Nghiên cứu và hoạch định chiến lược sắp tới choCông ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON

Công ty chỉ có thể qua một thời gian ngắn màphát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng caokhả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thàn

Trường Đại Học Công Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Quản Trị Kinh Doanh Môn QuảnTrị Chiến Lược

Nghiên cứu và hoạch định chiến lược sắp tới cho

Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm

Việt Nam-VIFON

MỞ ĐẦU:

I Lý do chọn đề tài:

Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường mở cửa hội nhập vào nền kinh

tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các quốc gia đều phải thừa nhận trong mọihoạt động đều phải có cạnh tranh Công ty chỉ có thể qua một thời gian ngắn màphát triển rất mạnh hay có thể phá sản, thì việc không ngừng đổi mới nâng caokhả năng thích ứng với những biến động của môi trường đã trở thành nguyên tắchàng đầu trong kinh doanh Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõmình muốn đi đâu? Phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phảivượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanhnghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanhnghiệp Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiếnlược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại,phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Với ý nghĩa thực tiễn đó: nhóm chúng em đã chọn thực hiện đề tài "Xây dựngchiến lược kinh doanh cho Công ty CP kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON".Thông qua đó, nhóm chúng em mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứkhoa học và thực tiễn góp phần giúp công ty tận dụng triệt để các cơ hội kinhdoanh, phát huy điểm mạnh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục điểmyếu, từ đó năng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường

II Mục tiêu nghiên cứu:

Phân tích các yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanhcủa VIFON, để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp lí và hiệu quả

Xác định và đưa ra các giải pháp để triển khai và áp dụng các chiến lược kinhdoanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp công ty tồn tại và phát triển bềnvững

III Đối tượng & phạm vi nghiên cứu

Đối tựơng nghiên cứu: Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON.Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam-VIFON tạithành phố Hồ Chí Minh

IV Phương pháp nghiên cứu

NỘI DUNG

Phần 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

I Khái niệm chiến lược:

Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cáchchung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ vớinhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìncủa doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong mộtbối cảnh thị trường nhất định.[CITATION TSĐ \l 1066 ]

V Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa là nghệ thuật vàkhoa học xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết địnhxuyên chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mụctiêu Quản trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị,marketing, tài chính- kế toán, sản xuất- vận hành, R&D và hệthống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức

[CITATION TSĐ \l 1066 ]

VI Vai trò của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầmnhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu của mình, luôn có cácchiến lược tốt, thích nghi với môi trường Doanh nghiệp chủđộng được trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thờicác cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi

trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểmyếu trong nội bộ doanh nghiệp.

[CITATION TSĐ \l 1066 ]

VII Các giai đoạn của quản trị chiến lược:

1 Các cấp chiến lược:

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể- chiến lược chung) hướng tới cácmục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lượcphải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt đượckhả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

[ CITATION Luậ18 \l 1066 ]

b Chiến lược cấp đơn vị / SBU

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quanđến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh

Cấp công ty

Cấp đơn vị / SBU

Cấp chức năng

doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chứcđịnh vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khácnhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

[ CITATION Luậ18 \l 1066 ]

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược củacác bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và pháttriển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trongphạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công tythực hiện một cách hữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong tyđáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống cácchiến lược hoàn thiện họat động của công ty ở các bộ phận chức năng

2 Các loại chiến lược:

a Thâm nhập thị trường

Chiến lược này nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thịtrường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

Biện pháp áp dụng:

 Tăng số nhân viên bán hàng

 Tăng cường các hoạt động quảng cáo

 Đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi

Mục đích:

 Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua

 Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp.

Điều kiện vận dụng:

 Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà

 Tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing

 Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưuthế cạnh tranh

 Thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút

d Phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của cácsản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới

Mục đích:

 Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường

 Tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất

 Thu hút những khách hàng sử dụng mới

Điều kiện vận dụng:

 Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả

 Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực)

 Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá

 Doanh nghiệp vẫn còn dư năng lực sản xuất

e Phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến cácsản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của

doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiêncứu và phát triển sản phẩm.

Mục đích:

 Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống

 Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranhthị trường

 Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường

Điều kiện áp dụng:

 Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển

 Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao

 Đối thủ cạnh tranh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vựcmới

Tóm lại lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung, cho phép doanh nghiệp tậphợp mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyềnthống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinhdoanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hoá sản xuất và đổi mới công nghệ sảnphẩm, dịch vụ

f Phát triển hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhấtđịnh Phát triển hội nhập thường được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau :

g Hội nhập phía sau

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập

và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cảithiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu.Điều kiện áp dụng:

 Áp lực của các nhà cung ứng còn quá cao

 Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mớingắn

 Doanh nghiệp có đủ tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanhmột cách đa dạng trên nhiều chức măng khác nhau

 Doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu để sản xuất những sảnphẩm riêng độc đáo

h Hội nhập phía trước

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ sở thâm nhập và thu hút nhữngtrung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra).Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thànhcông chiến lược này

Điều kiện áp dụng:

 Hệ thống phân phối hiện tại chưa hợp lý và hiệu quả

 Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá cao

 Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt

 Doanh nghiệp có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động củamình trên thị trường

i Hội nhập ngang

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với cácđối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh.Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sửdụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại vàchiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng qui mô, tăng trao đổicác nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.Điều kiện áp dụng:

 Nhu cầu thị trường ổn định, ít đột biến

 Quy mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà

 Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường

j Phát triển đa dạng hóa sản phẩm:

Đa dạng hóa sản phẩm có liên quan

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới Những sản phẩm, dịch vụmới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có

và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

Điều kiện áp dụng:

 Cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định

 Sản phẩm mới có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh

số, sản phẩm, chi phí

 Sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái

 Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

Đa dạng hóa sản phẩm không liên quan

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh

và hệ thống phân phối, maketing hiện có

 Hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả

 Có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

k Các chiến lược khác:

Chiến lược liên doanh

Là chiến lược phát triển được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nênmột công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơhội nào đó

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợptác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công tycải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quảnguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộnghọat động trên toàn cầu, giảm được nhiều rủi ro

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanhChiến lược thu hẹp họat động xảy ra khi một công ty tổ chức củng cố lại họatđộng thông qua việc cắt giảm bớt chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc

và suy giảm, tập trung hơn cho việc cải thiện những năng lực đặc biệt cơ bản củadoanh nghiệp Tuỳ theo mức độ thu hẹp mà lựa chọn chiến lược cụ thể sau:

 Cắt giảm chi phí hiện tại

 Rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả: bán đi một bộphận/ một chi nhánh/ một phần công ty họat động không có lãi hoặc đòihỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các họat động chung củacông ty để tăng vốn cho các họat động khác

 Thanh lý tài sản: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một vớigiá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy vềmặt cảm xúc có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này Tuynhiên ngừng họat động còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ nhữngkhoản tiền quá lớn

VIII Phân tích môi trường bên ngoài:

1 Môi trường tổng quát

a Môi trường kinh tế:

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả nhà quản trị Sựtác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn

so với một yếu tố khác của môi trường tổng quát

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điiềukiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với cácdoanh nghiệp.

Xu hướng tăng (giảm) của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nềnkinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra nhữngrủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảmsút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải cótác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế

l Môi trường chính trị và luật pháp:

Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc nhữngràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua cácchính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và cho sự thayđổi của môi trường kinh doanh Do vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy cảm vớinhững thay đổi này Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị vàpháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp

m Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiềungành kinh tế

Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rấtquan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Các nhà quản trị chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắnliền với bốn xu hướng trong môi trường tự nhiên

n Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạđối với các doanh nghiệp Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ cóthể là:

 (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thếcạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thốngcủa ngành hiện hữu

 (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗithời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ đểtăng cường khả năng cạnh tranh

 (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho nhữngngười xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệphiện hữu trong ngành

 (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắnthời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệđối với các doanh nghiệp có thể là:

 (1) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn vớichất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn

Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được

cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

 (2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tínhnăng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sảnphẩm và dịch vụ của công ty

[CITATION TSĐ \l 1066 ]

o Môi trường văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa, xã hội thể hiện các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Nóbao gồm nhân tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, quan điểm sống,quan điểm về thẩm mỹ,…Khi có sự thay đổi về các yếu tố này sẽ tạo sự thay đổirất lớn về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm Như vậy hiểu biết về mặt văn hóa – xãhội sẽ là những cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trịchiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khácnhau có thể bị tác động rõ rệt của yếu tố văn hóa – xã hội và buộc phải thực hiệnnhững chiến lược thích ứng với từng quốc gia

Môi trường ngành

 Mô hình 5 lực cạnh tranh của Porter:

[ CITATION Mar18 \l 1066 ]

 Các công cụ nghiên cứu môi trường bên ngoài:

Quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài:

Thu thập và xử lý thông tin

Dự báo môi trường kinh doanh

Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường bên ngoài

Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ

Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

[CITATION TSĐ \l 1066 ]

3 Môi trường bên nội bộ:

Quản trị

Marketing

Tài chính / Kế toán

Sản xuất/ vận hành

Nghiên cứu và phát triển

Quản trị hệ thống thông tin

[ CITATION TSĐ18 \l 1066 ]

4 Môi trường kinh doanh quốc tế:

Đối với doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất trong nước rồi tiêu thụ sản phẩmcủa mình tại thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác độngảnh hưởng của những điều kiện môi trường tổng quát và môi trường tác nghiệp ởnước ngoài, nơi mà doanh nghiệp đưa sản phẩm đến để tiêu thụ Nó có sự ảnhhưởng hết sức quan trọng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như cácyếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hóa xã hội,… có liên quan đếnviệc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài Bên cạnh đó cũng cầnphân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường ngành mà doanh nghiệp đangphải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cungcấp sản phẩm, sản phẩm thay thế,…

[CITATION TSĐ \l 1066 ]

5 Các công cụ để hoạch định chiến lược:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận yếu tố bên trong bên ngoài ( IE)

Ma trận SWOT

Phần 2 NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TY:

I Giới thiệu về công ty:

1 Sứ mệnh:

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm góp phần thỏa mãn tốt nhấtnhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt Nam và quốc tế trong lĩnh vựcchế biến thực phẩm ăn liền

Sản phẩm cam kết không sử dụng phẩm màu tổng hợp

Thực hiện tốt vệ sinh môi trường, chính sách an sinh xã hội cho CB-CNV, chínhsách cộng đồng

Trụ sở chính: 913 Trường Chinh Phường Tây Thạnh Quận Tân Phú

-TP Hồ Chí Minh

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, chế biến thực phẩm

Ngày 23/07/1963 – công ty VIFON được thành lập

Sau 30/4/1975 – công ty được nhà nước tiếp quản và trở thành 100% vốn nhànước

1990 – công ty chính thức xuất khẩu ra thế giới

09/05/1992 – Bộ Công Nghiệp chính thức đổi tên công ty thành công ty kỹ -nghệthực phẩm Việt Nam

1993 – là công ty đầu tiên sản xuất Phở ăn liền tại Việt Nam

2003 – dòng sản phẩm Hoàng Gia cao cấp có túi thịt nguyên chất bên trongchính thức xuất hiện trên thị trường

2004 – Công ty đổi tên thành “Công ty cổ phần kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam”

2005 – Công ty chính thức trở thành công ty 100% vốn cổ phần

2017 – Công ty xuất khẩu hơn 80 nước trên thế giới

Thành lập ngày 23/7/1963 do các doanh nhân góp vốn, VIFON lúc đó có 700 laođộng, chuyên sản xuất các loại thực phẩm ăn liền như: Mì, Miến, Tàu vị yểu, cáhộp, thịt hộp… Sau ngày giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước 30/4/1975,chính quyền cách mạng đã tiếp quản VIFON và duy trì sản xuất Số lao động củanhà máy lúc đó giảm xuống còn 280 người

Từ năm 1986 trở đi đến nay trải qua nhiều thay đổi, từ Bộ Công nghiệp là Bộchủ quản trở thành Công ty cổ phần 100% vốn sở hữu tư nhân VIFON đã không

ngừng phát triển và trở thành một trong những doanh nghiệp có sản lượng sảnxuất các loại thực phẩm ăn liền lớn nhất nước như: mì, cháo, phở, bánh đa cua,bột canh, tương ớt,…Sản phẩm của VIFON xuất hiện tại 63 tỉnh thành trong cảnước Tại thị trường xuất khẩu sản phẩm VIFON đã xuất khẩu đến hơn 50 nước.Với tiêu chí món ăn mang đầy đủ thành phần dinh dưỡng, an toàn về vệ sinhthực phẩm, mang hương vị, màu sắc đặc trưng của phở và phù hợp với nhiều đốitượng từ phổ thông đến sang trọng, phở ăn liền VIFON đã góp phần đưa tênriêng “phở” như một đại sứ ẩm thực của Việt Nam ra thế giới, bên cạnh nhữngHambuger, Pizza, Kim chi Sau 2 năm ấp ủ và nghiên cứu, năm 1995 VIFONchính thức cho ra đời sản phẩm phở ăn liền, phục vụ thị trường trong nước vàxuất khẩu đi nước ngoài.

Với tinh thần “Công nghiệp hóa món ăn truyền thống” VIFON đã nghiên cứu đểtạo ra sản phẩm bánh đa cua ăn liền ngon, hấp dẫn hội tụ đủ ngũ sắc nhưng vẫnmang đậm hương vị truyền thống và giới thiệu với người tiêu dùng trong vàngoài nước từ năm 1998 [CITATION Báo \l 1033 ]

8 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh chính: Sản xuất, chế biến thực phẩm

9 Tình hình hoạt động:

a Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2015-2016

Điểm lại kết quả kinh doanh năm 2016, Vifon đạt doanh thu thuần 1.321 tỷ, tăng11% so với năm 2015 và lợi nhuận sau thuế đạt 37,5 tỷ đồng, giảm 14% so với

2015 Tổng sản lượng sản xuất là 38.704 tấn, trong đó gạo ăn liền chiếm 10.960tấn, tăng 3%; mì ăn liền là 13.122 tấn, giảm 14% và gia vị 14.632 tấn, giảm 7%

so với năm 2015

Tính đến cuối năm 2016, tổng tài sản của Vifon là 556,5 tỷ tăng 31% so với

Lợi nhuận biên tế gộp % 87.07 29.86

Lợi nhuận trên tổng tài sản

Nhận xét:

Khả năng thanh toán hiện thời:

 VIFON: Tỷ số thanh toán hiện thời 1.5>1 cho thấy năng lực tài chínhcủa doanh nghiệp tương đối mạnh và mỗi đồng nợ ngắn hạn được đảmbảo bằng 1.5 đồng tài sản ngắn hạn

 MASAN: Tỷ số thanh toán nhanh 0.73 <1 cho thấy năng lực tài chínhcủa doanh nghiệp tương đối thấp, cho thấy với 1 đồng nợ ngắn hạndoanh nghiệp có khả năng thanh toán được 0,73 đồng

Khả năng thanh toán nhanh:

 VIFON: Tỷ số thanh toán nhanh 1.13 >1 cho thấy với 1 đồng nợ ngắnhạn doanh nghiệp có khả năng thanh toán đến 1.13 đồng, tính thanhkhoản của doanh nghiệp cao

 MASAN: Tỷ số thanh toán nhanh là 0.93 < 1 cho thấy với 1 đồng nợngắn hạn doanh nghiệp có khả năng thanh toán được 0,93 đồng, tínhthanh khoản của doanh nghiệp thấp, tài sản ngắn hạn có thể ở dạng hàngtồn kho hoặc các khoản phải thu

Các chỉ số đòn bẩy đưa ra biểu thị về rủi ro tài chính của doanh nghiệp, cho thấyphạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ, qua đó ta có thể thấy các chỉ số nợ củaVIFON tương đói thấp so với Tập đoàn MASAN, rủi ro tài chính mà VIFONgặp phải tương đói thấp

Các chỉ số hoạt động : các hệ số vòng quay của VIFON tương đói cao hơnMASAN

Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay của hàng hóa trong kho là nhanh Hệ số nàycàng cao cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ

đọng nhiều,qua đó cho thấy năng lực quản trị hàng tồn kho của VIFON là khátốt.

Các chỉ số năng lực sinh lợi: Nhìn chung các chỉ số sinh lợi của VIFON tươngđói cao so với MASAN điều nay cho thấy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả

và đạt được lợi nhuận trong thời gian này

p Sơ đồ bộ may tổ chức của công ty:

[ CITATION VNF \l 1033 ]

IX Yếu tố bên ngoài:

1 Môi Trường Tổng Quát:

a Yếu tố kinh tế:

Sự tăng trưởng kinh tế ở VN:

 Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 6,5% - 6,7%

 Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 7% - 8%

 Tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân khoảng 4%

 Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 33% - 34% GDP

 Tỷ lệ thất nghiệp ở khu vực thành thị dưới 4%

[ CITATION VyA17 \l 1033 ]Nhu cầu sử dụng các sản phẩm ăn liền từ gạo:

 TheoNikkei Asian Review, Việt Nam là một trong những thị trường tiêuthụ mì gói hàng đầu thế giới và những công ty mì ăn liền Nhật Bản đangtranh giành nhau thị phần ở quốc gia Đông Nam Á này

 Việt Nam hiện đứng thứ tư về mức độ tiêu thụ mì gói trên thế giới, xếpsau Trung Quốc, Indonesia và Nhật Bản Nền kinh tế phát triển đang làmthay đổi nhiều thói quen sống tại đây và các công ty mì ăn liền cho rằngđây là cơ hội để phát triển

 Báo cáo của Hiệp hội Mì ăn liền Thế giới có trụ sở tại Osaka, Nhật Bản,Việt Nam tiêu thụ 4,8 tỷ gói mì trong năm 2015 Với dân số khoảng 90triệu người, thì với mức tiêu thụ này trung bình mỗi người Việt ăn hơn

50 gói mì một năm, tương đương với 5% nhu cầu tiêu thụ mì gói trêntoàn thế giới

[ CITATION Nik16 \l 1033 ]Thị trường sản phẩm ăn liền từ gạo:

 Gần đây, thị trường thực phẩm ăn liền chứng kiến sự xuất hiện ồ ạt củanhiều dòng sản phẩm ăn liền Ngoài những tên tuổi vốn đã có chỗ đứngtrên thị trường loại thực phẩm ăn liền được chế biến từ bột gạo nhưVifon, Bích Chi, Colusa – Miliket, Vina Acecook, Vinaly, Asia Food,Bình Tây, Masan,… với các sản phẩm như bún, phở, cháo, miến, hủtiếu, bún riêu cua sấy khô,…thì hiện nay, danh sách các DN tham giavào lĩnh vực này ngày một tăng và hội đủ các thương hiệu lớn nhỏ

 Nhu cầu tiêu dùng lớn đã khiến thị trường thực phẩm ăn liền làm từnguyên liệu gạo trở thành lĩnh vực hấp dẫn các doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực thực phẩm Điển hình như Cty CP lương thực thực phẩmColusa-Miliket Chỉ trong ba năm gần đây, nhờ thay đổi các dòng sảnphẩm, đa dạng hóa các mặt hàng chế biến từ gạo đã giúp tăng doanh thu,biến lỗ thành lãi Từ năm 2010 đến nay, hàng năm Colusa-Miliket đãdùng đến 10.000 tấn gạo để làm các mặt hàng như phở, hủ tiếu, bún sấykho phục vụ cho cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu Tương tự, Cty

CP kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam (Vifon) cũng đẩy mạnh chuyển hướngđầu tư vào phân khúc sản phẩm làm từ gạo như phở, cháo, bánh đa cua,miến,… Không lỡ nhịp, các sản phẩm ăn liền từ gạo của VinaAcecook trong hai năm nay gần đây cũng tăng hơn 10%, nên mục tiêucủa Acecook đề ra là phải duy trì tốc độ tăng trưởng này và tiếp tục đẩymạnh cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu vào 40 thị trường nướcngoài mà mì gói đang có ưu thế Các thực phẩm qua chế biến từ gạo đãđóng góp vào doanh thu không nhỏ cho doanh nghiệp Hơn nữa, phát