KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTSX TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CHÍNH THÀNH

Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH sản xuất và thương mại chính thành là một đề tài về lĩnh vực sản xuất, có chứa rất nhiều nội dung liên quan tới quản trị, nhân sự, chất lượng, phân tích hoạt động kinh doanh của công ty

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo khoa Kinh tế trườngĐHSPKT Hưng Yên đã trang bị và truyền đạt cho em kiến thức, những kinh nhiệmquý báu trong suốt thời gian em nghiên cứu và học tập tại trường để em hoàn thànhkhóa học, thực hiện xong khóa luận tốt nghiệp và có những định hướng trong tươnglai

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Nguyễn Trọng Tấn đã tận tình

chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình làm bài khóa luận tốt nghiệp, giúp em hoànthành bài khóa luận này

Đồng thời em xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH Sản xuất và Thương mạiChính Thành đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em được thực tập tại công ty

Em xin gửi lời cảm ơn đến chị Đỗ Thị Hoà - Cán bộ hướng dẫn thực tập cho em tại

công ty đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện tốt nhất để em hoàn thành bài khóa luậncủa mình

Cuối cùng, em xin dành lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè đã luôn bêncạnh động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt bài khóa luận củamình Em kính chúc thầy, cô dồi dào sức khỏe, luôn thành công trong sự nghiệp, chúccác cô chú, các anh chị trong công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thànhsức khỏe, đạt được nhiều thành công trong công việc và cuộc sống!

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn hẹp, nên cho dù đã cố gắng, nỗ lựctìm hiểu nhưng bài khóa luận của em cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót Emrất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo để bài khóa luận của emđược hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hưng Yên, ngày 15 tháng 5 năm 2021

Sinh viên thực hiện

Lưu Thị Thu Hà

MỤC LỤ

LỜI CẢM ƠN i

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 3

1.5.3 Phương pháp so sánh 3

1.5.4 Phương pháp suy luận – logic 3

1.5.5 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo 3

1.6 Kết cấu của khóa luận 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 5

2.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất trong sản xuất kinh doanh 5

2.1.1 Khái niệm sản xuất, các yếu tố của sản xuất 5

2.1.2.Phân loại sản xuất 7

2.1.3 Khái niệm quản trị sản xuất 10

2.1.4 Mục tiêu của quản trị sản xuất 11

2.1.5 Vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác 11

2.2 Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp 14

2.2.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm 14

2.2.2 Thiết kế sản phẩm và công nghệ 18

2.2.4 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp 22

2.2.5 Lựa chọn chiến lược đáp ứng nhu cầu 25

2.2.6 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) 27

2.2.7 Công tác điều độ sản xuất 28

2.2.8 Quản trị hàng dự trữ 29

2.2.9.Quản lý chất lượng 31

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢI PHÁP VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CHÍNH THÀNH 35

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 35

3.1.2.Chức năng, nhiệu vụ theo giấy phép kinh doanh 36

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 36

3.1.4.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 37

3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của doanh nghiệp 37

3.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 37

3.2 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 40

3.2.1 Đặc điểm về lao động 40

3.2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị 49

3.2.4 Đặc điểm về nguyên vật liệu 50

3.3 Thực trạng công tác quản trị sản xuất tại công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 53

3.3.1 Thực trạng công tác dự báo nhu cầu sản xuất 54

3.3.2 Thực trạng công tác hoạch định tổng hợp 55

3.3.3 Thực trạng công tác ra quyết định về công nghệ, lựa chọn máy móc thiết bị 61

3.3.4 Quản trị hàng dự trữ 66

3.3.5 Quản lý chất lượng sản phẩm 66

3.4 Đánh giá về quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 68

3.4.1 Những thành tựu đạt được ở Công ty 68

3.4.2 Những tồn tại ở Công ty 70

3.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 71

3.5 Định hướng phát triển của công ty 71

3.5.1 Định hướng phát triển chung 71

3.5.2 Các mục tiêu cụ thể của Công ty trong thời gian tới 73

3.6 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 74

3.6.1 Hoàn thiện công tác dự báo nhu cầu 74

3.6.2 Tăng năng lực sản xuất và hoàn thiện công tác hoạch định tổng hợp của doanh nghiệp 75

3.6.3 Áp dụng công cụ thống kê trong quản lý sản xuất 76

3.6.4 Hoàn thiện công tác quản lý hàng tồn kho 83

3.6.5 Thực hiện đổi mới và cải tiến máy móc, thiết bị, công nghệ 84

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

4.1 Kết luận 86

4.2 Một số kiến nghị 86

Bảng 3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty trong 3 năm 2018 - 2020 40Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc 41Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2018 – 2020 của Công ty TNHHSản xuất và Thương mại Chính Thành 42Bảng 3.3 Tỉ lệ tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại ChínhThành tháng 12/2020 49Bảng 3.4 Bảng thống kê tài sản cố định năm 2020 49Bảng 3.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây tại Công ty TNHHSản xuất và Thương mại Chính Thành 52Biểu đồ 3.2 Doanh thu của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành 52Bảng 3.6 Đánh giá hoạt động dự báo nhu cầu của công ty 55Bảng 3.7 Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty từ năm 2018 đến 2020 57Bảng 3.8 Bảng cân đối các nguồn lực đáp ứng nhu cầu qua các năm 60Bảng 3.9 Đánh giá hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị tại Công ty 63Bảng 3.10 Thống kê chất lượng sản phẩm 67Bảng 3.11 Các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại ChínhThành 73

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ TH

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất với các chức năng quản trị khác 14

Sơ đồ 2.2 Quy trình thiết kế sản phẩm 20

Sơ đồ 2.3 Kiểu bố trí theo đường thẳng 24

Sơ đồ 2.4 Kiểu bố trí hình chữ U 24

Sơ đồ 2.5 Bố trí hỗn hợp - theo tế bào sản xuất 25

Sơ đồ 3 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của doanh nghiệp 37

Sơ đồ 3.2 Nội dung công tác quản trị sản xuất tại Công ty 54

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của các ngành công nghiệp, thương mại và dịch vụ như: dulịch, xuất nhập khẩu,… thì ngành công nghiệp sản xuất ngày càng được nâng cao do

sự phát triển của công nghiệp 4.0 đã phát minh ra các máy móc công nghệ thiết bị hiệnđại

Thêm vào đó đời sống của con người ngày càng được nâng cao đòi hỏi các doanhnghiệp phải bắt kịp xu hướng, sản xuất sản phẩm phù hợp với yêu cầu và sở thích củangười tiêu dùng Do đó các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến thiết bị, máy móccủa mình Vì vậy công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp vô cùng quan trọng

Nó là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp cũngnhư thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước

Đặc biệt, Việt Nam là nước tiêu thụ xe máy đứng đầu Đông Nam Á, ngành côngnghiệp sản xuất linh kiện xe máy ngày càng phát triển Công ty TNHH Sản xuất vàThương mại Chính Thành là một trong những công ty sản xuất linh kiện xe máy, ô tôcung cấp một khối lượng lớn cho thị trường trong nước và quốc tế Vì vậy, nhận thấyđược sự cần thiết của công tác quản trị sản xuất em đã quyết định lựa chọn đề tài khoáluận của mình “ Hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Sản xuất vàThương mại Chính Thành ”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận tập trung làm rõ những vấn đề mang tính lý luận về hoạt động sảnxuất, công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Tìm hiểu vàlàm rõ những vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị sản xuất như: khái niệm, đặc điểm, mụctiêu, vai trò và nội dung quản trị sản xuất

Khóa luận đi sâu vào tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng công tác quản trị sản xuấttại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành Phân tích thực trạng quảntrị của công ty một cách hệ thống từ khâu nghiên cứu, dự báo nhu cầu sản phẩm, thiết

kế sản phẩm/công nghệ, bố trí sản xuất, quản trị hàng dự trữ, quản trị chất lượng, giảipháp hoàn thiện…Từ đó, nhận xét đánh giá về thực trạng quản trị của công ty, tìm ra

những kết quả đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại, phát hiện ra nguyên nhân vàcác yếu tố khách quan gây bất lợi cho công tác quản trị sản xuất.

Dựa trên những phân tích đó đưa ra những giải pháp khả thi nhằm hoàn thiệncông tác sản xuất của công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHHSản xuất và Thương mại Chính Thành

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu.

- Phạm vi nội dung: Các hoạt động có liên quan đến công tác quản trị sản xuất tại

Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành như: cơ cấu tổ chức quản

lý, chức năng nhiệm vụ của công ty, đặc điểm sản phẩm, nguồn lao động, máy móc trang thiết bị và công nghệ sản xuất, nguyên vật liệu, tình hình tài chính, thị trường tiêu thụ của công ty.

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành.

- Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu từ ngày 01 tháng 01 năm 2018 đến ngày

31 tháng 12 năm 2020.

1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu.

Việc tìm hiểu, nghiên cứu và thực hiện đề tài giúp:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khái niệm, đặc điểm, mục tiêu, vai trò, nội dung quản trị sản xuất.

- Làm rõ thực trạng quản trị sản xuất của công ty, các vấn đề đã thực hiện được, những tồn tại và nguyên nhân, tác động của những thực trạng đó tới quản trị sản xuất - kinh doanh của công ty.

- Trên cơ sở phân tích nguyên nhân, các nhân tố ảnh hưởng, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của công tác quản trị sản xuất, góp phần thực hiện mục tiêu về năng suất, doanh thu, lợi nhuận.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thu thập được tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành

từ các nguồn như số liệu thống kê, báo các phân tích theo kỳ kinh doanh, sổ sách theodõi chi tiết tại các bộ phận, phân xưởng

Những lý luận cơ bản về khái niệm, đặc điểm, mục tiêu, vai trò, nội dung quản trịsản xuất được thu thập từ sách báo, các công trình nghiên cứu, mạng internet,

Dữ liệu sau khi thu thập được tiến hành tổng hợp, phân loại và xử lý trên cácphần mềm word, excel,…

1.5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Để đánh giá kết quả thì việc chi tiết hóa kết quả thành nhiều bộ phận là rất cầnthiết Thông thường trong phân tích, phương pháp chi tiết được thực hiện theo nhữnghướng sau:

- Thứ nhất: chi tiết theo từng bộ phận cấu thành chỉ tiêu

- Thứ hai: chi tiết theo thời gian

- Thứ ba: chi tiết theo không gian

1.5.3 Phương pháp so sánh

So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã đượclượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự để xác định xu hướng, mức độbiến động của chỉ tiêu Trên cơ sở đó đánh giá được mặt phát triển hay yếu kém, hiệuquả hay không hiệu quả để tìm ra giải pháp trong từng trường hợp

- So sánh theo không gian: So sánh giữa các sự việc, hiện tượng cùng loại nhưngkhác nhau về vị trí địa lý, về mặt xã hội Nó được tính bằng lấy mức độ đạt được ở địađiểm này chia cho mức độ đạt được ở địa điểm khác đang cần so sánh hoặc ngược lại

- So sánh theo thời gian: Biểu hiện sự so sánh mức độ giữa các hiện tượng cùngloại nhưng khác nhau về thời gian Loại số so sánh này biểu hiện tốc độ phát triển củacác hiện tượng

1.5.4 Phương pháp suy luận – logic

Phương pháp suy luận – logic được sử dụng nhằm đưa ra những kết luận cầnthiết về mặt thực tế, kết hợp với những kiến thức về mặt lý luận và thực tiễn để đưa ranhững giải pháp cho các vấn đề của đề tài

1.5.5 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo

Là phương pháp tham khảo ý kiến chuyên môn của cán bộ lãnh đạo công ty nhưGiám đốc, Phó Giám đốc, cán bộ kinh doanh, cán bộ kỹ thuật của công ty để có thêmkiến thức và kinh nghiệm bổ ích trong việc đánh giá nhìn nhận hiện tượng

1.6 Kết cấu của khóa luận

Kết cấu của bài khóa luận gồm bốn chương:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp Chương 3: Kết quả nghiên cứu và các giải pháp về hoàn thiện công tác quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất trong sản xuất kinh doanh

2.1.1 Khái niệm sản xuất, các yếu tố của sản xuất

Sản xuất hay sản xuất của cải vật chất là hoạt động chủ yếu trong các hoạt độngkinh tế của con người Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng, hay để traođổi trong thương mại Quyết định sản xuất dựa vào những vấn đề chính sau: sản xuấtcái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Giá thành sản xuất và làm thế nào đểtối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản phẩm?

Cách tiếp cận của kinh tế học tân cổ điển: Sản xuất là việc tạo ra hàng hóa vàdịch vụ có thể trao đổi được trên thị trường để đem lại cho người sản xuất càng nhiềulợi nhuận càng tốt Cách tiếp cận này bàn luận nhiều hơn về các chủ đề như: chi phísản xuất, tối đa hóa lợi nhuận, tối thiểu hóa chi phí sản xuất, năng suất lao động cậnbiên, tỷ lệ thay thế kỹ thuật cận biên, v.v

Khái niệm sản xuất trong tài khoản quốc gia: Liên hiệp quốc khi xây dựngphương pháp thống kê tài khoản quốc gia đã đưa ra định nghĩa sau về sản xuất: Sảnxuất là quá trình sử dụng lao động và máy móc thiết bị của các đơn vị thể chế (một chủthể kinh tế có quyền sở hữu tích sản, phát sinh tiêu sản và thực hiện các hoạt động, cácgiao dịch kinh tế với những thực thể kinh tế khác) để chuyển những chi phí là vật chất

Trong các yếu tố lao động, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thiết bị máy móc,nhà xưởng, đất đai, vốn, quản lý thì lao động và quản lý là các yếu tố quan trọng nhất,chịu nhiều tác động nhất

Quá trình sản xuất là tập hợp quá trình lao động và quá trình tự nhiên cần thiết:

- Quá trình lao động là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới tác động trựctiếp của người lao động, của thiết bị máy móc dưới sự điều khiển của người lao động

- Quá trình tự nhiên là quá trình làm thay đổi tính chất cơ, lý, hóa của đối tượnglao động đến các điều kiện tự nhiên như độ ẩm, nhiệt độ, ánh sáng…

2.1.2.Phân loại sản xuất

Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau Sự khác biệt về kiểu,dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sảnxuất, về tính chất sản phẩm Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuấttheo các đặc trưng sau đây:

 Phân loại theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại

Phân loại theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại là một cách phân loại

có tính chất giao nhau Theo cách phân loại này ta có :

- Sản xuất đơn chiếc: Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh

nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra rất nhiều nhưng sản lượngmỗi loại được sản xuất rất nhỏ Thường mỗi loại sản phẩm người ta chỉ sản xuấtmột chiếc hoặc vài chiếc Quá trình sản xuất không lặp lại, thường đượctiến hành một lần

- Sản xuất hàng khối: Đây là loại hình sản xuất đối lập với loại hình sản

xuất đơn chiếc, diễn ra trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm đượcsản xuất ra ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với khối lượng sản xuất hàngnăm rất lớn Quá trình sản xuất rất ổn định, ít khi có sự thay đổi về kết cấusản phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trênthị trường Sản xuất thép, sản xuất giấy, sản xuất điện, xi măng là những ví dụtương đối điển hình về loại hình sản xuất này

- Sản xuất hàng loạt – Batch: Sản xuất hàng loạt là loại hình sản xuất

trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối, thường áp dụng đốivới các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra tương đốinhiều nhưng khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại sản phẩm chưa đủ lớn đểmỗi loại sản phẩm có thể được hình thành một dây chuyền sản xuất độc lập.Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm được lặp đi

lặp lại theo chu kỳ Với mỗi loại sản phẩm người ta thường đưa vào sản xuấttheo từng "loạt" nên chúng mang tên "sản xuất hàng loạt" Loại hình sản xuấtnày rất phổ biến trong ngành công nghiệp cơ khí dụng cụ, máy công cụ, dệtmay, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất

Phân loại theo hình thức tổ chức sản xuất:

- Sản xuất liên tục (Flow shop): Sản xuất liên tục là một quá trình sản

xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩmhoặc một nhóm sản phẩm nào đó Thiết bị được lắp đặt theo dây chuyền sảnxuất làm cho dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất thẳng dòng Vì cácxưởng được sắp xếp thẳng dòng nên tiếng Anh gọi là Flow shop

- Sản xuất gián đoạn (Job shop): Sản xuất gián đoạn là một hình thức tổ

chức sản xuất ở đó người ta xử lý, gia công, chế biến một số lượng tương đốinhỏ sản phẩm mỗi loại, song số loại sản phẩm thì nhiều, đa dạng Quá trình sảnxuất được thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng (máy tiện, máy phay) Việc lắpđặt thiết bị được thực hiện theo các bộ phận chuyên môn hoá chức năng

- Sản xuất theo dự án: Sản xuất theo dự án là một loại hình sản xuất mà ở

đó sản phẩm là độc nhất (Ví dụ: đóng một bộ phim, đóng một con tàu, viết mộtcuốn sách, ) và vì lẽ đó quá trình sản xuất cũng là duy nhất, không lặplại Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các côngviệc và phối hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thúc dự

án và giao nộp sản phẩm đúng thời hạn

 Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng

- Sản xuất để dự trữ: Sản xuất để dự trữ sản phẩm cuối cùng của một

doanh nghiệp xảy ra khi:

+ Chu kỳ sản xuất lớn hơn chu kỳ thương mại mà khách hàng yêu cầu + Các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành+ Nhu cầu về các loại sản phẩm có tính chất thời vụ, trong các giai đoạnnhu cầu sản phẩm trên thị trường thấp, sản phẩm không tiêu thụ được, các nhàsản xuất không muốn ngừng quá trình sản xuất, sa thải công nhân, vì vậy họquyết định sản xuất để dự trữ rồi tiêu thụ cho các kỳ sau, khi nhu cầu trên thịtrường tăng lên

- Sản xuất theo yêu cầu: Theo hình thức này quá trình sản xuất chỉ được

tiến hành khi xuất hiện những yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm Vìvậy nó tránh được sự tồn đọng của sản phẩm cuối cùng chờ tiêu thụ

Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm

- Quá trình sản xuất hội tụ: Trong trường hợp này một sản phẩm được

ghép nối từ nhiều cụm, nhiều bộ phận, tính đa dạng của sản phẩm cuối cùng nóichung là nhỏ, nhưng các cụm, các bộ phận thì rất nhiều Số mức kết cấu có thểthay đổi từ một đến hàng chục, ví dụ sản xuất các sản phẩm đồ điện dân dụng

và sản phẩm cơ khí,

- Quá trình sản xuất phân kỳ: Đó là trường hợp mà các doanh nghiệp

xuất phát từ một hoặc một vài loại nguyên vật liệu nhưng lại cho ra rất nhiềuloại sản phẩm khác nhau Ví dụ trong công nghiệp sữa, từ một loại nguyên liệu

là sữa sản phẩm cuối cùng bao gồm nhiều loại với những quy cách và bao bìkhác nhau như pho mát, sữa chua, bơ,

- Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đó là trường hợp các doanh

nghiệp xuất phát từ nhiều các bộ phận, các cụm, các chi tiết tiêu chuẩn hoá hìnhthành một điểm hội tụ rồi xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng củadoanh nghiệp lại rất nhiều loại và đa dạng thậm chí cũng nhiều loại như các yếu

tố đầu vào.VD: Công nghệ sản xuất ô tô

- Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm, ít

loại nguyên liệu, các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố,thậm chí từ một yếu tố Công nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về loại cấutrúc này

 Phân loại theo tính tự chủ

- Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình,

tự sản xuất và tiêu thụ Doanh nghiệp loại này cần một hệ thống quản lý sảnxuất hoàn chỉnh có tính thích ứng cao bởi vì đó chính là điều kiện để có khảnăng cạnh tranh trên thị trường

- Nhà thầu: Đó là các doanh nghiệp chỉ thực hiện một bộ phận các công

việc sản xuất của người cấp thầu (người cho thầu) Tuy nhiên doanh nghiệpnhận thầu có thể tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu và các trang thiết bị

cần thiết và có thể lựa chọn một phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãnyêu cầu đặt ra của người cho thầu về sản phẩm và dịch vụ.

- Người gia công: Cũng giống như người nhận thầu, người gia công chỉ

thực hiện một phần công việc sản xuất của người giao việc (doanh nghiệp chủ).Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc mua bán nguyên vật liệu Tất cảcái đó được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ, thậm chí cả máy móc thiết bị sảnxuất cũng có thể được cấp bởi doanh nghiệp chủ

2.1.3 Khái niệm quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị cácyếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sảnphẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất

Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức, điều hành vàkiểm tra theo dõi hệ thống nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra Cũnggiống như các phân hệ khác, hệ thống sản xuất bao gồm các yếu tố cấu thành, có mốiquan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau

- Các yếu tố đầu vào: Nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, kỹ

năng quản lý và nguồn thông tin Chúng là điều kiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sảnxuất hoặc dịch vụ nào Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệuquả cần phải tổ chức, khai thác, sử dụng các yếu tố đầu vào hợp lý, tiết kiệm nhất

- Quá trình biến đổi: Là yếu tố trung tâm của quá trình sản xuất Đó là quá

trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa, dịch vụ mong muốn,đáp ứng nhu cầu của xã hội Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớnvào việc thiết kế, tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này

- Đầu ra: chủ yếu là các sản phẩm và dịch vụ Đối với hoạt động cung cấp dịch

vụ, đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như trong sảnxuất

Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản xuất, đầu racòn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuấtkinh doanh như phế phẩm, chất thải…

- Thông tin phản hồi: là những thông tin ngược cho biết tình hình thực hiện kế

hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp

- Các đột biến ngẫu nhiên: chúng làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ

thốngsản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu Ví dụnhư: hạn hán, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn…

2.1.4 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hànhtrên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất Các mục tiêu cụ thể như sau:

- Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp ,nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

2.1.5 Vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác

2.1.5.1 Vai trò của quản trị sản xuất trong hoạt động sản xuất

Khi nói đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngànhsản xuất, mọi người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thịtrường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo rathương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu không có chúng,mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trở nên lãng phí Đó chính lànhững sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhucầu của khách hàng và chính xác được thời hạn giao hàng

Để đáp ứng được các yêu cầu này vai trò của quản trị sản xuất ngày càng được đềcao:

Thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Tăng năng suất.

Đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng.

2.1.5.2 Mối quan hệ giữa quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác.

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản làquản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị marketing Trong các hoạt độngtrên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá

trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọisản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp Sự phát triển sản xuất là

cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nềnkinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sảnxuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sảnxuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp nói chung.Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra.Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất,chất lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

Tuy nhiên, đánh giá vai trò quyết định của quản trị sản xuất trong việc tạo

ra và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó mộtcách biệt lập tách rời các chức năng khác trong doanh nghiệp Các chức năngquản trị được hình thành nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định và có quan

hệ chặt chẽ với nhau Quản trị sản xuất có mối quan hệ ràng buộc hữu cơ vớicác chức năng chính như quản trị tài chính, quản trị marketing và với các chứcnăng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điềukiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển, lại vừa mâu thuẫn nhau

Chức năng tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiếtcho hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phương án đầu tư muasắm máy móc thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạtđộng tác nghiệp Kết quả của quản trị sản xuất tạo ra, làm tăng nguồn và đảmbảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra

Tuy nhiên, giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau Chẳnghạn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau

về thời gian, về chất lượng, về giá cả

Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, giáthành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giớihạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định Cũng

do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiệnđúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu

về đầu tư đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất khôngđược bộ phận tài chính cung cấp kịp thời.

Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu

tố chủ quan gây ra Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịpnhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêuchung của doanh nghiệp đề ra

- Cung cấp thông tin về thị trường

- Tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên

thị trường với chi phí thấp nhất

- Tạo ra hàn hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho

marketing

- Đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết

- Phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm

- Cung cấp các số liệu về chi phí hoạt động

Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý sản xuất với các chức năng quản trị khác

( Nguồn: PGS.TS Trương Đoàn Thể - Giáo trình Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp 2007)

2.2 Nội dung của quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

2.2.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

2.2.1.1 Khái niệm dự báo

Dự báo là khoa học, là nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai

Nó có thể là cách lấy dữ liệu đã qua để làm kế hoạch cho tương lai nhờ một số môhình toán học nào đó Nó có thể là cách suy nghĩ chủ quan hay trực giác để tiên đoántương lai hoặc nó có thể là sự phối hợp của những cách trên Có nghĩa là dùng mô hìnhtoán học rồi dùng phán xét kinh nghiệm của người quản trị để điều chỉnh lại

2.2.1.2 Cơ sở của dự báo

Sản xuất Marketing

Tài chính

Phân tích định lượng: Dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những

dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được.

2.2.1.3 Các phương pháp dự báo

a Các phương pháp dự báo định tính

Phương pháp lấy ý kiến của ban quản lý điều hành: Là một nhóm nhỏ các cán bộ quản lý điều hành cao cấp sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với các kết quả đánh giá của cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất

để đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới.

Phương pháp lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Là mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước đoán số lượng hàng bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách Những dự báo này được thẩm định để đoán chắc là nó hiện thực, sau đó phối hợp các dự đoán của tất cả các khu vực khác để hình thành dự báo của toàn quốc.

Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng: Là phòng nghiên cứu thị

trường lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch tương lai của Công ty.

Phương pháp Delphi: Là phương pháp bao gồm một nhóm quá trình thực hiện nhằm đảm bảo việc nhất trí dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt việc nghiên cứu lấy ý kiến của các chuyên gia.

b Các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp bình quân giản đơn: Là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức:

Ft =

Ft=

F(t) = F(t-1) + (At-1 – Ft-1) với 0 ≤ ≤ 1

Trong đó: Ft: Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t

Ai: Nhu cầu thực của giai đoạn i

n: Số giai đoạn quan sát (số giai đoạn có nhu cầu thực)

Phương pháp bình quân di động: Là phương pháp dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo:

Trong đó: A i : Nhu cầu thực của giai đoạn i.

n: Số giai đoạn quan sát.

Phương pháp bình quân di động có trọng số: Là phương pháp bình quân nhưng

có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua sử dụng các trọng số:

Trong đó: A i : Nhu cầu thực của giai đoạn i.

H i : Trọng số của giai đoạn i.

Phương pháp san bằng số mũ giản đơn: Là phương pháp cần ít số liệu trong quá khứ Thực chất là dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoản chênh lệch giữa nhu cầu thực và dự báo của giai đoạn đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp.

Công thức cơ bản của san bằng số mũ có thể diễn tả như sau:

Trong đó: F(t) = Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t

F(t-1) = Dự báo của giai đoạn ngay trước đó

T(t) = Tt-1 + (Ft – 1)

Phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng: là phương pháp sử dụng mô hình số

mũ ở trên và điều chỉnh tăng lên hoặc giảm đi theo xu hướng của nhu cầu cho phù hợp hơn

Công thức:

Trong đó: T(t): Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn tính theo công thức:

Ft: Dự báo san bằng số mũ giản đơn cho giai đoạn t

Ft-1: Dự báo san bằng số mũ giản đơn giai đoạn ngay trước đó.T(t-1): Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn (t-1)

β : Hiệu số điều chỉnh xu hướng (0<β<1)

Phép hoạch định theo xu hướng: Tìm cách vẽ một đường sao cho phù hợp với các

số liệu đã qua rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn tiếp theo xu hướng của các số liệu thống kê thu được.

Có thể dùng phường trình sau để diễn tả xu hướng:

Trong đó: Y t : Nhu cầu tính cho thời kỳ t.

Y i : Nhu cầu thực của giai đoạn i (i=1 , n´ )

n: Số giai đoạn quan sát

Y i t i−n ´Y ´t

b = ;; a =

=

Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa.

Kết hợp giữa dự báo có tính xu hướng và mùa vụ.

Phương pháp dự báo nhân quả (Hồi quy và phân tích tương quan): Là tìm ra các biến số có liên quan, xây dựng mô hình và dùng nó để dự báo Mô hình dự báo nhân quả định lượng được dung phổ biến nhất là “Mô hình phân tích hồi quy tuyến tính”:

Trong đó: y = Chỉ số của biến phụ thuộc (ở đây là số bán ra)

x i2−n ´x2

Khả năng tiềm tàng của sản phẩm: Sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến đâu.

Các yêu cầu trong việc thiết kế công nghệ mới:

Công nghệ cần được thiết kế mới có khả năng được khai thác và sử dụng trong thời gian bao lâu (tính từ khi đưa vào khai thác cho tới khi nó phải cải tiến hoặc thay thế bằng công nghệ mới).

Các công nghệ cần được thiết kế là sự cải tiến các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác, sử dụng, kinh doanh hay là những công nghệ, sản phẩm chưa được biết tới Công nghệ, sản phẩm cần được thiết kế có thể được khai thác như thế nào, hiệu quả dự kiến thu được ra sao.

Sản phẩm, công nghệ cần được thiết kế có liên quan như thế nào tới các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác, sử dụng tại cơ sở.

Khi đã được nghiên cứu, thiết kế hoàn chỉnh, sản phẩm và công nghệ mới có thể được khai thác, kinh doanh bằng hình thức nào, theo con đường nào.

Kinh phí dự kiến có vượt ngân sách nghiên cứu hay không.

2.2.2.3 Quy trình thiết kế sản phẩm/công nghệ

Quy trình thiết sản phẩm và công nghệ thường là một chu trình lặp lại nhiềuvòng và có thể được mô tả theo sơ đồ sau đây:

Ý đồ, ý tưởng

về sản phẩm

Sản xuất hàng loạt

Cải tiến đa dạng hóa

Thiết kế chi tiết sản phẩm

Sản xuất thử

Sơ đồ 2.2 Quy trình thiết kế sản phẩm

(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp-PGS.TS.Trương Đoàn Thể)

Giai đoạn 1: Hình thành ý tưởng, ý đồ về sản phẩm/công nghệ nhằm khai thác

và sử dụng sản phẩm /công nghệ mới trong tương lai

Giai đoạn 2: Thiết kế chi tiết sản phẩm/công nghệ, các ý tưởng về sảnphẩm/công nghệ mới sẽ được lần lượt cụ thể hóa bằng các thiết kế cụ thể (về kiểudáng, kết cấu, tính năng, vật liệu, kỹ thuật sử dụng,…) và kiểm định trên tất cả các mặtnày Cuối cùng sẽ tạo ra một hệ thống các bản vẽ thiết kế với những mức độ cụ thể vànội dung khác nhau

Giai đoạn 3: Sản xuất thử là giai đoạn bắt buộc phải có trong hầu hết các hoạtđộng nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới, nhằm kiểm tra, đánh giá lại khảnăng sản xuất ra sản phẩm và khả năng sử dụng, vận hành công nghệ

Giai đoạn 4: Cải tiến, đa dạng hóa sản phẩm khi sản xuất thử không thành công

về sản phẩm mới đó, nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng cao

Giai đoạn 5: Sản xuất hàng loạt sau khi sản xuất thử thành công hoặc khi sảnphẩm đã được cải tiến đa dạng hóa, Công ty sẽ sản xuất sản phẩm với số lượng lớn đểtung ra thị trường

2.2.3 Lựa chọn phương án công suất

2.2.3.1 Các khái niệm về công suất

Công suất: Là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian.

Công suất thiết kế: Là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế.

Công suất có hiệu quả: Là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể.

Công suất thực tế: Là khối lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đạt được trong thực tế.

2.2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị công suất

Một số nhân tố chủ yếu cần tiến hành đánh giá, phân tích khi tiến hành xâydựng kế hoạch công suất:

Nhu cầu sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ: Khối lượng sản phẩm, dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm cung cấp.

Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng: Trình độ, loại hình, tính chất, và năng lực của công nghệ.

Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp: Trình độ chuyên môn, kỹ năng và khả năng của người lao động, ý thức và tinh thần tổ chức kỹ thuật.

Diện tích mặt bằng, nhà xưởng và bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp: Khả năng diện tích sản xuất, hệ thống kho tàng bến bãi tập kết và giao nhận nguyên liệu sản phẩm; trình độ thiết kế mặt bằng, bố trí trang thiết bị, phương tiện, vật kiến trúc trong khu vực sản xuất.

2.2.3.3 Trình tự và nội dung hoạch định công suất

Để hoạch định công suất cần tiến hành các bước chủ yếu sau:

Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp: Phân tích đặc điểm của loại hình sản xuất, dịch vụ trên cơ sở đó xác định công suất được đo bằng đầu ra hay đầu vào; chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến những biến động của công suất.

Ước tính nhu cầu công suất: Căn cứ vào nhu cầu về các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau Tiến hành so sánh giữa nhu cầu sản phẩm và công suất hiện có để xác định công suất cần bổ sung.

Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.

Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng phương án

kế hoạch đưa ra.

Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất.

2.2.3.4 Lựa chọn phương án công suất trong các điều kiện

a Trong điều kiện chắc chắn

Người quyết định biết rõ kết quả của bất kì một quyết định nào của mình.

b Trong điều kiện không chắc chắn

Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải lựa chọn phương án công suất sao cho

có lợi nhất đối với tình huống xảy ra Để đưa ra quyết định lựa chọn phương án công suất, ta sẽ sử dụng các chỉ tiêu đặc trưng cụ thể sau:

Chỉ tiêu Maximax: Doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị tiền

c Trong điều kiện rủi ro

Để lựa chọn công suất, ta sẽ tính tổng giá trị tiền tệ mong đợi của từng phương án bằng cách lấy xác suất nhân với giá trị mong đợi của từng tình huống, rồi cộng lại các giá trị đó với nhau theo từng phương án Quyết định sẽ lựa chọn phương án nào có tổng giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất.

2.2.4 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

2.2.4.1 Khái niệm

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức sắp xếp, định dạng về mặt không gian và phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.

Mục tiêu: Tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, chi phí thấp, thích ứng nhanh với thị trường.

2.2.4.2 Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu

a Bố trí theo quá trình (Hay còn gọi là bố trí chức năng)

Máy móc, thiết bị chế biến có thể sắp đặt theo một con đường cố định.

Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu,bán thành phẩm và sản phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp

Dây chuyền sản xuất có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc đường chữ U như sau:

Sơ đồ 2.3 Kiểu bố trí theo đường thẳng

(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp-TS.Trương Đoàn Thể)

Bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm.

Tế bào sản xuất: Là một kiểu bố trí trong đó máy móc, thiết bị được nhóm vào một tế bào mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm, chi tiết có cùng những đòi hỏi

về mặt chế biến Các tế bào là một mô hình thu nhỏ của kiểu bố trí theo sản phẩm Có thể diển tả kiểu bố trí theo tế bào sản xuất như sau:

Sơ đồ 2.5 Bố trí hỗn hợp - theo tế bào sản xuất

(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp-PGS.TS.Trương Đoàn Thể)

Bố trí theo công nghệ: Bao gồm việc xác định các chi tiết bộ phận giống nhau cả về đặc điểm thiết kế và đặc điểm sản xuất và nhóm chúng thành các bộ phận cùng họ.

Hệ thống sản xuất linh hoạt: Là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có thể điều chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hóa với sự điều khiển bằng chương trình máy tính.

2.2.5 Lựa chọn chiến lược đáp ứng nhu cầu

2.2.5.1 Chiến lược thay đổi mức dự trữ

Theo chiến lược này, nhà quản trị có thể tăng mức dự trữ trong giai đoạn có nhucầu thấp, để dành cung cấp trong thời kỳ có nhu cầu tăng cao hơn mức sản xuất Nếuchúng ta chọn chiến lược này, chúng ta phải chịu thêm chi phí lưu kho hàng hóa, chiphí bảo hiểm, chi phí quản lý, thiệt hại do bị hư hỏng, mất mát và do tăng vốn đầu tưvào dự trữ cao hơn mức bình thường

2.2.5.2 Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Nhà quản trị theo đuổi chiến lược này sẽ thường xuyên đánh giá lại nhu cầu laođộng của doanh nghiệp mình Họ sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàngcho lao động thôi việc khi không cần Thông thường chiến lược này sẽ dẫn đến việcdoanh nghiệp phải có những chi phí nhiều hơn cho việc đào tạo tay nghề, học vấn đốivới những lao động mới tuyển dụng Khi cho lao động thôi việc doanh nghiệp phảigánh chịu thêm khoản chi phí liên quan đến bảo hiểm, tiền trả cho người lao độngtrong thời gian chờ tìm việc theo luật định

2.2.5.3 Chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên

Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong cácgiai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu nhân viên làm thêm giờ ngoài giờquy định của Nhà nước mà không cần phải thuê thêm nhân công Doanh nghiệp cũng

có thể để nhân viên của mình nghỉ ngơi trong các giai đoạn nhu cầu thấp mà khôngphải cho họ thôi việc Tuy nhiên, khi có nhu cầu tăng quá cao, việc huy động nhânviên làm thêm giờ một mặt doanh nghiệp phải trả thêm chi phí, mặt khác mức độ kéodài ngày làm việc cũng có giới hạn nhất định vì nó liên quan đến độ dài của một ngày

đêm, thể lực của con nguời và chính sách của Nhà nước trong từng giai đoạn Trongnhững giai đoạn có nhu cầu thấp, doanh nghiệp đã cho nhân viên nghỉ ngơi, đó là môtgánh nặng Doanh nghiệp chỉ có thể chịu được gánh nặng đó khi nó không lớn lắm.

2.2.5.4 Chiến lược thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài

Doanh nghiệp có thể chọn chiến lược thuê gia công ngoài khi nhu cầu sản phẩmvượt quá khả năng của Công ty mà Công ty không muốn tăng thêm lao động và cácđiều kiện khác Doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tạidoanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện, laođộng dư thừa Trường hợp thuê gia công bên ngoài doanh nghiệp thường phải trả chiphí cao hơn mức tự làm

2.2.5.5 Chiến lược sử dụng nhân công việc làm bán thời gian

Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lựckhông cần phải có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược sử dụngnhân công làm việc bán thời gian Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quảtrong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ như: bốc xếp, vận chuyển hàng hóa,cửa hàng kinh doanh, siêu thị v.v…

2.2.5.6 Chiến lược tác động đến cầu

Trong trường hợp nhu cầu thị trường thấp, doanh nghiệp có thể thực thi chiếnlược tác động đến nhu cầu bằng các giải pháp khác nhau như:

Tăng cường quảng cáo, khuyến mại.

Tăng số nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức bán hàng.

Áp dụng chính sách bán hàng theo khối lượng mua.

Giảm giá.

Giá bán theo thời điểm, mùa vụ.

2.2.5.7 Chiến lược đặt cọc trước

Thường trong các giai đoạn có nhu cầu cao, khả năng của doanh nghiệp lạithấp, không đủ sức đáp ứng nhu cầu thì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược đặtcọc trước, hay còn gọi là “mua chỗ trước”, “mua đơn hàng trước” Đây là hình thức

mà các doanh nghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước hoặc

chắc chắn sẽ trả tiền cho hàng hóa hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hóa

sẽ được cung cấp đúng thời điểm mà họ cần Theo hình thức này, bên nhận đặt cọcphải thỏa mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xácđịnh đã được thỏa thuận thống nhất giữa hai bên

2.2.5.8 Chiến lược sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa

Chiến lược này là thực hiện việc kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa

vụ khác nhau, bổ sung cho nhau

2.2.6 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)

2.2.6.1 Khái niệm MRP

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) là hệ thống hoạch định và xây dựnglịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từnggiai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập vànhu cầu phụ thuộc

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chitiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết Hệthống thường xuyên cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sảnxuất kinh doanh và sự biến động của môi trường

2.2.6.2 Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Quá trìnhxác định MRPđược tiến hànhqua các bướcsau:

Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm

Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết bộ phận khách hàng đặt hoặc dùng để thay thế.

Nhu cầu phụ thuộc là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng Nhu cầu này được xác định thông qua phân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch

dự trữ và lịch trình sản xuất.

Bước 2: Tính tổng nhu cầu

Tổng nhu cầu chính là số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được.

Bước 3: Tính nhu cầu thực

Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên vật liệu, chi tiết cần thiết bổ sung cho từng giai đoạn Được xác định như sau:

Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất

Thời gian phát đơn đặt hàng

( Lệnh sản xuất ) = Thời điểm cần có

-Thời gian cung ứng ( sản xuất ) cần thiết

2.2.7 Công tác điều độ sản xuất

2.2.7.1 Khái niệm về điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điềuphối, phân giao các công việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ

tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xácđịnh trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng hiệu quả khả năng sản xuất hiện cócủa doanh nghiệp

2.2.7.2 Nhiệm vụ của điều độ sản xuất

Đó là lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằmkhai thác, sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, giảm thiểuthời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đápứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất.

2.2.7.3 Nội dung của công tác điều độ sản xuất

Công tác điều độ sản xuất bao gồm các nội dung sau:

Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm việc xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả công việc, …

Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất.

Điều phối, phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong từng khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người, từng máy…

Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình sản xuất sản phẩm.

Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành lên cao, từ đó có những biện pháp điều chỉnh kịp thời.

2.2.8 Quản trị hàng dự trữ

2.2.8.1 Hàng dự trữ

Hàng dự trữ được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhữngnhu cầu hiện tại hoặc tương lai cho chính doanh nghiệp hoặc cho khách hàng Hàng dựtrữ chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (khoảng 40% - 50%)

Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thànhphẩm dự trữ… Tùy theo các loại hình của doanh nghiệp mà các dạng hàng dự trữ vànội dung hoạch định, kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau

2.2.8.2 Quản trị hàng dự trữ

Khái niệm:

Quản trị hàng dự trữ trong doanh nghiệp là những hoạt động của các nhà quản trị doanh nghiệp nói chung và của các nhà quản trị dự trữ nói riêng liên quan đến quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hàng hóa dự trữ của doanh nghiệp, hay chính là việc duy trì mức dự trữ hàng hóa cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất và giảm tối thiểu chi phí dự trữ cho doanh nghiệp.

Việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng quan trọng Cụ thể là:

Góp phần mở rộng lưu chuyển hàng hóa.

Đảm bảo đủ hàng hóa về số lượng, cơ cấu bán ra, không làm cho quá trình bán ra

bị gián đoạn, góp phần nâng cao hiệu quả của hoạt động bán ra đồng thời tránh được rủi ro ứ đọng hàng hóa.

Đảm bảo cho lượng vốn hàng hóa tồn tại dưới hình thái vật chất ở mức tối ưu, góp phần tăng vòng quay của vốn hàng hóa.

Đảm bảo giữ gìn hàng hóa về giá trị và giá trị sử dụng, góp phần giảm sự hư hỏng, mất mát hàng hóa, tránh gây tổn thất tài sản của doanh nghiệp.

Góp phần làm giảm chi phí bảo quản hàng hóa.

2.2.8.3 Chức năng của dự trữ

Hiệu quả kinh tế (Để được giảm giá khi mua nguyên liệu với số lượng lớn).

Để đầu cơ, tích trữ nếu dự báo có sự tăng giá của nguyên liệu.

Đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng.

Giảm rủi ro và sự an toàn (Sự không chắc chắn về hệ thống cung cấp, tách riêng

các công đoạn sản xuất).

2.2.8.4 Chi phí dự trữ

Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển hàng hóa đến kho của doanh nghiệp Chi phí lưu kho: Là những cho phí phát sinh trong việc thực hiện hoạt động dự trữ bao gồm các chi phí về nhà cửa và kho tàng; chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện; chi phí về nhân lực quản lý dự trữ; phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ; thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được.

Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị.

2.2.9 Quản lý chất lượng

2.2.9.1 Khái niệm về quản lý chất lượng

Tùy thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia, các nhànghiên cứu, tùy thuộc đặc trưng của các nhà kinh tế, người ta đưa ra nhiều khái niệm

về quản trị chất lượng, sau đây là một số khái niệm cơ bản đặc trưng cho các giai đoạnphát triển khác nhau cũng như nền kinh tế khác nhau:

Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô: “Quản lý chất lượng là việc xây dựng, đảm bảo

và duy trì mức tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng” –

“Quản lý chất lượng đồng bộ”, JohnS Oakland.

Theo tiêu chuẩn công nghiệp của Nhật Bản: “Quản lý chất lượng là hệ thống các phương pháp tạo điều kiện sản xuất những hàng hoá có chất lượng, đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng” – “Quản lý chất lượng đồng bộ”, JohnS Oakland.

Hệ thống tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã khái niệm quản trị chất lượng như sau:

“Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ chất lượng” – “Quản lý chất lượng đồng bộ”, JohnS

Oakland.

2.2.9.2 Chức năng của quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng được thực hiện liên tục thông qua triển khai vòng trònDeming (PDCA)

Theo phương pháp này, cán bộ quản lý thiết lập vòng tròn Deming và kết thúcmỗi quá trình thực hiện có thể ghi ra thành văn bản trong nội bộ doanh nghiệp, sau đóphải xét lại những tiêu chuẩn đã thực hiện được ở trên và áp dụng vòng tròn mới Quátrình này được thực hiện lặp đi lặp lại thành một vòng tuần hoàn liên tục, nhờ đó làmcho chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp không ngừng được hoàn thiện, cảitiến và đổi mới

A P

D C

P

D

Hình 1.1 Vòng tròn chất lượng Deming

(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp-PGS.TS.Trương Đoàn Thể)

Chức năng hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng là hoạt động xác định mục tiêu các phương tiện nguồnlực và biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu chất lượng sản phẩm Hoạch định chấtlượng còn tạo ra sự chuyển biến căn bản về phương pháp quản trị chất lượng sản phẩmcủa các doanh nghiệp Đây là chức năng quan trọng nhất và cũng là giai đoạn đầu tiêncủa quản trị chất lượng

Nội dung chủ yếu của hoạch định chất lượng bao gồm:

Nghiên cứu thị trường để xác định yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hóa dịch vụ, từ đó xác định các yêu cầu về chất lượng, các thông số kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ và thiết kế sản phẩm dịch vụ.

Xác định mục tiêu chất lượng sản phẩm cần đạt được chính sách chất lượng của doanh nghiệp.

Hoạch định chất lượng có tác dụng:

Tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, giúp các doanh nghiệp chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường.

Định hướng phát triển chất lượng cho toàn bộ Công ty.

Khai thác, sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực và tiềm năng trong dài hạn góp phần làm giảm chi phí cho chất lượng.

Chức năng tổ chức thực hiện

Theo nghĩa đầy đủ để làm tốt chức năng này cần thực hiện các nhiệm vụ chủyếu sau đây:

Tổ chức hệ thống quản lý chất lượng: Hiện nay, có rất nhiều hệ thống quản lý chất lượng như: TQM, ISO 9000, HACCP, GMP, Q-Base, Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình hệ thống chất lượng phù hợp.

Tổ chức thực hiện bao gồm việc tiến hành các biện pháp kinh tế, tổ chức, kỹ thuật chính trị, tư tưởng, hành chính, nhằm thực hiện kế hoạch đã xác định Nhiệm vụ này bao gồm:

Làm cho mọi người thực hiện kế hoạch biết rõ mục tiêu, sự cần thiết và nội dung công việc mình phải làm.

Tổ chức chương trình đào tạo và giáo dục cần thiết đối với những người thực hiện kế hoạch.

Cung cấp nguồn lực ở mọi nơi và mọi lúc.

Chức năng kiểm tra, kiểm soát (C - Check)

Kiểm tra, kiểm soát chất lượng là quá trình điều khiển, đánh giá các hoạt độngtác nghiệp thông qua những kỹ thuật, phương tiện, phương pháp và hoạt động nhằmđảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng yêu cầu đã đặt ra

Những nhiệm vụ chủ yếu của kiểm tra, kiểm soát chất lượng là:

Tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra sản phẩm có tính chất lượng như yêu cầu Đánh giá việc thực hiện chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp.

So sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát triển sai lệch.

Tiến hành các hoạt động cần thiết nhằm khắc phục những sai lệch, đảm bảo thực hiện đúng những yêu cầu.

Chức năng điều chỉnh và cải tiến

Hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống quản trị doanhnghiệp được phối hợp đồng bộ, khắc phục các tồn tại và có khả năng thực hiện đượcnhững tiêu chuẩn chất lượng đề ra đồng thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sảnphẩm thích ứng với tình hình mới nhằm giảm dần khoảng cách giữa những mongmuốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu của kháchhàng ở mức cao hơn

Các bước công việc chủ yếu của chức năng điều chỉnh và cải tiến là:

Xác định những đòi hỏi cụ thể về cải tiến chất lượng từ đó xây dựng các dự án cải tiến chất lượng.

Cung cấp các nguồn lực cần thiết như tài chính, kỹ thuật, lao động.

Động viên, đào tạo và khuyến khích các quá trình thực hiện dự án cải tạo chất lượng.

Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướng chủ yếu sau:

Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật.

Thực hiện công nghệ mới.

Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm.

Yêu cầu đặt ra với cải tiến chất lượng là tiến hành cải tiến đặc điểm sản phẩm, đặc điểm quá trình nhằm giảm những sai sót, trục trặc trong thực hiện và giảm tỷ lệ khuyết tật của sản phẩm

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢI PHÁP VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT

VÀ THƯƠNG MẠI CHÍNH THÀNH 3.1 Tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Chính Thành

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CHÍNH

THÀNH

Mã số thuế: 0900287267

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

Địa chỉ: Km 30 quốc lộ 5, xã Minh Đức, huyện Mỹ Hào, tỉnh Hưng Yên

Tên giao dịch: CHINH THANH PRODUCTION & TRADING COMPANY LIMITED

Đại diện pháp luật: Phạm Văn Tuất

Số điện thoại: 03219457110

Ngày hoạt động: 07/07/2008

Ngày cấp giấy phép kinh doanh 18/06/2008

Giấp phép kinh doanh: 0504000427

Ngành nghề chính: sản xuất và bán phụ tùng của ô tô và các xe có động cơ

Công ty TNHH sản xuất và thương mại Chính Thành là một Công ty TNHH đượcthành lập ngày 07 tháng 07 năm 2008, sau hơn 12 năm hoạt động, Công ty đã liên tụcđầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu cung cấp linh kiện vàphụ tùng cho các hãng sản xuất ô tô, xe máy

3.1.2.Chức năng, nhiệu vụ theo giấy phép kinh doanh

a Chức năng

Công ty chuyên sản xuất và buôn bán phụ tùng, các bộ phận phụ trợ cho ô tô và

xe có động cơ khác

b Nhiệm vụ