Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao đồng an trở thành trường đại học

Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao đồng an trở thành trường đại học Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao đồng an trở thành trường đại học Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao đồng an trở thành trường đại học Xây dựng chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao đồng an trở thành trường đại học

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong xã hội hiện đại ngày nay, sự tăng trưởng kinh tế không chỉ dựa vào tài nguyên thiên nhiên hay những nhân công lao động thông thường mà con người phải có kiến thức, vận dụng hiệu quả nhiều yếu tố để phát triển kinh tế xã hội một cách hiệu quả nhất Phát triển giáo dục đại học là một giải pháp, một hướng đi đúng đắn để giải quyết nhu cầu về phát triển tri thức và đào tạo nguồn nhân lực của xã hội hiện nay

Trường cao đẳng công nghệ cao Đồng An với thế mạnh về cơ sở vật chất, trang thiết bị, với tiền đề là trường cao đẳng đã có kinh nghiệm 10 năm đào tạo Số lượng sinh viên của trường đã tăng cả về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, để tồn tại và hướng đến sự phát triển vững chắc nhà trường cần phải đưa ra chiến lược phát triển mới

Đề tài nghiên cứu về chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của trường từ đó hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược để phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học Cụ thể, thông qua việc sử dụng công cụ hỗ trợ cho việc xác định và lựa chọn chiến lược bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM để đưa ra hệ thống chiến lược và giải pháp để phát triển trường cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học

Trong quá trình nghiên cứu tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thu thập và phân tích số liệu kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia Nguồn dữ liệu được tác giả thu thập được bao gồm dữ liệu thứ cấp tại phạm vi nghiên cứu là các báo cáo hàng năm, các văn bản pháp luật v.v… để đưa ra phân tích cho thấy rõ được thực trạng hoạt động và đề ra hệ thống giải pháp chiến lược

ABSTRACT

Nowadays, the development of economic is not only base on natural resource or low level labor but also base on the labors who have knowledge and can use resource effectively to develop economic by the way is the most effective

Dong An Polytechnic (DAP) has the strength of infrastructure and equipment and 10 years’ experience for training The number of students increases on both quality and quantity However, to develop firmly, Dong An Polytechnic need to have new development strategy

This research finds development strategy for Dong An Polytechnic (DAP) Base on analyze and appreciate the operation environment of DAP to determine strategy and solution for development DAP into University Some tools support for determine and choose strategy includes: EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix, QSPM matrix to build the system of strategy and solution to develop DAP become University

During the research, author used research methods such as collecting, analyzing, comparing method and combined with interviewing expert method The thesis also used secondary documents method through collecting at the research scope Since then, the author summarized and processed documents to clearly see the current situation and give system of solution strategy

MỤC LỤC

LÝ LỊCH KHOA HỌC I LỜI CAM ĐOAN XII LỜI CẢM ƠN XIII TÓM TẮT LUẬN VĂN XIV DANH MỤC CÁC HÌNH XX DANH MỤC CÁC BẢNG XXII

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết của đề tài) 1

2.Các công trình nghiên cứu có liên quan (trong và ngoài nước) 3

2.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới 3

2.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam 4

3.Mục tiêu nghiên cứu 6

4.Đối tượng nghiên cứu 6

5.Phạm vi nghiên cứu 6

6.Phương pháp nghiên cứu 6

7.Đóng góp của luận văn 7

8.Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9

1.1 Tổng quan về chiến lược 9

1.1.1.Khái niệm về chiến lược 9

1.1.2.Định nghĩa về quản trị chiến lược 10

1.1.3.Một số nhân tố gắn với các chiến lược thành công 11

1.1.4 Vai trò của chiến lược 12

1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược 15

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 16

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức 16

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong tổ chức 19

1.2.3 Xác định mục tiêu của tổ chức 21

1.2.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 21

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược 22

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 22

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 24

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) 25

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 26

1.4 Kinh nghiệm quản trị chiến lược của một số trường và bài học kinh nghiệm cho trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An 27

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị chiến lược của một số trường 27

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An 28

CHƯƠNG 2 29

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ CAO ĐỒNG AN 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Cao đẳng Công nghệ Cao Đồng An 29 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An 31

2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý 31

2.1.4 Hệ đào tạo, ngành nghề đào tạo và quy mô đào tạo 32

2.2 Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài của Trường Cao đẳng Công nghệ Cao Đồng An 35

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 35

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 44

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài của trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An 48 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE 49

2.3 Phân tích các môi trường bên trong của Trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An.51 2.3.1 Hoạt động Tuyến sinh 51

2.3.2 Hoạt động đào tạo 51

2.3.3 Kết quả nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 58

2.3.4 Nguồn nhân lực 59

2.3.5 Tài chính kế toán 61

2.3.6 Cơ sở vật chất - kỹ thuật: 65

2.3.7 Công tác học sinh - sinh viên 69

2.3.8 Hệ thống thông tin 70

2.3.9 Phân tích môi trường bên trong Trường cao đẳng Công nghệ cao Đồng An 70

2.3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ - IFE 73

CHƯƠNG 3 75

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ CAO ĐỒNG AN THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 75

3.1 Sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chung của Trường 75

3.1.1 Sứ mạng 75

3.1.2 Tầm nhìn 75

3.1.3 Mục tiêu chung 75

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học 77

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 77

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 80

3.3 Hoạch định chiến lược cụ thể và giải pháp thực hiện chiến lược 88

3.3.1 Chiến lược phát triển đào tạo 88

3.3.2 Chiến lược phát triển Khoa học công nghệ 91

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 98

3.3.4 Chiến lược phát triển tài chính 101

3.3.5.Chiến lược tuyển sinh 103

3.4 Cơ sở pháp lý thực hiện chiến lược 105

3.5 Một số kiến nghị 113

3.5.1 Kiến nghị với Bộ Chủ quản 113

3.5.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Bình Dương 113

KẾT LUẬN 114

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

PHỤ LỤC 117

ĐD – CSSĐ - MTT Điều dƣỡng – Chăm sóc sắc đẹp – May thời trang

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David 15 Hình 1.2: Các lực lƣợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành 18

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 26

Bảng 2.1: Số lượng học sinh/sinh viên toàn trường đến ngày 01/01/2020 34

Bảng 2.3 Kết quả tuyển sinh năm 2019 theo Khoa và theo Hệ Đào tạo 124

Bảng 2.4: Kết quả tuyển sinh năm 2018 so với năm 2019 127

Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả xếp loại lên lớp năm học 2018-2019 52

Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả tốt nghiệp năm 2019 (Theo khóa) 54

Bảng 2.7: Số lượng học sinh tốt nghiệp năm 2019 55

Bảng 2.8: Kết quả biên soạn giáo trình, chương trình 56

Bảng 2.9: Hoạt động nghiên cứu khoa học cấp Khoa, tổ bộ môn 58

Bảng 2.10: Kết quả công tác hợp tác quốc tế 2019 59

Bảng 2.11: Tình hình cán bộ giảng viên công nhân viên 60

Bảng 2.12: Thống kê trình độ cán bộ giảng viên, công nhân viên 60

Bảng 2.13: Kết quả hoạt động sự nghiệp có thu năm 2019 62

Bảng 2.14: Kết quả thu chi tài chính 2019 63

Bảng 2.15: Thống kê hoạt động thư viện năm 2019 67

Bảng 2.16: Thống kê hoạt động của Ký túc xá năm 2019 69

Bảng 2.17: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An 73

Bảng 3.1: Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 77

Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O 80

Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T 83

Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W/O 84

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An 32

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết của đề tài)

Trong xã hội hiện đại ngày nay, sự tăng trưởng kinh tế không chỉ dựa vào tài nguyên thiên nhiên hay những nhân công lao động thông thường mà con người phải

có kiến thức, phải biết tính toán, vận dụng hiệu quả nhiều yếu tố để phát triển kinh

tế xã hội một cách hiệu quả nhất Vì vậy, tri thức cần phải được trau dồi, nâng cao

và phát triển Phát triển giáo dục đại học là một giải pháp, một hướng đi đúng đắn

để giải quyết nhu cầu về phát triển tri thức, đào tạo chuyên nghiệp cho nguồn nhân lực của xã hội hiện nay

Theo báo cáo, năm 2019, Tổng sản phẩm trên địa bàn tỉnh Bình Dương (GRDP) tăng 9,5% Cơ cấu kinh tế công nghiệp - dịch vụ - nông nghiệp - thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm với tỷ trọng tương ứng là 66,8% - 22,4% - 2,6% - 8,2% GRDP bình quân đầu người đạt 146,9 triệu đồng

Năm 2019, tình hình sản xuất công nghiệp tiếp tục phát triển, chuyển dịch nội

bộ ngành theo hướng tích cực; công nghiệp chế biến, chế tạo đóng vai trò quan trọng của ngành Chỉ số sản xuất công nghiệp ước tăng 9,86% so với cùng kỳ Thương mại nội địa hoạt động ổn định, hàng hóa phong phú, chất lượng, giá cả ổn định Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ đạt 227.805 tỷ đồng, tăng 19,2% so với cùng kỳ

Bình Dương là một trong những tỉnh có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh trong vùng Đông Nam Bộ và Kinh tế trọng điểm phía Nam Là tỉnh năng động về kinh tế; thu hút nhiều về đầu tư nước ngoài; Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) cao hàng đầu cả nước

Trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa hiện nay, nguồn nhân lực là yếu

tố quan trọng nhất quyết định đến sự phát triển của tỉnh Bình Dương nói riêng, của đất nước nói chung và sự sống còn của các doanh nghiệp Cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghiệp hiện đại là nhu cầu cần thiết về nguồn nhân lực có

chuyên môn và trình độ Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá theo sự thỏa mãn về năng lực thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh với tổ chức sử dụng lao động ấy đặt ra đối với lao động

Nhu cầu nguồn nhân lực trong các khu công nghiệp, doanh nghiệp nhà nước, tư nhân trên địa bàn tỉnh Bình Dương rất cao, hàng năm trung bình tuyển dụng của tỉnh từ 40.000 – 50.000 lao động Chính vì vậy đã thu hút rất nhiều lao động nhập

cư vào tỉnh từ các tỉnh lân cận và khu vực Đại bộ phận lao động nhập cư có tay nghề thấp, chủ yếu là lao động đơn giản và làm việc trong các lĩnh vực chuyên môn thấp, chất lượng và tỷ lệ lao động qua đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển Phần lớn lao động xuất thân từ nông thôn nhiều vùng trong cả nước, chưa được đào tạo về kỹ năng, kỷ luật lao động công nghiệp, còn mang nặng tâm lý người sản xuất nhỏ, tác phong tiểu nông Tuy có những khó khăn về khan hiếm nguồn nhân lực có trình độ nhưng các trường trên địa bàn tỉnh vẫn chưa thể đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường

Hệ thống cơ sở dạy nghề chính quy trên địa bàn tỉnh tăng khá nhanh trong các năm gàn đây Chất lượng đào tạo nghề tại các cơ sở dạy nghề có bước chuyển biến, ngành nghề đào tạo từng bước đáp ứng nhu cầu thị trường lao động, quy mô dạy nghề được mở rộng

Thực hiện chủ trương và định hướng phát triển của ngành Giáo dục và Đào tạo, trước thực tế về nhu cầu nguồn nhân lực có trình độ, kỹ thuật và tay nghề phục vụ cho hoạt động phát triển kinh tế, công nghiệp ngày càng lớn mạnh trên địa bàn tỉnh Bình Dương và trong khu vực

Với thế mạnh về cơ sở vật chất, trang thiết bị đã được đầu tư khang trang rộng rãi trên tổng diện tích đất 30ha Với tiền đề là trường cao đẳng đã có kinh nghiệm 10 năm đào tạo hệ Cao đẳng, Trung Cấp nghề Trường cao đẳng công nghệ cao Đồng

An đã đào tạo để cung cấp nhân lực cho tỉnh Bình Dương Số lượng sinh viên của trường đã tăng cả về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, với xu thế phát triển chung

của Việt Nam và thế giới, để tồn tại và hướng đến sự phát triển vững chắc cần đưa ra chiến lược phát triển mới cho trường trên cơ sở phân tích, đánh giá đầy đủ những cơ

hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Trường Vì vậy, tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại Học” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Các công trình nghiên cứu có liên quan (trong và ngoài nước)

2.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược phát triển của các trường Đại học như:

1 Dani Rodrik, “Development strategies for the next century”, Harvard

ra tầm nhìn, sứ mệnh, nguồn lực để phát triển trường

3 Kế hoạch chiến lược phát triển của trường Đại học Oxford 2018-2023 Kế hoạch được đăng trên website

http://www.ox.ac.uk/about/organisation/strategic-plan-2018-23 Kế hoạch này đã nêu ra mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh của trường Đại học Oxford giai đoạn 2018 -2023, cùng các giải pháp chiến lược về giáo dục, nghiên cứu, nhân sự, hợp tác và nguồn lực

4 Kế hoạch chiến lược trường Đại học Maynooth Ireland 2018 – 2022

Kế hoạch này được đăng trên website https://www.maynoothuniversity.ie

Kế hoạch nêu ra các mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu, cùng với chiến lược về dạy và học, tài chính, kiểm soát chất lượng, văn hóa và giao tiếp trong nhà trường

5 Kế hoạch chiến lược trường Đại học Harvard tầm nhìn đến năm 2018 được đăng trên website https://hms.harvard.edu/about-hms/facts-figures/strategic-planning-overview-2018 Kế hoạch này đưa ra sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của trường Đại học Harvard đến năm 2018

2.2 Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam

Ở Việt Nam cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về vấn đề chiến lược phát triển của các trường Đại học, Cao đẳng như:

1 Chiến lược phát triển trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học quốc gia Hà Nội đến năm 2020, tầm nhìn 2030 tại Website http://ulis.vnu.edu.vn/chien-luoc-phat-trien/ Chiến lược xác định “Trường trở thành trung tâm đào tạo và nghiên cứu có uy tín trong khu vực về giáo dục ngoại ngữ, ngôn ngữ, quốc tế học và một số ngành khoa học xã hội và nhân văn có liên quan Trường phát triển theo định hướng nghiên cứu” Bài viết cũng đã đưa ra được các nhóm giải pháp chiến lược để phát triển trường

2 Luận văn Thạc sĩ của tác giả Trương Thị Minh Huế cũng đã nghiên cứu đề

tài: “Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng” Luận văn này đã làm rõ những vấn đề lý luận về chiến lược phát triển

và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược Đánh giá thực trạng hoạt động của nhà trường, nhận biết những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân của nó Đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho trường Đại học kỹ thuật Y Dược Đà Nẵng giai đoạn 2012-2017

3 Luận văn thạc sĩ của tác giả Đặng Thị Kim Thoa với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020” Luận văn đã đưa ra

những phân tích về thực trạng hoạt động của trường Đại học Đông Á từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược để phát triển trường

4 Luận án “Hoạch định chiến lược phát triển của trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015” của tác giả Lê Hồng Phượng Luận án này nghiên cứu định

hướng, xây dựng chiến lược phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015 Luận án xây dựng chiến lược giúp trường thích ứng với những biến động của môi trường, sử dụng hiệu quả những nguồn lực của mình để đạt được mục tiêu đề ra, đảm bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định và bền vững

5 Luận án “Hoạch định chiến lược phát triển của trường Đại học Sao Đỏ giai đoạn 2010 đến năm 2020” của tác giả Phạm Đăng Bôn Luận án tìm hiểu về

thực trạng phát triển của trường Đại học Sao Đỏ, đồng thời đưa ra những nội dung chiến lược giúp cho trường sử dụng hiệu quả các nguồn lực thực tại về nhân lực, cơ sở vật chất, các nguồn đẩu tư bên ngoài để phát triển

6 Thông cáo báo chí về “Chiến lược phát triển trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế chiến lược đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020” của Đại học

Kinh tế Huế, năm 2010 Chiến lược của trường Đại học Kinh tế Huế đưa ra tập trung vào các vấn đề như đưa ra các giải pháp về đào tạo, giải pháp về nghiên cứu khoa học, giải pháp về hợp tác quốc tế, xây dựng và phát triển tổ chức, đồng thời đưa ra các giải pháp cải thiện tài chính, đảm bảo chất lượng,

cơ chế điều hành sao cho phù hợp với định hướng của Đại học Huế và Bộ Giáo dục và Đào tạo đưa ra

7 Trường Đại học Ngoại thương “Chiến lược phát triển trường Đại hoc ngoại thương đến năm 2030”, Hà Nội, 2013

Tài liệu này nêu lên các mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược và lộ trình thực hiện các chiến lược đó Công bố này tập trung vào việc quy hoạch cán

bộ, phát triển bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, quản lý hệ thống nhằm đạt chất lượng ISO 9000, xây dựng hệ thống thông tin, phát triển cơ sở hạ tầng, triển khai chương trình đào tạo liên kết quốc tế

Cho đến thời điểm này đã có rất nhiều đề án chiến lược phát triển riêng cho các Trường đáp ứng với yêu cầu mới của sự phát triển kinh tế xã hội hiện nay Tuy nhiên cho đến nay, chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề xây dựng chiến lược để phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An

- Hoạch định chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học

4 Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An

- Phương pháp phân tích tổng hợp: để xem xét các tài liệu và các báo cáo

về tình hình hoạt động của Trường trong quá khứ và hiện thời để phân tích thực trạng hoạt động, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu về hoạt động quản trị tại trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Thu thập số liệu thứ cấp: bao gồm các thống kê của Nhà nước, bộ,

ngành, các ban ngành liên quan đến vấn đề nhu cầu lao động, việc làm, số lượng các cơ sở đào tạo trong tỉnh Bình Dương và các tỉnh lân cận để xem xét thực trạng đào tạo nguồn nhân lực hiện nay và nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp về nguồn nhân lực nhằm đưa ra chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An phù hợp với nhu cầu thực tiễn Nghiên cứu các tài liệu được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức nhân sự, Phòng Thanh Tra giáo dục và Công tác học sinh sinh viên để đánh giá thực trạng hoạt động của trường Cao đẳng Công nghệ Cao Đồng An

- Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi

liên quan đến xây dựng chiến lược để phỏng vấn lãnh đạo trong ngành, lãnh đạo nhà trường, nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược phát triển trường trở thành trường Đại học

- Sử dụng phương pháp thống kê, mô tả, so sánh: để phân tích, đánh giá

hiện trạng; xây dựng khung giải pháp có cơ sở khoa học và thực tiễn về mặt ứng dụng

7 Đóng góp của luận văn

- Là tài liệu tham khảo để trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An hoạch định kế hoạch phát triển trong trung và dài hạn đối với công tác tuyển sinh, hoạt động đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở vật chất và các dịch vụ hỗ trợ… để trở thành trường Đại học

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động và các yếu tố môi trường tác động

đến trường cao đẳng công nghệ cao Đồng An

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ cao Đồng An thành trường Đại học và giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau: Theo Alfred Chandler (1962) chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Theo Johnson G và Scholes K (1999) trong môi trường có những thay đổi nhanh chóng thì: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

Trường kinh doanh Havard (2018) chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công

ty muốn tham gia, quy mô, vị trí công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định

Theo Hofer và Schendel (1979) chiến lược thể hiện sự đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức đối với môi trường thực hiện xung quanh nó Chiến lược, do vậy được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài

Theo tác giả Ts Bùi Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang Khôi (2011) thuật ngữ chiến lược đề cập các kế hoạch của cấp quản trị cao nhất để

phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh, vì thế mà các chiến lược thành công của doanh nghiệp không thể dễ dàng bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh để sứ mệnh của tổ chức được hoàn thành; với điều kiện là tổ chức có một kế hoạch, lợi thế cạnh tranh đã

có, và các thành viên tổ chức hiểu biết lý do tổ chức tồn tại

1.1.2 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Theo tác giả Ts Bùi Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang Khôi (2011) quản trị chiến lược là một quá trình trong đó giới quản trị cấp cao lập bản phân tích về môi trường hoạt động của tổ chức trước khi hình thành chiến lược, cũng như kế hoạch thực hiện và kiểm soát chiến lược Sự khác biệt giữa chiến lược và quá trình quản trị chiến lược là quá trình quản trị chiến lược bao gồm việc đánh giá sự thành công của một chiến lược đã thực thi trước khi hình thành một chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được tóm gọn trong năm bước

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích tình hình bên trong

- Hình thành chiến lược

- Triển khai chiến lược

- Kiểm soát chiến lược

Việc nghiên cứu thứ tự như trên hay được điều chỉnh tùy thuộc vào quan điểm phân tích: người bên ngoài tổ chức phân tích một doanh nghiệp sẽ áp dụng một tiếp cận có tính hệ thống diễn tiến theo trình tự trên, để có sự hiểu biết tổng thể về doanh nghiệp, ngành hoạt động, và các thách thức về mặt chiến lược

Tuy nhiên, trong tổ chức, các chiến lược thường được hình thành, triển khai và kiểm soát, đồng thời với sự tiến hành đánh giá và tái đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài

Ngoài ra, các thay đổi trong một giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược sẽ ảnh hưởng đến các giai đoạn khác Sau khi một chiến lược được thực thi, nó thường đòi hỏi sự điều chỉnh khi tình hình thay đổi Bởi vì các bước có sự đan kết chặt chẽ, người trong tổ chức thường xem toàn bộ các bước như một quá trình duy nhất diễn tiến một cách tích hợp

1.1.3.Một số nhân tố gắn với các chiến lược thành công

Các nhà quản trị cấp cao thực hiện các quyết định chiến lược hiệu quả, khi họ

có thông tin cần thiết về các vấn đề ảnh hưởng ngành kinh doanh của họ, cũng như giới kinh doanh nói chung Những nhân tố gắn với các chiến lược thành công bao gồm:

- Các nhà quản trị chiến lược hiểu rõ môi trường cạnh tranh của tổ chức

- Các nhà quản trị chiến lược hiểu các nguồn lực tổ chức và cách thức chuyển biến chúng thành điểm mạnh và điểm yếu

- Chiến lược nhất quán với sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

- Các kế hoạch để đưa chiến lược vào thực tiễn được thiết kế với sự chuyên biệt trước khi được thực thi

- Cần đánh giá các thay đổi tương lai trong chiến lược đề xuất (nghĩa là kiểm soát chiến lược) trước khi áp dụng chiến lược

Một số loại chiến lược bao gồm:

- Chiến lược dự định: là chiến lược mà giới quản trị hoạch định lúc ban đầu,

có thể được thực hiện như đã hoạch định, hoặc được thực hiện theo dạng đã điều chỉnh hoặc theo một dạng hoàn toàn khác Nên chiến lược ban đầu được thực hiện để đạt kết quả mong muốn hay không, hoặc có thể được điều chỉnh khi nhận ra các thay đổi của doanh nghiệp hay môi trường

- Chiến lược thực hiện: Chiến lược mà giới quản trị cấp cao thực sự tiến hành Khoảng cách giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện thường bắt

nguồn từ các biến cố không dự kiến trước của môi trường hay tổ chức, hoặc thông tin không đầy đủ khi hình thành chiến lược, hoặc giới quản trị cấp cao

đã cải thiện khả năng đánh giá về môi trường, các nhà quản trị nên tìm kiếm thông tin mới và sẵn sàng thực hiện các thay đổi chiến lược khi cần thiết, đây là một phần của kiểm soát chiến lược (strategic control), bước cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược

1.1.4 Vai trò của chiến lược

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược Theo Ford T.M (1984) hoạch định chiến lược là quá trình

ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

Quản trị chiến lược giúp các công ty định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, và cần phải làm gì để đạt được thành quả lâu dài

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên, và cùng nỗ lực để đạt

được các mong muốn Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các công ty

Điều kiện môi trường mà các công ty đối mặt luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh, và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy

cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh

Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức, do đó nếu không quản trị chiến lược, doanh nghiệp dễ bằng long với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu

để hạn chế rủi ro

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị chiến lược Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó, cũng như các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng, và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi

chúng xuất hiện Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, nhưng quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm

Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược kinh doanh thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian

Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một cách sai lầm là chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Các nhà Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không cần quan tâm đến các thông tin bổ sung Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn quản trị chiến lược kinh doanh Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải năng động và phát triển do điều kiện môi trường biến đổi, và doanh nghiệp có thể quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

Mức độ sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đưa ra những thay đổi thái quá,

mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn

Một số doanh nghiệp, công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú

ý quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược kinh doanh mà là tại người vận dụng nó Hiển nhiên, các công ty cần phải “đề ra kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch nào có khả năng mang lại hiệu quả Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số doanh nghiệp không vận dụng quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiềm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến

lược kinh doanh một cách đúng đắn Những điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là có giá trị lớn hơn nhiều so với nhược điểm Công ty muốn thành công phải xây dựng được cấu trúc chiến lược để thấy được hướng đi của công

ty

1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David (1995) mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua 3 giai đoạn: Hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Trong đó giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Đo lường

và đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối các nguồn tài nguyên

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược

Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược Kết quả nghiên cứu môi trường là cơ sở để lựa chọn chiến lược Căn cứ theo phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh

đe dọa Môi trường bên ngoài bao gồm 2 cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau: Các yếu tố kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho các nhà quản trị thấy được tổng quan

về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng, hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dung

- Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật và các xu hướng chính trị, đối ngoại Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng

- Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra Sự thay đổi một trong các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuân mẫu tiêu khiển, khuân mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn

- Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo ra áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp

- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ…

dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng

- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành

Quyền lực thương lượng của người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Các đối thủ tiềm năng

Người mua

Người

cung ứng

Sản phẩm thay thế

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Nguy cơ đe dọa

từ những người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa từ những sản phẩm và dịch

vụ thay thế

Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành

thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy

mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng Khi nhà cung cấp có ưu thế,

họ có thể gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp

- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế, họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời

và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các

áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong tổ chức

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính, kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bên

trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

- Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nội dung cơ bản của Marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

- Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỷ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng…để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

về tài chính

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng với sự thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lý, đúng người, đúng việc

- Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm soát giá thành tốt, cuối cùng là giúp doanh nghiệp nâng cao

vị thế cạnh tranh

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lý, và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực

1.2.4 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt

Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích

và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược

Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng, lựa chọn chiến lược Trong khuân khổ luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử dụng để hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An trở thành trường Đại học

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

- Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

- Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của ngành

có được kết quả về năng lực cạnh tranh của tổ chức

- Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố

cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong, bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;

4 Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp;

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp;

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO

- Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST

- Sử dụng điểm mạnh để tránh những mối đe dọa

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO

- Khắc phục điểm yếu để tận dụng

cơ hội

Các chiến lược WT

- Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

1.3.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài

đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:

- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

- Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

- Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại

- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn

1.4 Kinh nghiệm quản trị chiến lược của một số trường và bài học kinh nghiệm cho trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An

1.4.1 Kinh nghiệm quản trị chiến lược của một số trường

Hoạch định chiến lược phát triển của các trường Đại học ngoài công lập là cần thiết nhằm tăng khả năng cạnh tranh và thu hút sinh viên đến học tập tại các trường này Việc xây dựng chiến lược của các trường tư thục trên cơ sở nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, các công cụ Marketing, công cụ thang đo QSPM, nghiên cứu điển hình tại trường Đại học Đông Á- Đà Nẵng nhằm xây dựng nên một hướng đi riêng đủ sức cạnh tranh thu hút học viên và tạo điểm nhấn đào tạo theo hướng thực nghiệm Đây là bài viết của nhóm tác giả Nhâm Phong Tuân và Đặng Thị Kim Hoa được đăng trên tạp chí khoa học Trường Đại học Mở TPHCM – Số 2 (41) 2015 Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra các giải pháp chiến lược về đội ngũ quản lý, đội ngũ giảng viên, phát triển sản phẩm đào tạo, marketing, cách thức thâm nhập thị trường, nghiên cứu khoa học và quan hệ quốc tế… Những giải pháp chiến lược này có thể giúp trường Đại học Đông Á nói riêng và các trường đại học ngoài công lập nói chung tăng khả năng đạt được mục tiêu giáo dục của mình

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với nhứng điều kiện thay đổi và có định

hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi Chỉ những tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài Chiến lược đúng đắn giúp

tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Điều này cũng không ngoại lệ với các trường Đại học Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường Đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài Do vậy, họ cần phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động hiệu quả nguồn lực có giới hạn

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An

Đối với Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An để định hướng phát triển nhà trường, đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội và phát triển trở thành Trường Đại học cần phải xây dựng kế hoạch chiến lược tổng thể phát triển trường Trên cơ sở kế thừa kinh nghiệm xây dựng kế hoạch chiến lược của các trường Đại học ngoài công lập, những vấn đề phát sinh đòi hỏi kế hoạch chiến lược phát triển Trường phải được xem xét, điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu tình hình mới và đáp ứng sự phát triển nội tại của nhà trường

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ CAO

ĐỒNG AN

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trường Cao đẳng công nghệ cao Đồng An

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường Cao đẳng Công nghệ Cao Đồng

An

Ngày 07 tháng 5 năm 2008, Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội

ký quyết định số 615/QĐ-BLĐTBXH thành lập Trường Cao đẳng nghề Đồng An (DAP) Đến tháng 11/2009, DAP tuyển sinh khóa đầu tiên năm học (2009-2010) Ngày 30 tháng 5 năm 2011, Trường Cao đẳng nghề Đồng An được đổi tên thành Trường Cao đẳng nghề Công nghệ cao Đồng An theo quyết định số 649/QĐ-BLĐTBXH của Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Từ tháng 7 năm

2017 đến nay trường có tên gọi chính thức là Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An theo qui định mới của luật Giáo dục nghề nghiệp 2017

Với diện tích 30 ha, DAP là một trong những trường Cao đẳng có diện tích lớn nhất Việt Nam Được toạ lạc ở vị trí đắc địa, nơi giao nhau của khu vực tứ giác kinh tế phát triển năng động nhất nước: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa Vũng Tàu; tiếp giáp làng Đại học Quốc gia, Bến xe Miền Đông mới và nằm gần tuyến Metro Bến Thành-Suối Tiên; Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An có điạ lợi để phát triển thành một cơ sở giáo dục lớn trong tương lai

Trường Cao đẳng Công nghệ cao Đồng An là trường tiên phong trong việc đưa tiêu chuẩn cao cấp về cơ sở vật chất nhằm đem lại cho sinh viên sự tiện nghi trong học

tập, sự trải nghiệm thực tế trong nghề nghiệp, tiện ích trong sinh hoạt Tất cả nằm trong một môi trường xanh mát, an toàn, vệ sinh với khuôn viên sạch đẹp

Cơ sở hạ tầng được xây dựng nhiều hạng mục, khang trang, hiện đại với tổng diện tích sàn là 55.738 m2 như: Giảng đường, Văn phòng, Trung tâm công nghệ cao, Thư viện, Nhà thi đấu đa năng, Ký túc xá, Khách sạn, nhà hàng, hội trường, nhà truyền thống, sân bóng đá…

Trang thiết bị cho giảng dạy và học tập được đầu tư đồng bộ, hiện đại, cho các ngành đào tạo tại trường Đặc biệt Trung tâm Công nghệ cao của trường được trang

bị hiện đại với các loại máy gia công cơ khí CNC theo chuẩn công nghiệp

Được hình thành từ tâm huyết giáo dục của doanh nghiệp có thực lực mạnh là công ty Cổ phần Thương Mại - Sản Xuất - Xây Dựng Hưng Thịnh, chủ sở hữu của hai Khu công nghiệp Đồng An I và II, nhà trường được đầu tư tài chính rất lớn với tổng số vốn trên 1.000 tỉ đồng Nhờ đó mà nhà trường có hệ thống cơ sở vật chất hiện đại, qui

củ và đồng bộ Trong đó có những hạng mục vượt trội ít có cơ sở giáo dục nào khác có được như: Khách sạn đúng chuẩn 4 sao trong khuôn viên trường dành riêng cho Khoa

Du lịch, Trung tâm đào tạo sát hạch lái xe lớn nhất Bình Dương bổ trợ cho ngành Ô tô đang xây dựng, hay tổ hợp 30 máy CNC hiện đại hiệu Mazak, Dossan của Khoa Cơ khí trị giá hơn 200 tỉ đồng Bên cạnh đó, nhờ thừa hưởng hệ thống cây xanh phủ kín có tuổi đời 50 năm từ các đơn vị chủ quản trước, cùng với qui hoạch bài bản ngày từ đầu, khuôn viên nhà trường được đánh giá đạt chuẩn “xanh-sạch-đẹp”, có thể sánh ngang tầm với các trường trong khu vực và quốc tế

Tầm nhìn: Đến năm 2020, DAP từng bước ngang tầm với các trường tiên tiến

trong khu vực và quốc tế, đồng thời phát triển thành trường Đại học Công nghiệp Bình Dương

Sứ mệnh: DAP là cơ sở đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu

cầu xã hội; thực hiện nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao khoa học công nghệ