Tài liệu luận văn Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Bibica

Công ty cổ phần Bibica là một trong những doanh nghiệp Việt Nam sản xuất bánh kẹo có nhiều sản phẩm rất đa dạng và phong phú gồm các chủng loại chính: bánh quy, bánh cookies, bánh layer

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS- TS Nguyễn Quang Thu

TP Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế Thành phố

Hồ Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo chúng tôi trong suốt quá trình học tập

Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Quang Thu đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và động viên tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế này

Xin cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Bibica đã tạo điều kiện cho tôi tiếp cận nguồn thông tin đầy đủ để hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên tôi trong thời gian qua

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và

số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU - 1

1 Lý do chọn đề tài: - 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: - 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - 2

4 Phương pháp thực hiện: - 2

5 Kết cấu đề tài: - 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: 3

1.1 Khái niệm về chiến lược: - 3

1.2 Quản trị chiến lược: - 3

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh: - 5

1.3.1 Môi trường bên ngoài - 5

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô: - 5

Yếu tố kinh tế: - 5

Yếu tố chính trị - pháp luật: - 6

Yếu tố văn hoá – xã hội: - 6

Yếu tố dân số: - 6

Yếu tố công nghệ: - 6

1.3.1.2 Môi trường vi mô: - 6

Đối thủ cạnh tranh: - 7

Khách hàng: - 8

Nhà cung cấp: - 8

Đối thủ tiềm ẩn mới: - 9

Sản phẩm thay thế: - 9

1.3.2 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanh nghiệp: - 9

Các yếu tố của nguồn nhân lực: - 9

Yếu tố nghiên cứu phát triển: - 10

Các yếu tố sản xuất: - 10

Các yếu tố tài chính kế toán: - 10

Yếu tố Marketing: - 11

1.4 Xác định chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược: - 11

1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ): - 11

1.4.2 Xác định mục tiêu - 12

1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: - 13

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: - 13

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: - 13

1.5.3 Ma trận SWOT: - 13

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): - 15

Tóm tắt chương 1: - 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA: - 17

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần BIBICA: - 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty: - 17

2.1.2 Chức năng hoạt động: - 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức: - 22

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh: - 23

2.2.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty: - 23

2.2.2 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm: - 25

2.2.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm: - 26

2.2.4 Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua: - 27

2.2.5 Phân tích hình hình tài chính: - 28

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Bibica: - 30

2.3.1 Môi trường vĩ mô: - 30

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế: - 30

2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật: - 31

2.3.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội: - 32

2.3.1.4 Yếu tố dân số: - 33

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ : - 35

2.3.2 Môi trường vi mô: - 35

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: - 35

2.3.2.2 Khách hàng: - 37

2.3.2.3 Nhà cung cấp: - 38

2.3.2.4 Sản phẩm thay thế: - 39

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: - 39

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: - 41

2.4 Phân tích môi trường bên trong: - 41

2.4.1 Sản xuất: - 41

2.4.2 Nghiên cứu phát triển: - 43

2.4.3 Maketing: - 45

2.4.4 Nguồn nhân lực: - 49

2.4.5 Tài chính kế toán: - 49

2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): - 50

2.5 Tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ: - 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2: - 52

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2015: - 53

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược: - 53

3.2 Dự báo nhu cầu thị trường: - 53

3.3 Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Bibica: - 56

3.4 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT: - 56

3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM: - 58

3.5.1 Chiến lược hội nhập về phía trước: - 63

3.5.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm: - 64

3.5.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: - 64

3.5.4 Chiến lược cạnh tranh về giá: - 64

3.6 Một số giải pháp thực hiện chiến lược: - 64

3.6.1 Giải pháp về sản xuất: - 64

3.6.2 Giải pháp marketing: - 65

3.6.3 Giải pháp nguồn nhân lực: - 66

3.6.4 Giải pháp về tài chính: - 67

3.7 Kiến nghị: - 67

3.7.1 Đối với nhà nước: - 67

3.7.2 Đối với Công ty: - 68

KẾT LUẬN: - 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO - 70 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU HÌNH VẼ:

Hình 1.1: Hình thành một chiến lược: - 5

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter: - 7

Hình 2.1: Logo của công ty cổ phần Bibica: - 17

Hình 2.2: Sơ đồ quản lý tổ chức của công ty Bibica: - 22

BẢNG BIỂU: Bảng 2.1: Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica: - 25

Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica: - 26

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đạt được các năm 2007-2009 của Bibica: - 27

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính các năm 2007-2009 của Bibica: - 28

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam: - 30

Bảng 2.6: GDP bình quân đầu người của Việt Nam: - 30

Bảng 2.7: Dân số trung bình phân theo giới tính và phân theo thành thị, nông thôn: - 34

Bảng 2.8: Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty Bibica - 38

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): - 40

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh: - 41

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): - 50

Bảng 3.1: Giá trị/ khối lượng bán hàng của một số mặt hàng thực phẩm, 2005 – 2013: - 54

Bảng 3.2: Doanh thu của Bibica trong 5 năm gần đây: - 54

Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo: - 55

Bảng 3.4: Dự báo doanh thu Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2015: - 55

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu của Công ty Cồ phần Bibica đến năm 2015: - 56

Bảng 3.6: Ma trận SWOT: - 57

Bảng 3.7: Ma trận QSPM- nhóm SO: - 58

Bảng 3.8: Ma trận QSPM- nhóm ST: - 60

Bảng 3.9: Ma trận QSPM- nhóm WO: - 61

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp Cuối cùng việc thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, Bibica trở thành một thương hiệu với hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn Công ty cổ phần Bibica là một trong những doanh nghiệp Việt Nam sản xuất bánh kẹo có nhiều sản phẩm rất đa dạng và phong phú gồm các chủng loại chính: bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha, v.v… Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn cho phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và

cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay Đó là lý do chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến năm 2015 ” để viết luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu:

• Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica

• Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Bibica đến năm 2015 và

đề xuất các giải pháp thực hiện

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này xây dựng chiến lược kinh doanh của Bibica đến năm 2015

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến năm 2015

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược:

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Fred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,

đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt

giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”[1, trang 20]

- Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành

động [2, trang 14]

1.2 Quản trị chiến lượ c:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường

hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2, trang 15] Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:

- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất thường Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai

- Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan

- Các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả công ty không vận dụng quản trị chiến lược

- Có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược [2]

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngòai

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm sóat việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Do đó, quản trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính [2]

• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược

• Giai đoạn triển khai chiến lược

• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược

Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, giá trị cá nhân của nhà quản trị, những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Xét theo cấp độ tác động đến quản trị doanh nghiệp thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có 3 cấp độ chính: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi

trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp [2]

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

- Yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh

hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp

Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có

liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Các điểm mạnh và yếu của công ty

Những cơ hội và

đe dọa của môi trường

Các giá trị cá nhân nhà quản trị

Các mong đợi xã hội

CHIẾN LƯỢC

- Yếu tố chính trị - pháp luật:

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…

- Yếu tố văn hoá – xã hội:

Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được

Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

1.3.1.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Trong môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình năm lực của Michael Porter

Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)

Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh

đó gặp phải

+ Đối thủ cạnh tranh:

Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:

• Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

hiện có trong ngành

Người cung cấp

Khả năng thương lượng của người

phẩm và dịch vụ mới thay thế

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

• Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng…

• Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

• Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh

+ Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn

Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu

+ Nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính

- Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật

tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích

kỹ

- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,

kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề

để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

+ Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương lai Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, cần phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình

1.3.2 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanh nghiệp:

Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

- Các yếu tố của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả Khi phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh

nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…

- Yếu tố nghiên cứu phát triển:

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

- Các yếu tố sản xuất:

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng

và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

- Các yếu tố tài chính kế toán:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của

cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

1.4 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược:

1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ):

“Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những

sự tin tưởng của công ty Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này

Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước” [2, trang123]

Theo Tổ chức King và Cleland, việc phát triển bản sứ mạng là vì [2]

• Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

• Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

• Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

• Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

• Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Để xác định được sứ mạng (nhiệm vụ) của chiến lược ta cần phải xem xét một

số yếu tố sau:

• Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty?

• Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?

• Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu?

• Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi: Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

• Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của công ty

• Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

• Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

1.4.2 Xác định mục tiêu:

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng , chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn [2]

Có 2 mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn

1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp

Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: [2]

• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

• Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation):

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

1.5.3 Ma trận SWOT:

- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt

trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

• Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

• Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan Ma trận QSPM lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO,WO,ST,WT với các bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa/ điểm mạnh/điểm yếu ở cột bên trái Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM bao gồm 10 yếu

tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố

Bước 3: Ghi lại các chiến lược có được từ giai đoạn xây dựng chiến lược ( ở đây từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Mục đích của chương này là nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường Đồng thời, phân tích và xác định được chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu chiến lược cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu

từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình rồi tiếp tục chương trình này

Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần BIBICA

Logo:

Hình 2.1 : Logo của công ty cổ phần Bibica

Giai đoạn 1999 - 2000: thành lập Công ty

1 Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hoà

2 Trụ sở của công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai

3 Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: Bánh, kẹo, mạch nha

4 Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng

5 Cũng trong năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay nhựa để phục vụ sản xuất, đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu

tư mở rộng và nâng công suất lên đến 11 tấn/ngày

Giai đoạn 2000 - 2005: tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập

thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội

1 Bắt đầu từ năm 2000, Công ty phát triển hệ thống phân phối theo mô hình mới Các chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt được thành lập để kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng trong

4 Tháng 3 năm 2001, Đại Hội Cổ Đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên

35 tỷ đồng từ nguồn vốn tích lũy sau 2 năm hoạt động với pháp nhân Công Ty Cổ Phần

5 Tháng 7 năm 2001, Công ty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ đồng

6 Tháng 9 năm 2001, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh trung thu và cookies nhân công suất 2 tấn/ngày với tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng

7 Ngày 16/11/2001, Công ty được Ủy Ban Chứng Khoán nhà nước cấp phép niêm yết trên thị trường chứng khoán và chính thức giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12/2001

8 Cuối năm 2001, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh Bông Lan kem Hura cao cấp nguồn gốc Châu Âu, công suất 1,500 tấn/năm, với tổng mức đầu tư lên đến 19,7 tỷ đồng

9 Tháng 4 năm 2002, Nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội

10 Tháng 10 năm 2002, Công ty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền chocolate với công nghệ hiện đại của Anh Quốc Sản phẩm Chocobella của Bibica nhanh chóng trở nên thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường như: Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…

11 Cuối năm 2002, Công ty triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack nâng công suất lên 4 tấn/ngày

12 Bước sang năm 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể doanh nghiệp ERP Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước phát triển mới cho hệ thống sản phẩm Công ty trong tương lai Công ty đã ký hợp đồng với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm dinh dưỡng, đáp ứng mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khoẻ của người tiêu dùng

13 Vào năm đầu năm 2005, với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam, Công ty cho ra đời dòng sản phẩm dinh dưỡng:

• Bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ em độ tuổi ăn dặm từ trên 6 tháng

• Bánh dinh dưỡng Mumsure cho phụ nữ có thai và cho con bú

• Bánh Trung thu dinh dưỡng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường

• Bánh bông lan kem Hura light, bột dinh dưỡng ngũ cốc Netsure light, Choco Bella Light, kẹo Yelo cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường

Sản phẩm “light” là dòng sản phẩm rất đặc biệt Trước khi đi đến kết luận sản phẩm phù hợp với người ăn kiêng và người bệnh tiểu đường, Công ty đã có những công trình nghiên cứu rất công phu Các sản phẩm này được sự tư vấn và thử nghiệm lâm sàng bởi Viện Dinh Dưỡng Việt Nam Sự khác biệt trong các sản phẩm này là thành phần đường thường được thay thế bằng nguyên liệu đường đặc biệt Isomalt Ngoài ra, sản phẩm còn được bổ sung nhiều loại Vitamin, khoáng chất khác

14 Giữa năm 2005, Công ty mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đồ uống và cho ra đời sản phẩm bột ngũ cốc với thương hiệu Netsure và Netsure “light”, đồng thời đầu tư mới dây chuyền sản xuất bánh mì tươi tại Nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II, Hà Nội

15 Cũng trong năm 2005: hợp tác sản xuất với Công ty cổ phần công nghiệp thực phẩm Huế với 27% vốn cổ phần và phối hợp sản xuất nhóm sản phẩm Custard cake với thương hiệu Paloma

Giai đoạn 2006 đến nay: mở rộng lĩnh vực sản xuất (sản phẩm dinh dưỡng,

đồ uống), đầu tư thêm nhà máy thứ 3 tại Bình Dương

1 Bước vào năm 2006, Công ty triển khai xây dựng nhà máy mới trên diện tích 4

ha tại khu công nghiệp Mỹ Phước I, tỉnh Bình Dương Giai đoạn 1 Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem Hura cao cấp nguồn gốc châu Âu công suất

4 Ngày 4/10/2007, Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã diễn ra, theo chương trình hợp tác, Bibica đã chuyển nhượng cho Lotte 30% tồng số

cổ phần (khoảng 4,6 triệu cổ phần) Tập đoàn Lotte - Hàn Quốc là 1 trong những tập đòan bánh kẹo lớn nhất tại châu Á, sau khi trở thành đối tác chiến lược, Lotte hỗ trợ Bibica trong lĩnh vực công nghệ, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu phát triển; phối hợp với Bibica thực hiện dự án Công ty Bibica Miền Đông giai đoạn 2 (Bình Dương) tạo điều kiện giúp Bibica mở rộng và phát triển kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo và trở thành một trong những công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo hàng đầu Việt Nam Đồng thời, Lotte cung cấp cho Bibica sự hỗ trợ thương mại hợp lý

để Bibica nhập khẩu sản phẩm của Lotte, phân phối tại Việt Nam, cũng như giúp Bibica xuất khẩu sản phẩm sang Hàn Quốc

5 Từ cuối năm 2007, Bibica đầu tư vào tòa nhà 443 Lý Thường Kiệt, TP.HCM Địa điểm này trở thành trụ sở chính thức của Công ty từ đầu năm 2008

6 Tháng 3/2008, Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, lần đầu tiên

có sự tham dự của cổ đông lớn Lotte

Đại hội đã thông qua Ban lãnh đạo mới, trong đó:

- Ông Dong Jin Park đaị điện phần vốn Lotte giữ chức chủ tịch HĐQT

- Ông Trương Phú Chiến giữ vị trí phó chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc Cty

CP Bibica kể từ ngày 01/3/2008

7 Tháng 03/2009, Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, đại hội đã thông qua ban lãnh đạo mới, trong đó: Ông Jung Woo, Lee đại diện phần vốn Lotte giữ chức Chủ tịch HĐQT

8 Tháng 04/2009 Công ty khởi công xây dựng dây chuyền sản xuất bánh Chocopie cao cấp tại Bibica Miền Đông, đây là dây chuyền được đầu tư trên cơ sở sự hợp tác của Bibica và đối tác chiến lược là Tập đòan Lotte Hàn Quốc, sản xuất bánh Chocopie theo công nghệ của Lotte Hàn Quốc Dây chuyền Chocopie là dây chuyền liên tục, đồng bộ, hiện đại hàng đầu Châu Á Tổng vốn đầu tư cho giai đoạn 2 khoảng 300 tỉ đồng, chính thức đi vào hoạt động vào cuối tháng 02/2010

9 Tháng 10/2009 Công ty đã đầu tư xây dựng khu nhà tập thể cho cán bộ công nhân viên tại Bibica Miền Đông, tại Khu Công Nghiệp Mỹ Phước 1, Bến Cát, Bình Dương với số vốn đầu tư khoảng 5 tỉ đồng, dự kiến đưa vào sử dụng trong tháng 03/2010

10 Tháng 11/2009 Công ty mạnh dạn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống văn phòng điện tử Moffice nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tiết giảm tối đa các chi phí về hành chánh và văn phòng phẩm

11 Cho tới nay, Công ty cổ phần Bibica đã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt nam chất lượng cao suốt 12 năm liên tục

2.1.2 Chức năng hoạt động

• Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước, bao gồm các lãnh vực về công nghiệp chế biến bánh- kẹo - mạch nha – bột dinh dưỡng – sữa và các sản phẩm từ sữa, sữa đậu nành – nước giải khát – bột giải khát và các loại thực phẩm chế biến khác

• Xuất nhập khẩu: Nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty Xuất khẩu các sản phẩm: bánh - kẹo - mạch nha, các loại sản phẩm và hàng hóa khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.2: Sơ đồ quản lý tổ chức của công ty Bibica

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Công ty Bibica

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Hội đồng Quản trị

Tổng Giám đốc

Ban kiểm soát nội bộ

Phó TGĐ sản xuất

Bibica

Miền Đông

Khối

kỹ thuật đầu tư

Khối nghiên cứu phát triển

Khối hành chính nhân

sự

Khối

kế hoạch

Khối tài chính

kế toán

Khối mua hàng

Khối

marke ting

Khối bán hàng

Ban xuất khẩu

Phó TGĐ kinh doanh

Công ty quản lý theo cơ cấu trực tuyến- chức năng Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm là nhiều tranh luận xảy ra, nhà quản trị thường xuyên giải quyết vấn đề

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

2.2.1 Các nhóm sản phẩm chính của Công ty

Nhóm bánh:

- Dòng bánh khô: gồm các loại bánh quy, quy xốp, kẹp kem, phủ socola, hỗn hợp với các nhãn hiệu Nuti- bis, Creamy, Orienko, Orris, Happy, Victory, Palomino, Giving, Glory, Hilary, ABC, v.v… Dòng sản phẩm này được sản xuất trên 2 dây chuyền hiện đại của Châu Á và Mỹ với công suất khoảng

4000 tấn/năm chiếm 20-25% tỷ trọng doanh số và khoảng 20% thị phần bánh biscuit, cookies trên thị trường Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chất lượng tốt, ổn định, mẫu mã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng

- Dòng sản phẩm snack: gồm các loại snack hương vị tôm, cua, mực, gà nướng, bò, chả cá, cay ngọt,v.v…với nhãn hiệu Oẵn Tù Tì, Potosnack Dòng sản phẩm này hiện nay có dung lượng thị trường lớn nhưng cũng có nhiều đơn vị tham gia nên cạnh tranh rất mạnh Đặc điểm của sản phẩm này rất cồng kềnh, chi phí lưu thông lớn tuy nhiên nhờ tận dụng được ưu thế sản xuất tại chỗ (tại Biên Hòa và Hà Nội) nên snack của công ty có thế mạnh cạnh tranh về giá và được phân phối khá rộng trên cả nước

- Sản phẩm bánh trung thu: bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng và mẫu mã được ưa chuộng trên thị trường Thị phần bánh trung thu của Công

ty tăng trưởng với tốc độ rất nhanh (trên 50%/năm) Đặc biệt Công ty đã đi đầu trong việc nghiên cứu và sản xuất thành công sản phẩm bánh trung thu cho người ăn khiêng, tiểu đường

- Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm các loại bánh bông lan kem nhãn hiệu Hura, bánh nhân custard Paloma và bánh mì Lobaka, Jolly Bánh bông lan kem Hura hiện nay có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của Kinh Đô cũng như ngoại nhập do được sản xuất trên dây chuyền mới, hiện đại của Ý, công nghệ tiên tiến đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử dụng 12 tháng, sản phẩm Hura chiếm trên 30% thị phần bánh bông lan kem sản xuất công nghiệp và là đơn vị dẫn đầu về chất lượng Sản phẩm bánh nhân custard và bánh mì mới đưa ra thị trường đang trên đà tăng trưởng

- Đặc biệt trong 2 năm gần đây cùng với sự hợp tác tư vấn của Viện dinh dưỡng Việt Nam Công ty đã tập trung nghiên cứu cho ra thị trường các sản phẩm bánh dinh dưỡng Growsure cho trẻ từ 6 tháng tuổi, bánh Mumsure cho

bà mẹ mang thai và cho con bú bổ sung vi chất, sản phẩm bánh Hura Light, bột ngũ cốc Netsure Light cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường Đây là sản phẩm nhiều tiềm năng và có chiều hướng phát triển rất tốt trong tương lai Hiện nay Bibica là đơn vị duy nhất trong ngành bánh kẹo được Viện Dinh Dưỡng Việt Nam chọn làm đối tác hợp tác phát triển các sản phẩm dinh dưỡng và chức năng trong mục tiêu xã hội hóa chương trình dinh dưỡng Quốc gia

Nhóm sản phẩm kẹo: kẹo chiếm tỷ trọng doanh số trên 40% của toàn Công

ty và khoảng 35% thị phần kẹo cả nước Công ty có nền tảng tốt về cơ sở vật chất,

kỹ thuật, công nghệ, đồng thời thương hiệu kẹo Bibica rất quen thuộc với người tiêu dùng Sản phẩm kẹo của Công ty rất đa dạng về chủng loại, phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau từ trẻ em đến người lớn Kẹo cứng có các loại như me, gừng, bạc

hà, sữa cà phê, trái cây với các nhãn hiệu MIGITA, Bốn mùa, Tứ quý Kẹo mềm có các loại như sữa, cà phê sữa, socola sữa, bắp, sữa trái cây (nhãn hiệu SUMIKA), kẹo mềm xốp ZIZU, SOCHEW, Quê hương Kẹo dẻo nhãn hiệu ZOO, Socola nhãn hiệu Chocobella Sản lượng kẹo tiêu thụ hàng năm trên 5500 tấn Hiện nay Công ty đang phát triển dòng sản phẩm kẹo không đường để đón đầu xu thế tiêu dùng mới

Nhóm sản phẩm mạch nha: ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng

cao làm nguyên liệu sản xuất kẹo, hiện nay mạch nha của Công ty được cung cấp

cho một số đơn vị trong ngành nghề chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm

Với công nghệ thủy phân bằng Enzym, chất lượng mạch nha của Công ty đạt tiêu

chuẩn rất cao so với các đơn vị khác

2.2.2 Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm

Bảng 2.1: Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica

Nhóm hàng

Chocopie 10,632,329,373 1.95 26,678,040,924 4.26 Nhóm hàng bánh mì 37,082,530,458 8.17 40,944,754,430 7.52 31,798,004,130 5.07

Nhóm hàng bánh

trung thu 51,903,140,505 11.43 48,430,351,490 8.90 63,114,246,922 10.07

Nhóm hàng tết 30,542,819,415 6.73 36,431,031,599 6.69 44,618,150,524 7.12 Bánh hộp 23,954,630,810 5.28 29,400,056,306 5.40 36,689,757,776 5.85 Chocolate 6,588,188,605 1.45 7,030,975,293 1.29 7,928,392,748 1.26

Nguồn: Phòng kế toán của Công ty Bibica

Nhận xét: Doanh thu của nhóm hàng kẹo chiếm tỷ trọng cao so với các

nhóm hàng khác và giữ tốc độ không đổi qua các năm (năm 2007: 35,91%, năm

2008: 34,08%, năm 2009: 35,95%) Đặc biệt vào năm 2008 mặc dù có khủng hoảng

kinh tế nhưng doanh thu năm 2009 tăng thêm 15,16% so với doanh thu năm 2008

Nhìn chung nhóm hàng Hura chiếm tỷ trọng ở vị trí thứ 2 trong nhóm ngành hàng và có khuynh hướng tăng dần qua các năm 2007, 2008, 2009 Đây là bước tiến

khả quan cho công ty do Công ty Bibica đã đầu tư hiệu quả, đúng hướng, kịp thời

nắm bắt được nhu cầu của thị trường

Mặc dù nhóm hàng bánh trung thu chỉ kinh doanh theo mùa vụ trong khoảng thời gian ngắn nhưng doanh thu năm 2009 vẫn tăng đều so với năm 2007, 2008

chứng tỏ Công ty Bibica đã biết đa dạng hóa ngành hàng mang lại thương hiệu

vững chắc cho công ty

2.2.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm

Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica

Nhóm sản phẩm

Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%)

Nhóm hàng kẹo 29,696,656,934 25.10 30,294,956,699 24.36 47,219,898,286 25.40 Kẹo túi 27,212,076,075 23.00 27,259,265,742 21.92 43,129,985,836 23.20 Kẹo dẻo 1,419,760,491 1.20 1,858,586,301 1.49 2,230,861,336 1.20 Kẹo hộp 1,064,820,368 0.90 1,177,104,657 0.95 1,859,051,114 1.00 Nhóm hàng Hura 26,502,195,830 22.40 31,595,967,110 25.41 46,476,277,841 25.00

Nhóm hàng Chocopie 0.00 1,982,492,054 1.59 4,089,912,450 2.20 Nhóm hàng bánh mì 5,679,041,964 4.80 5,575,758,902 4.48 6,506,678,898 3.50 Nhóm hàng bánh

trung thu 34,310,878,530 29.00 34,693,610,944 27.90 54,842,007,852 29.50 Nhóm hàng tết 8,281,936,197 7.00 7,682,156,709 6.18 13,571,073,129 7.30 Bánh hộp 5,915,668,712 5.00 5,575,758,902 4.48 9,667,065,791 5.20 Chocolate 2,366,267,485 2.00 2,106,397,807 1.69 3,904,007,339 2.10 Mạch nha tiêu thụ

ngoài 2,602,894,233 2.20 1,982,492,054 1.59 2,974,481,782 1.60 Nhóm hàng dinh

dưỡng 11,239,770,553 9.50 10,531,989,037 8.47 10,224,781,125 5.50

Tổng cộng 118,313,374,241 100.00 124,339,423,509 100.00 185,905,111,362 100.00

Nguồn: Phòng kế toán của Công ty Bibica

Nhận xét: Qua phân tích tại bảng 2.1, ta nhận thấy nhóm hàng kẹo, nhóm hàng

bánh Hura và nhóm hàng bánh trung thu chiếm tỷ trọng cao chủ yếu trong toàn bộ

nhóm hàng điều này dẫn đến tỷ trọng lãi gộp của các nhóm ngành hàng này so với

tất cả nhóm ngành hàng khá cao, mang lại lợi nhuận cho công ty Điều này là hợp lý

bởi vì các nhóm hàng kẹo, nhóm hàng Hura và nhóm hàng bánh trung thu có tỷ lệ

lãi gộp cao do sản xuất nhiều làm giảm giá thành sản xuất, tiết kiệm được chi phí sản xuất

2.2.4 Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đạt được các năm 2007-2009 của Bibica

1 Tổng tài sản 379,172,456,161 606,167,636,418 736,809,198,986

2 Doanh thu thuần 453,975,498,496 544,419,275,651 626,954,153,074

3 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 32,761,565,064 18,757,057,733 63,478,235,521

4 Lợi nhuận khác 563,533,905 3,168,305,521 822,779,532

5 Tổng lợi nhuận trước thuế 33,325,098,969 21,925,363,254 64,301,015,053

6 Lợi nhuận sau thuế 24,443,304,538 20,851,363,395 57,292,527,028

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007, 2008, 2009 của Công ty Bibica

Nhận xét:

Năm 2009 tổng tài sản tăng do Công ty triển khai xây dựng và lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh cao cấp chocopie tại Nhà máy Miền Đông với tổng mức đầu

tư 300 tỉ đồng với sự hợp tác chặt chẽ của tập đoàn Lotte Hàn Quốc

Năm 2009 doanh thu thuần tăng đều qua các năm: tăng 15,2% so với năm

2008, tăng 38,1% so với năm 2007

Lợi nhuận: năm 2008 lợi nhuận sau thuế giảm khoảng 15% so với năm 2007

do Công ty lỗ đầu tư tài chính và lỗ do chênh lệch tỷ giá hối đoái Năm 2009 lợi nhuận tăng đột biến do Công ty thu lãi tiền gửi 16 tỷ đồng và hoàn nhập dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư 10 tỷ đồng ( năm 2008 trích lập 24 tỷ đồng)

2.2.5 Phân tích tình hình tài chính

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính các năm 2007-2009 của Bibica

STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Vòng quay khoản phải thu (365/DSO) Vòng 15 17 19 Vòng quay tài sản cố định( doanh thu / tài sản cố định) vòng 3.06 3.13 1.71 Vòng quay tổng tài sản (doanh thu /tổng tài sản) vòng 1.2 0.9 0.86

4 Các hệ số khả năng sinh lời

Tỷ suất lợi nhuận ròng/doanh thu (ROS) % 5.38 3.83 9.13

Tỷ suất lợi nhuận ròng/tổng tài sản (ROA) % 6.45 3.39 7.77

Tỷ suât lợi nhuận ròng /VCSH (ROE) % 11.90 4.22 10.90

Tỷ suất lợi nhuận ròng/ vốn đầu tư CSH % 22.69 13.52 37.15

Lợi nhuận ròng/số CP lưu hành (EPS) đ/cp 2,512 1,352 3,715

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007, 2008, 2009 của Công ty Bibica

Nhận xét:

1 Hệ số thanh khoản:

Khả năng thanh toán hiện hành của công ty đều lớn hơn 1 và tăng dần qua 3 năm Điều này chứng tỏ công ty có tình hình tài chính lành mạnh có khả năng thanh toán hiện hành tốt khi các khoản nợ ngắn hạn đến hạn thanh toán, khả

năng thanh toán hiện hành năm 2008 là 3,76 Đây là tỷ số khá cao nguyên nhân là do công ty giảm khoản nợ ngắn hạn và tăng tài sản ngắn hạn

Khả năng thanh toán nhanh của công ty năm 2009 giảm so với năm 2008 nhưng vẫn có tỷ số >1 Do đó công ty có tình hình tài chính tốt, đảm bảo khả năng thanh toán nợ ngắn hạn

2 Các hệ số đòn bẩy tài chính:

Tỷ số nợ năm 2008 giảm so với năm 2007 và năm 2009 giảm so với năm

2007, chứng tỏ công ty đã độc lập về mặt tài chính hoạt động kinh doanh chủ yếu bằng nguồn vốn tự có của mình không phải vay nợ nhiều năm 2009 có ROA ROE cao công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả

3 Các hệ số hoạt động:

Vòng quay hàng tồn kho năm 2009 là 5.6 tốt nhất so với năm 2008 và 2007

Kỳ thu tiền bình quân năm 2009 là 19 ngày có chỉ số tốt so với năm 2008 là 22 ngày và năm 2007 là 24 ngày Vòng quay tài sản cố định năm 2007 tốt hơn so với năm 2008 và năm 2009 Vòng quay tổng tài sản năm 2007 cao hơn năm 2008 và năm 2009

4 Các hệ số khả năng sinh lời:

ROE của công ty năm 2009 là 10,9% công ty sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu một cách hiệu quả nên mang lại lợi nhuận sau thuế cao so với năm 2008

ROA của công ty năm 2009 cao hơn năm 2008, có tỷ số lần lượt là 7,77% và 3,39% công ty sử dụng tài sản hợp lý hiệu quả

Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 và năm 2008 lần lượt là 3.715 đ

và 1.352 đ Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu năm 2009 tăng 174,8% so với năm 2008 Chứng tỏ công ty đã đầu tư tài sản cố định, mở rộng phương hướng sản xuất kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm, kịp thời nắm bắt nhu cầu tiêu thụ thị trường mang lại lợi nhuận cao

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Bibica

2.3.1 Môi trường vĩ mô

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009

Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2000 tăng đều qua các năm Đặc biệt năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên GDP giảm 2.3% so với năm 2007.Đây là một nhân tố tích cực đến các doanh nghiệp họat động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và Bibica nói riêng Tốc độ tăng trưởng GDP tăng trưởng cao đã kéo tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người cũng tăng theo

Bảng 2.6: GDP bình quân đầu người của Việt Nam

Đơn vị tính: USD/người/năm

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

GDP/người 400 420 439 483 514 640 722 823 1.024 1.040

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2009

Từ số liệu trên cho ta thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều qua các năm, nhưng tốc độ tăng không đáng kể Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân vẫn còn thấp Mặc dù tăng không nhiều nhưng vẫn là một yếu tố rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nói chung và Bibica nói riêng

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng

tăng Đặc biệt năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhu cầu tiêu dùng của người dân tụt giảm, do đó ngành bánh kẹo cũng bị tác động bởi nền kinh tế

Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so với hiện hành Lộ trình cắt giảm kéo dài từ 5-7 năm Những ngành có mức cắt giảm nhiều nhất là dệt may, thuỷ sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ôtô

và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm…

Cùng với việc cắt giảm thuế nhập khẩu theo cam kết WTO, Việt Nam vẫn tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các AFTA khu vực Theo các cam kết này việc cắt giảm đều rất triệt để, xuống mức 0- 5% Điều này sẽ có ảnh hưởng đáng kể tới sản xuất trong nước nếu không có những biện pháp điều chỉnh vì các nước đối tác đều có thế mạnh về sản xuất và xuất khẩu Việc cắt giảm thuế theo AFTA thời gian qua chưa có tác động nhiều đến sản xuất trong nước vì thực tế buôn bán trong ASEAN chỉ chiếm 25-27% tổng giá trị nhập khẩu và giá trị kim ngạch đảm bảo các tiêu chí để được miễn thuế mới chiếm 10% tổng kim ngạch nhập khẩu từ ASEAN Tuy nhiên, khi AFTA mở rộng sang cả Trung Quốc, Hàn Quốc thì những ảnh hưởng sẽ càng rõ nét hơn

Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… Mặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới

2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó có Bibica

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam

Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép Điều này dẫn đến

sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Đây cũng là những vấn đề được Bibica từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa –xã hội

Trải qua quá trình lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa

Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây…do vậy, người tiêu dùngdễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện Việc sử dụng hàng ngọai còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội