Tiểu luận HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH điện của CÔNG TY điện lực hậu GIANG đến năm 2020

Phạm Thế TriHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2020 TÓM TẮT Trong những năm qua tình hình kinh tế trong nước có nhiều chuyển biến tích cực, tốc

Chuyên đề Quản trị chiến lược TS Phạm Thế Tri

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2020

TÓM TẮT

Trong những năm qua tình hình kinh tế trong nước có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hậu Giang giữ ở mức khá, nhu cầu tiêu thụ điện trong tỉnh tăng cao Trong khi đó, thời tiết nắng nóng, khô hạn kéo dài dẫn đến nguồn điện thiếu trầm trọng Ngoài ra, tình hình cung cấp điện gặp nhiều khó khăn như điện thương phẩm tăng thấp đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực Hậu Giang Cụ thể, hoạt động kinh doanh Điện của công ty cho đến nay vẫn ít nhiều mang tính chất công ích Chính vì điều này đã dẫn đến việc thiếu định hướng chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài Kết quả là Công ty còn khá bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các dự án của mình cũng như ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời gian dài Vì thế, để có thể duy trì và phát triển Công ty thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tối ưu hoá cơ hội và giảm thiểu nguy cơ là rất cần thiết.

01

Chuyên đề Quản trị chiên lược TS Phạm Thế Tri

Từ khoá: Chiến lược kinh doanh, điện

I ĐẶT VẤN ĐỀ

Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đang đứngtrước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với nó là nhữngthách thức của môi trường cạnh tranh Trong bối cảnh đó, ngành điện ngày càng đóngvai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Hơn nữa, nhucầu tiêu thụ điện ngày càng tăng đòi hỏi các công ty trong ngành, trong đó có Công tyđiện lực Hậu Giang đang tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý nhằmgiảm chi phí, tổn thất điện và nâng cao hiệu quả kinh doanh

Tuy nhiên, do chưa có một chiến lược cụ thể nên Công ty Điện lực Hậu Giangcòn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các

dự án của mình Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triểncủa đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới Vì vậy, việc xây dựng địnhhướng chiến lược đúng đắn nhằm triển khai các giải pháp nâng cao hiệu quảkinh doanh và góp phần đưa Công ty Điện lực Hậu Giang phát triển đang làbài toán cần có lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được TổngCông ty Điện lực Miền Nam khuyến khích thực hiện Để góp phần giải quyếtvấn đề đặt ra, việc nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công tyĐiện lực Hậu Giang là một đòi hỏi mang tính cấp thiết hơn lúc nào hết

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung

Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh choCông ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới Đồng thời đề xuất các giải phápthiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định

Mục tiêu cụ thể

01

Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh, các khía cạnh hoạt động của Công ty

từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giácác yếu tố bên trong (IFE)

Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề xuấtcác chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho Công ty Điện lực Hậu Giang đến năm 2020

Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 trên địabàn tỉnh Hậu Giang

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Hậu Giang Thông qua việc xem xét tìnhhình thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian từ 2007 đến

2010 Ngoài ra, nghiên cứu cũng quan tâm đến thông tin chung của ngànhkinh doanh

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia,

dữ liệu được thu thập kết hợp bao gồm: thứ cấp, và kết quả phóng vấn, đánh giácủa chuyên gia

Cuối cùng sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích thực

trạng hoạt động kinh doanh của Công ty những năm qua.

Thông qua phương pháp chuyên gia chọn ra các điểm mạnh điểm yếu, thời cơthách thức, phân loại và cho điểm mức độ quan trọng của Công ty Điện lựcHậu Giang để lập ma trận IFE, EFE Ma trận SWOT và ma trân QSPM được

sử dụng nhằm đưa ra các nhóm chiến lược phối hợp

01

IV TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI:

1 Tầm nhìn

EVN SPC phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là doanh nghiệp hàng đầu về phân phối và

kinh doanh điện năng phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân trong khu vực các tỉnh

thành phía Nam, góp phần cùng EVN thực hiện vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an

ninh năng lượng quốc gia; là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý

hiện đại, không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động

2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của EVN SPC là đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng

và dịch vụ ngày càng tốt hơn

3 Khẩu hiệu (Slogan)

Khẩu hiệu của EVN SPC là “SPC thắp sáng niềm tin”

4 Giá trị cốt lõi

4.1 Chất lượng - Tín nhiệm

Chất lượng – Tín nhiệm là giá trị được EVN SPC tôn vinh với mục tiêu xây dựng niềm tin,

sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm điện năng và chất lượng các dịch vụ, sự trung thực

và tinh thần trách nhiệm của CBCNV; EVN SPC cam kết với mọi đối tác và khách hàng

đảm bảo chất lượng là mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

4.2 Tận tâm – Trí tuệ

EVN SPC mong muốn và quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là tận

tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và đối với cộng đồng xã hội Các thành

viên trong EVN SPC luôn cống hiến sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc có hiệu quả,

hết lòng phục vụ để đem lại sự hài lòng cho đối tác, cho khách hàng và vì hạnh phúc cộng

đồng xã hội

4.3 Hợp tác – Chia sẻ

EVN SPC là một đơn vị thành viên mạnh của EVN có nhiệm vụ cung ứng điện phục vụ

sản xuất và đời sống nhân dân trên địa bàn 21 tỉnh thành phố phía Nam có nhiều đặc điểm

mang tính đặc thù của khu vực văn hóa Nam bộ Do đó, EVN SPC coi trọng sự hợp tác,

hài hòa, hiệu quả; sự thông cảm chia sẻ của chính quyền và nhân dân địa phương, của đối

tác, khách hàng và của chính nội bộ đội ngũ CBCNV Tôn vinh những giá trị này với

mong muốn mọi đối tượng có liên quan hợp tác trên tinh thần trung thực, công bằng, sẵn

sàng chia sẻ, gắn bó chặt chẽ để giải quyết mọi vấn đề, cùng nhau phát triển, cùng nhau

hành động vì sự thành công, tiến bộ của ngành, của mỗi thành viên trong EVN SPC và

quyền lợi của các đối tác

4.4 Sáng tạo - Hiệu quả.

a.) Chủ động sáng tạo là đòn bẩy phát triển của EVN SPC Do vậy EVN SPC mong

muốn và quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được khả

năng sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ, thường xuyên đổi mới công nghệ, quy trình quản

01

lý để có hiệu quả cao nhất, đưa EVN SPC phát triển đi lên một cách bền vững, toàn diện.

b.) Thường xuyên quan tâm và đẩy mạnh đầu tư cho các lĩnh vực nghiên cứu khoa

học, ứng dụng công nghệ, phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật; khuyến khích đội ngũ

CBCNV, đặc biệt là ở đơn vị trực tiếp sản xuất hăng say nghiên cứu, đề xuất cải tiến công

nghệ sản xuất và tích cực ứng dụng công nghệ mới vào lao động sản xuất để có kết quả cao

nhất trong hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và nắm bắt được cơ hội

kinh doanh mới

1 Ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT

Qua phân tích các kết quả nghiên cứu, sử dụng phương pháp chuyên gia để chọn racác điểm mạnh điểm yếu, thời cơ thách thức, phân loại và cho điểm mức độ quantrọng của Công ty Điện lực Hậu Giang để lập ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT

i.Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; thu nhập bình quân đầu người tăng đãkích thích nhu cầu tiêu thụ điện và các sản phẩm/ dịch vụ khác từ điện Tuy nhiên, giá

bán điện năng do Chính phủ quy định, mặt dù độc quyền bán nhưng không giànhđược lợi nhuận độc quyền Hạn chế tính chủ động trong việc kinh doanh điện.

Môi trường văn hóa-xã hội: Quan điểm về mức sống thay đổi, trình độ dân trí ngàycàng tăng đó cũng là cơ hội để công ty mở rộng mạng lưới, mở rộng các dịch vụ kinhdoanh điện, tăng sản lượng điện tiêu thụ Tuy nhiên Nhân lực giỏi bị thu hút về cácthành phố lớn làm mất dần những cán bộ quản lý nhân viên giỏi

Môi trường chính trị, pháp luật: Hệ thống pháp luật từng bước được hoàn thiện; đổimới chính sách và đổi mới về quản lý kinh tế trong đó có đổi mới quản lý và kinhdoanh ngành điện 03 khâu (Sản xuất, truyền tải, phân phối) là cơ hội để phát triểnhoạt động kinh doanh và mở rộng hợp tác

Môi trường kỹ thuật công nghệ: Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ là cơ hộicho việc cải tiến thiết bị, giảm hao hụt điện năng

Môi trường tự nhiên: Sự thay đổi bất thường của thời tiết, sự cố do yếu tố thời tiếtmưa lũ, áp thấp nhiệt đới gây mưa liên tục Nguy cơ trong công tác xây dựng và triểnkhai chiến lược kinh doanh điện của Công ty

Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 0,11 3 0,33

2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 0,11 3 0,33

3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 0,11 3 0,33

5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý ngành điện 0,09 3 0,27

7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 0,12 2 0,18

8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành 0,10 2 0,20 phố lớn

10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các tỉnh,

phố lớn

Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tính toán của tác giả

Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,61 cho thấy chiến lược hiện tại của Công typhản ứng trên trung bình với những tác động của môi trường bên ngoài Tuynhiên, có nhiều cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng và thực sự chiến lược Công ty hiệnnay chưa tận dụng/ né tránh tốt Vì thế, Công ty cần phải nỗ lực cải thiện chiếnlược hiện tại để có thể tận dụng tối đa các cơ hội từ bên ngoài như tình trạngdân số tăng; phát tiển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,…, đồng thời phảinhạy bén, kịp thời ứng phó với sự đe dọa hay các nguy cơ từ bên ngoài như giábán bị chi phối bởi sự điều tiết của chính phủ; vật tư, linh kiện thường đượcbán ở các tỉnh, thành phố lớn; sự thay đổi của thời tiết; nhân lực bị thu hút vềcác tỉnh thành phố lớn,… tác động đến Công ty.

ii Phân tích môi trường bên trong

Hoạt động Marketing: Để xúc tiến việc kinh doanh điện Công ty không ngừngcải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục trong khi giải quyết các yêu cầu củakhách hàng, đồng thời để mở rộng khách hàng Công ty thường xuyên đầu tưvốn để cải tạo, nâng cấp phát triển lưới điện phủ kính các vùng chưa có điện đểđảm bảo khả năng cung ứng điện

Hoạt động quản trị nhân sự: Thu nhập, đời sống Cán bộ công nhân viên tươngđối ổn định và dần được nâng lên, việc làm rất ổn định Tuy nhiên Cán bộ

quản lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và là những cán bộ lâu năm trong nghề,

đa số được tốt nghiệp ngành kỹ sư điện, tuy nhiên Công ty vẫn thiếu chínhsách cụ thể để thu hút và giữ chân nhân tài

Hoạt động tài chính, kế toán: Phải thu khách hàng mua điện, mắc dây đặcđiện- nhận thầu thi công, cho thuê trụ điện, phải thu cước hoa hồng viễn thông,phải thu trả trước cho người bán, phải thu tạm ứng Cán bộ công nhân viên,phải thu nội bộ, các khoản phải thu khác Trong đó chủ yếu và có xu hướngtăng lên là khoản nợ phần bù trừ cho thuê tài sản với tiền cước viễn thông(cuối năm 2011 Công ty đã bàn giao lĩnh vực viễn thông cho Viettel) Đây làtín hiệu không tốt cho Công ty vì trong giai đoạn hiện nay việc tiền nằm trongtay khách hàng sẽ rất khó cho hoạt động kinh doanh tài chính có hiệu quả.Công nghệ máy móc thiết bị: Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm,

hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn củ kỹ, lạc hậu, tình trạngtổn thất điện năng còn lớn

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại vềmặt kỹ thuật, mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và cácĐiện lực được cập nhật một cách liên tục và chính xác

Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 0,09 2 0,18

3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 0,10 2 0,19

4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nêncòn củ kỹ, lạc hậu 0,10 2 0,19

5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa số tốt 0,08 2 0,17 nghiệp chuyên môn kỹ sư điện

7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện

8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệmlâu năm 0,09 4 0,36

9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục 0,10 4 0,38 trong khâu lắp điện kế.

Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tính toán của tác giả

Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,78 cho thấy Công ty có môi trường nội bộ khá tốt vớinhững điểm mạnh quan trọng như: Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các thủ tụctrong khâu lắp điện kế, hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại, đội ngũnhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu năm,… Bên cạnh đó vẫn còn có nhữngđiểm yếu về tổn thất điện năng thường xảy ra; cán bộ quản lý dựa vào kinh nghiệm,

đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện; chưa có chính sách thu hút nhân tài,…Vìvậy, ngoài việc phát huy những mặt mạnh, Công ty phải có hướng khắc phục nhữngđiểm yếu có ảnh hưởng mạnh đến khả năng hoạt động kinh doanh của Công ty

Trên cơ sở đánh giá thực trạng của Công ty Điện lực Hậu Giang và nghiên cứu phântích các đánh giá của các chuyên gia trong và ngoài ngành về môi trường bên ngoàinêu trên để hình thành được ma trận SWOT

Bảng 3: Phân tích SWOT

CƠ HỘI (Opportunies-O)

O1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ

O2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng

(Threatens-T)

T1 Giá bán chịu sự điều tiết của chính phủ T2 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành phố lớn

ĐIỂM MẠNH (Strenghs-S)

S1 Hệ thống thông tin nội bộ được

xây dựng rất hiện đại

Phương án chiến lược SO

+ Phương án 1: S1, 2, 3,

Phương án chiến lược

ST

S3 Không ngừng cải tiến đơn

giản

+ Phương án 2: S1, 2, 3, 4,

+ Phương án 2: S1, 3;

4, 5; T3, 4  Chiến lược phát triển nguồn

triển

+ Phương án 2: W2, 3, 4, 5, 6; 01, 2, 3, 4, 5, 6  Chiến + Phương án 2: W1,

2, lạc hậu

W5 Cán bộ quản lý dựa trên

kinh

nghiệm, đa số tốt nghiệp

chuyên

môn kỹ sư điện

W6 Chưa có chính sách thu hút

nhân tài

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

iii Các giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 trên địa bàn tỉnh Hậu Giang

Trên cơ sở phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ cũng như dựa trên ma trậnSWOT, nghiên cứu đề xuất một số chiến lược cho công ty thực hiện trong thời giantới như sau: Chiến lược đầu tư vào công nghệ mới, hiện đại để giảm thiểu tổn thấtđiện năng; tiến đến tự do hóa cạnh tranh; Chiến lược hợp tác với các nhà cung cấp;Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh

đó, để triển khai thành công các chiến lược đã nêu, tác giả xin đề xuất một số giảipháp bao gồm:

Giải pháp về hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Đảm bảo cân bằng giữa chỉ huy thống

nhất của Giám đốc Công ty với việc sử dụng các bộ phận chức năng Có thể giaoquyền tự quyết định và quyền ra lệnh một số nội dung chỉ đạo nghiệp vụ đối với Điệnlực cho một số bộ phận chức năng như bộ phận tài chính kế toán; kỹ thuật; điều độ;

an toàn trên cơ sở đề xuất giao quyền của những bộ phận này Các bộ phận còn lạithực hiện chức năng tham mưu không có quyền ra lệnh cho Điện lực

Giải pháp về cải tiến nghiệp vụ kinh doanh bán điện: Cải tiến thủ tục ký kết hợp

đồng mua bán điện đến thu tiền điện, kiểm tra áp giá bán điện theo đúng quy định củaNhà nước… Đối tượng khách hàng của Công ty Điện lực Hậu Giang rất đa dạng, nhất