B GIAO DC VA DAO TO TRNG DI HC BA

Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo côngnhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHUẨN-ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS

BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội - Năm 2012

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của

riêng tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra,

không sao chép của bất kỳ luận văn nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả luận văn: Dương HuyềnNgọc

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh

tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình giảng dạy

và giúp đỡ trong suốt khóa học

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS TS Bùi Xuân

Hồi đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện

luận văn

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình

độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót.Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo

và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung, hoàn thiện trong quá trình

nghiên cứu tiếp vấn đề này

Xin trân thành cảm ơn.

Hà Nội, tháng

03 năm 2012

Tác giả

Dương Huyền Ngọc

thuật thương mại

TĐC Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng

TNCL Phòng Thử nghiệm chất lượng

VILAS Hệ thống công nhận phòng Thử nghiệm/ Hiệu

chuẩn của Việt Nam

đào tạo tại nơi làm việc

Bảng 1.3 Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc

Bảng 2.1 Một số kết quả đạt được của Chi cục TĐC Hà nội 3

năm gần đây Bảng 2.2 Xác định nhu cầu nhân lực theo định

mức lao động từng phòng ban

Bảng 2.3 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo

giới tính Bảng 2.4 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao

động theo khoảng tuổi

Bảng 2.5 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo trình

độ chuyên môn Bảng 2.6 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo lực lượng cơ bản

Bảng 2.7 Xác định nhu cầu nhân lực theo cơ cấu lao động theo ngành nghề

và trình độ

Bảng 2.8 Kết quả tuyển dụng năm 2011 của Chi cục

Bảng 2.9 Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực ở các phòng

ban năm 2011 Bảng 2.10 Kết quả lập kế hoạch đào tạo

trong nước năm 2011

Bảng 2.11 Kết quả lập kế hoạch đào tạo nước ngoài năm 2011

Bảng 2.12 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo trong nước

năm 2011 Bảng 2.13 Kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo

nước ngoài năm 2011 Bảng 2.14 Kết quả khảo sát chất

lượng công tác đánh giá nhân viên Bảng 2.15 Kết quả

công tác kế hoạch hóa cán bộ kế cận năm 2011

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp các ưu điểm và tồn tại của công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Chi cục TĐC Hà nội

Bảng 3.1 Chỉ tiêu và biên chế được giao năm 2010- 2015

Bảng 3.2 Các yếu tố tồn tại trong công tác QTNNL tại Chi

cục TĐC Hà nội Bảng 3.3 Bản tóm tắt kỹ năng nhân sự

Bảng 3.4 Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

Bảng 3.5 Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài.

Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, khôngthể thiếu được của mỗi doanh nghiệp Công tác quản trị nguồn nhân lực

có ảnh hưởng quyết định sự phát triển chắc chắn của doanh nghiệp trongnền kinh tế thị trường Do đó, việc nghiên cứu, phân tích đánh giá thựctrạng, thực hiện các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết đối với doanh nghiệpnói chung, cũng như đối với Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng

Hà nội nói riêng

Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội là đơn vị trựcthuộc Sở Khoa học và Công nghệ, có chức năng quản lý nhà nước vềTiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng sản phẩm hàng hoá trên địa bàn từsản xuất đến lưu thông, phân phối Một trong những mục tiêu của Chicục trong những năm tới là đầu tư tăng cường năng lực kỹ thuật cho Chicục để trở thành Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng có nănglực kiểm định, hiệu chuẩn và thử nghiệm đạt quy mô và trình độ đápứng được yêu cầu đo lường, thử nghiệm chất lượng sản phẩm, hàng hoáphục vụ phát triển kinh tế- xã hội của thủ đô Hà Nội giai đoạn đến năm

2015 và các năm tiếp theo Để đáp ứng những mục tiêu đã đặt ra, Chicục cần tập trung cao độ để xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau: tàichính, cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy móc và đặc biệt là nguồnnhân lực

Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ làm chủ đượckhoa học và công nghệ mới đáp ứng được những yêu cầu đặt ra đang lànhiệm vụ cấp bách của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hànội Các vấn đề về thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, duy trì nguồn nhân lực… cần được nghiên cứu có hệ thống,toàn diện Với mong muốn góp phần tham gia nghiên cứu nhiệm vụquản trị, cụ thể là quản trị nguồn nhân lực giúp cho đơn vị thành công,

đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội” làm đề tài luận văn thạc

sỹ với mong muốn đóng góp một phần sức

nhỏ bé của mình vào sự phát triển của Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường-

Chất lượng Hà nội

 Mục đích nghiên cứu.

Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, vận dụng lý

thuyết, khai thác, thăm dò ý kiến, tập hợp, xử lý các số liệu, luận văn

nhằm:

+ Hệ thống hóa các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực;

+ Phân tích hiện trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện nguồn nhân

lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

 Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ nguồn nhân lực của Chi cục Tiêu

chuẩn-Đo lường- Chất lượng Hà nội

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân

lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi cục Tiêu chuẩn- Đolường- Chất lượng Hà nội, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác quản trị nguồn nhân lực Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chấtlượng Hà nội

 Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài dựa trên phương pháp điều tra, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp

để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể

 Đóng góp của luận văn.

Hệ thống hóa và bổ sung một số vấn đề lý luận có liên quanđến phân tích, đánh giá và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực của Chi cục TĐC Hà nội

 Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa họcthực trạng nguồn nhân lực của Chi cục, tìm ra các giải pháp hoànthiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thốngquản lý của Chi cục TĐC Hà nội.

 Kết cấu luận văn.

- Tên Luận văn: " Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà

nội.”

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn

nhân lực trong Doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi

cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

Chương 3: Một số giải pháp và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực cho Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà nội

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA

NGUỒN NHÂN LỰC.

 Khái niệm nguồn nhân lực.

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thểlực và trí lực Như vậy nhân lực gồm có hai mặt: một mặt phụ thuộcvào tình trạng sức khỏe của con người, vào mức sống, thu nhập, cahế độ

ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế đó là mặt thể lựccủa con người Nguồn lực của con người (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn,chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực,

chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của con người.

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà conngười tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng,Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc(2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địaphương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Khi nói đến NNL, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lựccon người Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu NNL là phảixác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạtđược mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không thểkhông đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức vàquản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làmviệc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tậpthể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất

lượng

 Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía

cạnh quy mô, cơ cấu, tốc độ, sự phân bố

 Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khíacạnh trí lực, thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trongtrình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động

 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồnlực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thựchiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực

có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồnlực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ chophép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức Cácyếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:

 Số lượng nhân lực: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao độngđược huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu,nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức.

 Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồnnhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thànhnên bản chất bên trong của nguồn nhân lực

 Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượngnguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổitrung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹnăng chuyên môn và trình độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độtuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà người lao động trẻkhông có

 Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có

sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoàinhững công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làmcho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tănglên

 Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân

chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhânviên trong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thăng tiến nghềnghiệp của nhân lực trong tổ chức

 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

 Vài nét về sự hình thành và phát triển của Quản trị Nguồn nhân lực.

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốtthời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưutrữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực hiện các công việc sự vụ theo lệnhcấp trên …

Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đãkhởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giaiđoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cáchthức thực hiện công việc một cách nhanh nhất Điều này đã buộc các nhà

Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo côngnhân để thực hiện các phương pháp làm việc khoa học.

Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái

“thuyết động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất laođộng vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biếtquan tâm đến con người Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trịnhân sự được làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tếnhân sự, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo, … Quản trị nhân sựtrong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sựthoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quantrọng để nâng cao năng suất lao động

Vào những năm 70 của thế kỷ 20 , sự phát triển của công nghệmáy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự , đặcbiệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toántiền lương …

Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sựcạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cốgắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đápứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc nàyQuản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quảntrị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn vềngười lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người laođộng làm thuê như “chi phí “của tổ chức Ngày nay các nhà quản trịngày càng có xu hướng coi

người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu

tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai

 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan

tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổchức nào thiếu yếu tố con người Đã có yếu tố con người thì cần phảiquản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổchức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổchức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải cótrách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình.

Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnhhưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trongnhững chức năng cơ bản của quản lý thì “QTNNL bao gồm các việc từhoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liênquan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổchức” (QTNNL, GS, TS Bùi Xuân Phong) Theo PGS, TS NGuyễnNgọc Quân,“QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thuhút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn mộtlực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt

số lượng và chất lượng.” (Quản trị nhân lực, PGS, TS Nguyễn NgọcQuân 2007- NXB đại học KTQD HN) Người ta còn có thể hiểu quản trịNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, độngviên cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Xong dù ở góc độ nào thìquản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng , phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượnglao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng

và chất lượng

 Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị Nguồn nhân lực.

Để hiểu được mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trước hếtchúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theoquan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Các hoạt động của DNđều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng,Nhân viên, Cổ đông, và Môi trường

Một DN thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổngthể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trịnguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

 Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nóchỉ nảy sinh khi có tổ chức Quản trị Nguồn nhân lực đóng vai trò trungtâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trịnguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồnnhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, lànguồn nhân lực trung tâm do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đếnvấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huynăng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đóchính là quản trị nguồn nhân lực.

Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủyếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê,mướn hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đócủa tổ chức Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức củacon người cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tácđộng sống còn đến sự thành bại của tổ chức Ngày nay, những nhà quảntrị nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đếnquản lý chiến lược của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực là một mảngchiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt độngcủa tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận khôngthể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển sốlượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đềra

 Các chức năng cơ bản của Quản trị Nguồn nhân lực.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn

đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạtđược hiệu quả cao trong quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức Hầunhư tất cả các tổ chức đều phải thực

hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…

Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lựctheo 3 nhóm chức năng cơ bản đó là:

Thu hút nguồn nhân lực;

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

Duy trì nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượngnhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thểtuyển đúng người vào đúng công việc phù hợp, trước hết DN phải căn

cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao độngtrong DN, từ đó xác định được công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biếtcủa mọi nhà quản trị nhân sự Mục đích chủ yếu của phân tích công việc

là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết chức năngnhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọnhay bố trí nhân lực thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất

Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quanđến quá trình cung ứng nguồn nhân lực cho DN Mục đích của tuyểndụng là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt độngsxkd, giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, nângcao năng lực cạnh tranh của DN, đồng thời giúp DN tiết kiệm được chiphí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho côngtác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: là quá trình sắp đặt lại nhân

sự vào các vị trí công việc của DN, khai thác và phát huy tối đa nănglực làm việc của nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhânviên, đảm bảo cho lao động của DN có các kỹ năng, trình độ chuyênmôn, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạođiều kiện cho lao động phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân.Các DN cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho laođộng mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao độnglàm quen với công việc của DN Đồng thời DN cần lập các kế hoạch

đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thayđỏi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt độngnhư: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho côngnhân; bối dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức kỹthuật, quản lý, công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn,nghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cóhiệu quả nguồn nhân lực trong DN, bao gồm 2 chức năng nhỏ là kíchthích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong DN

 Khuyến khích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách

và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làmviệc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việcvới chất lượng cao Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá năng lựcnhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương,khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến… là những hoạt động quan trọng nhấtcủa chức năng này

Duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầukhông khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏamãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việcnhư: Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể; Giải quyết các tranhchấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; Cải thiệnmôi trường làm việc; Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

Ba nhóm chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữacác nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong banhóm chức năng của Quản trị NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trựctiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềngkhép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

 Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực được xem xéttrên cơ sở các chức năng chính của công tác này Tương ứng với mỗichức năng là các nội dung công việc mà nhà quản trị cần phải thực hiện.Việc hệ thống hóa các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lựccho phép xây dựng các căn cứ để đánh giá hiện trạng công tác này tạidoanh nghiệp cụ thể là một trong các mục tiêu của luận văn.

 Nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực.

 Xác định nhu cầu nhân lực.

Mục đích của hoạt động này là tối ưu hóa việc sử dụng nguồnnhân lực và đảm bảo sự phát triển liên tục của nguồn nhân lực; Bảođảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức; Phốihợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu đó

Việc xác định nhu cầu nhân lực cần được thực hiện trong mốiliên hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược,chính sách kinh doanh của DN và được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến

lược cho DN Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn

nhân lực trong DN

Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành

phân tích Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị

nguồn nhân lực Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nội dung cụ thể các bước như sau:

 Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho DN

Biết và nắm được mục tiêu và chiến lược của DN giúp cho nhàquản trị hiểu rõ được nguồn nhân lực hiện có trong DN, số lượng,chất lượng, cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực của

DN như thế nào

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong DN giúp chocác nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và

thuận lợi của nguồn nhân lực trong DN Qua đó, nhà quản trị sẽ xácđịnh được cần phải thay đổi, bổ sung gì về nguồn nhân lực.

 Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích.Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược của DN, nhà quản trị sẽ đưa rađược khối lượng công việc cần thực hiện trong dài hạn và trung hạn,đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượngcông việc cụ thể, làm cơ sở xác định nhu cầu nguồn nhân lực

 Bước 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở các dự báo trên, DN có thể áp dụng các phương phápđịnh lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầutrong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức là sựtrình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầunhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Việc dự báonày đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau

- Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lựcngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm Các phương pháp

dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:

+ Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống: có thể đạtđược thông qua việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo phòng banhoặc theo kỹ thuật Delphi

+ Lập danh mục nghề nghiệp: Phương pháp này thường được sửdụng tốt nhất trong môi trường ổn định

+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân

lực ở các cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính vềnhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn

Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tậptrung lại thành bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanhnghiệp.

Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Thuộc về cácphương pháp dự báo này gồm có:

+ Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau chophép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phốihợp khác nhau và sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.+ Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một sốbiến số ở các mức độ khác nhau Bằng phương pháp này có thể dự báođược nhu cầu nhân lực theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất laođộng…

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi

để dự báo nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lựcthì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữachiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kếhoạch dài hạn và nguồn lực sẵn có, DN sẽ đưa ra các chính sách vàmột số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm giúp cho DN điềuchỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó DN sẽ quyết định áp dụngmột hoặc một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao đểthu hút lao động giỏi sẵn có trên thị trường; đào tạo lại một số nhân viêncủa DN; thực hiện các chương trình đào tạo, tuyển sinh để tuyển chọnnhững học viên xuất sắc nhất cho DN

Việc chuẩn bị nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp DN nâng caotính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việcchỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xảy ra

Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khốilượng công việc cần thiết được thực hiện, DN cần tiến hành phân tích

công việc Phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêungười và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Phân tíchcông việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bốtrí nhân viên vào vị trí phù hợp.

Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn

sẽ giúp DN đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể vềnguồn nhân lực của DN như: cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên; cơcấu ngành nghề ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyệnnào; chế độ lương bổng, đãi ngộ cần bổ sung những gì

 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quảntrị nguồn nhân lực

Việc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất nguồnnhân lực của mình Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượtcung gồm có: đào tạo, tái đào tạo; đề bạt nội bộ; tuyển từ bên ngoài; sửdụng lao động vệ tinh; thực hiện chế độ làm thêm giờ

Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm có:Cho nghỉ việc; nghỉ không lương; giảm bớt giờ làm hoặc làm chungviệc; nghỉ hưu sớm; không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

 Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của công việc này là hướng dẫn các hoạt động hoạch địnhnguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, cácnguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và biện pháp thực hiện Các đánh giáđịnh lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho DN thấy đượccác sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong cáclĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; tỷ lệ thuyên chuyển nhânviên; chi phí tuyển dụng nhân viên…

 Tuyển dụng nhân lực.

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân

sự để đáp ứng nhu cầu lao động của phòng ban về số lượng, chất lượng

và cơ cấu tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọngtrong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúpcho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúngviệc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh Từ

đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lýnguồn lực khác

Việc tuyển dụng nhân lực của DN chủ yếu dựa vào 2 nguồn,nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

 Nguồn tuyển dụng bên trong: là sự thuyên chuyển lao động từ bộphận này sang bộ phận khác của DN Để có ứng cử viên thích hợp nhất,

ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp 1: Thông báo cho DN các yêu cầu cụ thể, quyền hạn,nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc cũng như quyền lợi của ngườiđược tuyển vào vị trí đó Ngoài ra cần nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinhnghiệm cá nhân của người dự tuyển

Phương pháp 2: Tham khảo ý kiến của chính nhân viên trong hoặcngoài bộ phận làm việc, và ý kiến của chính người lãnh đạo trực tiếpnhân viên đó

Phương pháp 3: Lưu trữ những thông tin về lý lịch, kinh nghiệmcông tác, năng lực làm việc của nhân viên trong DN trong máy tính Khi

có nhu cầu cần tuyển dụng, DN có thể tìm ngay được ứng viên thích hợp

 Nguồn tuyển dụng bên ngoài: là việc thu nhận ứng cử viên từbên ngoài vào làm việc tại DN Việc tuyển dụng bên ngoài được thựchiện thông qua các phương pháp sau:

Phương pháp 1: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao

đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp

nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phậnnhân sự của DN hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡngười lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về DN cùng vớinhu cầu tuyển dụng, với cách đó DN sẽ tìm được những ứng cửviên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường

 Phương pháp 2: Qua các cơ quan tuyển dụng Thị trường laođộng phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng

nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thứchoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụngthông qua các Công ty, DN tổ chức đang cần người.

 Phương pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bècủa các nhân viên trong DN

Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

 Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là quá trình thu hút người có khả năng nộp đơn xin việc Khi đưa

ra thông báo tuyển dụng, DN cần đưa ra các yêu cầu về công việc cầntuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ, bao gồm:

Tên và chức năng, nhiệm vụ của DN;

Công việc cụ thể, vị trí cần tuyển dụng;

Số lượng lao động cần tuyển;

Yêu cầu đối với từng ứng viên với từng công việc cụ thể;

Điều kiện làm việc, lương, thưởng, đãi ngộ với người lao động

 Bước 2: Quy trình tuyển chọn

Là quá trình lựa chọn những người tốt nhất, hợp với yêu cầu củacông việc nhất trong số các ứng viên Việc tuyển chọn bao gồm cáccông việc sau:

Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển của các ứng viên

 Phỏng vấn lần 1 Thông qua phỏng vấn sẽ biết được mộtphần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên cũng như mongmuốn, nguyện vọng của ứng viên khi được tuyển vào DN

* Trắc nghiệm tuyển chọn: Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm mục đich đánh giá khả năng của các ứng viên

+ Trắc nghiệm chỉ số IQ thông qua các câu hỏi thể hiện sự hiểubiết về xã hội, tự nhiên, công việc và khả năng tư duy, phán đoán của các ứng viên

+ Trắc nghiệm tâm lý: để đánh giá tâm lý, khí chất của người được tuyển

chọn

viên

+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp: để đánh giá chuyên môn của ứng cử

 Phỏng vấn tuyển chọn: Cho phép đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng

mà các bài phỏng vấn không làm được Phỏng vấn bao gồm 1 số loại sau:+ Theo số lượng người: Gồm phỏng vấn cá nhân (1 cán bộ tuyểnchọn phỏng vấn 1 ứng viên) và phỏng vấn theo nhóm (1 cán bộ tuyểnchọn phỏng vấn nhiều ứng viên trong nhóm)

+ Theo hình thức phỏng vấn: Gồm phỏng vấn theo mẫu (có sẵn 1bảng câu hỏi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng) và phỏng vấn tự do (cán bộtuyển chọn tự đưa ra câu hỏi và điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp).+ Theo tính chất phỏng vấn: Người tuyển chọn đưa ra các tìnhhuống thực tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp củacông việc

+ Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồnngười được phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, nhằm đánh giá thái

độ của đối tượng, độ nhạy cảm về mặt tâm lý, phản ứng và cáchgiải quyết tình huống khi bị căng thẳng trong công việc

 Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra này được thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn

bè đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên Mục đích của việc nàynhằm tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu được

 Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Các ứng viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khỏe, sau

đó bác sỹ sẽ kiểm tra lại tình hình sức khỏe của người được tuyển

 Bước 5: Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn về khả năng thực hiện côngviệc, đồng thời nâng cao trách nhiệm của người lãnh đạo đối với ngườilãnh đạo trong tương lai

 Bước 6: Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng viên sẽ được giới thiệu trực tiếp về công việc mà mình

sẽ đảm nhiệm, trang thiết bị và điều kiện làm việc

 Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng

Giám đốc DN sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để raquyết định tuyển chọn hoặc từ chối đối với ứng viên Việc ra quyếtđịnh này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và giám đốc DNchứ không dựa vào ý kiến của từng cá nhân

 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

Bố trí lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý,

do việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việccủa người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất vàhoạt động kinh doanh của DN Nếu bố trí người lao động làm nhữngcông việc thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy tàinăng, sáng tạo của mình Ngược lại, nếu bố trí người lao động làmnhững công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thànhđược công việc một cách tốt nhất, đồng thời tạo ra tâm lý chán nản,không muốn làm việc

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong côngtác bố trí nhân lực là xác định đúng yêu cầu công việc, sau đó phảiđánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động Từ đó bốtrí cho họ vào những công việc cụ thể, phù hợp với năng lực củatừng người

Đánh giá việc thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quảthực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn công việc đãđưa ra từ trước Việc đánh giá này phải được thỏa thuận với người laođộng, tiến hành công khai Nhà quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiệncông việc của nhân viên và cung cấp thông

tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đó để trả lương, thưởng, đào tạo hay đề

bạt, giáng cấp đối với từng nhân viên

 Nội dung thuộc chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹnăng và các nhận thức mới cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướngđến nâng cao các giá trị tài sản nhân lực cho DN nhằm tăng khả năngcạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thayđổi Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập làm cho người laođộng có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong côngviệc của họ Phát triển NNL là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cánhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổchức, doanh nghiệp.

 Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu cần đào tạo: đây là

một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Công tác đàotạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nóimột cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của DN với mụctiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viênđược xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp.Muốn vậy DN phải tự trả lời các câu hỏi:

+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho DN trongngắn hạn và dài hạn là gì?

+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu cácđòi hỏi của thị trường ?

+ Nhân viên của DN còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất

kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Cácchương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốncủa cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanhđược đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho DN thực hiệnđược mục tiêu của nó Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mụctiêu của DN trong từng giai đoạn phát triển

Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ tráchđào tạo và các cán bộ lãnh đạo của DN phải xác định các mục tiêu đàotạo nhân viên của DN cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu

đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi DN đã thực hiện quá

trình đào tạo cũng dựa vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở

để đánh giá kết quả công tác đào tạo

Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ

phụ trách đào tạo DN sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương

trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với

các nhân viên trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác

nhau trong DNnhư cho cán bộ quản lý và các cán bộ công nhân viên

chức trong cơ quan Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng

rộng rãi trong các DN ở các nước phát triển như sau:

Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển.

Phương pháp

CB quản

lý và chuyên viên

Nhân viên Cho cả 2 cấp Làm việc Tại nơi

Ngoài nơi làm việc

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

13 Đào tạo xa nơi làm O X O O X

(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, trang 2)

 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi đã xác định được nhu cầu và mục tiêu đào tạo, DN cần đi

đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương

pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các DN phải thận trọng vì tất cả

các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn Phần này sẽ được

trình bày trong các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong

DN

 Thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo tại nơi làm việc: là một trong các hình thức đào tạo

trong doanh nghiệp Người lao động sản xuất, dưới sự hướng dẫn, giúp

đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề Theo các nghiên cứu

cho thấy co khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi

làm việc Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

Bảng 1.2 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo kiểu kèm cặp, - Đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo - Người hướng dẫn thườnghướng dẫn tại chỗ được nhiều người một lúc không có kinh nghiệm về

- Học viên nắm ngay được cách - Người hướng dẫn khôngthức giải quyết vấn đề và nhanh thật sự nhiệt tình hướngchóng có thông tin phản hồi về dẫn

kết quả đào tạo

Đào tạo theo kiểu luân - Học viên được đào tạo đa kỹ

phiên công việc năng, dễ dàng thích ứng với

công việc khác nhau

- Học viên tự phát hiện đượcđiểm mạnh và điểm yếu củamình, từ đó có kế hoạch đầu tư

phát triển phù hợp.

 Đào tạo ngoài nơi làm việc: Chọn ra một số người lao động ưu tú

cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các DN khác, các trường đại học,

cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài Đào tạo ngoài nơi làm việc thường

áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

Bảng 1.3 Ưu, nhược điểm của các hình thức đào tạo ngoài nơi làm

Không tạo được hứng thúcho học viên nếu các tìnhhuống đưa ra thiếu hấp dẫn

 Người chuẩn bị chươngtrình phải đầu tư cho việcchuẩn bị kỹ càng

Phương pháp “trò chơi

quản trị”

Trò chơi sinh động

Học viên học được cách phánđoán những ảnh hưởng của môitrường đến hoạt động của DN

 Học viên có cơ hội phát triển

kỹ năng giải quyết vấn đề

 Học viên phát triển được các

kỹ năng làm việc tập thể, hợptác, ra quyết định

Chi phí cao

 Học viên chỉ được lựachọn một trong số nhữngphương án có sẵn

Phương pháp nhập vai Không tốn kém chi phí.

 Phát triển nhiều kỹ năng mới cho học viên

- Người quản trò phảichuẩn bị kỹ lưỡng mọi tìnhhuống, lời giải thích cũngnhư ý nghĩa của hành động

Tóm lại, đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được

đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Nhà quản trị cần phải đáp ứng với

sự thay đổi tổ chức sao cho thích ứng một cách năng động với những

thay đổi đó Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản

trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp,

ngoài ra cần phải có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả

năng tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh trong toàn ngành

 Nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực.

 Đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên.

Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá

khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công

việc chuẩn Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung

cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác,

giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm

việc; có tác dụng kích thích, động viên công nhân viên thông qua các

thành tích được ghi nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường

văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên và nhà quản lý Nhà quản

lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết định đúng, chính xác về tiền

lương, tiền thưởng cho công nhân viên, làm căn cứ để xây dựng kế

hoạch đào tạo và huấn luyện công nhân viên, hoạch định nhu cầu và

tuyển dụng nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy

Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Phần

lớn được thực hiện theo quy trình:

Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quảphân tích công việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc đểxây dựng các tiêu chí cần đánh giá công nhân viên.

Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương phápđánh giá thực hiện công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếphạng, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ,phương pháp phân tích định lượng… Không có phương pháp nào đượccho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là lựa chọnphương pháp phù hợp

Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán

bộ quản lý và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trìnhđánh giá

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Cácchỉ tiêu, thời gian, địa điểm, phương thức đánh giá Việc này làm thoảmãn tính công khai của công tác quản lý

Triển khai thu thập thông tin: bao gồm: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát

Đánh giá vừa định kì vừa đột xuất

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nênthảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Chỉ ra những điểm tốt,những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện của nhân viên

Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánhgiá cần đưa ra các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra cácchỉ tiêu mới cho từng loại nhân viên

Các DN có thể lựa chọn một trong các phương pháp đánh giá sauđây, việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộcvào mục tiêu đánh giá

 Phương pháp 1: Phương pháp cho điểm Đây là phương pháp đơn

giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt

kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, sốlượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc

từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang

điểm 10, thang điểm 100…) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợpvới mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc Sau

đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việccủa nhân viên

 Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng Tất cả nhân viên hoặcnhóm nhân viên trong DN sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từngười có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất với nhữngchỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Cóthể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viêntrong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, sáu tháng,một năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được ápdụng rộng rãi trong các DN nhỏ

 Phương pháp 3: Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiệntrên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn

cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi.Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏđược lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhânviên chưa tốt

 Phương pháp 4: Phương pháp phê bình lưu trữ Nhà quản lý chỉ

ghi nhận lại những khuyết điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, nhữngkết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánhgiá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽnhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những sai sót củacấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

 Phương pháp 5: Phương pháp phân tích định lượng Đây làphương pháp được phát triển tiếp theo cụ thể hơn của phương phápcho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xácđịnh các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của ngườiđánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

 Công tác lương, thưởng và đề bạt.

Mục tiêu của công tác này là một trong những vấn đề thách thứcnhất đối với các nhà quản trị ở mọi DN Quản lý tiền lương và đãi ngộthì đa dạng, tuy nhiên có thể tóm tắt ở các mục tiêu chính sau:

Để thu hút nhân viên: Các DN càng trả lương cao thì càng thuhút được các ứng viên giỏi Mức lương các DN đưa ra thường là mộttrong những yếu tố cơ bản nhất cho các ứng viên có quyết định có chấpnhận làm việc cho DN hay không Thực hiện các cuộc điều tra tiềnlương trên thị trường sẽ giúp DN đề ra các chính sách trả lương và cácmức lương, thưởng thích hợp cho các ứng viên.

 Để duy trì nhân viên giỏi trong DN: Trả lương cao chưa đủ, các

DN còn phải thể hiện tính công bằng trong việc trả lương trong nội bộ

DN Tính công bằng thể hiện ở chỗ DN trả lương bằng nhau cho laođộng như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương, tiền thưởng chocông nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính, tuổi tác,dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng, chất lượng mà họcống hiến Bên cạnh đó, DN cần phải công bằng giữa những công việc

có tầm quan trọng, yêu cầu kỹ năng cao giữa những nhân viên làm việc

ở bộ phận khác nhau trong DN

 Để kích thích, động viên lao động có hiệu quả: Việc sử dụngcác yếu tố trong thu nhập như lương cơ bản, phúc lợi, trợ cấp… haykhả năng đề bạt vào vị trí cao hơn sẽ tạo ra động lực kích thích cao nhấtđối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cốgắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khenthưởng xứng đáng Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong DN

để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện tốt công việc của

họ không được đáp ứng xứng đáng thì họ sẽ không cố gắng làm việcnữa, dần dần hình thành tính ỷ lại, thụ động trong tất cả các nhân viêntrong DN

Để đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật liên quan đến việc trảcông lao động, các DN thường chú trọng đến các vấn đề như: Quy định

về lương tối thiểu;

Quy định về thời gian và điều kiện lao động; Các khoản trợ cấp, phụcấp; Các quy định về phúc lợi xã hội: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,

ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

 Kế hoạch hóa cán bộ kế cận.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận là dự kiến nguồn đội ngũ cán bộquản lý trong tương lai, có thể ngắn hạn hay dài hạn.

Kế hoạch hóa cán bộ kế cận, hay còn gọi là quy hoạch cán bộ, làquá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xâydựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc biệt là cán bộ đứng đầu trong đơn vị.Quy hoạch cán bộ kế cận là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo lựachọn, bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiềnnhiệm nghỉ chế độ, chuyển công tác… hay chuẩn bị cán bộ cho một tổchức, đơn vị mới do nhu cầu mở rộng, phát triển sản xuất Các căn cứ

để kế hoạch hóa cán bộ kế cận gồm:

+ Nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới

+ Thực trạng độ ngũ cán bộ hiện có

+ Tiêu chuẩn cán bộ

Trong khâu khảo sát, đánh giá thực trạng cán bộ trước khi quyhoạch, cơ quan, đơn vị hay tổ chức phải đánh giá mặt mạnh, mặt yếu,khả năng, sở trường, sở đoản của cán bộ Đồng thời phân tích số lượng,

cơ cấu, chất lượng cán bộ theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiếnthức chuyên môn, nghiệp vụ, độ tuổi, thâm niên công tác, chức vụ…Trên cơ sở danh sách cán bộ kế cận, lãnh đạo đơn vị có tráchnhiệm quản lý, đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch, tạo điều kiện đểcản bộ phát huy hết khả năng ở từng cương vị công tác đang đảmnhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡngnhững mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn

Về trình độ chuyên môn, đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng,trong đó mời các chuyên gia, giảng viên ở các trường, viện nghiên cứu

về giảng dạy, hoặc cử cán bộ đi học tại các trường đại học trong vàngoài nước để có trình độ cao hơn về chuyên môn và ngoại ngữ chuyênngành

Về trình độ quản lý của cán bộ trong diện quy hoạch đi học cáclớp bồi dưỡng, các lớp quản lý DN bậc đại học và trên đại học

Tóm lại, dù ở cấp cao hay thấp, dù ở DN sản xuất kinh doanhhay các cấp quản lý nhà nước, việc kế hoạch hóa cán bộ kế cận là một

việc làm cực kỳ quan trọng Về thực chất, đây là việc tìm và sử dụngnhân tài Có thể nói đó là công việc có tính quyết định việc phát triểnmạnh mẽ hay tụt lùi tổ chức trong tương lai.

 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tài nguyên nhân lực của một tổ chức

từ bên ngoài được gọi là môi trường bên ngoài Các yếu tố này baogồm: Chính trị, kinh tế, xã hội, dân trí và đối thủ cạnh tranh

Về kinh tế: Khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó ảnh hưởng rất lớnđến chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp Tronggiai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đixuống, DN vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khácphải giảm chi phí lao động Khi kinh tế phát triển và

có chiều hướng ổn định, DN có nhu cầu phát triển lao động mới để mởrộng sản xuất, tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên

Về xã hội: Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin tạo ra cơhội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào cản trong thịtrường lao động truyền thống Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũngảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp Đã có sự chuyển dịch mộtlượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang khu vực dịch vụnhư ngành giao thông, truyền thông, dịch vụ kinh doanh quảng cáo,bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Như vậy, về mặt nào đó nó sẽ tác độngđến cơ cấu, số lượng và trình độ lao động trong tổ chức Khi đó các tổchức phải biên chế và bố trí lại lao động Việc thiếu hụt lao động lànhnghề trong thị trường sẽ gây khó khăn lớn cho các DN trong việc tuyểnnhân viên, công nhân kỹ thuật lành nghề hay cán bộ quản lý giỏi

Về giáo dục và đào tạo: Giáo dục và đào tạo có vai trò quan trọng đặcbiệt, là yếu tố nền tảng của phát triển NNL Thực tế cho thấy vai trògiáo dục và đào tạo đối với phát triển NNL có sự thay đổi trong chínhsách giáo dục đào tạo của nhà nước phù hợp với xu hướng đổi mới đãtạo ra nguồn nhân lực có sự thăng tiến cả về số lượng và chất lượng Sự

phối hợp đồng bộ giữa các chính sách và giải pháp của nhà nước vềgiáo dục đào tạo góp phần quan trọng nâng cao chất lượng NNL của đấtnước và từng DN.

Về dân trí: Khi trình độ dân trí của con người càng ngày càng cao, bảnthân người lao động ngày càng hiểu biết nhiều hơn, họ càng có cơ hộitiếp cận và học hỏi nhiều tiến bộ khoa học, khiến cho trình độ của họngày một nâng cao Chính vì vậy, người lao động ngày càng đòi hỏi các

DN phải có chính sách lương bổng, đãi ngộ càng cao để đáp ứng sự thỏamãn cũng như nhu cầu của người lao động trong DN

Về đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trịkhông chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh

cả vể nguồn nhân lực Để tồn tại và phát triển, không còn con đườngnào khác là thực hiện quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, vì nguồnnhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức Để thực hiệnviệc này, các tổ chức phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải

biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý Ngoài ra, tổ chức phải cómột chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc vớimình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi.Nếu không thực hiện, tổ chức có thể mất đi các nhân tài vì các đối thủcạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tàicủa tổ chức

 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.

Môi trường bên trong ảnh hưởng đến quá trình phát triển NNLbao gồm các yếu tố trong nội bộ DN, DN phải nghiên cứu và phân tích

kỹ các yếu tố nội bộ để có tác động tốt đến phát triển của DN nói chung

và công tác quản trị NNL nói riêng Các yếu tố đó là:

Mục tiêu và chiến lược của DN

Mục tiêu và chiến lược của DN có ảnh hưởng trực tiếp đến quátrình phát triển NNL của mỗi DN Căn cứ vào mục tiêu và chiến lượccủa DN mà những nhà quản lý DN hoạch định các chính sách để pháttriển nói chung và chính sách phát triển NNL nói riêng Tùy thuộc vàomỗi DN có những mục tiêu khác nhau mà có chiến lược phát triển NNL

khác nhau để đảo bảo cho DN có đủ NNL với năng lực, trình độ, kỹnăng và phẩm chất cần thiết để thực hiện tốt các mục tiêu đề ra.

Các chính sách của DN

Ngoài các chính sách chung của Nhà nước đối với người laođộng trong DN thì các chính sách riêng của mỗi DN cũng có ảnh hưởngrất lớn đến quá trình phát triển NNL của DN đó Một số chính sách đólà:

+ Chính sách trả lương và đãi ngộ, khuyến khích người lao độnglàm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả, và chính sách ưu tiên đốivới người lao động như: bảo đảm họ sẽs được bố trí vào các vị trí thíchhợp nhất nếu họ có năng lực Thực hiện tốt chính sách này sẽ ảnh hưởngtích cực đến công tác duy trì những nhân viên giỏi làm việc lâu dài tạiDN

+ Chính sách đào tạo và bồi dưỡng NNL của DN: việc công bố

và thực hiện chính sách này là thể hiện rõ quyết tâm đào tạo và pháttriển NNL của DN và mọi

nhân viên có trách nhiệm tự nâng cao, phát triển bản thân để phục vụ

sự phát triển của DN

Các yếu tố khác:

Các yếu tố khác trong nội bộ DN ảnh hưởng đến phát triển NNLbao gồm: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, môi trườngvăn hóa… Đây là các yếu tố có tác động lớn tới hành vi ứng xử củacon người trong công việc, tác động đến sự hình thành tính cách vàphẩm chất riêng của người lao động ở mỗi DN Do vậy, nó cũng ảnhhưởng không nhỏ đến quá trình phát triển NNL của DN để đạt hiệuquả cao hay thấp

Tóm tắt chương I

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể

cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quảntrị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác củaquá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khácnhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, thamvọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người

phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học quảntrị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụthể trong môi trường cụ thể.

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những luận cứ khoahọc, có tính hệ thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tácquản trị nguồn nhân lực Chi cục TĐC Hà nội ở chương II và đề xuấtcác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Chicục TĐC Hà nội ở chương III, trong chương I này đã hoàn thành đượcnhững nhiệm vụ như sau:

Nêu rõ khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của công tác quảntrị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống lại những chức năng cơ bản của công tác quản trịnguồn nhân lực như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đàotạo và phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực.Phần cuối đưa ra những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trịnguồn nhân lực trong DN

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC TIÊU CHUẨN- ĐO LƯỜNG- CHẤT LƯỢNG HÀ NỘI

 Giới thiệu Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng Hà Nội.

 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi cục TĐC HN.

Là cơ quan quản lý Nhà nước về Tiêu chuẩn, đo lường, chấtlượng thuộc Sở Khoa học và Công nghệ Hà Nội, Chi cục có trụ sở tại 89Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà nội và một bộ phận tại số 7 NguyễnTrãi, quận Hà Đông, Hà Nội

Thực hiện Nghị quyết 15 của Quốc hội Việt nam Khoá XII, ngaysau khi mở rộng Thủ Đô, ngày 02/8/2008 UBND thành phố Hà Nội đãban hành Quyết định số: 37/QĐ- UB thành lập Sở Khoa học và Côngnghệ Thành phố trên cơ sở sáp nhập 2 cơ quan Sở Khoa học và Côngnghệ Hà Nội (cũ) và Sở Khoa học Công nghệ tỉnh Hà Tây, trong đócác phòng ban trực thuộc cùng hợp nhất một cách cơ học để tiếp tụchoạt động theo chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước đã được phâncông Tiếp sau đó, ngày 09/11/2008 Chủ tịch UBND thành phố Hà Nội

đã ra Quyết định số 29/2008/QĐ- UBND về việc thành lập và quy địnhchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của Chi cục Tiêuchuẩn Đo lường Chất lượng Hà Nội, cơ quan trực thuộc Sở Khoa học vàCông nghệ.

Chi cục Tiêu chuẩn- Đo lường- Chất lượng thuộc Sở Khoa học vàCông nghệ các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương như Hà nội nhưsau:

Chức năng

Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng là tổ chức trực thuộc

Sở Khoa học và Công nghệ, có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc

Sở Khoa học và Công nghệ thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước vềlĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng; thực thi nhiệm vụ quản lý nhànước và quản lý các dịch vụ công về lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chấtlượng trên địa bàn tỉnh theo quy định của pháp luật

Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng có tư cách pháp nhân,

có con dấu và có tài khoản riêng; chịu sự chỉ đạo, quản lý trực tiếp về tổchức, biên chế và hoạt động của Sở Khoa học và Công nghệ, đồngthời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng

dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng

Nhiệm vụ và quyền hạn

Nghiên cứu, xây dựng trình Giám đốc Sở Khoa học và Côngnghệ để trình cấp có thẩm quyền dự thảo văn bản quy phạm pháp luật,văn bản triển khai thực hiện cơ chế, chính sách và pháp luật của nhànước về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá phù hợpvới điều kiện cụ thể của địa phương

Trình Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ ban hành theo thẩmquyền hoặc để Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ trình cấp có thẩmquyền ban hành chương trình, quy hoạch và kế hoạch dài hạn, năm năm

và hàng năm về phát triển hoạt động tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật,

đo lường, thử nghiệm, chất lượng sản phẩm, hàng hoá trên địa bàn

Hướng dẫn, tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật,các chương trình, quy hoạch, kế hoạch hoạt động trong lĩnh vực tiêuchuẩn và quy chuẩn kỹ thuật, quản lý đo lường, quản lý chất lượng sảnphẩm, hàng hoá sau khi được cấp có thẩm quyền ban hành, phê duyệt;thông tin, tuyên truyền, phổ biến kiến thức và pháp luật về tiêu chuẩn,

đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá tại địa phương

Thực hiện các nhiệm vụ về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng quyđịnh tại khoản 8 mục II Phần I Thông tư liên tịch số 05/2008/TTLT-BKHCN-BNV ngày 18 tháng 6 năm 2008 của Bộ Khoa học và Côngnghệ và Bộ Nội vụ hướng dẫn chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơcấu tổ chức của cơ quan chuyên môn về khoa học và công nghệ thuộc

Ủy ban nhân dân cấp tỉnh, cấp huyện

Phối hợp với các cơ quan có liên quan thực hiện thanh tra chuyênngành về tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá trên địabàn theo phân công, phân cấp của cơ quan nhà nước có thẩm quyền

Tổ chức triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiếnvào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước tại địa phươngtheo phân cấp hoặc ủy quyền của Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ.Hướng dẫn, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ về tiêu chuẩn, đo lường, chất

lượng sản phẩm, hàng hoá cho các tổ chức, cá nhân có liên quan; tổchức nghiên cứu, áp dụng, chuyển giao tiến bộ khoa học và công nghệtrong lĩnh vực tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hóa

Quản lý và tổ chức thực hiện hoạt động dịch vụ kỹ thuật về tiêuchuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá; tổ chức việc thu, nộp,quản lý và sử dụng phí, lệ phí và các khoản thu khác liên quan đếnhoạt động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng sản phẩm, hàng hoá theoquy định của pháp luật

Quản lý tổ chức bộ máy, cán bộ, công chức, viên chức, lao độnghợp đồng và tài chính, tài sản theo quy định của pháp luật

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ giao

 Một số kết quả đạt được trong hoạt động của Chi cục TĐC Hà Nội.

Trong 3 năm qua, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng HàNội đã đạt nhiều kết quả đáng ghi nhận, kết quả thực hiện các hoạt động

trong Chi cục ngày càng tăng cả về số lượng lẫn chất lượng Chi cục đã

thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ quản lý Nhà nước về Tiêu chuẩn- Đo

lường- Chất lượng, cụ thể như sau:

Bảng 2.1 Một số kết quả đạt được của Chi cục TĐC Hà nội 3 năm gần

đây.

TT Nhiệm vụ

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Kế hoạch

Kết quả

% thực hiện kế hoạch

Kế hoạch

Kết quả

% thực hiện kế hoạch

Kế hoạch

Kết quả

% thực hiện kế hoạch Các nhiệm vụ theo kế hoạch

Công tác tiêu chuẩn hóa

tác kiểm tra đều vượt mức từ 123% đến 134% Công tác kiểm tra chấtlượng hàng hóa nhập khẩu cũng không ngừng tăng lên, từ 34 đến 54 hồ

sơ đăng ký kiểm tra nhà nước về chất lượng hàng hóa nhập khẩu Đồngthời năm 2011, việc cấp thông báo kết quả cho các lô hàng đạt yêu cầuchất lượng tăng 13% so với năm 2009

Để đáp ứng nhu cầu kiểm định, hiệu chuẩn phương tiện đo lườngcho các cơ sở sản xuất kinh doanh, Chi cục đã tập trung xây dựng,tăng cường tiềm lực, bổ sung, mở rộng chuẩn, phương tiện đo lườngcác loại cho phòng kiểm định phương tiện đo, đào tạo cán bộ, kiểm địnhviên các lĩnh vực Số phương tiện đo được kiểm định và hiệu chuẩn đềuvượt mức kế hoạch đề ra từ 144%- 202% Trong 3 năm qua, Chi cục đãkiểm định được 40890 phương tiện đo các loại như công tơ điện, áp kế,huyết áp kế, đồng hồ đo nước, cột đo xăng dầu, Megomet, Teromet.Phòng kiểm định phương tiện đo đã được đánh giá, công nhận phù hợptheo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025: 2005 trong lĩnh vực Đo lường- Hiệuchuẩn, mang số hiệu VILAS 204, gồm 4 lĩnh vực điện, áp suất, nhiệt,lực với 16 phép đo và hiệu chuẩn Đến nay, Chi cục có 12 kiểm địnhviên được đào tạo và trực tiếp làm công tác kiểm định theo các lĩnh vực

đo lường chuyên ngành kể trên; đã được Tổng cục Tiêu chuẩn- Đolường- Chất lượng cấp thẻ kiểm định viên

Trong công tác chứng nhận hợp quy và công bố hợp quy, Chicục tiếp tục hướng dẫn các DN sản xuất mũ bảo hiểm cho người đi mô

tô, xe máy, đồ chơi trẻ em, thiết bị điện- điện tử thực hiện việc chứngnhận hợp quy Các DN sau khi đã chứng nhận hợp quy hầu hết đều đãtiến hành việc công bố hợp quy tại Chi cục Số hồ sơ công bố hợp quy