Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện tai mũi họng tw

- Khẩn trương hoàn thiện các quy định pháp luật và triển khai khung cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân, khung trình độ quốc gia trong đào tạo nhân lực y tế, phát huy trách nhiệm, vai trò

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẶNG TUẤN HƯNG Ngành Qu ản lý kinh tế

Gi ảng viên hướng dẫn: TS Vũ Quang

HÀ N ỘI, 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

ĐẶNG TUẤN HƯNG Ngành Qu ản lý kinh tế

Gi ảng viên hướng dẫn: TS Vũ Quang

HÀ N ỘI, 2021

Ch ữ ký của GVHD

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tác gi ả luận văn : Đặng Tuấn Hưng

Đề tài luận văn: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

Chuyên ngành: Qu ản lý kinh tế

Mã s ố HV: CA 180287

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác

giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày ………

với các nội dung sau:

- Rà soát chỉnh sửa các lỗi kỹ thuật

- Bổ sung các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung và cụ thể

với một đơn vị trong ngành y công lập

- Làm rõ mẫu điều tra, câu hỏi điều tra đối với nhóm đối tượng khảo sát cụ thể

- Điều chỉnh giải pháp quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Hoàn thi ện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viên Tai Mũi Họng TW Chuyên ngành: Qu ản lý kinh tế

Tác gi ả luận văn: Đặng Tuấn Hưng

Mã s ố HV: CB180068

Giáo viên hướng dẫn

Ký và ghi rõ họ tên

TS Vũ Quang

L ời cam đoan

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các thông tin trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế Trong luận văn này có sử dụng các tài liệu, số liệu tại các nguồn tin Tạp chí, Báo, các giáo trình liên quan trong quá trình học tập tại khóa 18AQLKT, Viện kinh tế và quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Hà N ội, ngày tháng năm 2021

Tác giả luận văn

Đặng Tuấn Hưng

L ời cảm ơn

Kính thưa Quý Thầy Cô Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám đốc, phòng Kế hoạch Tổng Hợp, phòng Tài chính Kế toán của Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

Lời đầu tiên, tôi xin cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô của Trường đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt kiến thức cho tôi về chuyên môn cũng như về xã hội trong suốt thời gian học tập tại trường

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể Ban Lãnh đạo cùng các phòng, ban của Bệnh viện Tai Mũi Họng TW đã cung cấp số liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn thầy TS

Vũ Quang Thầy đã dành nhiều thời gian hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp

Tuy đã cố gắng để hoàn thành luận văn, song không thể tránh khỏi những

sơ suất và thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của Quý Thầy Cô cùng cán bộ Bệnh viện Tai Mũi Họng TW để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn nhằm áp dụng hiệu quả hơn trong thực tiễn

H ọc viên

Đặng Tuấn Hưng

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC HÌNH VẼ v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC BỆNH VIỆN CÔNG 7

1.1 Khái niệm về nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 8

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực 9

1.2.1 Hoạch định nhân lực 9

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực 12

1.2.3 Sử dụng lao động 15

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 16

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 18

1.2.6 Chế độ đãi ngộ 20

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 22

1.3.1 Nhân tố bên ngoài 22

1.3.2 Nhân tố bên trong 24

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung và cụ thể với một đơn vị trong ngành y công lập 26

1.4.1 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung 26

1.4.2 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực với một đơn vị trong ngành y công lập 26

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Bệnh viện 27

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Bệnh viện Việt Pháp 27

1.5.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Bệnh viện Bạch Mai 29

1.5.3 Bài học kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG TW 33

2.1 Lịch sử phát triển của Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 33

2.2 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức của Bệnh viện 35

2.2.1 Chức năng 36

2.2.2 Nhiệm vụ 36

2.2.3 Bộ máy tổ chức 38

2.3 Thực trạng các hoạt động của Bệnh viện 39

2.3.1 Các hoạt động chuyên môn 39

2.3.2 Hoạt động nghiên cứu khoa học 39

2.3.3 Đào tạo cán bộ 42

2.3.4 Hoạt động chỉ đạo tuyến về chuyên môn kỹ thuật 44

2.3.5 Phòng bệnh 46

2.3.6 Hoạt động hợp tác quốc tế 46

2.3.7 Công tác quản lý bệnh viện 47

2.3.8 Công tác quản lý kinh tế trong y tế 47

2.4 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 47 2.4.1 Số lượng nhân lực 47

2.4.2 Chất lượng nhân lực 50

2.4.3 Tuyển dụng nhân lực 51

2.4.4 Bố trí, sử dụng nhân lực 53

2.4.5 Duy trì, tạo động lực cho nhân viên và người lao động 55

2.4.6 Bồi dưỡng, đào tạo 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG TW 66

3.1 Mục tiêu phát triển Bệnh viện Tai Mũi Họng TW giai đoạn 2020-2025 66

3.2 Định hướng phát triển Bệnh viện Tai Mũi Họng TW giai đoạn 2020-2025 67

3.2.1 Phát triển kỹ thuật chuyên môn 67

3.2.2 Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ 68

3.2.3 Đào tạo chuyên khoa 69

3.2.4 Công tác chỉ đạo tuyến 69

3.2.5 Hợp tác quốc tế 70

3.2.6 Tổ chức bộ máy - nhân lực 70

3.3 Sự cần thiết phải đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 72

3.3.1 Tình hình phát triển của nền y học trong khu vực và ở Việt Nam 72

3.3.2 Tình hình bệnh tật tai mũi họng hiện nay 73

3.4 Đề xuất các giải pháp quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW74 3.4.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện bổ sung và công tác tuyển dụng nhân lực 74

3.4.2 Giải pháp 2: Đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nhân lực 76

3.4.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả, sử dụng hợp lý và phát triển nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 79

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 83

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1 1.Quy trình tuyển dụng cơ bản 13

Hình 1 2.Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 18

Hình 1 3.Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá 20

Hình 2 1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 38

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 Nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW (Tháng 6/2020) 47 Bảng 2 2 Mức biên chế làm việc tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 49 Bảng 2 3 Cơ cấu bộ phận, chuyên môn tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 49 Bảng 2 4 Tỷ lệ cơ cấu bộ phận, chuyên môn tại Bệnh viện Tai Mũi Họng

TW 50 Bảng 2 5 Chất lượng nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW 51 Bảng 2 6 Số liệu tuyển dụng tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW trong những năm gần đây 52 Bảng 2 7 Kết quả khảo sát về việc sử dụng nhân lực tại Bệnh viện 54 Bảng 2 8 Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nhân lực tại Bệnh viện đối với nhóm Y, bác sĩ, điều dưỡng 60 Bảng 2 9.Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển nhân lực tại Bệnh viện đối với nhóm không phải là Y, bác sĩ, điều dưỡng 60

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chăm sóc sức khỏe nhân dân là một vấn đề lớn được Đảng và Nhà nước ta đặc biệt quan tâm Các chủ trương chính sách của Đảng - Nhà nước và Bộ y tế đã nêu rõ định hướng, chiến lược phát triển và những yêu cầu cụ thể cho hoạt động của ngành y tế trong giai đoạn mới: giai đoạn công nghiệp hóa - hiện đại hóa và hội nhập quốc tế

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng khoa học - công nghệ và sự

áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhất vào lĩnh vực y tế, trong những năm qua ngành y học của thế giới và khu vực đã có những bước tiến vượt bậc, đặc biệt là công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới, công nghệ thông tin

Đứng trước tình hình đó đặt ra yêu cầu phát triển cho ngành y tế Việt Nam

từ trung ương đến địa phương trong đó Bệnh viện Tai Mũi Họng TW cần phải: Rà soát, hoàn thiện và thực hiện tốt Chiến lược quốc gia bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2011 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 122/QĐ-TTg ngày 10/01/2013, với mục tiêu: “Bảo đảm mọi người dân được hưởng các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ ban đầu, mở rộng tiếp cận và sử dụng các dịch vụ y tế có chất lượng Người dân được sống trong cộng đồng an toàn, phát triển tốt về thể chất và tinh thần Giảm tỷ

lệ mắc bệnh, tật, nâng cao thể lực, tăng tuổi thọ, nâng cao chất lượng dân số”

- Xây dựng phát triển bệnh viện, mở rộng quy mô giường bệnh, tăng cường đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị y tế để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh hiện tại cũng như lâu dài của một bệnh viện chuyên khoa đầu ngành

- Nghiên cứu phát triển kỹ thuật y khoa, phát triển công tác đào tạo và nghiên cứu khoa học, giải quyết vấn đề về kinh tế y tế, nghiên cứu vấn đề xã hội hóa trong

sự phát triển của Bệnh viện

Để thực hiện thành công những yêu cầu cấp bách trên, Bệnh viện phải đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng chiến lược về phát triển con người Nhân lực phục

vụ trong ngành y tế có tính chất đặt thù rất cao, nếu không có đủ đội ngũ y bác sĩ

có trình độ cao thì dù có đầu tư trang thiết bị hiện đại đến đâu cũng không thể đáp ứng được yêu cầu khám và điều trị bệnh cho nhân dân

Được thành lập từ năm 1969, Bệnh viện Tai Mũi Họng TW đã trải qua 50 năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện đã phát triển lực lượng thầy thuốc giỏi, nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cường thiết bị y tế ngày càng hiện đại, xứng tầm Bệnh viện chuyên khoa hạng I do Bộ Y tế trực tiếp quản lý Tuy nhiên, Bệnh viện

cũng không tránh khỏi thực tế trên, hoạt động quản trị nhân lực vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục

Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ công tác tại Bệnh viện Tai Mũi Họng

TW, với mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại đây, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW” làm đề tài Luận văn thạc sĩ của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài:

Một số giáo trình và sách chuyên khảo liên quan

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân Một trong số các cuốn sách và giáo trình tiêu biểu nghiên cứu về các vấn đề quản trị nguồn nhân lực: PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chấn (2009), Kinh tế nguồn nhân lực,NXB Đại học kinh

tế quốc dân; PGS.TS Trần Kim Dung, (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh; PGS TS Trần Thị Thu, PGS TS Vũ Hoàng Ngân (2011), Giáo trình quản lý nguồn nhân lựctrong tổ chức công,NXB Đại học kinh

tế quốc dân;

Một số văn bản liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ngành y tế:

Thời gian qua, Ngành y tế Việt Nam đã có nghiên cứu, báo cáo, kế hoạch triển khai rất cụ thể để phát triển nguồn lực ngành y tế: Hệ thống các chính sách của Bộ Y tế, định hướng chính sách nguồn nhân lực y tế ở Việt Nam; định hướng phát triển ngành y tế đến năm 2020;

Nghị quyết 20-NQ/TW ngày 25/10/2017 của hội nghị TW 6, khóa XII về tăng cường công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới đã nêu rõ hai nhiệm vụ và giải pháp đối với đào tạo nhân lực y tế đó là:

- Ðổi mới căn bản, toàn diện công tác đào tạo nhân lực y tế, đáp ứng yêu cầu

cả về y đức và chuyên môn trong điều kiện chủ động, tích cực hội nhập quốc tế

- Khẩn trương hoàn thiện các quy định pháp luật và triển khai khung cơ cấu

hệ thống giáo dục quốc dân, khung trình độ quốc gia trong đào tạo nhân lực y tế, phát huy trách nhiệm, vai trò các bệnh viện trong đào tạo, phát triển bệnh viện đại học; Quyết định số 2992/QĐ-BYT ngày 17/07/2015 của Bộ Y tế về phê duyệt kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh chữa bệnh giai đoạn 2015 – 2020…

Với mục đích đặt ra cho đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW” Tác giả đã tìm hiểu một số luận văn có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực tại các cơ quan đơn vị như:

Một là của tác giả Đỗ Hoàng Đức về “Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng công chức viên chức Bệnh viện mắt TW”, “năm 2015” tác giả đã phân tích cụ thể thực trạngcông tác đào tạo, bồi dưỡng công chức viên chức Bệnh viện mắt TW và đưa ra 5 giải pháp cụ thể: 1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng; 2 Hoàn thiện xác định mục tiêu đào tạo bồi dưỡng; 3 Hoàn thiện lựa chọn đối tượng đào tạo bồi dưỡng; 4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo phù hợp; 5 Chuẩn

bị tốt cơ sở vật chất, tài chính và đào tạo giáo viên

Hai là của tác giả Trần Xuân Tuấn về “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc”,“năm 2015”, Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội,tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản lýnguồn nhân lực của tại Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện miền Bắc, đánh giá về công tác đào tạo, tuyển dụng, phát triển nguồn nhân và đưa ra 7 giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho Công ty: 1 Xây dựng bộ máy quản lý nguồn nhân lực; 2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực; 3 Đổi mới công tác tuyển dụng lao động; 4 Đào tạo nguồn nhân lực; 5 Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động; 6 Đổi mới công tác đánh giá người lao động; 7 Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Ba là của tác giả Nguyễn Quốc Đông về “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam”,“năm 2015”, Trường Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh- Đại học Thái Nguyên, tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam, đưa ra 6 giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho Công ty: 1 Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực; 2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực;

3 Giải pháp đối với công tác đào tạo và phát triển; 4 Giải pháp đối với công tác đãi ngộ; 5 Giải pháp đối với công đánh giá; 6 Các giải pháp khác

Bốn là của tác giả Phạm Như Hạnh về “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Hưng Yên”,“năm 2015”, Trường Đại học mỏ địa chất, tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Hưng Yên với những công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, qua đó đánh giá kết quả làm được, tồn tại và nguyên nhân Tác giả đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực Hưng Yên với 4 nhóm giải pháp chính: 1 Hoàn thiện bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng chức danh công việc; 2 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng lao động; 3 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Hưng Yên; 4 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên và chế độ thù lao lao động

Qua quá trình tìm hiểu các nguồn thông tin tài liệu từ các thư viện, Website,

có rất nhiều công trình nghiên cứu về đề tài quản trị nhân lực, nhưng đến thời điểm hiện tại, chưa có tác giả nào nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW”, do đó đề tài của tác giả “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW” không bị trùng lặp với bất kỳ đề tài nào

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW, góp phần đạt được mục tiêu phát triển mà Bệnh viện đã đề ra

3.2 Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực;

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW;

+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW;

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Do điều kiện nghiên cứu và thời gian hạn chế, luận văn tập trung nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW trong những năm gần đây, cụ thể:

Về nội dung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực, thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW; Và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Bệnh viện Bệnh viện Tai Mũi Họng

TW

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW giai đoạn 2015 - 2020, và đề xuất một số giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn:

Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu các văn bản, tài liệu, thu thập và phân tích các tài liệu khoa học có liên quan để xây dựng cơ sở lý luận Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: So sánh đối chiếu với kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số Bệnh viện

Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Bệnh viện có liên quan đến công tác quản trị nhân lực

Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Bệnh viện và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện

Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Bệnh viện

Phương pháp thu thập thông tin: Số liệu được thu thập từ các tài liệu, báo cáo

về tình hình tuyển dụng nhân lực, sử dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực hàng năm từ năm 2015-2020 từ phòng Tổ chức cán bộ của Bệnh viện làm căn cứ để phân tích thực trạng nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW

Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số phương pháp khác như: phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh

6 Những đóng góp dự kiến của luận văn

Luận văn làm rõ thêm về khái niệm, vai trò, đặc điểm đặc thù của nguồn nhân lực Bệnh viện và nhất là thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện Tai Mũi Họng

TW

Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW đến năm 2025 Luận văn là nguồn tài liệu tham khảo cho cấp ủy Đảng của Bệnh viện Tai Mũi Họng TW và Bộ y tế trong quá trình lãnh đạo, chỉ đạo thực tiễn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Bệnh viện

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các Bệnh viện công:

- Kinh nghiệm thực tiễn

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Tai Mũi Họng TW:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TRONG CÁC BỆNH VIỆN CÔNG

1.1 Khái niệm về nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Xem xét nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nhân lực thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ

Nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của mỗi con người:

- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc Tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, giống nòi.v.v

- Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người, Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giời cạn kiện, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ

Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của

tổ chức, đông thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ,

kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2018)

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy khái niệm nhân lực có thể được hiểu ngắn gọn như sau:

Theo nghĩa rộng: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (hoặc một vùng, một địa phương cụ thể) Với cách tiếp cận này, nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính,

Nhân lực được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nhân lực Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân

số Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất,

Theo nghĩa hẹp: Nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế của quốc gia, nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp

Nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nước là hệ thống công chức bao gồm số lượng, chất lượng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lược phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của công chức có thể đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức Một tổ chức hay doanh nghiệp dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại Có công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ mà không có yếu tố của con người thì cũng vô dụng Cách quản lý nhân sự giúp cho phát huy nguồn lực con người

Quản trị nhân lực giúp khai thác tốt các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động nâng cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ các yếu tố, đó là nhân lực, vật lực và tài lực

Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra

Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực

1.2.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các

kỹ năng theo đúng nhu cầu

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo

Các bước hoạch định nhân lực

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây:

- Số người thay thế dự kiến

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất

Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch

cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các

bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty

Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải

áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

- Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu

xu hướng tuyển dụng của công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích

là xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu tuyển dụng

- Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn người bán hàng) Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu về loại nhân sự khác Chẳng hạn như nếu tính toán được tỉ suất giữa bộ phận văn phòng và bộ bộ phận sản xuất Thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để phục vụ lực lượng lao động trực tiếp Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

- Phân tách tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

- Sử dụng máy ví tính: Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liệu gồm

có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lường năng suất lao động) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp

- Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị

cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nhân lực thì phải thực hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực hiện tốt việc dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai Có những biện pháp và chính sách hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng

Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển dụng sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển dụng yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp

Chính vì vậy, tuyển dụng nhân sự là khâu vô cùng quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với công việc cho doanh nghiệp Để quá trình tuyển dụng thành công, mang lại kết quả cao, các doanh nghiệp cần chuẩn bị quy trình có hệ thống

và thực hiện tốt từng khâu trong quy trình tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Đó là một hoạt động vô cùng quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu một nhà quản trị có thể kiểm soát tốt nhânlực của doanh nghiệp mình ngay từ khâu tuyển dụng thì quá trình làm việc, quản lý nhân lực ở các bước tiếp theo sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn Để có thể tuyển dụng nhân sự thành công cần tuân thủ thực hiện theo một quy trình cụ thể, rõ ràng

Quy trình tuyển dụng là quá trình thực hiện công việc tuyển dụng tuân thủ theo từng bước, trình tự nhất định Đó là một quá trình liên tục, lâu dài từ khi doanh nghiệp đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho đến khi người lao động nghỉ việc

Hình 1 1.Quy trình tuyển dụng cơ bản

Tùy vào quy mô hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, tính chất công việc mà quy trình tuyển dụng ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp sẽ khác nhau Một quy trình tuyển dụng cơ bản sẽ trải qua 4 bước như sau:

(Nguồn: http://thanhtamhr.blogspot.com ngày 21/5/2015)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: bước này bao gồm việc thẩm định

xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên hay không, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có tiêu chuẩn như thế nào

Bước 2: Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: bước này bao gồm việc xác định

nguồn cung cấp ứng viên và phương pháp thu hút ứng viên

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp: bước này bao gồm việc sử

dụng các kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển chọn và ra quyết định lựa chọn

Bước 4: Hướng dẫn hội nhập: bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp

nhân viên mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên khác, và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng bao gồm 9 bước:

Bước 1: Xác lập nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng

Đây là công việc đầu tiên của quy trình tuyển dụng Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh, định biên nhân lực của doanh nghiệp trong từng tháng/ quý/ năm, mỗi phòng ban/ bộ phận chức năng sẽ đề xuất nhu cầu nhân sự cần tuyển dụng Sau đó Phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu, lập kế hoạch chi tiết

Bước 2: Lựa chọn nguồn ứng viên và hình thức tuyển dụng

Nguồn ứng viên bao gồm nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài

Hình thức tuyển dụng bao gồm: thông qua công ty tư vấn tuyển dụng, trường học, giới thiệu người quen/ nội bộ, hội chợ việc làm/ ngày hội tuyển dụng, quảng cáo trên phương tiện truyền thông, trung tâm môi giới & giới thiệu

Bước 3: Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng

Địa điểm tuyển dụng là nơi diễn ra việc tiến hành tuyển dụng: nơi nhận hồ

sơ, bài kiểm tra đánh giá, phỏng vấn…

Thời gian tuyển dụng là thời gian diễn ra quy trình tuyển dụng: thời gian nhận hồ sơ, thời gian sàng lọc, ra kết quả vòng loại, thời gian các vòng kiểm tra đánh giá, thời gian phỏng vấn, ra quyết định chọn người

Bước 4: Thông báo tuyển dụng và tìm kiếm

Bao gồm việc xác định loại phương tiện đăng tải thông tin chẳng hạn như website, Ti vi, báo chí, truyền hình, mạng xã hội

Xác định thời điểm, tần suất và nội dung đăng tải thông tin

Bước 5: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Xác định yêu cầu hồ sơ dành cho ứng viên bao gồm những loại giấy tờ, biểu mẫu như thế nào Sau đó tiến hành tổng hợp, thống kê và lựa chọn hồ sơ phù hợp với vị trí tuyển dụng

Bước 6: Phỏng vấn và lựa chọn ứng viên

Đây là bước quan trọng nhất trong quy trình tuyển dụng Việc tương tác trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng viên thông qua những câu hỏi, tình huống, phong cách giao tiếp, thái độ sẽ giúp nhà tuyển dụng lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí công việc

Bước 7: Xác minh điều tra, thông báo kết quả

Sau buổi phỏng vấn nhà tuyển dụng không được vội vàng đưa ra kết quả mà cần tiến hành điều tra, xác minh lại hồ sơ, lý lịch của ứng viên Việc này nhằm đảm bảo hiệu quả công việc về sau và hạn chế những rủi ro nhân sự không mong muốn

Kết quả tuyển dụng phải thông báo đến ứng viên một cách rõ ràng, minh bạch bao gồm cả ứng viên trúng tuyển và ứng viên không phù hợp để thể hiện sự chuyên nghiệp của nhà tuyển dụng

Bước 8: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Nhà tuyển dụng cần lưu ý việc hướng dẫn người mới thích nghi, làm quen với môi trường công việc mới, các mối quan hệ trong công việc, văn hóa công ty

và cách thức tiếp cận công việc để tạo tâm lý tự tin, chủ động, nhiệt tình cho nhân viên mới, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc

Bước 9: Đánh giá quá trình tuyển dụng

Sau quá trình tuyển chọn, nhà tuyển dụng cần thiết đánh giá quy trình thực hiện ở các khía cạnh như: xem xét hiệu quả tiến độ thực hiện công việc, kết quả tuyển dụng đáp ứng nhu cầu, những ý kiến phản hồi từ phía phòng ban, người lao động, các kinh nghiệm đúc kết và đề xuất, cải tiến quy trình

1.2.3 Sử dụng lao động

Theo cách tiếp cận thông thường, sử dụng nhân lực được gắn với việc dùng người, sử dụng con người trong công việc Dựa vào cách tiếp cận của lý thuyết quản trị nhân lực thì sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng trong chuỗi hoạt động quản trị nhân lực: thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực

Vì vậy, sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động: quy hoạch, kế hoạch hoá nhân lực; Bố trí, sắp xếp nhân lực; Đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ và tạo động lực lao động nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận này, thì doanh nghiệp cần biết bố trí đúng người, đúng việc

và tạo môi trường và điều kiện thuận lợi nhất để họ cống hiến hết sức của mình cho sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.Và ngược lại, một người lao động dù

có giỏi, có chuyên môn trình độ, nhưng nếu không được sử dụng đúng thì cũng không phát huy được hết khả năng của mình

Trong quá trình sử dụng, một mặt phải tìm mọi biện pháp để khai thác, tận dụng tiềm năng, khả năng của người lao động phục vụ cho các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và tổ chức

Mặt khác, cần phải tạo điều kiện, môi trường, chế độ chính sách đãi ngộ thoả đáng để tạo cho người lao động phát triển một cách toàn diện Với cách hiểu này,

sử dụng nguồn nhân lực phải dùng con người vừa là biện pháp vừa làmục tiêu cho phát triển Khai thác đi đôi với phát triển phải là hai mặt của một vấn đề trong quản

lý, sử dụng con người hiện nay ở mỗi một doanh nghiệp

Sử dụng lao động bao gồm các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), sử dụng lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức

và cho nghỉ việc

Định hướng:

Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức

và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức

Quá trình sử dụng lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc:

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển làviệc chuyển người lao động từ công

việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có

kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động

Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phía người lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Thuyên chuyển có thể được điều động ngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài

Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm

việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn

Đề bạt nhằm bố trí người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời

để đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động

Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc

thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của

vị trí làmviệc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động

với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật lao động,…), hoặc xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động, hoặc hưu trí)

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người, đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Một trong những hoạt động quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động đó là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Do đó, trong các tổ chức, hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và thiết lập thành hệ thống Việc đào tạo không chỉ được thực hiện với các cấp quản lý mà còn tới cả những công nhân tay nghề thấp Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực nhưng tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch

Đào tạo là quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn tới sự tương xứng hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và những yêu cầu công việc

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức bởi doanh nghiệp,

do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Thời điểm diễn ra hoạt động đó có thể là vài giây, vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu học tập Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên nhằm biến họ thành nhân viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác

Mục đích của đào tạo và phát triển:

Giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên không đáp ứng được tiêu chuẩn công việc hoặc tiếp nhận công việc mới

Cập nhật những kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, lạc hậu

Hình 1 2.Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận

Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên

Giải quyết các vấn đề của tổ chức như mâu thuẫn giữa nhân viên, giữa nhân viên và công đoàn, hay với nhà quản trị

Từ nhiều nguồn tài liệu, quy trình đào tạo và phát triển nhân lực có thểđược chia thành bốn bước Đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kếhoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo như hình sau:

(Nguồn http://vbs.edu.vn ngày 03/9/2015)

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực, Quản lý nhân lực thành công hay không phụ thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp có hiệu quả hay không

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến thực hiện công việc, đó

là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản Nó không chỉ đánh giá về khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức, kỷ luật của người lao động…

Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo định kỳ được quy định với

sự sử dụng các phương pháp đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản

mô tả công việc” Đây chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động

Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá được đề cập trong tiêu chuẩn

Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý

về mức độ “tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động Nói cách khác, đó là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc

Thông tin phản hồi tổ chức và cá nhân về kết quả đánh giá.

Thông tin phản hồi kết quả đánh giá gồm thông tin phản hồi cá nhân và thông tin phản hồi từ tổ chức Thông tin phản hồi cá nhân là các thông tin về những quyết định nhân sự liên quan trực tiếp tới đến người được đánh giá mà tổ chức thông báo sau khi đã xem xét kết quả đánh giá

Thông tin phản hồi từ tổ chức là thông tin phản hồi từ phía cá nhân cung cấp cho tổ chức, qua đó giúp cho các cấp quản lý hoặc các chính sách của tổ chức Mối quan hệ giữa ba yếu tố trong hệ thống đánh giá được thể hiện trong sơ

đồ dưới đây

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 136)

1.2.6 Chế độ đãi ngộ

Khái niệm đãi ngộ nhân sự

“Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần” ( Lê Quân, 2009)

Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Đãi ngộ nhân sự hướng tới NLĐ nhưng được dựa trên các mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp

Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự

Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Thông qua chính sách

đãi ngộ, công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của NLĐ

Duy trì sự công bằng trong nội bộ của doanh nghiệp: Tạo sự công bằng dựa

trên các tiêu chí đã xây dựng trong chính sách đãi ngộ

Thực tế thực hiện

công việc

Thông tin phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc

Quyết định nhân

sự

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên

Hình 1 3.Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá

Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: Hệ thống

đãi ngộ hấp dẫn giúp doanh nghiệp duy trì nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài

Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: Chính sách

đãi ngộ phù hợp sẽ kích thích NLĐ làm việc hướng theo mục tiêu của doanh nghiệp

Kiểm soát được ngân sách: Công ty đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ

dàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách

Thu hút nhân viên mới: Chính sách đãi ngộ tốt sẽ thu hút sự chú ý của nhân

viên mới từ thị trường lao động

Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ tin tưởng vào công ty, họ

yên tâm lao động sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác sẽ giảm

Tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ

Đối với doanh nghiệp:

Đãi ngộ là một bộ phận của chi phí sản xuất, vể bản chất thì loại chi phí này còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới cho tổ chức Mức đãi ngộ thấp, NLĐ không

có động lực làm việc khiến năng suất lao động thấp, lợi nhuận giảm Với mức đãi ngộ cao, doanh nghiệp có thể thu hút lao động trên thị trường lao động, đặc biệt là NLĐ giỏi

Từ đó, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô hoạt động và tăng quy mô lợi nhuận Mức đãi ngộ quá cao có thể ảnh hưởng trực tiếp tới việc gia tăng chi phí sản xuất

Đối với người lao động:

Đãi ngộ chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà NLĐ bỏ ra Mức đãi ngộ thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên nhờ đó tạo điều kiện tăng năng suất, trực tiếp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và gián tiếp làm tăng phúc lợi cho NLĐ

Đãi ngộ quá thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động, thể trạng NLĐ yếu do không

có điều kiện tái sản xuất sức lao động, điều này dẫn đến năng suất giảm, công nhân

bỏ việc, đình công, kết quả là DN mất uy tín do không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, lợi nhuận giảm, kinh doanh thua lỗ

Đối với xã hội:

Thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với NLĐ, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường

Chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơn gắn

bó với công ty từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả và thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Mỗi một nhân viên đến với tổ chức với một mục tiêu và mong muốn khác nhau Vì cần phải nắm bắt được mục tiêu đó để có chính sách đãi ngộ phù hợp để phát huy tốt khả năng của mỗi nhân viên

Trong một doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ gồm:

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao: Tiền lương, phù cấp, trợ cấp, tiền thưởng, các khoản thu nhập khác

Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc tại tổ chức:

Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực của bản thân, tạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc

Có thái độ quan tâm chân thành đến nhân viên, giảm bớt sự ngăn cách giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cho người lao động, chế độ nghỉ ngơi hợp lý

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi với tốc độ rất nhanh, các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ rất khó khăn đó là chuẩn

bị cho sự thay đổi về khoa học - kỹ thuật công nghệ, đồng thời cũng phải thích nghi với môi trường cho phù hợp với sự thay đổi đó

1.3.1 Nhân tố bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết

kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của

nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì

sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh

nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh,phần mềm ứng dụng

Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh

doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo

vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Môi trường văn hoá - xã hội: ảnh hưởng đến văn hóa của công ty ,đến thái

độ của người lao động của công ty Sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau,

về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

Dân số và lực lượng lao động:Tỷ lệ dân số phát triển nhanh lực lượng lao

động hàng năm cần việc làm cao thì tổ chức có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có

chất lượng

Khoa học và kỹ thuật: Phải đào tạo nhân viên theo kịp với sự triển của khoa

học- kỹ thuật Khi khoa học- kỹ thuật thay đổi một số công việc, một số kỹ năng

đòi hỏi phải có sự đào tạo và phát triển

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh về tất cả mọi

mặt chính vì vậy nhân sự cũng không thoát khỏi quy luật đó Để cơ cấu nhân sự vững mạnh tổ chức phải có chính sách nhân sự hợp lý cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh

nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Doanh số là một yếu tố

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu là khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương, đến cơ hội làm việc của nhân viên mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp,quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất

Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh

hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn

1.3.2 Nhân tố bên trong

Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến lược, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị

Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng

các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực trong

một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ

để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Đội ngũ lãnh đạo có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào phát triển của công ty điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức Đội ngũ lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm đến nhân viên tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong tổ chức giúp nhân viên ý thức được tinh thần trách nhiệm với công việc được giao

Đội ngũ lãnh đạo phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công trong tổ chức Nhà quản trị đóng vai trò là người thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Vì vậy nhà quản lý phải nghiên cứu nắm vững kiến thức về quản lý nhân sự

Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân lực

Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến lược

phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh doanh

Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phảicó sự thay đổi về nhân lực Suy cho cùng mọi sự quản lý đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an, trả lương khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

Chính vì vậy mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của

nhân sự

Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,các

luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm

đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho

ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới

Văn hóa tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, thống nhất cácthành

viên trong tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo trong mỗi nhân viên Được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ không phải trong một cá nhân

Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết,

sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ có thể giống nhau nhiều điểm

Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ

Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

Tóm lại:

Khi nói đến môi trường mỗi người giải thích một cách khác nhau tuỳ theo họ đứng trên quan điểm nào, và dĩ nhiên nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong

sự thành công hay thất bại của công ty, tuy nhiên nhà quản trị không phải thánh nhân, nên sự thành công hay thất bại cũng tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố

Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung và cụ thể với một đơn vị trong ngành y công lập

1.4.1 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung

Hiện nay có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá công tác quản trị nhân lực nói chung,

đó là: Năng suất lao động; Chi phí nhân công; Mức độ hài lòng của nhân viên đối với DN

Trong công tác quản trị nhân lực, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm

1.4.2 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực với một đơn vị trong ngành y công lập

Nhân lực y tế có tính đặc thù cao, cung cấp loại dịch vụ đặc biệt, tác động trực tiếp đến tính mạng và sức khỏe con người, hoạt động trong môi trường đặc biệt, độ rủi ro nghề nghiệp cao, thời gian làm việc vất vả, bệnh tật, lây nhiễm Chính vì vậy công tác quản trị nhân lực đối với một đơn vị, cụ thể là một bệnh viện trong ngành y công lập cũng có những đặc thù riêng, cùng với đó là tiêu chí đánh giá cũng cụ thể và đặc thù

- Tiêu chí năng suất lao động: Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

Thiết kế công việc một cách hợp lý; Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu; Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày; Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh; Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

Các giải pháp được tập trung thực hiện như giao chỉ tiêu tuyển bác sỹ hàng năm; dành chỉ tiêu biên chế chỉ để tuyển dụng bác sỹ; chỉ đạo xây dựng cơ chế đãi ngộ để thu hút, “giữ chân” cán bộ có chuyên môn giỏi, xây dựng môi trường làm việc, tạo điều kiện tối đa để bác sỹ yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với đơn vị Bên cạnh các yếu tố như thu nhập, chế độ đãi ngộ thì quan trọng nhất chính

là môi trường làm việc Trong môi trường làm việc này, Nhân viên y tế được cọ xát hằng ngày, được tích lũy kinh nghiệm thực tế cũng như được học tập, nghiên cứu bổ sung kiến thức Hầu hết sau một thời gian ngắn làm việc tại đây đều được tham gia các chương trình bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao trình độ nghiệp vụ Tiền thu nhập tăng thêm trả theo năng suất, chất lượng hiệu quả công việc, thúc

đẩy sức lao động và cống hiến của đội ngũ y bác sỹ, một điều rất cần thiết, đặc biệt trong ngành y

Bên cạnh đó, một trong những giải pháp để nâng cao năng suất lao động chính là việc phân cấp, phân quyền gắn với trách nhiệm người đứng đầu của mỗi khoa, phòng trong bệnh viện để tạo sự chủ động, tăng cường kỷ luật kỷ cương, tạo động lực thúc đẩy công việc, tăng năng suất lao động

- Tiêu chí chi phí lao động: Quản lý một cách hiệu quả chi phí lao động tức

là biết sử dụng và khuyến khích những lao động có chất lượng đem lại những lợi ích cho bệnh viện

Để sử dụng lao động trong bệnh viện một cách hiệu quả cần xây dựng bảng

mô tả công việc Bảng mô tả công việc giúp cho Giám đốc bệnh viện tổ chức các hoạt động trong công việc, tránh được sự chồng chéo hay bỏ sót công việc để giao nhiệm vụ cho từng công chức, viên chức (nhân viên), đồng thời làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân cũng như mối quan hệ của họ trong bệnh viện, để kiểm tra đánh giá sự thực hiện của nhân viên; để huấn luyện nhân viên và xác định các phương tiện cần thiết Chỉ cho nhân viên biết rõ nhiệm vụ của mình, tự đánh giá được sự hoàn thành nhiệm vụ thông qua sự đối chiếu công việc và bảng mô tả công việc Mỗi nhân viên có một bảng mô tả công việc Bảng mô tả công việc được lưu trữ tại phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng chuyên môn trong bệnh viện do Giám đốc bệnh viện quyết định và niêm yết tại nơi nhân viên làm việc, được bổ sung hàng năm và khi cần Từng nhiệm vụ phải được mô tả ngắn gọn, chính xác Nhấn mạnh yêu cầu về chất lượng, số lượng và tiêu chuẩn công việc Các nhiệm vụ được sắp xếp trật tự hợp lý

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với bệnh viện: Sự hài lòng công việc

của nhân viên giúp họ làm việc hết mình để cống hiến cho bệnh viện Nhiều nghiên cứu trên Thế giới đã chỉ ra rằng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế

sẽ đảm bảo duy trì đủ nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng các dịch vụ y tế tại các cơ sở y tế Sự hài lòng có thể được xem như sự kết hợp nhiều yếu tố cảm tính

có liên quan đến cách cư xử trong công việc Khi viên chức, người lao động nhận thức được giá trị của họ trong công việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với công việc và đạt được sự hài lòng Khi đạt được sự hài lòng trong công việc sẽ tạo động lực cho viên chức, người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số Bệnh viện

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Bệnh viện Việt Pháp

Việt Pháp là bệnh viện 100% vốn nước ngoài Theo đuổi hoài bão xây dựng một bệnh viện quốc tế theo mô hình bệnh viện khách sạn, nhằm hướng tới sự thỏa

Trong suốt hơn 10 năm qua, bệnh viện Việt Pháp Hà Nội đã không ngừng đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế hiện đại, đổi mới công nghệ điều trị, trọng dụng đội ngũ y bác sĩ Việt Nam và Pháp giầu kinh nghiệm và tâm huyết Bên cạnh đó, lãnh đạo bệnh viện cũng nhận thức được thách thức đối với việc quản

lý một bệnh viện để các nguồn lực đã đầu tư được sử dụng một cách tối ưu, hiệu quả trong một môi trường bệnh viện quốc tế đa văn hóa, đa ngôn ngữ

Đồng thời cung cấp tới khách hàng dịch vụ khám chữa bệnh tin cậy, ổn định đáp ứng nhu cầu của một bộ phận dân chúng, những người mong đợi tìm thấy ở Việt Nam những dịch vụ y tế có chất lượng mà họ đang phải tìm ở nước ngoài với chi phí hợp lý

Được thừa hưởng những kinh nghiệm quản trị nhân sự quý báu từ Pháp, ngay

từ khi thành lập, Bệnh viện đã luôn quan tâm tới công tác quản trị nhân sự với phương châm tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy mọi khả năng của mình Có thể khái quát một số nọi dung liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại bệnh viện như sau:

Lương cơ bản và Phụ cấp:

Mức lương tương xứng với cấp độ chuyên môn và năng lực

Thuế thu nhập cá nhân và bảo hiểm được Bệnh viện Việt Pháp chi trả Tiền thưởng tháng 13 sẽ được thanh toán vào dịp cuối năm âm lịch sau khi nhân viên đã làm đủ 12 tháng tại Bệnh viện

Việc xét duyệt tăng lương sẽ do Trưởng Bộ Phận tiến hành hàng năm, sau mỗi 12 tháng kể từ ngày bắt đầu Đây là việc đánh giá năng lực cá nhân dựa trên cấp độ chuyên môn, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc trong 12 tháng trước

Các cơ hội thăng tiến:

Bệnh viện Việt Pháp dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên trên mọi phương diện Chính sách của bệnh viện là luôn ưu tiên cho các nhân viên có năng lực vào bất cứ khi nào có thể Mọi nhân viên đều có thể tự ứng cử vào các vị trí nhất định tại Bệnh viện Việt Pháp hoặc thông qua Giám đốc/người quản lý trực tiếp

Chương trình đào tạo nhân viên:

Kiến thức Y khoa:

Vệ sinh cơ bản và vệ sinh cấp 1; Cấp cứu tại chỗ cấp 1 và 2; Tim mạch cấp 1và 2; Phẫu thuật nhãn khoa; Chẩn đoán hình ảnh tại giường bệnh; Bộ môn sơ