tới sức khỏe người dùng Còn đối với hệ thống đại lý, do lợi nhuậnbán sữa TH không cao bằng các sản phẩm cùng loại, tỷ trọng doanh số còn khá nhỏtrong danh mục bán hàng của các đại lý nên TH dễ bị khách hàng từ chối khi mờibán hàng cho mình Sản phẩm thay thế sữa tươi lại đa dạng và phong phú, có nhiều

ưu điểm nên có sức ép cạnh tranh lớn

Phân tích môi trường bên trong công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH có những

Nhưng do mới thành lập nên bộ phận nghiên cứu và phát triển của TH còn nontrẻ, chưa phát huy hết được tiềm năng to lớn của công ty Bằng chứng là cho đến nay,trên thị trường cũng có rất nhiều dòng sản phẩm khác nhau được chế biến từ sữatươi nguyên chất nhưng sản phẩm TH mới đưa ra được 4 hương vị là sữa tươi cóđường, ít đường, không đường và dâu

Thị trường phân phối của TH còn hạn chế, nhưng lại đầu tư rất lớn vào hoạtđộng quảng cáo lại khá tốt tạo ra hiệu ứng tốt trong lòng người tiêu dùng Các kênhquảng cáo của TH là truyền hình, internet, báo, tạp chí và các hoạt động quảng cáongoài trời

Nguồn nhân lực của TH tăng nhanh qua các tháng kể từ khi triển khai dự án

và tính đến thời điểm tháng 6/2011 đạt mức gần 600 người Tỷ lệ nhân sự có trình

độ đại học và trên đại học chiếm tới 26%, cao đẳng và trung cấp chiếm 52%, còn lại22% là lao động phổ thông Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên bán hàng hầu hết đều nằm

trong độ tuổi từ 21 – 35, kinh nghiệm còn hạn chế, kỹ năng bán hàng chưa cao, sựphối hợp giữa các bộ phận còn nhiều bất cập

TH được đầu tư bởi nguồn vốn từ Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á

Dự án chăn nuôi và chế biến sữa có tổng nguồn vốn lên tới 1 tỷ 200 triệu đô la

Ngoài ra, TH còn có thêm khoảng 5.680 tỷ vốn điều lệ do các thành viên hội đồng

quản trị đóng góp Như vậy, nguồn vốn đầu tư của TH chủ yếu lấy từ nguồn vốnchủ sở hữu Đây là nguồn vốn lớn và an toàn, đảm bảo cho TH có thể thực hiện tốt

dự án của mình

Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH: Sau khi

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, luận văn đã rút ra được các cơ hội,thách thức, điểm mạnh và điểm yếu Từ đó tổng hợp thành ma trận SWOT và hình

thành lên 4 phương án chiến lược khả quan nhất Đó là: Chiến lược hạ thấp chi phí, Chiến lược tập trung chuyên môn hóa sản phẩm, Chiến lược tập trung chuyên môn hóa có lựa chọn, Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm.

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM SỮA

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUỖI THỰC PHẨM TH

Trong chương 3, luận văn nêu ra các quan điểm lựa chọn chiến lược, phântích và đề xuất phương án chiến lược thích hợp cho TH trong giai đoạn từ nay đếnnăm 2020, các giải pháp thực thi chiến lược và điều kiện để thực thi Nội dung đóđược thể hiện như sau:

Phân tích phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa TH.

Có 4 chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho TH Tuy nhiên, sau khi phântích ưu điểm, nhược điểm và tính khả thi của từng phương án, luận văn thấy rằngphương án chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm là thích hợp nhất cho TH vìchiến lược này vừa có thể tận dụng triệt để ưu thế của TH, vừa có thể hạn chếđược các thách thức lớn mà TH đang gặp phải, lại hợp lý hoá điểm yếu của TH

là giá sản phẩm cao

Kết hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của TH, quan điểm lựa chọn chiến lược củaban lãnh đạo công ty, quan điểm của tác giả, luận văn đề xuất chiến lược cạnh tranh

chuyên biệt hóa sản phẩm sẽ là lựa chọn cho hướng đi của sản phẩm sữa TH tronggiai đoạn từ nay đến năm 2020.

Mục tiêu của chiến lược:

“Đến năm 2020, TH sẽ chiếm lĩnh 25% thị phần toàn ngành và trở thànhdoanh nghiệp hàng đầu Việt Nam được người tiêu dùng ưa chuộng vì sự khác biệt

về chất lượng các sản phẩm sữa”

Tổ chức thực hiện:

Khâu nuôi trồng sẽ tiếp tục triển khai kế hoạch gia tăng đàn bò, duy trì hệthống chăm sóc, thu hoạch theo tiêu chuẩn quốc tế, cung cấp nguyên liệu đủ vàsạch, phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh và phân phối của công ty

Khâu sản xuất cũng sẽ tiếp tục xây dựng nhà máy sản xuất sữa hiện đại nhấtĐông Nan Á, có công suất lớn theo kế hoạch đặt ra, đảm bảo khâu sản xuất hoạtđộng thường xuyên, không để nguyên liệu dư thừa

Khâu phân phối, kinh doanh: Bộ phận kinh doanh sẽ thực hiện việc phânphối sản phẩm một cách rộng khắp, đền từng quán nhỏ, từng cửa hàng, tạp hóa, chođến các đại lý, nhà phân phối

Nghiên cứu sản phẩm: Sản phẩm phải đạt yêu cầu về chất lượng, mẫu mã,hình thức do công ty quy định Sản phẩm sữa của TH có thể bán với mức giá caohơn mức giá trên thị trường hiện tại nhưng phải dựa trên giá thành sản xuất và điềukiện cụ thể của ngành sữa sao cho hợp lý, NTD có thể chấp nhận được

Về thị trường mục tiêu: Với giá thành cao hơn, khách hàng của TH sẽ là đốitượng có mức trung bình khá trở lên và tập trung chủ yếu là thanh niên, thiếu niênnằm trong độ tuổi từ 2 – 30

Xây dựng thương hiệu: Bộ phận Marketing có trách nhiệm xây dựng TH trởthành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về sản phẩm sữa chất lượng Yêu cầu thựchiện quảng bá sản phẩm, hình ảnh công ty tới tất cả các đối tượng khách hàng, đặcbiệt chú ý tới việc khuếch trương sự khác biệt của sản phẩm sữa TH so với các sảnphẩm sữa khác Đây chính là then chốt quan trọng nhất trong khâu Marketing củachiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm

Các giải pháp thực thi chiến lược

+ Định vị thương hiệu cho sản phẩm sữa TH TH là công ty mới thành lập,

sản phẩm sữa TH mới được tung ra thị trường nên cần định vị thương hiệu sản

phẩm Các bước thực hiện định vị là: Đánh giá lại lợi thế khác biệt của TH là gì,

phân đoạn thị trường, phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu, truyền đạt thươnghiệu sản phẩm tới khách hàng mục tiêu

+ Tăng cường hoạt động marketing: bao gồm khuếch trương thương hiệu sản phẩm sữa TH bằng việc xây dựng slogan, tăng cường hoạt động truyền thông (PR), quảng cáo tới người tiêu dùng.

+ Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo rađược nhiều chủng loại sản phẩm, đáp ứng được sự phong phú, đa dạng nhu cầu củakhách hàng, đảm bảo sự độc đáo của sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh củacông ty Việc tăng cường hoạt động R&D có thể được chia ra làm 3 giai đoạn: Thứnhất, nâng cao năng lực bộ phận R&D Thứ hai, thúc đẩy hoạt động nghiên cứu vàphát triển sản phẩm Thứ ba, tiến hành sản xuất mẫu và chuẩn bị sản xuất hàng loạt

+ Nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Bao gồm việc thực hiện tốt khâu tuyển dụng đầu vào, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và đầu tư trang thiết

bị, vật dụng cần thiết cho mỗi nhân viên, phục vụ cho quá trình làm việc thực hiện nhiệm vụ được giao

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ: Chất lượng phục vụ chủ yếu liên quan đếnviệc bán hàng vì vậy, bộ phận bán hàng cần quan tâm, chăm sóc khách hàngthường xuyên, chú ý đến thái độ, phong cách, trang phục, khi tiếp xúc vớikhách hàng Bộ phận giao hàng cần giao hàng nhanh chóng, chính xác và hiệuquả Đối với các bộ phận có liên quan phải hợp tác chặt chẽ với bộ phận bánhàng và bộ phận giao hàng, giảm thiểu tối đa thủ tục không cần thiết gây cản trở

về tiến độ giải quyết vấn đề

+ Đảm bảo hệ thống công nghệ hiện đại: Khoa học công nghệ thế giới luônluôn phát triển Vì vậy, TH phải đảm bảo hoàn thành dự án chăn nuôi bò sữa vàonăm 2017 đúng như kế hoạch đặt ra Mặt khác, TH cũng cần phát triển bộ phậnnghiên cứu, cải tiến công nghệ, theo dõi quá trình phát triển công nghệ của thế giới

Từ đó, có những phương án đề xuất cải tiến hay thay thế công nghệ sao cho phù hợpvới tình hình cụ thể của từng giai đoạn phát triển.

Các điều kiện cần thiết để thực thi chiến lược:

Để thực hiện được chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm, luận văn đưa ra cácđiều kiện sau: Thứ nhất, vốn phải được đảm bảo đầu tư đầy đủ, kịp thời cho cáchoạt động chăn nuôi, sản xuất và kinh doanh của công ty Thứ hai, đảm bảo nguồncung nguyên liệu không chỉ đủ sản lượng sữa tươi mà còn cần đảm bảo chất lượngcủa nguồn nguyên liệu này Thứ ba, TH cần duy trì kiểm soát tốt hệ thống sản xuất,không để xảy ra những sự cố bất thường có ảnh hưởng tới ưu thế của TH và ảnhhưởng tới chiến lược cạnh tranh sản phẩm đã chọn

LỜI MỞ ĐẦU

Ngành sữa đã phát triển tại thị trường Việt Nam từ năm 1995 Đến nay, trênthị trường Việt Nam hiện có khoảng hơn 300 sản phẩm sữa của các công ty lớn như:Vinamilk, Dutch Lady, Nutifood Việt Nam, New Zealand, Abbott Đây là nhữngsản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường với hàng chục loại sản phẩm có chấtlượng và giá cả đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng (NTD)

Theo thống kê của Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hợp Quốc(FAO), hiện nay Châu Á đang dẫn đầu thế giới về mức tăng trưởng tiêu thụ sữa.Trong đó, mức tiêu thụ các sản phẩm từ sữa bình quân của người Việt Nam hiệnnay là 14 lít/người/năm, còn thấp hơn so với Thái Lan (23 lít/người/năm) và TrungQuốc (25 lít/người/năm) Vì thế tốc độ tăng trưởng về mức tăng trưởng tiêu thụ sữa

ở Việt Nam còn rất lớn Mặt khác, kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, nhu cầu

về các sản phẩm sữa cũng dần tăng lên Đây thật sự là cơ hội rất lớn cho các công tyđang kinh doanh trong ngành sữa

Công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH đã xây dựng 5 nông trại nuôi bò vớitổng đàn bò lên tới 12.000 con Ở đây, bò được tắm mát mỗi ngày, được nghe nhạc,được ăn cỏ Mỹ sạch,…nhằm thu được dòng sữa chất lượng nhất TH cũng xây dựngnhà máy sản xuất sữa tươi lớn nhất khu vực Đông Nam Á tại Nghệ An

Từ tháng 10/2010, TH tung ra sản phẩm TH True Milk vào thị trường HàNội, Nghệ An, Thanh Hoá…, và đã có bước khởi sự khá thành công Tuy nhiên,khác với các hãng sữa khác vẫn có tỷ lệ sữa bột, TH sản xuất sản phẩm sữa tươi THtrue milk với 100% từ sữa tươi nguyên chất nên giá thành sản phẩm cao hơn so vớicác sản phẩm cùng loại của các hãng sữa khác đang có mặt trên thị trường làm chotốc độ kinh doanh của công ty giảm đi

Ngoài ra, phải đối đầu với các công ty sữa tươi lớn trong khi TH là một công

ty mới khởi sự, chi phí sản xuất cao, thương hiệu chưa mạnh, mạng lưới phân phối

có hạn,… TH cần có một chiến lược cạnh tranh sản phẩm đúng đắn và phù hợp vớigiai đoạn hiện nay, phù hợp với năng lực hiện tại của công ty Chính vì vậy tôi lựa

chọn đề tài “Xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa cho công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH đến năm 2020” nhằm giúp đưa TH thoát khỏi tình trạng trên.

Quá trình nghiên cứu đề tài, luận văn sẽ làm rõ những vấn đề sau đây: Đểxây dựng được một bản chiến lược cạnh tranh sản phẩm khoa học, có tính vận dụngcao cần dựa vào cơ sở lý luận nào? Đâu là cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếuđối với công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH trong giai đoạn hiện nay và giai đoạnsắp tới? Chiến lược cạnh tranh sản phẩm nào sẽ phù hợp nhất với tình hình thực tếcủa TH và làm thế nào để thực hiện được chiến lược đó? Trả lời được các câu hỏitrên cũng chính là mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tính cạnh tranh của sản phẩm sữa củacông ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH trên thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ

2011 – 2020 Nội dung nghiên cứu là các vấn đề liên quan đến tính cạnh tranh củasản phẩm sữa tươi công ty Cổ phần chuỗi thực phẩm TH và ngành sữa tươi Việt Nam

Đề tài sử dụng khung lý thuyết về chiến lược cạnh tranh của Michael Porter,chiến lược kinh doanh và nhiều lý thuyết khác làm căn cứ cho đề tài Trong đó, tácgiả sử dụng đồng thời cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong thuthập và xử lý thông tin Nguồn dữ liệu sử dụng chủ yếu là thứ cấp, thu thập từ cácbáo cáo của ngành sữa Việt Nam, từ báo cáo tổng kết của các công ty sữa lớn, các

tổ chức nghiên cứu sữa trong nước và quốc tế, từ các bài báo, tạp chí, và nguồnthông tin trên internet,… Từ đó, tác giả tổng hợp các số liệu có liên quan đến ngànhsữa, sử dụng công cụ so sánh để phân tích, đánh giá, kết hợp với các ý kiến chuyêngia để đưa ra các kết luận có luận cứ khoa học nhất

Đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Chương 2: Cơ sở thực tiễn lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa tại công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

Chương 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh sản phẩm sữa của công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.1 Chiến lược cạnh tranh sản phẩm và vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Cạnh tranh: Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh

là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vìmục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêuhãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

Còn trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữanhững chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuậnlợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi íchnhất cho mình

Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu

kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanhnghiệp để đạt được tương lai tươi sáng hơn

Chiến lược cạnh tranh sản phẩm: là mục tiêu và phương hướng phát triển

dài hạn của doanh nghiệp về sản phẩm có tính tới tiềm năng và các yếu tố cạnhtranh Có nhiều biện pháp cạnh tranh sản phẩm như cạnh tranh giá cả (giảm giá)hoặc cạnh tranh phi giá cả (chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, thị trường,…)

Chiến lược cạnh tranh sản phẩm có điểm khác với các chiến lược cạnh tranhkhác ở chỗ nó tập trung vào giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm của công

ty nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm và dần chiếm lĩnh thị phần so vớicác sản phẩm cùng loại khác Các vấn đề đó bao gồm việc nghiên cứu, phân tích,đánh giá các môi trường kinh doanh và tương quan sức mạnh của sản phẩm công tyvới các sản phẩm khác Từ đó quyết định sản phẩm công ty sẽ cạnh tranh với các

sản phẩm khác ở lợi thế nào, và làm sao để có thể thực hiện cạnh tranh từ lợi thế đó.

1.1.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp

Ngày nay, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm

vi, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, sức ép từ thị trường luônbiến động, KHCN phát triển mạnh mẽ, cùng với sự bùng nổ thông tin đa chiều,…đang vừa là cơ hội cho doanh nghiệp tận dụng phát triển, vừa là thách thức cản trở

sự phát triển đó Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới tư duy,tìm kiếm những phương thức cạnh tranh mới hiệu quả hơn, phương thức quản lýmới chặt chẽ hơn Một trong các phương thức đó là phải xây dựng cho mình mộtchiến lược cạnh tranh sản phẩm phù hợp, mang tính dài hạn, giúp doanh nghiệp chủđộng tận dụng các cơ hội, giảm thiểu rủi ro và vượt lên dẫn đầu thị trường về sảnphẩm Cụ thể vai trò của chiến lược cạnh tranh sản phẩm đối với doanh nghiệp là:

Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của doanh nghiệp trong việc định vị sản phẩm, nhãn hiệu,… trênthị trường Từ đó doanh nghiệp thấy cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó và biếtđược khi nào thì doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu đã định

Thứ hai, môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng khó lường, KHCN phát

triển nhanh chóng, các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, tạo ra rất nhiều cơhội kinh doanh nhưng cũng lắm rủi ro và thách thức, chiến lược cạnh tranh sản phẩmchính là công cụ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanhkhi chúng mới xuất hiện và giảm tối thiểu những rủi ro cho sản phẩm trên thị trường

Thứ ba, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể ra các

quyết định gắn liền với điều kiện môi trường, gắn liền với tương quan sức cạnhtranh hiện tại của công ty với các sản phẩm khác, nhờ đó giúp cân đối các điểmmạnh, điểm yếu của sản phẩm, các nguồn lực của công ty với những cơ hội thịtrường để thực hiện tốt mục tiêu đề ra

Thứ tư, dựa trên phân tích toàn diện đầy đủ các yếu của môi trường ngành,

chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp doanh nghiệp nhận diện được các đối thủ vàcác sản phẩm cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.3 Các chiến lược cạnh tranh sản phẩm

1.1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược hạ thấp chi chính là chiến lược cạnh tranh về giá sản phẩm Chiphí ở đây bao gồm cả chi phí sản xuất lẫn chi phí kinh doanh Nó là biểu hiện bằngtiền của các chi phí về lao động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp bỏ ratrong một thời kỳ nhất định

Đặc điểm của chiến lược này là sản phẩm đưa ra dùng chung cho mọikhách hàng có nhu cầu tương đối đồng nhất như nhau, không phân biệt giữa cácđối tượng khách hàng, không quan tâm tới sự phân khúc thị trường Có hai lợi thế

từ chiến lược này:

Một là, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm rẻ hơn các đối thủ, doanh số bán

ra nhiều hơn mà vẫn thu lợi nhuận trên một sản phẩm ngang bằng với đối thủ Nếucác đối thủ hạ giá thành của họ ngang bằng với giá của doanh nghiệp thì lợi nhuậncủa doanh nghiệp lại nhiều hơn

Hai là, nếu cuộc chiến tranh giá xảy ra, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cầm cự tốt

hơn các đối thủ nhờ đó mà chiến thắng trong cuộc chiến này

Muốn có được lợi thế kể trên, doanh nghiệp cần tối thiểu hóa các chi phícủa mình Các chi phí của doanh nghiệp bao gồm chi phí sản xuất, chi phí lưuthông, chi phí bảo hiểm và thuế Ở mỗi quá trình doanh nghiệp đều cần phải nângcao hiệu quả đạt được trên một đồng chi phí bỏ ra, doanh nghiệp cần biết chi phải

có thu, chi đúng mục đích, đúng kế hoạch, đúng đối tượng, tránh chi tiêu lãng phí,phô trương hình thức,…

Về phương diện tiếp thị, do đặc điểm tính chất của hàng hóa, chiến lược dẫn đầu

hạ thấp chi phí thường đi liền với chiến lược tiếp thị không phân biệt, tức là bánhàng đại chúng, quảng cảo đại trà tới tất cả khách hàng, không phân biệt các khúcthị trường khác nhau

1.1.3.2 Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược này là kinh doanh một sản phẩm chuyên biệt hoặc

khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở một đặc điểm nào đó Đặc tínhkhác biệt của sản phẩm có thể là chất lượng cao, độ tin cậy cao, đặc điểm kỹ thuật

và dịch vụ kèm theo nổi trội, nhãn hiệu nổi tiếng,… Sự khác biệt này cần đảm bảocác đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp trong một thời gian nhất định

Do tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ khác không có được màdoanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá cao hơn sản phẩm cùng loại hay giá “hớtváng” cho nhóm khách hàng có thu nhập cao nhất Giá bán của sản phẩm thậm chí

có thể thoát ly khỏi giá thành sản xuất và dựa trên khả năng thỏa mãn nhu cầu vàkhả năng chi trả của khách hàng mà định giá cho sản phẩm

Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm đi đôi vớichiến lược tiếp thị phân biệt Doanh nghiệp sẽ hoạt động trong nhiều phân khúc thịtrường khác nhau và thiết kế những chương trình tiếp thị khác nhau cho từng phânkhúc Chính vì vậy mà chiến lược tiếp thị phân biệt làm tăng chi phí kinh doanh củadoanh nghiệp

Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu,dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí kinhdoanh nhiều hơn Muốn giảm chi phí trong chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm cóthể áp dụng một số biện pháp sau:

 Không phân khúc thị trường quá nhỏ, quá chi tiết làm cho tiếp thị phân biệt

bị manh mún, nguồn lực bị phân tán và làm gia tăng khối lượng công việc, chi phí

 Chọn khu vực thị trường lớn để làm tăng thị trường nền Tùy vào từng đốitượng khách hàng mục tiêu khác nhau mà chọn khu vực thị trường nền khác nhau

Ví dụ, đối với những dòng sản phẩm có đối tượng khách hàng mục tiêu là người cóthu nhập cao thì khu vực thị trường thường là các thành phố lớn và ngược lại

 Kết hợp một số phân khúc thị trường trong một doanh nghiệp thương mại

để cùng thực hiện các phân khúc thị trường khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau.1.1.3.3 Chiến lược tập trung thị trường trọng điểm

Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm trực tiếp

nhằm vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế Phân khúc thịtrường có thể dựa theo địa lý, tầng lớp khách hàng, hoặc trên một tuyến sản phẩmđặc thù nào đó.

Giả sử ký hiệu M là thị trường, P là loại sản phẩm Có 4 dạng chiến lược tậptrung vào một phân khúc thị trường trọng điểm:

Thứ nhất, tập trung vào một phân khúc thị trường duy nhất.

Doanh nghiệp chọn một phân khúc thị trường duy nhất và áp dụng phươngthức tiếp thị tập trung, chuyên môn hóa phân phối, bảo quản, quảng cáo, dịch vụphục vụ khách hàng Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ giảm đáng kể các chi phí Tuy nhiên,với chiến lược này, doanh nghiệp có thể gặp các rủi ro như thị trường M2 không đủlớn, khách hàng thay đổi thị hiếu quá nhanh, sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế,…

Thứ hai, chuyên môn hóa thị trường.

Theo chiến lược này, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu củanhiều nhóm khách hàng riêng biệt trên cùng một thị trường Để làm được điều đó,doanh nghiệp sẽ đa dạng hóa sản phẩm để tận dụng mạng lưới phân phối, cơ sở kinhdoanh, thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau

Thứ ba, chuyên môn hóa sản phẩm.

P1P2P3

P1P2P3

Cách chọn này có nghĩa là doanh nghiệp chỉ tập trung vào kinh doanh mộtloại hoặc một nhóm sản phẩm nhất định, bán trên nhiều thị trường khác nhau Sảnphẩm phục vụ được chuyên môn hóa cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanhnghiệp có thể chuyên môn hóa máy móc, thiết bị vận chuyển, chuyên môn hóa laođộng,… Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng có thể gặp rủi ro khi sản phẩm thaythế chiếm ưu thế.

Thứ 4, chuyên môn hóa có lựa chọn.

Doanh nghiệp chọn một số phân khúc thị trường khác nhau Mỗi phân khúcđều hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp giữa các phânkhúc có thể có hoặc không có sự liên hệ và phối hợp trong thiết kế, sản xuất sảnphẩm, trong quảng cáo, tiếp thị…nhưng đều sinh lợi cho doanh nghiệp Lợi ích củachiến lược này là phân tán rủi ro Nhưng đồng thời cũng làm gia tăng chi phí chodoanh nghiệp rất lớn

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, quy trình xây dựng và lựachọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm có thể có sự khác biệt về các bước thực hiện.Luận văn xin đưa ra quy trình 5 bước như sau:

P1P2P3

P1P2P3

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão, NXB Lao động – Xã hội,

2005) Bước 1, xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược sản phẩm Mục đích của

bước này là làm cơ sở định hướng cho việc phân tích môi trường kinh doanh và lựachọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với định hướng phát triển của công ty

Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài Việc phân tích môi trường kinh

doanh bên ngoài sẽ giúp đánh giá được các cơ hội phát triển, đồng thời cũng dự báođược các thách thức, nguy cơ có thể đe dọa đến quá trình phát triển của doanh nghiệp

Bước 3, phân tích môi trường bên trong công ty Mục đích của bước này

nhằm giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệpcũng như xác định các điểm yếu, bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 4, hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm Dựa trên

các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, có thể hình thành cácphương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm khác nhau

Bước 5, Phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm phù hợp Từ

các phương án chiến lược được hình thành, cần phân tích ưu điểm, nhược điểm vàtính khả thi của mỗi phương án chiến lược Từ đó đối chiếu lại với mục tiêu, nhiệm

vụ chiến lược để có thể lựa chọn được phương án chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Hình thành các phương

án chiến lược cạnh tranhsản phẩm

Phân tích

và lựa chọn chiến lược cạnh tranh sản phẩm phù hợp

1.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm là bản tuyên bố củadoanh nghiệp về lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm kinh doanh và định hướng kinhdoanh sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với các lực lượng khác trong môitrường kinh doanh

Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm trước hết là một bảntuyên ngôn có giá trị lâu dài để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,

đó là xác định mặt hàng và ngành hàng kinh doanh của doanh nghiệp, những triết lý

và nguyên tắc kinh doanh cơ bản Ngoài ra, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược còn phảnánh dự đoán và định hướng tương lai của doanh nghiệp, tuyên bố về mục tiêu kinhdoanh, giải quyết những bất đồng, điều hòa lợi ích giữa các bộ phận, công bố vềthái độ quan hệ đối ngoại và các chính sách xã hội của doanh nghiệp

Việc thiết lập mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược cạnh tranh sản phẩm chính làbiến các chức năng, nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thểphù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu cần đảm bảo bảy tiêu thức sau: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính địnhlượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến và tính hợp lý

Việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cạnh tranh sản phẩm có vai trò

to lớn trong xây dựng và thực hiện chiến lược như sau:

 Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí giữa các thành viên trong công ty về mục tiêu,nhiệm vụ đã định Là giao điểm để các thành viên hiểu biết và thông cảm với nhauhơn trong kinh doanh

 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai nhiệm vụ, mục tiêu của công tyđến các bộ phận, giúp cho việc huy động, phân bố và sử dụng các nguồn lực trongkinh doanh một cách hiệu quả

 Là cơ sở để đánh giá hoạt động của các đơn vị, các bộ phận trong công tytrong việc triển khai thực hiện các mục tiêu cụ thể có bị sai lệch so với chiến lược

cạnh tranh sản phẩm của toàn công ty hay không.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là đánh giá được cơ hội,thách thức đối với một doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài gồm 2 cấp độ

là phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a) Yếu tố Thể chế - Pháp luật

Yếu tố thể chế và pháp luật tạo ra khuân khổ pháp lý của môi trường đểdoanh nghiệp hoạt động Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớnđến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên mộtlãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và pháttriển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanhnghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó

Các yếu tố liên quan đến chính trị và pháp luật bao gồm:

 Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao có thể tạo điều kiện tốt choviệc hoạt động kinh doanh và ngược lại

 Sự cân bằng trong các chính sách của chính phủ Ví dụ chính sách thuế nhưthuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tớidoanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

 Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và chính phủ

 Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã hội củaChính phủ

 Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật và hiệu lực thi hành chúng trong thực

tế Cụ thể như luật đầu tư, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

Sau khi phân tích yếu tố thể chế - pháp luật, doanh nghiệp có thể kết luận

được môi trường thể chế, pháp luật, chính trị mang lại những cơ hội hay gây ranhững thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại và tươnglai Từ đó dần hình thành định hướng chiến lược cạnh tranh mà mình sẽ lựa chọn.

b) Yếu tố Kinh tế

Các yếu tố kinh tế tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa và dịch vụ củanền kinh tế quốc dân, có vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp tăng hay giảm

Các yếu tố kinh tế đó bao gồm:

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước: tăng trưởng ổn định hay suy giảm

 Lạm phát, thất nghiệp, lãi suất ngân hàng

 Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng đầu tư của các ngành vào nền kinh tế

 Chính sách về tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia

 Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế đang trải qua

Các yếu trên tác động đến cả sản xuất, tiêu dùng, ảnh hưởng đến sức muacủa khách hàng, từ đó nó quy định đến cách thức sử dụng nguồn lực của doanhnghiệp trong kinh doanh

Nếu các yếu tố kinh tế thuận lợi, các doanh nghiệp có cơ hội gia tăng đầu tưphát triển SXKD, cán bộ và công nhân viên có thu nhập ổn định sẽ gia tăng sức muatrên thị trường, doanh nghiệp kinh doanh có lợi nhuận và đạt được hiệu quả kinhdoanh cao Ngược lại, các doanh nghiệp có nguy cơ rơi vào khủng hoảng, phải thuhẹp SXKD, ngân hàng không thu hồi được tiền mặt, đồng tiền mất giá ảnh hưởngđến đầu tư của doanh nghiệp

c) Yếu tố Văn hóa - Xã Hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xãhội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của NTD tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Nó ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của conngười, qua đó ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu

dùng của khách hàng.

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quantâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành cácnhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau Khilập chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến các khía cạnh sau:

 Xu hướng biến động số lượng khách hàng

 Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống hiện nay

 Xu hướng tiêu dùng

Phân tích yếu tố văn hóa – xã hội chính là làm rõ các vấn đề về xu hướngbiến động số lượng, lối sống, quan điểm, tâm lý, xu hướng tiêu dùng của kháchhàng Từ đó xem xét xem các vấn đề này có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, cơ hộihay thách thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

d) Yếu tố Công nghệ

Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ của nền kinh tế quyết định và chi phối kỹthuật công nghệ của doanh nghiệp, quyết định sự ra đời của sản phẩm, hình thànhphương thức kinh doanh, phương thức thỏa mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.Yếu tố tác động đến kỹ thuật công nghệ của doanhnghiệp gồm có:

 Trình độ cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của nền kinh tế quốc dân

 Chiến lược phát triển KHCN và nguồn lực thực hiện

 Mức đầu tư cho hoạt động R&D KHCN của ngành và của nền kinh tế

 Khả năng áp dụng tiến bộ kỹ thuật, cơ giới hóa trong các ngành

 Mức độ hoàn thiện của chuyển giao công nghệ

 Quy định bảo vệ quyền sở hữu công nghệ và việc thực thi trên thực tế

Nếu một quốc gia có trình độ KHCN thấp sẽ là nguy cơ cho doanh nghiệptrong cải thiện trình độ kỹ thuật công nghệ Ngược lại, trình độ KHCN phát triển,

chiến lược phát triển công nghệ bài bản sẽ mở ra cơ hội phát triển sản phẩm mới,thay đổi phương thức kinh doanh, tăng năng suất lao động, nâng cao khả năng cạnhtranh cho doanh nghiệp.

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản: đốithủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, nhà cung cấp, khách hàng vàsản phẩm thay thế Mô hình năm năng lực của M.Porter được thể hiện như sau:

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, NXB Lao động – Xã hội, 2002)

Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nênquan trọng đối với việc hoạch định chiến lược

a) Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

Nhà cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sảnphẩm và tăng cường dịch vụ sau bán hàng Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủhoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí.

Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào điểm mạnh và yếucủa đối thủ cạnh tranh Đó là hoạt động cung ứng hàng hóa, dịch vụ trên thị trường,thị phần của đối thủ, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực tài chính, bộ máyquản trị và nhân lực, hệ thống thông tin, nề nếp tổ chức,…

Có ba nhân tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh trong ngành là: Cơ cấucạnh tranh, tình hình nhu cầu và rào cản rút khỏi ngành kinh doanh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và mức độ lớn mạnh của các doanhnghiệp cạnh tranh trong ngành Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các táclực cạnh tranh khác nhau, thay đổi từ phân tán đến hợp nhất Một ngành phân tánvới nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa, không có doanh nghiệp nào nắm quyền thốngtrị sẽ dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá kéo theo lợi nhuận thấp Ngược lại, mộtngành hợp nhất có sự phụ thuộc tương đối giữa các công ty cùng ngành, trong đó cómột hoặc một nhóm doanh nghiệp nắm quyền thống trị dẫn tới mức độ cạnh tranhphức tạp hơn, khó có thể dự đoán và xác định rõ nét Đối với cơ cấu hợp nhất, bất

kỳ hoạt động cạnh tranh nào của một doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến doanhnghiệp khác trong ngành Và sự cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sảnphẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất

Tình hình nhu cầu thị trường nếu tăng lên sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh lênmỗi doanh nghiệp và là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình.Ngược lại, nhu cầu giảm thì áp lực cạnh tranh càng cao và thách thức càng lớn

Rào chắn rút lui khỏi ngành càng cao thì một doanh nghiệp muốn rút lui sẽcàng phải chịu nhiều tổn thất Những rào chắn này có thể là:

 Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng, nhân viên và chủ nợ

 Những ràng buộc với nhà nước

 Giá trị tài sản thu hồi thấp do tính chuyên môn hóa hoặc đã lỗi thời

 Mức độ hội nhập theo chiều dọc quá cao.

 Trở lực tình cảm do gắn bó với ngành quá lâu

Mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại càng cao thì thách thức đối vớidoanh nghiệp càng lớn Khi mà doanh nghiệp không còn đủ năng lực để cạnh tranhnữa mà muốn rút lui khỏi ngành thì rào cản rút lui lại ngăn cản họ rời ngành Đâycũng là một thách thức đối với các đối thủ hiện tại Sau khi phân tích mức độ cạnhtranh của các đối thủ hiện tại, doanh nghiệp sẽ biết được rằng áp lực cạnh tranh củangành là cao hay thấp Từ đó, doanh nghiệp cũng có thể định hướng được rằngmình sẽ làm gì để đương đầu hay giảm thiểu, lẩn tránh những thách thức đó

b) Sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ là yếu tố cạnh tranh làm giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp hiện tại do doanh nghiệp mới đưa vào khai thác năng lực kinh doanhmới, tiên tiến hiện đại với mong muốn giành được thị phần trên thị trường Khảnăng cạnh tranh này phụ thuộc vào hàng rào ngăn cản doanh nghiệp muốn tham giangành cao hay thấp Hàng rào này bao gồm:

 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: Lợi thế kinh tế nhờ quy mô đề cập đến việc chi

phí cho một đơn vị sản phẩm giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tănglên Lợi thế kinh tế nhờ quy mô ngăn cản gia nhập bằng cách bắt buộc các đối thủmới gia nhập phải có quy mô lớn và mạo hiểm với sự phản ứng mạnh mẽ từ nhữngdoanh nghiệp hiện có

 Sự trung thành của khách hàng: Sự trung thành của khách hàng là nhờ

quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản chỉ do họ làdoanh nghiệp đầu tiên trong ngành Sự trung thành của khách hàng tạo ra một hàngrào gia nhập bằng cách buộc những kẻ mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sựtrung thành đó Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và thườngcần thời gian lâu dài Đầu tư để xây dựng một thương hiệu mới đặc biệt rủi ro bởi vì

có thể sẽ mất tất cả nếu như việc gia nhập ngành thất bại

 Yêu cầu vốn: Yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo

ra một hàng rào gia nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn đó cần dùng cho nhu cầu quảngcáo hoặc nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi Vốn cần thiếtkhông chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho những hoạt động như bán chịucho khách, dự trữ kho hoặc bù đắp lỗ khi mới khởi nghiệp

 Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt

khi chuyển từ sản phẩm của một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác Chiphí chuyển đổi có thể bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, chi phí những thiết

bị phụ trợ mới, chi phí và thời gian kiểm tra hoặc đánh giá chất lượng nguồn cungcấp mới,… Nếu những chi phí chuyển đổi này là lớn, đối thủ gia nhập sẽ phải có ưuđiểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến cho khách hàng từ bỏ nhà cungcấp hiện tại

 Sự tiếp cận đến các kênh phân phối: Do các kênh phân phối sản phẩm hiện

tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử dụng, đối thủ mới gia nhập phải thuyếtphục các kênh phân phối này chấp nhận sản phẩm của nó bằng cách phá giá, hỗ trợhợp tác quảng cáo và những phương pháp tương tự Những phương pháp này đềulàm giảm lợi nhuận Các kênh bán buôn và bán lẻ một sản phẩm càng hạn chế vàcác đổi thủ hiện tại càng phong tỏa các kênh phân phối này, việc gia nhập ngành sẽcàng khó khăn hơn

 Chính sách của chính phủ: Hàng rào gia nhập lớn cuối cùng là chính sách

của chính phủ Chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham gia vào một sốngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép, tiêu chuẩn ô nhiễmnước, không khí và an toàn vệ sinh thực phẩm

Phân tích sức ép cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn cũng giúp doanh nghiệp xácđịnh được khó khăn, thách thức đối với doanh nghiệp ra sao Nếu sức ép này là lớn

có nghĩa khả năng gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng rất cao Doanhnghiệp cần phải có sự chuẩn bị, phòng ngừa cho mình trước những rủi ro mà đối thủtiềm ẩn có thể gây ra trong một tương lai không xa

c) Sức ép từ nhà cung ứng

Nhà cung ứng cung cấp yếu tố đầu vào cho một doanh nghiệp, nó là tư liệusản xuất, tư liệu tiêu dùng, sức lao động và các dịch vụ hỗ trợ như lao động, nguyênnhiên vật liệu, thiết bị máy móc, hàng hóa, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ quảng cáo,dịch vụ tư vấn, và sức lao động cho doanh nghiệp…

Nhà cung ứng cũng là một nguy cơ cho doanh nghiệp khi mà họ đòi nâng giáhoặc giảm chất lượng sản phẩm Doanh nghiệp cần chú ý những trường hợp sau:

 Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế do nguồn cung ứngsản phẩm thay thế không nhiều, tính chuyên biệt hóa sản phẩm cao

 Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngànhkhách hàng nhưng lại không thuộc vào nhóm sản phẩm quan trọng của nhà cungứng Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp

 Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kémcho công ty khi chuyển đổi

 Nhà cung ứng có khả năng hội nhập dọc thuận chiều và có khả năng cạnhtranh với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩn của họ

Sau khi phân tích sức ép từ nhà cung ứng, doanh nghiệp có thể biết rõ mức

độ quan trọng của hai bên trong sự hợp tác này như thế nào, khả năng gây áp lựccủa nhà cung ứng đối với doanh nghiệp ra sao Đây sẽ là một trong những căn cứgiúp doanh nghiệp xây dựng các phương án chiến lược cạnh tranh trong tương lai

d) Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của doanh nghiệp Khách hàng quantrọng nhất là sự trung thành và tín nhiệm Sự trung thành và tín nhiệm phụ thuộcvào khả năng thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu, nguyện vọng, mong muốn củakhách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Muốn phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết tường tậntất cả thông tin về họ để phân loại khách hàng và tìm biện pháp đáp ứng Doanh

nghiệp cần đáp ứng hàng hóa dịch vụ thích hợp với nhu cầu của khách hàng về sốlượng, chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, chăm sóc sau bán hàng,…

Trong mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp thương mại, khả năngđàm phán của khách hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp là vấn đềthường xuyên phải giải quyết Thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêucầu chất lượng tốt đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này làm tăng chi phí kinhdoanh của doanh nghiệp Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

 Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán Nếu một tỷ lệ lớn doanh

số được bán cho một khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao.Những khách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu nhưngành có chi phí cố định lớn

 Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thumua của khách hàng Khi đó, khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết đểmua hàng với mức giá có lợi và mua một cách lựa chọn

 Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không cóđặc trưng khác biệt Khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ các nhàcung cấp thay thế

 Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi Như đã trình bày, chi phíchuyển đổi gắn khách hàng với những nhà cung cấp nhất định Ngược lại, sức mạnhcủa khách hàng được tăng cường nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi

 Khách hàng có lợi nhuận thấp Lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chiphí mua hàng Ngược lại, các khách hàng có lợi nhuận cao thường kém nhạy cảmvới giá hơn

 Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch

vụ của khách hàng Khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào sảnphẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá

Như vậy, áp lực từ phía khách hàng có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp

và trở thành một thách thức cần giải quyết nếu như doanh nghiệp muốn tiếp tục bánđược hàng và tăng trưởng doanh số

e) Sự đe dọa từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặccác sản phẩm ngành khác có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhaucủa khách hàng

Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách ápđặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thếcàng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn

Sự phát triển đa dạng hàng thay thế tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả chocác doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý cả giá cả, xu hướng giá cả của các loạisản phẩm thay thế hiện hữu và tiềm ẩn nếu không doanh nghiệp thương mại có thể

bị tụt lại sau với thị phần nhỏ bé

Tóm lại, sau khi phân tích môi trường bên ngoài, chúng ta có thể đánh giá

được đâu là cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng phát triển việc kinh doanhtrong thời gian tới, đâu là những thách thức, nguy cơ, rủi ro có thể đe dọa đến quátrình phát triển của doanh nghiệp Những cơ hội, thách thức đã phân tích sẽ đượctổng hợp trong ma trận SWOT để làm căn cứ hình thành các phương án chiến lượccạnh tranh và giúp doanh nghiệp có những giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro và đốiđầu thách thức có thể gặp phải

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Cụ thể, muốn biết năng lực sản xuất như thế nào, ta cần biết nguồn nguyênnhiên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất ra sao, có đầy đủ không, có ổn địnhkhông, có đạt chất lượng không, hệ thống nhà máy, kho bãi như thế nào, công nghệhiện đại hay lạc hậu, công suất sản xuất cao hay thấp,…

Phân tích những vấn đề trên sẽ cho ta thấy doanh nghiệp có điểm mạnh hayđiểm yếu về nguồn lực sản xuất Nếu là điểm mạnh doanh nghiệp có thể phát huy,

là điểm yếu doanh nghiệp cần phải khắc phục sao cho năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp được nâng cao Đây sẽ là cơ sở quan trọng cho quá trình hình thành

và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp cho doanh nghiệp

1.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm mới,sáng tạo hay cải tiến công nghệ, trang thiết bị, sáng tạo vật liệu mới,…tạo điều kiện

áp dụng kỹ thuật, công nghệ hiện đại trong kinh doanh, hình thành sản phẩm, dịch

vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệu hiện có…

Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thểtạo ra sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới và khácbiệt hóa sản phẩm, tác động trực tiếp đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể tăng tính năng của các sảnphẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng Công việc của R&D có thể làm choquá trình sản xuất hiệu quả hơn, do đó, hạ thấp chi phí sản xuất Sản xuất cũng cóthể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó theo cách thức gắn vớichất lượng sản phẩm cao, điều này dẫn đến sự khác biệt và chi phí thấp mà cả haiđều tạo ra giá trị cho công ty

Phân tích hoạt động R&D nhằm rút ra được kết luận rằng hoạt động này làthế mạnh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh hay làhạn chế mà doanh nghiệp chưa làm tốt Nếu chưa tốt thì cần có những giải pháp gì

để có thể cải thiện được tình hình, nâng cao năng lực R&D, tung ra thị trường nhiềusản phẩm ưu việt, được khách hàng tin dùng

1.2.3.3 Nguồn lực marketing

Hoạt động marketing cung cấp các thông tin thường xuyên và không thườngxuyên cho lãnh đạo doanh nghiệp Những thông tin thường xuyên mà lãnh đạodoanh nghiệp yêu cầu là các số liệu về hàng hóa bán ra, chi phí quảng cáo, thị phần

của doanh nghiệp Các thông tin có tính chất không thường xuyên như mức độ hấpdẫn của ngành, quy mô thị trường, mức độ cạnh tranh, tính thời vụ trong kinhdoanh, thị phần tương đối, hiệu quả của việc bán hàng, chất lượng sản phẩm củadoanh nghiệp,….

Phân tích hoạt động marketing cần chú ý đến chất lượng của chiến lượcmarketing hỗn hợp, đặc biệt trên thị trường mục tiêu Marketing hỗn hợp bao gồm

4 yếu tố:

 Sản phẩm: Cần xem xét sự đa dạng, phong phú về các loại sản phẩm, mẫu

mã, chức năng, uy tín nhãn hiệu, sự khác biệt về chất lượng, lợi thế về giá cả,… sovới các đối thủ cạnh tranh ra sao? Ngoài ra cần lưu ý đến tuổi thọ, vòng đời của sảnphẩm trong điều kiện KHCN phát triển hiện đại và trình độ tiêu dùng của kháchhàng ngày càng cao

 Giá cả: Đây là một công cụ cạnh tranh có tác động rất lớn trên thị trường.

Mức giá cao hay thấp, chính sách giá ổn định hay linh hoạt đều có ảnh hưởng đếncác lợi thế của doanh nghiệp Khi phân tích yếu tố giá cả cần tập trung xem xétchiến lược giá cả, các phương pháp định giá, tính chất linh hoạt trong chính sách giá

để thấy rõ các tác động hai chiều của chúng đối với việc khai thác lợi thế cạnh tranh

 Phân phối: Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp quyết định đến dòng

chảy của hàng hóa từ nguồn đến nơi tiêu dùng Khi phân tích yếu tố phân phối cầnxem xét số lượng, loại hình, phạm vi bao trùm của hệ thống kênh, mức độ kiểm soát

hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp và chi phí cho kênh Một hệ thống kênhphân phối hiệu quả và hợp lý cần đáp ứng được yêu cầu hàng hóa vận động nhanhchóng, an toàn, thuận tiện và tiết kiệm

 Xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến có tác động rất lớn đến khách hàng, làm

tăng sự nhận biết, hiểu biết của khách hàng về doanh nghiệp và các sản phẩm hànghóa kinh doanh của doanh nghiệp Khi đánh giá hoạt động xúc tiến cần tập trungvào các nội dung chủ yếu như: các loại hình hoạt động xúc tiến, hình thức tiến hành,chi phí dành cho các hoạt động xúc tiến và hiệu quả của các hoạt động đó

Marketing và bán hàng cũng có thể tạo ra giá trị khác bằng việc khám phánhu cầu khách hàng và truyền thông trở lại cho chức năng R&D của công ty để nó

có thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với nhu cầu đó

1.2.3.4 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo quyết định sự thành công của doanhnghiệp Một doanh nghiệp dù có các quan điểm, triết lý kinh doanh đúng đắn tớiđâu chăng nữa mà không có những con người làm việc có hiệu quả thì nó cũngkhông thể mang lại những thành công cho doanh nghiệp Yếu tố nhân lực, quản trịnhân lực của doanh nghiệp đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định mọi hoạtđộng của doanh nghiệp Các yếu tố về nguồn nhân lực:

 Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động: Đánh giá nguồn lực lao động về

số lượng, chất lượng, cơ cấu có hợp lý không, có đảm bảo thực hiện các nhiệm vụkinh doanh và quản trị hoạt động hay không sẽ giúp cho việc xác định được tiềmnăng của doanh nghiệp và phương án phân bố nhân lực sao cho hợp lý Việc đánhgiá này có thể dựa theo các tiêu chí: lứa tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, cáccấp quản lý và đội ngũ nhân viên trực tiếp kinh doanh,…

 Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động trong doanh nghiệp: Cần

xem xét hệ thống đào tạo, huấn luyện nhân sự của doanh nghiệp, nội dung cácchương trình, hình thức đào tạo cho từng loại cán bộ nhân viên Điều này sẽ giúptăng cường tiềm năng lao động của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai

 Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động: Các chính sách tiền

lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ phép, công tác phí và cácquan tâm lợi ích vật chất và tinh thần khác đối với người lao động của doanh nghiệpnếu được xác lập một cách đúng đắn, bình đẳng sẽ thúc đẩy lao động sáng tạo, tíchcực, có chất lượng và hiệu quả Đó chính là thế mạnh của doanh nghiệp Các chínhsách đó còn có tác động rất lớn đến khối đoàn kết doanh nghiệp, tạo ra sức mạnhtập thể trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp

 Các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các hoạt động lao động: Việc

đảm bảo tốt các yếu tố vật chất kỹ thuật kết hợp với cách thức tổ chức lao độngkhoa học tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động Cần xem xétviệc trang bị các phương tiện, thiết bị, cung ứng vật tư hàng hóa cho hệ thống mạnglưới kinh doanh và công tác quản lý Đây là yếu tố làm tăng năng suất lao động vàhiệu quả lao động ở mỗi bộ phận công tác

1.2.3.5 Nguồn lực tài chính

Nguồn vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm năng của doanhnghiệp Quy mô vốn là một trong những yếu tố quyết định loại hình doanh nghiệplớn, vừa hay nhỏ Phân tích yếu tố nguồn lực tài chính doanh nghiệp bao gồm việcphân tích vốn, khả năng thanh toán các khoản chi phí, tình hình kiểm soát hoạt độngtài chính doanh nghiệp

 Vốn kinh doanh: Cần quan tâm đến quy mô và cơ cấu vốn kinh doanh của

doanh nghiệp Vốn kinh doanh của doanh nghiệp thường được chia thành vốn cốđịnh và vốn lưu động

 Về nguồn vốn: Doanh nghiệp có thể huy động vốn từ nhiều nguồn khác

nhau Tuy nhiên cần xem xét đến các nội dung chính là: Khả năng huy động vốnngắn hạn, dài hạn, cơ cấu giữa vốn chủ sở hữu với các nguồn vốn khác, khả năngtăng trưởng vốn từ tích lũy, chi phí về huy động vốn so với các đối thủ cạnh tranh,…

 Sử dụng vốn và các hoạt động kiểm soát tài chính: Sử dụng vốn yêu cầu

phải đảm bảo lấy thu bù chi và có lãi Việc sử dụng vốn cần được kiểm soát mộtcách chặt chẽ, làm rõ mục đích sử dụng vốn là gì, phân bổ nguồn vốn như thế nào,khả năng đáp ứng thanh toán các chi phí kinh doanh ra sao, hiệu quả sử dụng vốntốt hay xấu

Tóm lại, sau phân tích môi trường bên trong, chúng ta sẽ rút ra được kết luận

rằng doanh nghiệp có những điểm mạnh gì, điểm yếu gì Những điểm mạnh nào cóthể phát huy được, những điểm yếu nào có thể khắc phục và khắc phục bằng cáchnào Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp sẽ giúp hình thành

các phương án chiến lược cạnh tranh Từ đó có thể lựa chọn được một chiến lượccạnh tranh phù hợp nhất.

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm

Sau khi đã phân tích các môi trường cạnh tranh từ môi trường vĩ mô, môitrường ngành và nội bộ doanh nghiệp, chúng ta có thể tổng hợp tất cả các yếu tố cơhội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối với một doanh nghiệp dưới dạng một matrận tổng hợp SWOT Từ đó, có thể kết hợp các yếu tố này để xây dựng nên cácphương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm mà doanh nghiệp có thể định hướngphát triển cho mình Sau đó thông qua các phân tích ưu điểm, nhược điểm và tínhkhả thi của từng phương án mà có sự lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sảnphẩm thích hợp nhất Ma trận SWOT được tổng hợp qua bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Ma trận SWOT và các phương án chiến lược

Điểm mạnh (S)

Đó là những nguồn lực tốt hơn so vớiđối thủ như đội ngũ nhân lực nhiệttình, chuyên môn cao, hệ thống bánhàng rộng khắp, tiềm lực tài chínhmạnh,…

Điểm yếu (W)

Thường là đội ngũ nhân viên có trình

độ không đồng đều, cơ sở vật chấtnghèo nàn, hoạt động marketing chưatốt, bộ máy quản lý hoạt động chưahiệu quả,…

Cơ hội (O)

Cơ hội thường là các yếu tố chính trị ổn định,

kinh tế tăng trưởng, chính sách nhà nước ủng

hộ, nhu cầu thị trường tăng cao, khoa học

Là nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp như

trình độ kỹ thuật lạc hậu, sức ép từ đối thủ

cạnh tranh lớn, khả năng xuất hiện đối thủ

tiềm năng cao, tâm lý chuộng hàng ngoại,…

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp S/T

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp W/T

(Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại”, chủ biên: PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS.

Trần Văn Bão, NXB Lao động – Xã hội, 2005)

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp S/O: Phương án này là

sự kết hợp giữa điểm mạnh của doanh nghiệp với các cơ hội Doanh nghiệp cầnphải làm sao để có thể phát huy hết điểm mạnh nhằm khai thác tối đa các cơ hội cóđược cho sản phẩm

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp W/O: Là sự phối hợp

giữa điểm yếu của doanh nghiệp với cơ hội Phương án chiến lược này sẽ tận dụngcác cơ hội từ yếu tố bên ngoài để vượt qua điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Từ

đó, sản phẩm của công ty cũng được định hướng phát triển theo hướng phù hợp nhất

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp S/T: Là phương án kết

hợp yếu tố điểm mạnh với các nguy cơ tiểm ẩn, hình thành chiến lược sử dụng cáclợi thế của doanh nghiệp để đối phó có hiệu quả các thách thức từ bên ngoài

Phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm kếp hợp W/T: Phương án này

kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các thách thức Phương án chiến lượcnày cần hạn chế được các điểm yếu và né tránh những thách thức đe dọa từ yếu tốmôi trường bên ngoài

Đây là bốn phương án chiến lược điển hình, được hình thành từ sự kết hợpgiữa các cặp yếu tố trong ma trận SWOT Mỗi phương án đều có ưu điểm, nhượcđiểm và tính khả thi khác nhau Việc lựa chọn phương án nào làm chiến lược cạnhtranh sản phẩm cho doanh nghiệp cần phải phân tích cận thận và lựa chọn sáng suốt

1.2.5 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp

Phân tích các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm giúp cho việc lựachọn phương án chiến phù hợp được diễn ra nhanh chóng, hiệu quả và có tính khảthi cao Khi phân tích các phương án chiến lược cần làm rõ ưu điểm, nhược điểmcủa mỗi phương án là gì, phương án chiến lược đó có phù hợp với doanh nghiệphay không, có khả thi trong triển khai thực tế hay không

Quá trình phân tích các phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm phải dựatrên những phân tích thực tế về môi trường tác động bên ngoài và năng lực bêntrong doanh nghiệp, xem chiến lược đó có giải quyết tốt được mối quan hệ hữu cơ