Luận văn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy sợi II

Nhận thức được thực trạng và yêu cầu của tình hình trên, trong thời gian thực tập tại Nhà máy sợi II - Công ty Dệt may Hà Nội (Hanosimex) doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, được sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Vân Điềm, các cô chú lãnh đạo Nhà máy sợi II và các cô chú lãnh đạo chuyên viên Phòng tổ chức hành chính của Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề: " Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà máy sợi II " Với mục đích để tìm hiểu thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Nhà máy sợi II nhằm góp phần đảm bảo cho Công ty hoạt động có hiệu quả tốt.Kết cấu chuyên đề được chia thành 4 phần chính

Luận văn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nhà

máy sợi II

MỤC LỤC

Trang

Lời mở đầu 3 Phần I: Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

I Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

3 Mục tiêu, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

II Tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong

A Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật 9

Phần II: Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt

I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt may Hà Nội

19

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dệt may Hà Nội 19

4 Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty 3 năm gần đây 24

II Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy sợi II 26

3 Nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh trên thị

B Tổ chức thực hiện các vhương trình đào tạo và phát triển nguồn

Phần IV: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

LỜI MỞ ĐẦU

Để hội nhập với khu vực và thế giới, việc trang bị kiến thức cho đội ngũlao động ở nước ta là rất cần thiết và cấp bách Cùng với sự phát triển nhanhchóng của khoa học kỹ thuật, trình độ của người lao động chưa theo kịp với

sự thay đổi của công nghệ Cách duy nhất để nâng cao trình độ cho người laođộng chính là đào tạo và phát triển kỹ năng làm việc cho họ

Trong nhiều năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Nghị quyết Đại hội VIII của Đảng ta khẳng định: Conngười luôn được đặt vào vị trí trung tâm của sự phát triển

Trước đây, người ta chỉ chú trọng đầu tư máy móc, hiện đại hoá côngnghệ Hiện nay, người ta đã nhận thấy những kiến thức do chất lượng nguồnnhân lực chưa tương xứng với trình độ phát triển Vì vậy các doanh nghiệptập trung hướng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại lợi ích lâu dài chongười lao động, doanh nghiệp và xã hội Trong quá trình đào tạo, mỗi người

sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khảnăng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoákiến thức mới và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốtcông việc được giao mà còn có thể thích ứng với những biến đổi của môitrường xung quanh

Thực tế đã chứng minh, một doanh nghiệp phát triển tốt, ổn định, trướchết phải có đội ngũ lao động có trình độ tay nghề cao Việc quan tâm đầu tưđào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những điều kiện để doanhnghiệp ổn định và phát triển

Nhận thức được thực trạng và yêu cầu của tình hình trên, trong thời gianthực tập tại Nhà máy sợi II - Công ty Dệt may Hà Nội (Hanosimex) doanhnghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, được sựhướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Vân Điềm, các cô chú lãnh đạo Nhàmáy sợi II và các cô chú lãnh đạo chuyên viên Phòng tổ chức hành chính củaCông ty đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề: " Đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại Nhà máy sợi II "

Với mục đích để tìm hiểu thực tiễn về công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực của Nhà máy sợi II nhằm góp phần đảm bảo cho Công ty hoạtđộng có hiệu quả tốt

Kết cấu chuyên đề được chia thành 4 phần chính

Phần I: Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phần II: Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dệt may

Hà Nội và Nhà máy sợi II

Phần III: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Nhà máy sợi II

Phần IV: Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Nhà máy sợi II.

Do thời gian thực tập ngắn và khả năng của bản thân có hạn nên chắc chắnchuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong sự đóng góp ýkiến của các thầy cô giáo trong bộ môn, những người có kinh nghiệm cùngtoàn thể bạn đọc

Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin ghi nhận và gửi lời cảm ơn chân thànhtới các thầy cô giáo, các cô chú trong cơ quan thực tập đã tạo điều kiện vàgiúp đỡ tận tình để em hoàn thành được chuyên đề này

PHẦN I

Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

I Ý NGHĨA CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn vốn đem lại giá trị thặng dư cho doanhnghiệp Nhưng để trở thành vốn nhân lực,con người nào cũng cần phải có giátrị, chính là giá trị sức lao động Giá trị sức lao động cao hay thấp phụ thuộcvào trình độ lành nghề của nhân lực Nói một cách khác, để người lao động cóthể trở thành vốn nhân lực không thể có con đường nào khác ngoài công tácđào tạo nghề cho họ

Trước đây, người ta chỉ coi trọng máy móc thiết bị, coi công nghệ là trungtâm của sự phát triển, nên chỉ hướng vào hiện đại hoá máy móc công nghệ.Hiện nay, người ta mới nhận thấy những khiếm khuyết do chất lượng nguồnnhân lực không tương xứng với trình độ phát triển, và vì vậy người ta xem xétlại chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực, hướng vào việc đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một "Loại hoạt động có tổ chức,được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổinhân cách" Có 3 loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo,giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện

chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có

thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc

mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng conngười Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đàotạo, giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà cònbao gồm một loạt những hoạt động khác của đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt độngdạy nghề (ngoài xã hội).

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lýdo:

+ Lý do thứ nhất (từ phía doanh nghiệp): Đáp ứng nhu cầu công việc củadoanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị và bù đắp vào nhữngchỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyênnhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị cho những người laođộng thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trongmục tiêu; cơ cấu; những thay đổi về luật pháp; chính sách; môi trường kinhdoanh; sự phát triển kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ hiện tạicũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn

+ Lý do thứ hai (từ phía người lao động): Đáp ứng nhu cầu học tập vàphát triển của người lao động

+ Lý do thứ ba: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt độngđầu tư sinh lợi đáng kể Lợi ích của đào tạo và phát triển khó xác định mộtcách chính xác vì nó biểu hiện ở năng suất, chất lượng sản phẩm về sau

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thànhcông của doanh nghiệp và phát triển tiềm năng của người lao động Ngày nay,nền kinh tế nước ta mở cửa hội nhập với thế giới, cơ cấu công nghệ thay đổi,sản xuất ngày càng phát triển, phân công lao động xã hội ngày càng sâu đòihỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động ở mọi lĩnh vựcphải được nâng cao Để cập nhật với trình độ phát triển chung đó, nguồn nhânlực phải được đào tạo thường xuyên, liên tục với cơ cấu thích hợp và nhữngbiện pháp khác nhau đối với từng ngành nghề cụ thể

2 Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có tác động đến sự phát triển của tổ chức và trình

độ lao động của người lao động Nó sẽ có tác dụng tốt nếu được quan tâmđúng mức và ngược lại

Tác dụng đối với tổ chức

- Giảm được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ cóthể tự giám sát.

- Giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chếcủa con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế

về điều kiện làm việc

- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữvững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Tác dụng đối với người lao động

- Đào tạo nghề để ổn định và phát triển, người lao động được đào tạonghề có công việc và thu nhập ổn định sẽ yên tâm làm việc và gắn bó vớinghề mình đã lựa chọn

- Có cơ hội thăng tiến, được làm việc ở vị trí mong muốn sau khi đượcđào tạo và khả năng được cất nhắc trong tương lai

- Có vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến đượcnhiều nhất

Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau

- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng gópcho tổ chức

- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ

- Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm

ra để bù đắp lại những chi phí đã bỏ ra đào tạo và phát triển họ

Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinhlợi đáng kể, vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạtđược sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

3 Mục tiêu, ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đó là đạt hiệu quả cao nhất về tổ chức, giúp người lao động hiểu rõ hơnnhiệm vụ của mình và nâng cao khả năng thích ứng của mình

Có 5 mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongmột doanh nghiệp:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực củatoàn doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo và phát triển có tổ chức củacác nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của ngườilao động ở mọi trình độ.

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chươngtrình đào tạo và phát triển

- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từngthời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tựnhững nghề chủ yếu

- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động vàlĩnh vực có liên quan

- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và ngườilao động Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người laođộng và tương tự

3.2 Ỳ nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổchức đó Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là điều kiện đểphát triển tổ chức

Hơn nữa, người lao động cũng có nhu cầu được học tập, được đào tạo đểphát triển

+ Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi người trong một

tổ chức có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữvững sự phát triển của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

+ Mỗi người đều có giá trị riêng Vì vây, mỗi người là một con người cụ thể,khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.+ Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viêntrong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý do sau đây:

+ Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức:

- Bù đắp và chuẩn bị vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổsung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôichảy

- Chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụmới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, cơ chế, môi trường kinh doanh,luật pháp, chính sách và kỹ thuật - công nghệ mới tạo ra.

+ Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, hoàn thiện khảnăng của người lao động

+ Đào tạo và phát triển là một hoạt động đầu tư sinh lợi đáng kể

II TỔ CHỨC CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Để xác định kế hoạch đào tạo và phát triển người ta phải trả lời được 5câu hỏi Ai? Khi nào? Ở đâu? Những kỹ năng gì? Tại sao? Câu trả lời cho cáccâu hỏi trên thường dựa vào các dấu hiệu: Chất lượng sản phẩm kém, chấtlượng công tác phục vụ kém, xảy ra nhiều tai nạn lao động, lãng phí nguyênvật liệu, máy hỏng( do yếu tố chủ quan của người lao động), biến động laođộng, chi phí đào tạo Công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcthường được thực hiện qua 7 bước:

A TỔ CHỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NHÂN KỸ THUẬT

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhucầu công việc của doanh nghiệp, dự tính số lượng, chất lượng lao động phùhợp với khối lượng công việc đề ra đảm bảo doanh nghiệp luôn hoạt động tốt Xác định nhu cầu đào tạo cần phân tích ba vấn đề: Xác định nhu cầucủa tổ chức; phân tích yêu cầu và kỹ năng cần có để thực hiện công việc vàphân tích kỹ năng hiện có của người lao động

- Xác định nhu cầu của tổ chức(xác định kế hoạch về lao động dựa trên dựatrên kế hoạch về sản xuất)

Nc: Nhu cầu công nhân kỹ thuật của một nghề nào đó

M: Khối lượng công việc( tương ứngvới nghề của công nhân)

P : mức phục vụ

H: Hệ số hoàn thành mức trong năm.

Hoặc có thể căn cứ vào số máy móc, mức đảm nhận của công nhân và hệ số

ca làm việc để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật theo công thức:

P: Số máy một công nhân phục vụ

K: Số ca làm việc của máy móc thiết bị

Trường hợp không có sẵn mức phục vụ, số lượng công nhân kỹ thuật theotừng nghề có thể tính theo công thức:

Ik : Chỉ số hệ số ca làm việc bình quân của thiết bị kỳ kế hoạch

IW: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề đó

kỳ kế hoạch

Sau khi đã có nhu cầu công nhân kỹ thuật theo nghề phải xác định nhucầu bổ sung Nó là hiệu số giữa nhu cầu cần thiết và số công nhân hiện cótheo từng nghề Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu công nhân kỹ thuật phảiđào tạo

- Phân tích yêu cầu và kỹ năng cần có để thực hiện công việc: Trên cơ

sở những yêu cầu về kỹ thuật, kỹ năng cần có, bậc thợ của người lao động ởtừng nghề, từng loại lao động( dựa vào bảng xác định yêu cầu công việc) đểđảm bảo chất lượng sản phẩm Đồng thời thảo luận với cán bộ ở bộ phận đó

về những yêu cầu kỹ thuật để kiểm nghiệm lại những yêu cầu này có phù hợpvới người lao động

- Phân tích kỹ năng hiện có của người lao động: Dựa vào bảng đánh giáthực hiện công việc, bảng phân loại theo trình độ bậc thợ, chất lượng sảnphẩm hàng tháng Thảo luận với cán bộ tại bộ phận đó để xác định rõ hơn yêucầu đối với người lao động ở từng nghề, ở từng bậc công việc

So sánh giữa yêu cầu cần có về kỹ thuật, kỹ năng ở từng nghề, từngloại lao động với trình độ thực tế của người lao động ở từng nghề, từng loạilao động để xác định nhu cầu đào tạo Cần nêu rõ những yêu cầu về trình độkiến thức, kỹ năng kỹ xảo, sức khoẻ, thái độ làm việc của người lao độngsau đào tạo

2 Xác định mục tiêu của khoá đào tạo

Ngoài 5 mục tiêu chung của doanh nghiệp trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực còn có những mục tiêu cụ thể cần đạt được của mỗikhoá đào tạo Đó là yêu cầu cần đạt được của học viên sau đào tạo Ngườihọc sau khi được đào tạo phải thoả mãn các yêu cầu về trình độ kiến thức, kỹnăng kỹ xảo, thái độ làm việc đồng thời trong công việc cần thoả mãn yêucầu về kỹ thuật, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Thời gian học phải

đủ để học viên nắm bắt và thành thạo kỹ năng cần đào tạo, phù hợp với quátrình sản xuất kinh doanh, đảm bảo thời gian theo hợp đồng của khách hàng

về số lượng và chất lượng sản phẩm

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để học viên đạt kết quả tốt, nắm bắt được kỹ năng đào tạo cần chọnnhững người có trình độ cần thiết, có nguyện vọng được đào tạo Trước hết,nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu và động cơ đào tạo của từng cá nhân Xem xétthực sự người đó có cần được đào tạo hay không? Nghiên cứu tác dụng đàotạo đối với người đó (khả năng phát triển, cơ hội thăng tiến) Nguyện vọngđược học tập của người đó có chính đáng? Sau đó nghiên cứu tác dụng củađào tạo đối với anh ta Người quản lý cần phải hiểu rõ vấn đề này để lựa chọnđối tượng đào tạo cho phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và phù hợp vớihọc viên

4 Chương trình và phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo phụ thuộc vào chương trình đào tạo Với mỗichương trình đào tạo sẽ có phương pháp và địa điểm khác nhau Tuỳ theo yêucầu và điều kiện thực tế, có thể áp dụng phương pháp đào tạo này hay phươngpháp đào tạo khác Những hình thức đào tạo đang áp dụng hiện nay là:

4.1 Đào tạo tại nơi làm việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người họcđược học các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tếthực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn

Đây là hình thức đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thực hành ngay trong quátrình sản xuất, do xí nghiệp tổ chức Có hai kiểu đào tạo theo phương phápnày:

Một là đào tạo một kỹ năng thực hiện một công việc mới hoặc kỹ năngmới của công việc hiện tại

Hai là học viên được học cả một nghề, thành thạo các kỹ năng, cácbước của công việc cụ thể và được học cả lý thuyết

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc được tiến hành dưới hai hìnhthức: Cá nhân và tổ đội sản xuất Với đào tạo cá nhân, mỗi thợ học nghề đượcmột công nhân có trình độ lành nghề cao hướng dẫn Người hướng dẫn vừasản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch Với hình thức đào tạo theo

tổ, đội sản xuất, thợ học nghề được tổ chức thành từng tổ và phân công chonhững công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách hướng dẫn

Những công nhân dạy nghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghềnghiệp và có phương pháp sư phạm nhất định

Quá trình đào tạo được tiến hành qua các bước:

- Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừahướng dẫn thợ học nghề Trong bước này, người hướng dẫn vừa sản xuất, vừagiảng cho người học nghề về cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quytrình công nghệ, phương pháp làm việc Người học nghề theo dõi, quan sátnhững thao tác, động tác và phương pháp làm việc của người hướng dẫn.Cũng trong bước này, doanh nghiệp hoặc phân xưởng tổ chức dạy lý thuyếtcho người học nghề do kỹ sư hoặc kỹ thuật viên phụ trách

- Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phươngpháp làm việc, người học nghề bắt tay làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn củangười hướng dẫn.

- Giao việc hoàn toàn cho người học nghề Khi người học nghề có thểtiến hành công việc độc lập được, người hướng dẫn giao hẳn công việc chongười học nghề nhưng vẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ

Muốn cho hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuấtphải được tổ chức hợp lý, có chế độ đồng kèm cặp giữa người dạy học vàngười học, giữa xí nghiệp và người dạy

Hình thức đào tạo này có ưu điểm:

- Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả cácdoanh nghiệp, phân xưởng Thời gian đào tạo ngắn Đây là biện pháp đảmbảo tái sản xuất sức lao động lành nghề với tốc độ nhanh, đáp ứng kịp thờinhu cầu công nhân kỹ thuật trong giai đoạn đầu xây dựng chủ nghĩa xã hội

- Do đào tạo trực tiếp tại cơ sở sản xuất, nên không đòi hỏi có điều kiện

về trường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tậpriêng Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng có thể tổ chức được và tiết kiệm chi phíđào tạo

- Trong quá trình học tập, học viên còn trực tiếp tham gia lao động, gópphần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Đồng thời, quá trìnhhọc tập gắn liền với quá trình sản xuất đã tạo điều kiện cho học viên nắmvững kỹ năng lao động

Tuy nhiên, hình thức đào tạo này còn có một số nhược điểm:

- Học viên nắm kiến thức lý luận không theo trình tự từ thấp đến cao

và không có hệ thống

- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, chủ yếu vừa sản xuấtvừa học tập Người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc

tổ chức lý thuyết có nhiều khó khăn, nên kết quả học tập bị hạn chế

- Học viên không chỉ học được những phương pháp tiên tiến mà còn

"bắt chước" cả những thói quen sản xuất không hợp lý, lạc hậu của người dạy

Vì vậy, hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với những công việc không đòihỏi trình độ lành nghề cao

4.2 Các lớp cạnh doanh nghiệp

Phương pháp này được áp dụng đối với những nghề tương đối phứctạp, việc đào tạo trong sản xuất không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng

và chất lượng Vì vậy, các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêngcho mình hoặc các doanh nghiệp cùng ngành Hình thức đào tạo này khôngđòi hỏi có đầy đủ cơ sở vật chất- kỹ thuật riêng, không cần bộ máy chuyêntrách mà dựa vào điều kiện sẵn có của doanh nghiệp Chương trình đào tạogồm có hai phần: Lý thuyết và thực hành sản xuất Phần lý thuyết được giảngtập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Phần thực hành được tiếnhành ở các phân xưởng thực tập và trong các phân xưởng do các kỹ sư hoặccông nhân lành nghề hướng dẫn

Hình thức này có ưu điểm:

- Học viên học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp thamgia lao động sản xuất ở các phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề.Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độlành nghề tương đối cao

- Thời gian đào tạo dài, số lượng đào tạo tương đối lớn nên có khả nănggiải quyết nhu cầu cấp bách về công nhân kỹ thuật

- Bộ máy quản lý gọn, chi phí đào tạo không lớn Tuy nhiên, hình thứcđào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đàotạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành, có tính chất tương đối giốngnhau

4.3 Các trường chính quy

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phát triển trên cơ sở kỹ thuậthiện đại, Bộ hoặc các ngành cần tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trườngdạy nghề tập trung, quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lànhnghề cao Khi tổ chức các trường dạy nghề, cần phải có bộ máy quản lý, độingũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất riêng cho đào tạo Để nâng caochất lượng đào tạo của các trường, cần đảm bảo các điều sau đây:

- Phải có kế hoạch và chương trình đào tạo Đối với các nghề phổ biến,chương trình phải do Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội, Bộ Giáo dục-Đàotạo xây dựng và ban hành Chương trình đào tạo phải bao gồm hai phần lýthuyết và thực hành, không coi nhẹ phần nào

- Phải có đội ngũ giáo viên dạy nghề đủ khả năng, chuyên môn và kinhnghiệm giảng dạy

- Phải được trang bị các máy móc, thiết bị phục vụ cho giảng dạy và họctập, các phòng thí nghiệm, xưởng trường Những nơi có điều kiện, nhà trườngcần tổ chức các phân xưởng sản xuất vừa phục vụ cho việc giảng dạy, vừa sảnxuất của cải vật chất cho xã hội Đối với những trường hợp không có điềukiện tổ chức xưởng sản xuất riêng, nên để ở gần các doanh nghiệp lớn củangành, tạo điều kiện cho giảng dạy và học tập được thuận lợi Các tài liệugiảng dạy và sách giáo khoa phải biên soạn thống nhất cho các nghề, cáctrường Như vậy, muốn cho việc đào tạo có chất lượng phải đi từ những vấn

đề cơ bản của công tác dạy nghề, như định rõ nhiệm vụ, mục tiêu của mỗitrường, lớp; tăng cường trang bị máy móc, thiết bị phục vụ cho việc giảngdạy, học tập; đào tạo đội ngũ giáo viên lý thuyết và thực hành cho các nghề;ban hành những chế độ, chính sách cần thiết như quy chế trường, lớp, tiêuchuẩn giáo viên, tiêu chuẩn tuyển sinh vào các trường

Hình thức này có những ưu điểm:

- Học sinh được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lýthuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng

- Đào tạo tương đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành, giúp học viên nắmvững các kiến thức cơ bản và kỹ năng nghiệp vụ

Với hình thức đào tạo này, khi ra trường, công nhân có thể chủ động,độc lập giải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tương đốiphức tạp, đòi hỏi trình độ lành nghề cao Đi đôi với sự phát triển sản xuất vàtiến bộ kỹ thuật, hình thức này ngày càng giữ vai trò quan trọng trong việcđào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật Tuy nhiên, đào tạo bằng hình thức nàyđòi hỏi có cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, có bộ máy quản lý, đội ngũ giáoviên giảng dạy chuyên nghiệp, nên chi phí đào tạo khá lớn; thời gian đào tạotương đối dài

Kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật thường được chia theo hai giaiđoạn: Giai đoạn được học tập cơ bản, giai đoạn được học tập chuyên môn.Các kế hoạch giảng dạy công nhân kỹ thuật trong giai đoạn cơ bản khôngthay đổi nhiều Vì thế người ta gọi giai đoạn này là giai đoạn ổn định vàthường chiếm từ 70-80% nội dung giảng dạy

Trong giai đoạn cơ bản, nghề được đào tạo theo diện rộng, khôngnhững nhằm trang bị cho người học những kiến thức về kỹ thuật tổng hợp, màcòn giúp họ hiểu những nguyên lý cơ bản chung nhất để làm việc sau này.Cấu tạo chương trình kỹ thuật cơ bản để giảng dạy chung cho mọi nghề baogồm: vẽ kỹ thuật, công nghệ kim loại; kỹ thuật điện, thuỷ lực học, khí động

lực, dung sai và đo lường kỹ thuật, kinh tế và tổ chức sản xuất (gồm cả tổchức khoa học).

Trong giai đoạn học tập và chuyên môn, người học được trang bị những kiếnthức và rèn luyện những kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn, giúp họtính toán các chế độ làm việc, tính công suất của các thiết bị, vận hành máymóc để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng theo đúng quy trình công nghệ đãđịnh

5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo (giá thành đào tạo) được tính theo các yếu tố: Tiềnlương của giáo viên dạy nghề (lý thuyết và thực hành); tiền lương của giáoviên hướng dẫn tay nghề; học bổng của học sinh; chi phí quản lý và các loạichi phí khác Với các lớp học chuyên đề, học thêm nghề hai, phải tính cả tiềnlương của học viên theo cấp bậc công việc của họ

Ngoài ra còn chi phí cơ hội (chi phí gián tiếp) Chi phí này rất khó tính

vì người giáo viên và học viên có thể kiếm được nhiều tiền hơn hoặc có cơhội làm việc tốt hơn

Việc tính toán chi tiết cụ thể chi phí đào tạo đối với mỗi hình thức đàotạo sẽ giúp việc đánh giá hiệu quả kinh tế của đào tạo chính xác hơn (bằngviệc so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được sau khi đào tạo)

Chi phí đào tạo thuộc loại đầu tư đặc biệt Kết quả của đầu tư biểu hiệnbằng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm được nâng cao

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Với mỗi loại hình đào tạo và chương trình học khác nhau phải lựa chọn

và đào tạo giáo viên để phù hợp với chương trình, đặc điểm công nghệ và phùhợp với trình độ học viên Đào tạo tại nơi làm việc đòi hỏi công nhân dạynghề phải có trình độ văn hoá, trình độ nghề nghiệp và có phương pháp sưphạm nhất định Cách diễn đạt của người dạy nghề phải đơn giản, dễ hiểu đểngười học dễ tiếp thu

7 Đánh giá chương trình đào tạo

Đây là bước quan trọng trong việc tổ chức thực hiện chương trình đàotạo Tính toán hiệu quả kinh tế của việc đào tạo công nhân kỹ thuật là mộtviệc cần thiết nhưng phức tạp, cần được nghiên cứu hoàn thiện hơn Đánh giáchương trình đào tạo sau mỗi khoá học để kiểm điểm lại các bước trên có

được xác định đúng hay không? Mục tiêu đề ra có đạt được hay không? Mặtmạnh, mặt yếu của chương trình đào tạo?

Có nhiều cách để đánh giá chương trình đào tạo:

- Đánh giá tình hình học tập của học viên sau khoá học bằng cách tổchức kiểm tra, thi

- Nghiên cứu phản ứng của học viên: Quan sát trực tiếp xem sự thayđổi của học viên sau đào tạo về kỹ năng, thao tác Hoặc dùng bảng đánh giáthực hiện công việc để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm cần phải thực hiện củangười công nhân có đúng với chương trình đào tạo hay không và đánh giáxem người công nhân có làm tốt công việc được giao

- Dùng kết quả làm việc của học viên để đánh giá:

+ Tốc độ tăng năng suất lao động sau khi đào tạo: được xác định bằngviệc so sánh kết quả cụ thể trước và sau khi đào tạo

+ Thời gian thu hồi chi phí đào tạo hay tương quan giữa chi phí đào tạo

và kết quả thu được Nếu chi phí đào tạo ít, năng suất lao động cao, thu nhậpthuần tuý nhiều thì hiệu quả kinh tế lớn, và ngược lại Hiệu quả kinh tế củaviệc đào tạo có thể được phản ánh ở thời gian thu hồi chi phí đào tạo và biểuhiện ở công thức sau:

Cd

T =

M

Trong đó :

T: Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (năm)

Cd: Toàn bộ chi phí đào tạo

M: Thu nhập thuần tuý của doanh nghiệp do công nhân sau khiđược đào tạo đưa lại trong một năm

Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật không chỉ là đào tạo nghề mớicho họ mà có thể thông qua tổ chức các lớp học, huấn luyện ngắn ngày nhằmhoàn thiện nghề cơ bản, bổ sung thêm kiến thức về một nghề có liên quan,đồng thời có thể nâng bậc nghề cho công nhân Việc mở lớp chuyên đề, lớphọc thêm nghề thứ hai, lớp học phương pháp lao động tiên tiến, những buổitham quan, nghe báo cáo về khoa học kỹ thuật hiện đại cũng là các biệnpháp nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân

B ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ CHUYÊN MÔN

Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo ở các trường đại học,cao đẳng và trung học chuyên nghiệp có trình độ học vấn cao, có khả nănglãnh đạo, quản lý, chỉ đạo một chuyên môn nghiệp vụ nào đó

Việc đào tạo cán bộ chuyên môn được tiến hành dưới nhiều hình thứckhác nhau như:

- Đào tạo chính quy dài hạn

- Đào tạo tại chức dài hạn

- Đào tạo từ xa

Việc xác định số lượng cán bộ chuyên môn được đào tạo hàng nămđược căn cứ vào các cơ sở sau:

- Nhu cầu về cán bộ chuyên môn của từng nghề

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của các cơ sở đào tạo

- Vốn đầu tư cho đào tạo

C PHÁT TRIỂN LAO ĐỘNG QUẢN LÝ

Lao động quản lý bao gồm các tổ trưởng sản xuất, trưởng ca, đốc công,phân xưởng trưởng, giám đốc và cán bộ chỉ huy, lãnh đạo Ngoài trình độchuyên môn vững vàng họ phải được phát triển các kỹ năng quản lý như: kỹnăng lãnh đạo; phân phối giao việc; quản lý thời gian; giao tiếp và quan hệcon người; tính đồng đội; tổ chức cuộc họp; óc phán đoán suy xét; tính quyếtđoán; sự căng thẳng

Phương pháp tổ chức phát triển lao động quản lý cũng có 7 bước giốngđào tạo công nhân kỹ thuật Nhưng có một số điểm khác là:

- Xác định nhu cầu phát triển lao động quản lý dựa trên việc phân tích nhucầu của kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai và cơ cấu nguồn nhân lựchiện tại của doanh nghiệp; phân tích khả năng thích ứng của doanh nghiệp vàtính hiệu quả của đào tạo và phát triển lao động quản lý

- Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển lao động quản lý

+ Đào tạo kèm cặp: Học viên được kèm cặp bởi một người quản lý lànhnghề hay một cố vấn về lĩnh vực quản lý trong một thời gian Người học cóthể rút ra được những bài học thực tiễn và học hỏi kinh nghiệm của nhữngngười đi trước

+ Luân chuyển công việc: Người học được chuyển đến công tác ở bộphận khác trong doanh nghiệp, với chức năng và quyền hạn như cũ hoặc ở bộphận khác với chức năng và quyền hạn khác để thích ứng với sự thay đổi vàlàm quen với các mặt của quản lý

+ Đào tạo tại các trường chính quy: cán bộ quản lý được cử đi học ởcác trường đại học, cao đẳng để nắm vững chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năngquản lý một cách khoa học và có hệ thống Tuy nhiên, hình thức đào tạo nàyđòi hỏi nhiều thời gian và chi phí cao

+ Tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn ngày tại doanh nghiệp một cáchthường xuyên để bổ sung kiến thức và tạo điều kiện cho cán bộ quản lý đượctiếp cận với cách làm việc hiện đại, các văn bản, tài liệu mới

Phát triển thêm kỹ năng cho lao động quản lý thông qua chương trìnhhoá máy tính hay qua các phương tiện nghe nhìn có thể tiết kiệm được chi phítrong việc thuê thầy và mô phỏng tình huống giống thực tế Tổ chức các cuộchội thảo, thảo luận về những vấn đề hay tình huống được đặt ra trước; đào tạo

kỹ năng giải quyết công việc lúc đầu giờ cũng giúp phát triển thêm kỹ năngcho lao động quản lý

PHẦN II

SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

DỆT MAY HÀ NỘI VÀ NHÀ MÁY SỢI II

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI

1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Dệt may Hà Nội

Công ty Dệt may Hà nội là một công ty thuộc khối doanh nghiệp nhànước sản xuất và xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng sợi, dệt và các sảnphẩm may Công ty có trụ sở chính đặt tại địa bàn quận Hai Bà Trưng- Hànội

Tháng 4 năm 1978, công ty Xuất - nhập khẩu thiết bị toàn bộ Việt Nam(Techno import) ký một hợp đồng thương mại với công ty Unionmatex Cộnghoà liên bang Đức về việc cung cấp thiết bị công nghệ và phụ tùng cho mộtnhà máy kéo sợi với một sản lượng 100.000 cọc

Ngày 16 tháng 4 năm 1978, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định chophép xây dựng Nhà máy sợi Hà nội Nhà máy được xây dựng từ tháng 2 năm

1979 trên tổng diện tích 13,6 ha tại thôn Mai Động, xã Hoàng Văn Thụ,Thanh Trì - Hà nội Thiết bị lắp đặt của các nước Cộng hoà liên bang Đức, Bỉ,Italia với năng lực sản xuất theo thiết kế là 8000 tấn sợi các loại/ năm

Ngày 21 tháng 11 năm 1984, nhà máy chính thức đi vào hoạt động, vớihai dây chuyền kéo sợi Sản phẩm chủ yếu của nhà máy là các mặt hàng sợibông, sợi pha được sản xuất theo kế hoạch cấp trên giao

Nhà máy vừa sản xuất, vừa hoàn thiện và mở rộng sản xuất Ngày 31tháng 7 năm 1989, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ giao quyết định xây dựngthêm một phân xưởng dệt kim với công suất 1500 tấn/ năm

Tháng 2 năm 1990, nhà máy được chọn là đơn vị đầu tiên trong ngành

để giao vốn sản xuất kinh doanh

Ngày 30 tháng 4 năm 1991, với sự trưởng thành và phát triển của nhàmáy, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định 138 - CNN - TCLĐchuyển đổi tổ chức và hoạt động của nhà máy thành Xí nghiệp liên hợp Sợi -Dệt kim Hà nội cho phù hợp với quy mô phát triển và yêu cầu đổi mới cơ chếquản lý

Ngày 21 tháng 8 năm 1993, Xí nghiệp đề nghị Bộ cho mở rộng nhàmáy Dệt kim nâng công suất lên 2000 tấn/ năm.

Ngày 19 tháng 5 năm 1994, Nhà máy Dệt kim được hoàn thiện đồng bộ

từ khâu dệt hoàn tất may với thiết bị chủ yếu của Nhật Bản, Cộng hoà liênbang Đức, tổng số vốn trên 8 triệu USD Năng lực sản xuất 5,5 triệu sản phẩmmay xuất khẩu/ năm Xí nghiệp đã hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật,hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, phát triển sản xuất, đảm bảoviệc làm cho hơn 2000 cán bộ công nhân viên

Tháng 3năm 1995,Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định sátnhập Nhà máy dệt khăn Hà Đông vào Xí nghiệp liên hợp

Tháng 5 năm 1995, Xí nghiệp liên hợp tiếp tục đầu tư mở rộng sảnxuất, xây dựng một nhà máy thành viên tại xã Đông Mỹ, huyện Thanh Trì, Hànội có tên là Nhà máy May thêu Đông Mỹ với số vốn đầu tư trên 10 tỷ đồng,năng lực sản xuất trên 2 triệu sản phẩm may xuất khẩu/ năm, thu hút trên 500lao động vào làm việc Ngày 1 tháng 10 năm 1995, nhà máy chính thức nhận

kế hoạch vào sản xuất kinh doanh

Xí nghiệp liên hợp Sợi- Dệt kim Hà nội chứng tỏ vị thế của mình ở thịtrường trong nước và ngoài nước, một doanh nghiệp trưởng thành và pháttriển khá trong nhiều năm Ngày 1 tháng 8 năm 1995, Bộ trưởng Bộ côngnghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Xí nghiệp liênhợp thành Công ty Dệt Hà nội, tên giao dịch quốc tế là Hanoi- Textile-Company, viết tắt là Hanosimex Trụ sở đặt tại số 1 Mai Động- quận Hai BàTrưng- Hà nội

Ngày 29 tháng 2 năm 2000, Công ty Dệt Hà nội được Bộ trưởng Bộcông nghiệp nhẹ quyết định chuyển đổi tổ chức và hoạt động cho phù hợp vớitình hình mới thành công ty Dệt may Hà nội Công ty gồm 9 nhà máy thànhviên

1 Tại phường Mai Động- Hai Bà Trưng- Hà nội:

2 Tại huyện Thanh Trì- Hà Nội:

- Nhà máy may thêu Đông Mỹ

3 Tại thị xã Hà Đông- tỉnh Hà Tây:

- Nhà máy dệt Hà Đông

4 Tại thành phố Vinh- tỉnh Nghệ An:

- Nhà máy sợi Vinh

Công ty Dệt may Hà Nội có một quy mô sản xuất tương đối lớn, doanhthu hàng năm lên tới xấp xỉ 400 tỷ đồng Đóng góp một phần không nhỏ chonguồn ngân sách Nhà nước và tạo công ăn việc làm cho hơn 5000 cán bộ,công nhân viên, cung cấp các sản phẩm may mặc, sợi, dệt kim, các sản phẩmkhăn bông cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Trong hoạt độngxuất khẩu, Công ty đã góp phần không nhỏ làm tăng nguồn ngoại tệ cho quốcgia

Kể từ khi thành lập cho đến nay, Công ty liên tục phát triển, quy môsản xuất ngày càng mở rộng, chất lượng sản phẩm liên tục nâng cao Sảnphẩm của công ty đến nay đã tạo được sự tín nhiệm của khách hàng trong vàngoài nước

2 Bộ máy quản lý

Cơ cấu quản lý: Công ty quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sởthực hiện quyền làm chủ của người lao động Tổng giám đốc do Bộ côngnghiệp nhẹ chỉ định, là người đại diện pháp nhân điều hành mọi hoạt độngcủa Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả kinh doanh theo đúngpháp luật

Giúp việc cho Tổng giám đốc có 4 Phó tổng giám đốc điều hành và một

kế toán trưởng do Tổng giám đốc chọn và đề nghị Bộ công nghiệp nhẹ raquyết định bổ nhiệm

Các bộ phận quản lý cấp Giám đốc, Phó giám đốc các nhà máy thànhviên, trưởng phó các phòng, các trung tâm KCS, y tế, dịch vụ do Tổng giámđốc bổ nhiệm sau khi tham khảo ý kiến thường vụ Đảng uỷ,phiếu thăm dò tínnhiệm của tập thể, cán bộ quản lý cũng như đoàn thể trong Công ty

Sơ đồ bộ máy quản lý :

PTGĐ phụ trách đời sống

PTGĐ phụ trách kinh doanh

Phòng đầu

Nhà máy Sợi II

Nhà máy Sợi Vinh

Phòng đời sống

Phòng Bảo vệ- Quân sự

Trung tâm y tế

Nhà máy cơ điện

Phòng sản xuất kinh

Trường mầm

Phòng kế tài chính

toán-Phòng tổ chức hành chính

Bộ máy quản lý của Công ty Dệt may Hà nội được hình thành theo 2cấp: Lãnh đạo công ty do Tổng giám đốc quyết định Giám đốc các nhà máythành viên chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về toàn bộ hoạt động sảnxuất của nhà máy Giám đốc điều hành các hoạt động của nhà máy theo chế

độ một thủ trưởng

Công ty tổ chức thành 2 khối cơ bản: khối phòng ban chức năng vàkhối các nhà máy

- Khối phòng ban chức năng: Có nhiệm vụ cố vấn cho lãnh đạo công ty

về các chiến lược kinh doanh, chiến lược đầu tư phát triển, điều hành quátrình sản xuất kinh doanh, thực hiện các nghiệp vụ kinh tế, giám sát kỹ thuật,giám sát chất lượng sản phẩm và cho những giải pháp để các nhà máy sảnxuất đạt được hiệu quả cao

-Khối các nhà máy: Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm, cácnhà máy sử dụng công nhân, tổ chức quá trình sản xuất theo chỉ lệnh sản xuất,thực hiện các định mức kinh tế- kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối đa,nâng cao chất lượng sản phẩm

Mối quan hệ từ lãnh đạo Công ty với các phòng ban chức năng, với cácnhà máy, quan hệ giữa phòng ban với nhau, giữa phòng ban với các nhà máy,

và giữa các nhà máy được thể hiện chặt chẽ qua các quy định của Công ty.Như vậy, tổ chức quản lý trực tuyến với cơ cấu trên giúp Tổng giám đốc vàkhối quản lý chỉ đạo sản xuất nhanh, nhạy bén kịp thời, đảm bảo phát huy thếmạnh các bộ phận chức năng kết hợp thủ trưởng lãnh đạo

3 Đặc điểm về công nghệ

3.1 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu chính của Công ty là bông và xơ tổng hợp Nguyên vậtliệu chính chủ yếu nhập của các nước Nga, Mỹ, Hàn quốc và một số nướcthuộc Châu Á Bông hiện nay ở trong nước có thể sản xuất được nhưng chấtlượng cũng như số lượng chưa đáp ứng được yêu cầu Nguyên liệu bông xơđược nhập khẩu trực tiếp và thanh toán bằng ngoại tệ mạnh theo giá cả thịtrường thế giới Điều đó làm chi phí nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩmluôn bị biến động bởi vì nguyên vật liệu chiếm tới 70% giá thành sản phẩm

3.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ

Công ty Dệt may Hà nội có dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh từ khâukéo sợi, dệt, nhuộm và may Quá trình công nghệ qua nhiều giai đoạn và phứctạp, sản xuất theo nhiều dây chuyền liên tục gồm nhiều đối tượng.

Dựa vào năng lực sản xuất của công ty, dựa vào tình hình tiêu thụ sảnphẩm và hiệu quả từng loại sản phẩm mà công ty xác định loại sản phẩm chủyếu Đó là sợi, vải dệt kim, sản phẩm dệt kim và khăn bông

Đặc điểm quy trình công nghệ là dây chuyền sản xuất liên tục, khép kíntrải qua nhiều bước công việc, làm cho việc tính toán các chi phí của sảnphẩm sản xuất ra gặp nhiều khó khăn Nhưng mặt khác do sản xuất qua nhiềubước công việc, quá trình chuyên môn hoá cao, tạo điều kiện thuận lợi chotăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Dệt may Hà Nộigồm 4 loại dây chuyền sản xuất chính: Dây chuyền kéo sợi, dây chuyền dệtnhuộm hàng dệt kim, dây chuyền may thêu, dây chuyền dệt nhuộm khănbông

3.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty Dệt may Hà Nội bao gồm nhàxưởng, máy móc thiết bị, các công trình kiến trúc, hầu hết mới được đầu tưxây dựng và được trang bị máy móc hiện đại của Italia, Cộng hoà liên bangĐức, Bỉ, Hàn quốc, Nhật bản, Trung quốc

Máy móc thiết bị của Công ty Dệt may Hà Nội mới, hiện đại và đồng

bộ nên sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, đáp ứng được nhucầu của thị trường Đồng thời, việc phát huy tăng năng suất lao động, làmgiảm giá thành sản phẩm, thúc đẩy phần nào tình hình tiêu thụ sản phẩm củaCông ty

4 Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty

4.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Công ty Dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp lớn trong Tổng công tyDệt may Việt Nam Công ty được giao vốn cho toàn quyền sử dụng, tự quản

lý điều hành sản xuất kinh doanh

Công ty chuyên sản xuất các loại sản phẩm có chất lượng cao như:

- Các loại sợi: Sợi cotton, sợi peco, sợi PE

- Các loại vải dệt kim: Single, interlock, Rib

- Các sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim.

- Các loại khăn bông

Năng lực sản xuất của công ty gồm:

- Năng lực kéo sợi: Tổng số có 150.000 cọc sợi, sản lượng trên 10.000tấn sợi các loại/ năm

- Năng lực sản xuất hàng dệt kim: Vải các loại trên 4000 tấn/ năm, sảnphẩm may đạt 8 triệu sản phẩm/ năm Trong đó có 5 triệu sản phẩm xuấtkhẩu

- Các loại khăn: 1000 tấn/ năm Bao gồm khăn bông, khăn tắm, khănăn

Tổng diện tích mặt bằng: 24 ha

Tổng số lao động: 5.248 người

4.2 Kết quả sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây của công ty Dệt may Hà nội

Năm Chỉ tiêu

5.4382,41635.911

380.257.492 1.050.0108.696.40344.545.529

5.3292,45711.751

410.000.000 2.500.00016.564.00050.136.0005.2482,49950.000

1000đ1000đ1000đ1000đngười

đồng

Do biến động về giá cả, thị trường trong 2 năm 1997, 1998 Công ty đãgặp nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh Thị trường tiêu thụ không ổnđịnh đã ảnh hướng lớn đến sản xuất Trong điều kiện đó, lãnh đạo Công ty đãtập trung nhiều giải pháp để tháo gỡ khó khăn trong sản xuất, tiêu thụ, vốnđầu tư, quản lý, sắp xếp lại tổ chức sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm vàthực hành tiết kiệm Nhờ đó sản xuất được giữ vững và có bước phát triển,các chỉ tiêu kế hoạch năm 1997, 1998 đã hoàn thành, năm 1999 có bước tăngtrưởng khá, đảm bảo nộp ngân sách cho Nhà nước đầy đủ, đúng hạn.

Công ty đã tích luỹ được lợi nhuận, luôn mở rộng và phát triển sảnxuất, đầu tư có chiều sâu trên quy mô lớn, thu nhập hàng tháng của người laođộng ngày một tăng, năm sau cao hơn năm trước Đời sống tinh thần cũngnhư môi trường làm việc của người lao động được đặc biệt chú trọng, tạodược sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp, thôi thúc động viên họhăng say làm việc đạt năng suất lao động cao

Qua số liệu biểu trên, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đượcgiữ vững và có bước phát triển Doanh thu năm 1998 đạt trên 380 tỷ đồngtăng 5,5% so với năm 1997 Năm 1999 doanh thu đạt 410 tỷ đồng tăng 7,8%

so với năm 1998 Chỉ tiêu lợi nhuận tăng cao, năm 1998 cao hơn năm 1997 là17%; năm 1999 tăng 1,38% so với năm 1998 Hầu hết các chỉ tiêu đều đạt kếhoạch tăng trưởng 5% so với giá trị thực hiện của năm trước

Chỉ tiêu lao động năm 1998 giảm so với năm 1997 là 2% (109 người),năm 1999 so với năm 1998 giảm 1,5% (81 người) là do công ty thực hiệnchương trình "sắp xếp lại sản xuất không tăng lao động, tinh giảm biên chếgián tiếp" Thực hiện tiết kiệm lao động, đảm bảo thu nhập được tăng lên, đờisống người lao động được cải thiện Thu nhập bình quân của người lao độngtăng đều, năm 1998 tăng so với năm 1997 là 11%, năm 1999 so với năm 1998tăng 33%

Doanh thu các năm tăng dần, đồng thời lao động giảm đã góp phần chosản xuất đạt hiệu quả cao, năng suất lao động ngày một tăng, chi phí sản xuấtgiảm Công ty có điều kiện tích luỹ vốn để đầu tư cho sản xuất phát triển.Năm 1998, Công ty có thêm mặt hàng mới về lều bạt, phát triển thêm mộtxưởng may lều bạt thu hút hơn 200 lao động Thực hiện dự án dây chuyền sảnxuất vải Denim 6,5 triệu m/năm, phấn đấu đầu quý IV năm 2000 đưa vào sảnxuất

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, để sản xuất có hiệu quảcông ty thực hiện các biện pháp tiết kiệm về vật tư sản xuất, cải cách và hoàn

thiện cơ cấu tổ chức quản lý, rà soát lại tất cả các định mức kinh tế, kỹ thuật

để quản lý sản xuất tốt, đạt hiệu quả kinh tế cao

Công ty thực hiện khoán quỹ lương cho các đơn vị nhằm gắn thu nhậpcủa người lao động với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Việc này đã khuyến khích được các đơn vị quan tâm đến các mặt quản lý, sảnxuất của đơn vị, tạo điều kiện cho phát triển

Công ty đã vượt qua được giai đoạn khó khăn (1997-1998) và đangtừng bước lớn mạnh, khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước

và thế giới Có được điều đó là do ban lãnh đạo Công ty cùng tất cả cán bộcông nhân viên toàn công ty đã nỗ lực sáng tạo, làm giảm giá thành sản phẩm,tăng năng suất lao động Ngoài ra còn do chính sách thuế, chính sách xuấtnhập khẩu của Nhà nước đã góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

II QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY SỢI II

Nhà máy sợi II trước đây tiền thân là phân xưởng sợi II, hiện nay làmột nhà máy thành viên của công ty Dệt may Hà Nội, được lắp đặt đồng bộcông nghệ kéo sợi của hãng Mazoli- Italia và Cộng hoà liên bang Đức vớicông suất thiết kế là 35.000 cọc sợi, sản xuất một năm 4127 tấn sợi các loại,nguyên liệu sản xuất là sợi bông và sợi hoá học trên dây chuyền kéo sợi chảithô và chải kỹ

Nhà máy chính thức đi vào sản xuất tháng 11 năm 1982 với 2 mặt hàngchủ yếu là sợi Nm 40 và Nm 54 cung cấp theo hiệp định trao đổi hàng hoágiữa Việt Nam và Liên xô cũ cùng các nước Đông Âu khác

Năm 1989 do tình hình chính trị ở các nước Đông Âu thay đổi, các hợpđồng bị phá vỡ, quy mô sản xuất sợi bông có nguy cơ phải ngừng do thay đổi

cơ cấu mặt hàng sản xuất Công ty cùng nhà máy nghiên cứu sản xuất sợi phagiữa bông và polyestel trên hệ thống máy kéo sợi chải thô của nhà máy sợi II,

đã thành công từ năm 1990 đến nay Ngoài sản xuất sợi bông nhà máy cònsản xuất sợi pha chất lượng cao với Nm 67,6 và Nm 76 và một số loại sợi vớichỉ số khác theo hợp đồng của khách hàng yêu cầu

1 Chức năng, nhiệm vụ của nhà máy sợi II

* Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc chỉđạo sản xuất cụ thể mà Tổng giám đốc giao cho

* Nhiệm vụ:

- Kế hoạch hoá:

+Trên cơ sở kế hoạch chung của Công ty và kế hoạch Công ty giao chonhà máy, tổ chúc xây dựng kế hoạch tác nghiệp hàng tháng để thực hiện kếhoạch quý, năm của công ty giao và tổ chức chỉ đạo thực hiện các kế hoạch

đó xuống từng ca, từng tổ sản xuất

+ Lập tiến độ chuyển giao bán thành phẩm và thành phẩm theo kếhoạch của Công ty với các nhà máy thành viên

+Phân phối, quản lý và quyết toán kế hoạch các hạng mức đối với các

+ Tổ chức và kiểm tra chất lượng sản phẩm nhập kho để bán ra hoặcchuyển sang các nhà máy trong Công ty tiếp tục chế biến

+Tổ chức và quản lý toàn bộ công tác vận hành, bảo dưỡng, tu sửa thiết

bị theo lịch xích

+ Giám định lại chất lượng nguyên liệu, vật tư kỹ thuật nhập khẩu vàgia công trong nước theo tiêu chuẩn khi công ty giao cho nhà máy để gia công

và giao nộp sản phẩm hoặc mua nguyên liệu bán thành phẩm

+ Làm đầy đủ các thủ tục hành chính đối với các sự cố kỹ thuật và cáctranh chấp về chất lượng hàng hoá, đặc biệt là hàng hoá xuất khẩu và nhậpkhẩu

- Cung ứng vật tư- tiêu thụ sản phẩm:

+Mua sắm và cung ứng các loại vật tư phục vụ cho sản xuất và tu sửathiết bị theo sự phân cấp quản lý của Công ty

+Chuyển giao sản phẩm cuối cùng của nhà máy theo đúng tiến độ kếhoạch của Công ty quy định

+Kiểm kê, đối chiếu, kết dư và quyết toán các hạn mức vật tư, các sảnphẩm giao nộp với Công ty

+ Trực tiếp tiêu thụ các sản phẩm liên kết sản xuất ngoài kế hoạch củacông ty thông qua hợp đồng kinh tế

- Lao động-Tiền lương:

+ Quản lý về số lượng và chất lượng đội ngũ công nhân viên theo phâncấp quản lý của Công ty

+Tuyển dụng lao động theo chỉ tiêu Công ty phân bổ

+Đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp bố trí công việc, khen thưởng, kỷ luật,v.v đối với công nhân viên chức trong nhà máy

+Quyết định trả lương, thưởng theo kết quả sản xuất và theo quy chếcủa Công ty quy định

+Quyết toán quỹ lương, thưởng với Công ty

- Tài chính, tín dụng, giá cả, hạch toán kinh tế:

+Quản lý các loại vốn, quỹ do công ty phân bổ (vốn sửa chữa thườngxuyên, quỹ lương, thưởng và một số chi phí hành chính )

+ Hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy từ khâu đầu chođến giá thành công xưởng

+ Ký kết các hợp đồng nội bộ và các hợp đồng liên kết sản xuất và dịch

vụ ngoài kế hoạch với bên ngoài theo uỷ quyền và phê chuẩn của Tổng giámđốc và thanh quyết toán các hợp đồng đã ký

+ Tham gia với công ty về các phương án giá và thống nhất với Công

ty về giá nội bộ

+ Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ theo chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật doCông ty quy định

2 Cơ cấu tổ chức của nhà máy sợi II:

Nhà máy quản lý theo 3 cấp: Ban lãnh đạo, ca, tổ sản xuất Việc phâncấp này giúp người quản lý điều hành sát sản xuất hơn

Giám đốc phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc vềtoàn bộ hoạt động sản xuất của nhà máy Giám đốc điều hành nhà máy theochế độ một thủ trưởng Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc phụ trách

về kỹ thuật và về sản xuất Các trưởng ca và tổ trưởng sản xuất giúp giám đốc

và các phó giám đốc quản lý ở cấp nhỏ hơn (ca sản xuất, tổ sản xuất ) Thammưu cho giám đốc và các phó giám đốc còn có các thao tác viên, kỹ thuậtviên, cán bộ chuyên trách lao động, điều độ sản xuất và các cán bộ chuyênmôn khác

Với cơ cấu quản lý 3 cấp có thể phối hợp tốt để điều hành sản xuất.Điều đó giúp công tác điều hành sản xuất có nhiều thuận lợi trong việc nắmbắt các thông tin trong quá trình sản xuất, do đó giải quyết kịp thời và sát vớitình hình thực tế

3 Tình hình hoạt động của nhà máy sợi II

3.1 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu chính để sản xuất là xơ bông và xơ hoá học Xơ bông(xơ cotton) được nhập về từ một số nước: Liên Xô cũ, Trung Quốc, Hy Lạp

và một số vùng trồng bông ở Việt Nam Xơ hoá học có rất nhiều loại nhưng ởđây chỉ nhập xơ PE, nhập về từ Đài Loan, Nam Triều Tiên, Singapo,Malaxia

Hai loại nguyên liệu trên được nhập về qua phòng KCS của Công ty,kiểm tra phân loại theo lô, đảm bảo yêu cầu về số lượng và chất lượng đưađến từng nhà máy để sản xuất Hai loại nguyên liệu trên là đầu vào quan trọng

có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm đầu ra Do đó, công tác bảo quản,kiểm tra thường xuyên các lô bông có đảm bảo các yêu cầu về độ dai củabông, độ ẩm rất cần thiết Vì trong các công đoạn sau như công đoạn sợicon, công đoạn ống nó có ảnh hưỏng trực tiếp, như là: Đứt sợi nhiều, độ daicủa các sợi thô không đảm bảo hoặc gây ra rất nhiều bụi Do đó nhà máycần phải chú trọng kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất

3.2 Đặc điểm kỹ thuật sản xuất

Sơ đồ kéo sợi:

Nguyên vật liệu: Xơ cotton và xơ PE

Máy bông

Chải thô

Máy chải Chải kỹ

Ghép trộn đợt 1

Máy ghép Ghép trộn đợt 2

Máy sợi thô

Máy sợi con

Đến công đoạn tung bông: Kiện bông được máy bông tách thành chùmbông có trọng lượng , kích thước nhất định phù hợp với yêu cầu của côngđoạn chải thô

Ở công đoạn chải: gồm chải thô và chải kỹ để gia công chùm bông tạothành cúi chải có độ to nhỏ theo yêu cầu của máy ghép thô (Nếu một số loạisợi yêu cầu chất lượng cao thì cúi chải phải qua chải kỹ, thông thường sợicàng mảng thì càng phải qua chải kỹ)

Đến công đoạn ghép: Gồm ghép trộn đợt 1 và ghép trộn đợt 2 để ghépcác cúi chải với nhau, tuỳ theo chất lượng sợi mà có thể ghép từ 1 đến 4 lần,trộn sợi pha PE và cotton theo một tỷ lệ nhất định

Ở công đoạn sợi thô: Khi cúi đạt yêu cầu qua bước ghép, qua công đoạnsợi thô để bước đầu làm nhỏ sản phẩm tạo thành sợi

Công đoạn sợi con : Sợi thô qua công đoạn này tạo thành sợi có kíchthước đúng mặt hàng yêu cầu

Công đoạn máy ống: Từ ống sợi con qua máy ống tạo thành những quảsợi có trọng lượng lớn để thuận tiện cho quá trình thương mại Một số loại sợiyêu cầu độ bền cao cần thiết phải qua xe đơn xe lại với nhau

Tình hình sản xuất quý 1 năm 2000 của nhà máy sợi II như sau:

Khối lượng sản phẩm của dây chuyền chính:

35.278,5 31.044,6 71.657,0 - - - 43.345,5 - 1.705,5 498,29 - - - - -

77.476,18 91.196,6 14.288,4 - - - 32.996,6 2.546,0 - 26.636,3 42.865,2 - 5.058,6 16.570,4 9.104,1

Tổng 210.462,72 218.777,7 318.738,38

Khối lượng sản phẩm của dây chuyền đậu xe:

Bên cạnh đó nhà máy cũng gặp một số khó khăn:

- Nguyên liệu xơ bông chất lượng không ổn định

- Thiết bị được đầu tư đổi mới chưa đồng bộ Do đó phải tổ chức lại lao động,sắp xếp bố trí công nhân vào các bộ phận cho phù hợp