Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn sao mai

Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi tr-ờng làm việc thuận tiện để mọi ng-ời có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động ca

Tr-ờng Đại học Vinh khoa kinh tế

lê văn xuân

hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn sao mai

Khoá luận tốt nghiệp đại học

ngành: quản trị kinh doanh

vinh - 2008

Mục lục

Trang

Phần mở đầu 3

1 Tính cấp thiết của đề tài 3

2 Mục đích nghiên cứu 4

3 Phạm vi nghiên cứu 4

4 Ph-ơng pháp nghiên cứu 4

5 Đóng góp của đề tài 5

6 Bố cục của đề tài 5

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về QTNL trong khách sạn 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm QTNL 6

1.1.3 QTNL trong khách sạn 7

1.1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNL trong khách sạn 8

1.2 Hệ thống QTNL trong khách sạn 8

1.2.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân sự 8

1.2.2 Phân hoá công việc 9

1.2.3 Tuyển dụng và tuyển chọn lao động 10

1.2.4 Đào tạo và bồi d-ỡng nhân viên trong khách sạn 12

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc trong khách sạn 13

1.2.6 Tạo động lực cho ng-ời lao động 14

1.2.7 Thù lao đối với lao động 15

1.2.8 Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động 18

1.2.9 An toàn, sức khoẻ cho ng-ời lao động 19

1.3 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh h-ởng đến công tác QTNL trong khách sạn 19

1.3.1 Tính chất lao động trong khách sạn 19

1.3.2 Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hoá, hiện đại

hoá 20

1.3.3 Tính chuyên môn hoá lao động trong khách sạn 21

1.3.4 Hệ số luân chuyển lao động 22

1.3.5 Thời gian hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng 23

1.3.6 Đặc điểm cơ cấu độ tuổi lao động 24

1.3.7 Sức ép tâm lý trong công việc 24

1.3.8 Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh khách sạn 25

1.4 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khác sạn 25

1.4.1 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn 25

1.4.2 Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn 26

Ch-ơng 2: Thực trạng công tác QTNL của khách sạn Sao Mai 29 2.1 Tổng quan về khách sạn Sao Mai 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Sao Mai 29

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn 30

2.1.3 Cơ sở vật chất của khách sạn Sao Mai 34

2.1.4 Đặc điểm khách hàng chủ yếu của khách sạn 40

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 43

2.2 Thực trạng công tác QTNL tại khách sạn Sao Mai 45

2.2.1 Đặc điểm lao động của khách sạn 45

2.2.2 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự trong khách sạn 48

2.2.3 Thực trạng sử dụng và bố trí lao động trong khách sạn 49

2.2.4 Công tác tuyển dụng nhận sự của khách sạn 51

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động 53

2.2.6 Công tác tạo động lực cho nhân viên trong khách sạn 55

2.2.7 Công tác thù lao lao động 57

2.2.8 Hoạt động duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động 61

2.3 Đánh giá chung về công tác QTNL của khách sạn thời gian qua

(2005 – 2007) 61

2.3.1 Những kết quả đạt đ-ợc 61

2.3.2 Đánh giá công tác nhân sự qua một số chỉ tiêu 64

2.3.3 Những tồn tại và nguyên nhân 66

Ch-ơng 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNL tại khách sạn Sao Mai 69

3.1 Ph-ơng h-ớng, mục tiêu của khách sạn trong thời gian tới 69

3.2 Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNL tại khách sạn Sao Mai 71

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn và đẩy mạnh sự liên kết giữa các bộ phận 71

3.2.2 Đổi mới hình thức tuyển dụng nhân lực của khách sạn Sao Mai 72

3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo nhân lực 76

3.2.4 Hoàn thiện công tác thù lao cho nhân viên trong khách sạn Sao Mai 78

3.3 Một số kiến nghị 81

3.3.1 Với cơ quan chủ quản 81

3.3.2 Với UBND Tỉnh Thanh Hoá 82

Kết luận 83

tài liệu tham khảo 85

Phần mở đầu

7 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con ng-ời, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời th-ờng

và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi ng-ời tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn

Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những b-ớc phát triển đáng tích cực, trong năm 2007 chúng ta đã đón đ-ợc 5.628.000 l-ợt khách quốc tế Ngành du lịch đ-ợc nhà n-ớc coi là ngành kinh

tế mũi nhọn của đất n-ớc đã và đang đ-ợc Chính Phủ quan tâm thích đáng

Sự thành công đó là do Nhà n-ớc đã có những đầu t- đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch.Trong đó phải nói đến sự đầu t- cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng đ-ợc nhu cầu l-u trú và ăn uống của khách khi đi du lịch Sự ra

đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất l-ợng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra

sự cạnh tranh lớn trong môi tr-ờng kinh doanh khách sạn

Để có một uy tín trên thị tr-ờng thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất Có nhiều cách

để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nh-: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật t-) dồi dào với

hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nh-ng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực

sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi tr-ờng làm việc thuận tiện để mọi ng-ời có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất

Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã

chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Sao Mai” để làm khoá luận tốt nghiệp

8 Mục đích nghiên cứu

Một thực tế cho thấy trong điều kiện hiện nay có rất nhiều nhà quản lý kinh tế, chủ doanh nghiệp giỏi đạt đ-ợc nhiều thành công thông qua sự hiểu biết, nhìn nhận đ-ợc vấn đề QTNL trong doanh nghiệp mình Bên cạnh đó không ít các chủ doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn, sử dụng những giải pháp tình thế bởi không đánh giá đúng vai trò và tầm quan trọng của công tác QTNL Xuất phát từ thực tế đó cùng với quá trình học tập và thời gian thực tập tại Công ty Sông Mã Thanh Hoá mà cụ thể là trực tiếp làm việc, tìm hiểu tại khách sạn Sao Mai trực thuộc Công Ty Sông Mã, em nhận thấy đ-ợc những vấn đề còn tồn tại trong công tác QTNL của khách sạn Nên đề tài của

em với mong muốn đóng góp một h-ớng giải quyết góp phần nâng cao hiệu quả công tác nhân sự của khách sạn Khi nghiên cứu về vấn đề này một mặt giúp bản thân em hiểu sâu hơn về lĩnh vực nhân sự tích luỹ kiến thức cho quá trình làm việc sau này, đồng thời giúp bạn đọc có cái nhìn tổng quan về khách sạn Sao Mai và công tác QTNL tại khách sạn

9 Phạm vi nghiên cứu

Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, em chỉ đề cập đến một số giải pháp cho các vấn đề sau:

 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn

lý đội ngũ nhân viên làm việc tốt nhất mang tính chất quyết định tới sự thành bại của khách sạn Vì thế đề tài của em một mặt tìm hiểu, giới thiệu về khách sạn Sao Mai Nghiên cứu công tác QTNL trong khách sạn, qua đó giúp ta có thể hiểu thêm về sự đa dạng và phức tạp trong lĩnh vực quản trị con ng-ời

Đồng thời đề tài cũng đ-a ra một số giải pháp hy vọng góp phần giải quyết thực trạng QTNL tại khách sạn

12 Bố cục của đề tài

Nội dung của khoá luận bao gồm 3 ch-ơng:

Ch-ơng 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn

Ch-ơng 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sao Mai

Ch-ơng 3: Một số giải pháp chính góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sao Mai

Cuối cùng, cho phép em đ-ợc bày tỏ sự cảm ơn chân thành nhất của

mình tới Thầy giáo h-ớng dẫn – Lê văn Cần, các thầy cô giáo trong khoa

Kinh Tế cùng các cán bộ công nhân viên trong khách sạn Sao Mai và toàn thể bạn bè đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này

Ch-ơng 1 Cơ sở lý luận về QTNL trong khách sạn 1.4 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực

Nhân lực đ-ợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ng-ời Nguồn lực của mỗi con ng-ời ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực

Thể lực của con ng-ời phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế

độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con ng-ời cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính

Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con ng-ời bao gồm: trình độ, quan

điểm, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu d-ỡng của mỗi cá nhân

Nguồn nhân lực đ-ợc hiểu với t- cách là tổng hợp cá nhân những con ng-ời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật

chất và tinh thần đ-ợc huy động vào quá trình lao động

1.1.2 Khái niệm QTNL

QTNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, đánh giá, bảo đảm và giữ gìn một lực l-ợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số l-ợng và chất l-ợng

Quản trị nhân sự là một khoa học: Bất kỳ môt lĩnh vực nào để trở thành một khoa học phải có hai điều kiện:

Một là: phải trải qua quá trình hiểu, nhận biết, tức là quá trình tích luỹ kiến thức

Hai là: những kiến thức phải có tính hệ thống, tính quy luật, phản ánh thực tế, đ-ợc thực tế kiểm nghiệm và chứng nhận

Quản trị nhân sự phải trải qua quá trình phát triển đã trải qua nhiều thế

kỷ, đ-ợc nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu tìm hiểu đúc kết thành nhiều tr-ờng phái, đ-ợc thực tiễn chấp nhận và áp dụng trong sản xuất Vì vậy

“ quản trị nhân sự” thật sự trở thành một khoa học Vì những chức năng của

nó có liên quan với nhiều khoa học lớn cũng nh- khoa học chuyên ngành, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, quản lý tổ chức, hành vi…

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật: thật vậy quản trị nhân sự liên

quan đến con ng-ời, vì con ng-ời là đối t-ợng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng nh- t-ơng lai, con ng-ời luôn thay đổi, luôn phát triển, con ng-ời có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế Con ng-ời không chịu đứng yên nhìn điều kiện hoạt động, kết quả của mình sắp

đặt nh- cũ hoặc xấu đi, mà luôn phấn đấu đi lên những điều kiện tốt đẹp hơn

Không ngừng sáng tạo cải tiến kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ bình đẳng giữa con ng-ời với nhau để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả hơn, đời sống ngày càng đ-ợc nâng cao Ng-ời quản lý tiên tiến phải tính đến những biến đổi về chất của đối t-ợng quản lý, đồng thời cũng tính đến những điều kiện khách quan, bằng trí t-ởng t-ợng sáng tạo, có những dự đoán chính xác đúc kết thành lý luận kinh nghiệm để áp dụng trong thực tế kiến thức đó Mọi biến đổi của điều kiện, yếu tố nói trên đòi hỏi ng-ời quản lý phải có thay đổi tu duy tìm những hình thức, ph-ơng pháp quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao hơn trong quản lý nhân sự

1.1.3 QTNL trong khách sạn

Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau nh-: Ng-ời quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận, đ-a tiễn khách, ng-ời đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu n-ớng cho các bữa ăn Nguồn lực đóng góp của mỗi ng-ời có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh

Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi tr-ờng đầy cạnh tranh và thách thức

1.1.4 Sự cần thiết hoàn thiện công tác QTNL trong khách sạn

Nền kinh tế n-ớc ta hiện nay là nền kinh tế thị tr-ờng có sự điều tiết của nhà n-ớc, do đó đặc tr-ng của cơ chế thị tr-ờng là cạnh tranh giữa các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng Do đó buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con ng-ời là quyết định Việc tìm đúng ng-ời phù hợp để giao đúng việc hay đúng c-ơng vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với khoa học kinh tế

“mở” buộc các nhà khoa học phải thích ứng Do đó việc tuyển chọn sắp xếp ,

điều động nhân viên trong bộ máy tổ chức nh- thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đ-ợc mọi giới quan tâm

Kinh doanh khách sạn với mục tiêu bằng mọi cách phục vụ tốt nhất khách hàng và tổ chức kinh doanh kiếm lời, phối hợp hành động hợp lý có hiệu quả của nhiều ng-ời Vì vậy, việc nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho nhà quản lý nói chung và ng-ời quản lý khách sạn học đ-ợc cách quản lý nhân viên của mình một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đ-ợc những sai lầm trong việc tuyển chọn bố trí, sử dụng lao

động Và cuối cùng chất l-ợng phục vụ đ-ợc nâng cao, uy tín khách sạn ngày càng đ-ợc khẳng định Đó là những kết quả mà khách sạn theo đuổi nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất

1.2 Hệ thống QTNL trong khách sạn

1.2.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân sự

Hoạch định nhu cầu nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó

Vai trò của hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy đ-ợc các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định h-ớng t-ơng lai của tổ chức; tăng c-ờng sự tham gia của những ng-ời quản lý

trực tuyến vào quá trình lập chiến l-ợc nguồn nhân lực và nhận rõ các hạn chế,

cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức

Về thực chất công việc hoạch định nhân lực phải làm là: dựa vào tình

hình nhân lực hiện có trong tổ chức, dựa vào mối quan hệ với kế hoạch sản

xuất kinh doanh, ngân sách và các nhân tố thuộc môi tr-ờng bên ngoài nh-

tình hình kinh tế; pháp luật; thay đổi công nghệ và kỹ thuật… để đ-a ra dự

đoán về nhu cầu nhân lực mà công ty, doanh nghiệp cần có để hoàn thành

mục tiêu

Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực mà tổ chức cần có trong kỳ tới hoặc

thời gian tới doanh nghiệp tiến hành tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán

xem khả năng có bao nhiêu ng-ời sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện

pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của ng-ời lao động nâng cao

hiệu quả hoạt động của tổ chức

B-ớc cuối cùng doanh nghiệp cần cân đối giữa cung và cầu nhân lực vừa

đánh giá ở trên Có 3 tr-ờng hợp xảy ra: thiếu nhân lực, thừa nhân lực và cung

cầu nhân lực bằng nhau Mỗi tr-ờng hợp doanh nghiệp có thể sử dụng các biện

pháp khác nhau để đảm bảo đủ số l-ợng, chất l-ợng lao động cần thiết theo dự

đoán nhằm hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh với chi phí hợp lý

1.2.2 Bố trí và sử dụng lao động

Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc đ-ợc chia ra thành những

công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi ng-ời đảm nhận một nhiệm vụ Khi đ-ợc

chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ đ-ợc nâng lên, hiệu quả công việc sẽ

cao hơn Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có

kinh doanh nhà hàng và khách sạn Một trong những vấn đề chính của việc

phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do

sự chuyên môn hoá thì ng-ợc lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn

với công việc Có 5 yếu tố đ-ợc xem nh- là động lực thúc đẩy nhân viên làm

việc đó là:

1 Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết

bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc

2 Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên

3 Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc

4 Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của ng-ời khác

5 Khả năng của nhân viên thấy đ-ợc kết quả của công việc họ làm Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy, ng-ời quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận tr-ớc khi chỉ định công việc của nhân viên mình Không phải

đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối l-ợng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với ng-ời quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc Ng-ời quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác d- thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên Ngày nay, ph-ơng pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con ng-ời đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc đ-ợc thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng nh- những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc

Đối với môi tr-ờng khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc th-ờng xuyên và tự thân các hoạt

động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo đ-ợc gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng nh- thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của ng-ời thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiệm, làm việc và giờ giấc

Tóm lại, tr-ớc khi đ-a ra mục tiêu phải đạt đ-ợc của khách sạn phải tiêu

chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc

1.2.3 Tuyển mộ và tuyển chọn lao động

Có ba b-ớc trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc Quá trình này phải đ-ợc xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị tr-ờng lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa ph-ơng để điều chỉnh các hoạt

động tuyển chọn

Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên nh-: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các tr-ờng học, cao đẳng Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn th-ờng

là các sinh viên các tr-ờng Trung học chuyên nghiệp, các tr-ờng Cao đẳng,

Đại học nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn đ-ợc bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà n-ớc hoặc t- nhân, từ nghiệp đoàn lao

động khách sạn hay từ những khu vực khác Những nhân viên có kỹ năng nh-

đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc đ-ợc tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ tr-ờng lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo…

Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số l-ợng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn Dự

đoán nhu cầu về nhân lực thì th-ờng không mấy ổn định vì rất khó mà biết

đ-ợc tỷ lệ nhân viên “ ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào Thâu nhận nhân viên “ đúng ng-ời đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao

động trực tiếp Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải

“hiếu khách” Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ Khách sạn th-ờng dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng nhân viên Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự h-ớng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự h-ớng dẫn

trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng

cử viên đối với công việc muốn xin Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh h-ớng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nh-ng cũng giúp để biết thêm về họ Sau cùng việc phỏng vấn từng ng-ời giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên t-ơng lai của mình có triển vọng hay không rồi

đi đến quyết định ký hợp đồng lao động

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân viên trong khách sạn

Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến l-ợc của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết đ-ợc cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì đ-ợc cho họ

Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một ch-ơng trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc

đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn

Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị Để đào tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu t- đúng mức cho việc huấn luyện

Kỹ năng trong công việc chuyên môn ch-a đủ đáp ứng khi nhân viên muốn v-ơn lên cao hơn nữa Bồi d-ỡng nhân viên những ch-ơng trình nh- quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc

Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển Phải soạn thảo ch-ơng trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen th-ởng và đề bạt cho những ng-ời hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn Có nhiều cách để xây dựng ch-ơng trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu đ-ợc những kỹ

năng chuyên môn mới Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy đ-ợc sắp xếp theo ch-ơng trình vừa khảo sát về khả năng là một ph-ơng pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới Một ph-ơng pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, d-ới sự giám sát của nhân viên huấn luyện đ-ợc khách sạn chỉ định hay một quản đốc Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi d-ỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn đ-ợc huấn luyện ch-ơng trình nâng cao

Những khách sạn tốt th-ờng lập ch-ơng trình này để áp dụng cho một số l-ợng nhân viên Biết lập ch-ơng trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen th-ởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy (1,161)

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc trong khách sạn

Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết đ-ợc hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể nh-: lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số l-ợng xe đ-ợc xếp vào bãi đỗ xe Tuy nhiên, với những số l-ợng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất l-ợng Việc dựa vào số l-ợng để đánh giá thì t-ơng đối dễ dàng, nh-ng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm đ-ợc Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số l-ợng, nh-ng về lòng hiếu khách, thái độ phục

vụ thì rất khó đánh giá Nói chung công việc gì không đ-ợc lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Để đánh giá nhân viên, tr-ớc đây th-ờng dựa vào phong thái và ứng xử của họ Ng-ời quản đốc dựa trên những đặc tính sở tr-ờng nh-: tính chính

xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và đ-ợc đánh giá theo thang

điểm cho mỗi đặc tính và đ-ợc đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở tr-ờng Nh-ng cách đánh giá này th-ờng bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực Để khắc phục, ph-ơng pháp

đánh giá qua hành vi phải đ-ợc thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở tr-ờng trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn

Nhân viên đ-ợc chọn các danh mục hoạt động để ghi “ thích” hay “ không thích” Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một ph-ơng pháp t-ơng đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “ hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ nh- là những “ cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của

họ dù họ là tốt hay xấu

Một ph-ơng pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét những kết quả đã đ-ợc quy định tr-ớc cho từng công việc Nh-ng ph-ơng pháp này chỉ để bổ sung cho ph-ơng pháp trên mà thôi

Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất l-ợng cho khách hàng Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này

Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn đã đạt đ-ợc, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn

1.2.6 Tạo động lực cho ng-ời lao động

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ng-ời lao động để tăng c-ờng nỗ lực nhằm h-ớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

* Các ph-ơng h-ớng tạo động lực:

+ Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

 Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ng-ời lao động hiểu rõ mục tiêu đó

 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ng-ời lao động, ở đây các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

 Đánh giá th-ờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của ng-ời lao động từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

+ Tạo điều kiện thuận lợi để ng-ời lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất

 Loại trừ các yếu tố trở ngại cho quá trình thực hiện công việc của ng-ời lao động

 Cung cấp các điều kiện cần thiết tạo sự thuận lợi hoàn thành công việc

 Tuyển chọn, bố trí lao động một cách hợp lý nhất để thực hiện công việc tốt hơn

+ Khuyến khích lao động

 Sử dụng tiền công, l-ơng nh- một công cụ để kích thích vật chất đối với ng-ời lao động Tiền công tiền l-ơng là bộ phận thu nhập chủ yếu của ng-ời lao động và biểu hiện rõ nhất lợi ích kinh tế của ng-ời lao động khi tham gia vào tổ chức Do đó nó phải đ-ợc dùng nh- đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ng-ời lao động Nó phải đ-ợc trả thoả đáng so với sự đóng góp của ng-ời lao động

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính nh-: tăng l-ơng,

áp dụng các hình thức trả công khuyến khích , các hình thức th-ởng, phần th-ởng để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của ng-ời lao động

 Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính nh-: khen

ngợi, bầu không khí làm việc, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…

1.2.7 Thù lao đối với ng-ời lao động

Vai trò của nhân viên đ-ợc thể hiện qua sự thực hiện công việc đ-ợc giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ Để

ấn định mức l-ơng, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện

ở khách sạn Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung l-ơng cho mỗi loại công việc trong thị tr-ờng lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức l-ơng cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách l-ơng Chính sách l-ơng này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị tr-ờng lao động

ở địa ph-ơng Khách sạn quyết định mức l-ơng cao hay thấp hơn mức thị tr-ờng lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến l-ợc tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn

 Trả công lao động: Sự trả công lao động đ-ợc hiểu là tiền l-ơng, hoặc l-ơng bổng cơ bản, bình th-ờng hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đ-ợc trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà ng-ời sử dụng lao động trả cho ng-ời lao động theo việc làm của ng-ời lao động

L-ơng bổng là một trong những động lực kích thích con ng-ời làm việc hăng hái, nh-ng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi

* Cơ cấu thu nhập:

+ Tiền l-ơng cơ bản: Tiền l-ơng cơ bản là tiền l-ơng đ-ợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

+ Phụ cấp l-ơng: Phụ cấp l-ơng là tiền trả công lao động ngoài tiền l-ơng cơ bản Nó bổ sung cho l-ơng cơ bản, bù đắp thêm cho ng-ời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà ch-a đ-ợc tính đến trong l-ơng cơ bản ở Việt Nam, trong các khu vực nhà n-ớc có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau nh- phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm

+ Tiền th-ởng: Tiền th-ởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền l-ơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với ng-ời lao động, tiền th-ởng là một khoản thu nhập không th-ờng xuyên và th-ờng có độ giao động khá lớn Song, nhiều khi tiền th-ởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền l-ơng về mặt tinh thần Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền th-ởng cho nhân viên, ng-ời quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau Các loại tiền th-ởng: tiền th-ởng năng suất, th-ởng tiết kiệm, th-ởng sáng chế

+ Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là l-ơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp

và phúc lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và lôi cuốn ng-ời tài về cho công ty

Các loại phúc lợi mà ng-ời lao động đ-ợc h-ởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nh- quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, h-u trí, ăn tr-a, nghỉ lễ

* Các hình thức trả l-ơng:

Thông th-ờng, có ba hình thức trả l-ơng chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền l-ơng thời gian, tiền l-ơng trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền l-ơng trả theo nhân viên và tiền l-ơng trả theo kết quả thực hiện công việc D-ới đây là ph-ơng pháp trả l-ơng theo thời gian: Trả l-ơng cho ng-ời lao động vừa theo hệ số mức l-ơng đ-ợc xếp tại nghị định số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng ng-ời, từng

bộ phận

Công thức đ-ợc tính nh- sau:

i i

V  1  2Trong đó: V i: là tổng l-ơng của nhân viên thứ i

V1i: là phần l-ơng cứng của nhân viên thứ i

i i

V1  

n i: là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i

t i: là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i

V2i: là phần l-ơng theo công việc đ-ợc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và

số ngày công thực tế của nhân viên thứ i, không phụ thuộc vào hệ số l-ơng

đ-ợc xếp theo nghị định số 26/CP và đ-ợc tính theo công thức:

i i m

j j j

h n

Trong đó: V2: quỹ tiền l-ơng thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc

n i: số ngày công thực tế trong kỳ của ng-ời thứ j

h i: hệ số tiền l-ơng của ng-ời thứ i ứng với công việc đ-ợc giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc

m : là tổng số cán bộ nhân viên

Hệ số h i do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau:

k D D

D D

2 1

Trong đó: D1i: là số điểm mức độ phức tạp của công việc ng-ời thứ i đảm nhận

D2i: là số điểm tính trách nhiệm của công việc ng-ời thứ i đảm nhận

D1 D2: là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong khách sạn

k: là hệ số mức l-ơng đ-ợc hoàn thành đ-ợc chia làm 3 mức: hoàn

thành tốt: hệ số 1,2; hoàn thành: hệ số 1; ch-a hoàn thành: hệ số 0,7

1.2.8 Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động

Quan hệ lao động là mối quan hệ gồm hai nhóm quan hệ cấu thành cụ thể là:

+ Nhóm thứ nhất: gồm các mối quan hệ giữa ng-ời với ng-ời trong quá trình lao động Nhóm này gồm các nội dung: quan hệ hợp tác giữa những ng-ời lao động, giữa các tổ nhóm, giữa các khâu trong một dây chuyền sản xuất, giữa chỉ huy điều hành với việc tiến hành những công việc cụ thể Nhóm quan hệ này chủ yếu do nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất

+ Nhóm thứ hai: là nhóm quan hệ giữa ng-ời và ng-ời liên quan trực tiếp tới quyền và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động

Nh- vậy có thể thấy chủ thể cấu thành nên các mối quan hệ lao động gồm:

 Chủ sử dụng lao động: là những ông chủ t- liệu sản xuất đồng thời

là ng-ời quản lý điều hành doanh nghiệp hoặc là những ng-ời đ-ợc ng-ời chủ t- liệu sản xuất uỷ quyền, thuê m-ớn, bổ nhiệm để trực tiếp thực hiện công việc quản lý điều hành

 Ng-ời lao động: bao gồm tất cả những ng-ời làm việc với các chủ

sử dụng lao động với mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của ng-ời chủ trong thời gian làm việc Họ có thể là: viên chức, cán bộ nhân viên, thợ, lao động phổ thông…

 Tập thể ng-ời lao động: Là tổ chức đ-ợc ng-ời lao động lập nên nhằm đại diện cho tập thể ng-ời lao động Với mục đích hoạt động duy nhất là bảo vệ quyền lợi cho ng-ời lao động Đồng thời khi có thoả -ớc lao động tập thể nó là ng-ời đại diện cho tập thể là một bên chủ thể của quan hệ lao động

 Nhà n-ớc: Xuất phát từ tính chất phức tạp của quan hệ lao động Để

có sự phát triển ổn định lâu dài thì cần có sự can thiệp của nhà n-ớc vào các mối quan hệ lao động nhằm: khống chế mức l-ơng tối thiểu, thời gian làm việc tối đa, tỷ lệ phân phối lợi nhuận, các chế độ xã hội…

1.2.9 An toàn, sức khoẻ cho ng-ời lao động

An toàn lao động là tình trạng điều kiện lao động không gây nguy hiểm trong sản xuất Yếu tố có hại trong sản xuất là yếu tố tác động gây bệnh cho

ng-ời lao động trong sản xuất Để giải quyết vấn đề này có hiệu quả thì nó phải đ-ợc sự ủng hộ nhiệt tình và quan tâm từ lãnh đạo cấp trên và công đoàn cùng toàn thể nhân viên trong tổ chức

Các biện pháp tổ chức đảm bảo an toàn lao động bao gồm:

+ Thiết kế và lập kế hoạch biện pháp an toàn, vệ sinh và điều kiện lao

động với các biện pháp phòng ngừa

+ Thanh tra, báo cáo định kỳ về tai nạn lao động, bênh tật nghề nghiệp + Huấn luyện, khuyến khích ng-ời lao động về an toàn và sức khoẻ + Xây dựng ch-ơng trình kiểm tra an toàn lao động, sức khoẻ cho ng-ời lao động

1.3 Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh h-ởng đến công tác QTNL trong

khách sạn

1.3.1 Tính chất lao động trong khách sạn

Đội ngũ lao động sản xuất vật chất là đội ngũ lao động tác động lên đối t-ợng lao động là vật chất để tạo ra sản phẩm d-ới dạng vật chất Việc đánh giá chất l-ợng đội ngũ lao động này thông qua sản phẩm cuối cùng

Đội ngũ lao động sản xuất phi vật chất, đội ngũ lao động này tác động lên đối t-ợng lao động d-ới dạng phi vật chất hay nói cách khác nó chỉ tác

động lên chứ không làm biến đổi vật chất từ dạng này sang dạng khác Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất chính vì vậy mà nguồn nhân lực trong khách sạn phải luôn đảm bảo cả về số l-ợng và chất l-ợng

Do đặc tính vô hình của sản phẩm, sản phẩm khách sạn phụ thuộc rất nhiều về cảm nhận và tâm lý của khách hàng, chất l-ợng dịch vụ của khách sạn đ-ợc đánh giá nh- sau:

trong tình trạng phục vụ khách tốt nhất có thể Quả thật trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó mà đánh giá chính xác đ-ợc chất l-ợng sản phẩm dịch vụ mà khách sạn tạo ra do đó việc đánh giá đúng việc thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn là cực kỳ khó khăn Chất l-ợng sản phẩm trong khách sạn không thể đo l-ờng đ-ợc bằng máy móc mà thông qua sự cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy việc quản trị nhân lực gặp phải sự khó khăn Các hoạt động trong khi phục vụ khách không đ-ợc có một sai sót nhỏ nào, nhân viên phục vụ luôn phải trong tình trạng sẵn sàng phục vụ khách với lòng nhiệt tình và trình độ chuyên môn cao

1.3.2 Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hoá, hiện

đại hoá

Bởi sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất l-ợng phục vụ của khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với từng nghiệp vụ Phong cách giao tiếp, thái độ của ng-ời phục vụ,

sự liên lạc giữa con ng-ời với nhau có quan hệ tốt đẹp hay không là do sự chân thành Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm lý thoải mái

cho khách đến nghỉ tại khách sạn Ông Kim Johng Chi - chuyên gia du lịch

khách sạn của Hàn Quốc đã nhận xét và góp ý cụ thể cho nghiệp vụ kinh doanh khách sạn nhà hàng của Việt Nam nh- sau:

1 Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của ng-ời phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách phải luôn luôn niềm nở, lễ độ chủ động chào hỏi khách, phục

vụ chu đáo đúng thời gian Tự giác và nhiệt tâm với công việc đ-ợc giao

2 Kỹ thuật phục vụ: thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp

vụ Chẳng hạn phục vụ bàn phải thành thạo thao tác chuyên môn trong quá trình phục vụ, th-ờng xuyên theo dõi quan sát, đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách Bộ phận bếp, bar, chế biến, pha chế những món ăn đồ uống có chất l-ợng tốt, hợp khẩu vị cho từng đối t-ợng khách (12,25)

Những nụ c-ời, những cử chỉ thân thiện của nhân viên khi tiếp xúc với khách không thể đ-ợc thay thế bằng máy móc hiện đại, đây cũng có thể đ-ợc coi là một điểm khác biệt của lĩnh vực kinh doanh khách sạn so với kinh doanh các ngành khác, nó là một lợi thế mà chỉ có con ng-ời mới thực hiện

đ-ợc Việc lựa chọn nhân viên có nhiệt tình, hăng say với công việc, tạo điều kiện cho họ phát triển là một việc quan trọng của các nhà đứng đầu khách sạn Không phải tất cả nhu cầu của khách đều giống nhau chính vì vậy cần phải có đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách trong khách sạn

1.3.3 Tính chuyên môn hoá lao động trong khách sạn

Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn đ-ợc hiểu theo hai cách:

+ Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và mỗi bộ phận d-ờng nh- một lĩnh vực riêng biệt Độ chuyên sâu này đòi hỏi nhà quản trị phải đ-a ra đ-ợc một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử dụng tiết kiệm lao động nh-ng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị thiếu số l-ợng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo đ-ợc tính chuyên sâu của các bộ phận Theo cách hiểu này thì sự chuyên môn hoá sẽ làm cho các bộ phận của khách sạn sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất phù hợp với trình độ của nhân viên

+ Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong quá trình phục vụ Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi ng-ời phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ đ-ợc chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau Khuynh h-ớng chuyên môn hoá theo công đoạn phục vụ là một ng-ời chuyên phục vụ một công đoạn nào đó

Điều này làm cho khả năng mắc lỗi của nhân viên giảm xuống nh-ng sự nhàm chán trong công việc lại tăng lên Sự phân chia công việc sẽ làm cho chất l-ợng phục vụ của khách sạn tăng lên bởi các thao tác trong công việc đ-ợc nhân viên thực hiện một cách hoàn hảo hơn

1.3.4 Hệ số luân chuyển lao động

Số lao động luân chuyển lao động trong một năm là rất cao do xuất phát

từ nhiều lý do: ng-ời lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những ng-ời có độ tuổi thấp

để phù hợp với nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ

Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn đ-ợc tính nh- sau:

Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm

LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm

LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm

Tổng số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn trong năm là rất cao ngoài nguyên nhân nhân viên không coi công việc của mình trong khách sạn

là công việc chính nên họ có xu h-ớng tìm cho mình một công việc lâu dài mang tính chất bền vững hơn mà sự chuyển đổi lao động trong khách sạn còn

do đội ngũ lao động không đạt tiêu chuẩn bị thải hồi, công việc không thích hợp, mức l-ơng ch-a thoả đáng Điều này tạo ra một khoản chi phí rất lớn cho việc tuyển chọn nhân viên, chi phí đào tạo

1.3.5 Thời gian hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng

Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày, 30 ngày trong tháng và

365 ngày trong một năm, hoạt động trong khách sạn không có thời gian nghỉ

mà làm việc quanh năm Chính vì vậy, nhân viên làm việc trong khách sạn kể cả ngày Lễ, ngày Tết, ngày nghỉ Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong khách sạn luôn sẵn sàng t- thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm cho khách sạn luôn có một

số l-ợng lớn lao động, kể cả trong tr-ờng hợp họ chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày Và khách sạn th-ờng xuyên phải đối phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể khách sạn sẽ không có đủ số l-ợng

lao động cần thiết để phục vụ khách vào thời điểm đông khách này Thời điểm

đông khách nhất này chỉ có thể dự đoán đ-ợc trong một khoảng thời gian nào

đó chứ không thể biết chính xác ngày, giờ nào sẽ có bao nhiêu khách

Đội ngũ lao động trong khách sạn luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách

họ phải quên đi cái tôi của mình để đóng một vai khác không phải là chính họ Ng-ời lao động luôn có những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng và phải tiếp xúc với các đối t-ợng khách khác nhau Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều phải có thái độ phục vụ nh- nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách

Có thể nói môi tr-ờng làm việc của khách sạn là rất phức tạp, môi tr-ờng này dễ nảy sinh những cám dỗ về mặt vật chất, dễ nảy sinh tiêu cực từ đó dẫn

đến tình trạng làm giảm chất l-ợng sản phẩm của khách sạn

Thời gian làm việc của đội ngũ lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách cũng ảnh h-ởng đến việc phân chia ca làm việc cho nhân viên và chế độ tiền làm việc ngoài giờ quy định Thông th-ờng trong khách sạn ng-ời ta chia ca giờ làm việc thành ba ca:

Ca 1: từ 6h00 đến 14h00

Ca 2: từ 14h00 đến 22h00

Ca 3: từ 22h00 đến 6h00 hôm sau

Việc bố trí ng-ời làm việc theo ca đòi hỏi đội ngũ quản trị phải nắm bắt

đ-ợc đặc điểm của từng lao động trong khách sạn, tình trạng gia đình và tình trạng sức khỏe để phân công hợp lý

1.3.6 Đặc điểm cơ cấu độ tuổi lao động

Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều

so với các ngành khác Do tính chất công việc là phải th-ờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ Do

đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động có năng lực Nh-ng một trong khó khăn mà khách sạn đang phải đối mặt đó là kinh nghiệm của đội ngũ lao động Điều này xuất phát từ mâu thuẫn, đội ngũ lao

động trong khách sạn phải có độ tuổi trung bình thấp trong khi đó họ lại có

rất ít kinh nghiệm, nh-ng đội ngũ lao động có độ tuổi trung bình cao có nhiều kinh nghiệm thì lại không phù hợp với yêu cầu của khách sạn

Công việc trong khách sạn t-ơng đối vất vả và th-ờng xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt

1.3.7 Sức ép tâm lý trong công việc

Nhân viên trong khách sạn th-ờng phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên khách sạn Tâm lý khi phục vụ khách là rất quan trọng bởi vì khi tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn luôn phải t-ơi c-ời niềm nở, lịch sự với khách kể cả khi tâm trạng của mình đang có gì bực bội Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có một thái

độ tích cực trong công việc mà điều này không phải là dễ dàng, một sớm một chiều là có thể thực hiện đ-ợc mà đòi hỏi phải có thời gian để nhân viên làm quen với môi tr-ờng

Chất l-ợng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không đ-ợc có sự sai sót trong quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực hiện tốt công việc mà mình đ-ợc giao Chính thế công việc của nhân viên phải đ-ợc thực hiện một cách nhuần nhuyễn, các thao tác phải thuần thục Nhân viên trong khách sạn chịu áp lực từ cả hai phía khách hàng và ng-ời quản lý họ Công việc luôn phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên luôn căng thẳng

Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó khăn cho ng-ời lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia

đình rất thất th-ờng bởi thời gian tiêu dùng trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng Điều này thực sự gây áp lực lớn cho ng-ời lao động đặc biệt là nữ giới bởi ngoài công việc họ còn phải lo lắng cho gia

đình, con cái Thời gian làm việc liên tục làm cho nhân viên mệt mỏi cả về mặt thể xác lẫn tinh thần, họ ít có thời gian để th- giãn và chăm lo cho gia

đình

1.3.8 Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách

sạn nói riêng bị chịu ảnh h-ởng lớn của tính thời vụ, đặc biệt đối với những

khách sạn gần biển hoặc những khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên thiên

nhiên mà một năm khách chỉ đến đó vào những thời gian nhất định Do đặc

điểm này nên việc quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn rất khó khăn, việc

xác định chính xác số l-ợng nguồn nhân lực trong khách sạn d-ờng nh- là

không thể bởi khi khách sạn đang trong thời vụ cao thì đòi hỏi phải có một

l-ợng nhân viên lớn để phục vụ khách nh-ng vào thời điểm ngoài mùa vụ thì

chỉ cần số l-ợng ít nhân viên

Chính vì vậy, việc tìm kiếm nguồn nhân lực và cách sử dụng họ vào các

thời điểm khác nhau là một vấn đề lớn cho nhà quản trị doanh nghiệp Thông th-ờng thì các khách sạn có một số l-ợng nhân viên cố định làm việc

trong tất cả các thời điểm trong năm và ngoài ra còn có một số l-ợng nhân

viên hợp đồng làm vào những thời gian cao điểm th-ờng thì số nhân viên này

là sinh viên của các tr-ờng đại học, cao đẳng, trung cấp hoặc các c- dân địa

ph-ơng có thể đáp ứng đ-ợc công việc của khách sạn

1.4 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong

khác sạn

1.4.1 Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn

Hiệu quả là một phạm trù kinh tế xã hội đặc tr-ng nói lên trình độ, mức

kết quả đạt đ-ợc so với chi phí bỏ ra cho công việc đó

Hiệu quả kinh tế là sự t-ơng quan giữa kết quả đạt đ-ợc và chi phí bỏ ra

trong hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu đo mức độ

của kết quả đơn thuần về mặt kinh tế so với những chi phí đơn thuần về mặt

kinh tế bỏ ra Nó là chỉ tiêu tổng hợp dùng để đánh giá hoạt động sản xuất

kinh doanh của các đơn vị hoặc của cả nền kinh tế, đồng thời làm căn cứ để

lựa chọn các ph-ơng án sản xuất kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh khách sạn thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản

xuất trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra và thực hiện một khối

l-ợng dịch vụ và hàng hoá chất l-ợng cao để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch với chi phí thấp nhất và bảo vệ môi tr-ờng

1.4.2 Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn

Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn là chỉ tiêu đo mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ lao động so với chi phí trả cho ng-ời lao

động sử dụng trong khách sạn

Để đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn ng-ời ta

sử dụng cách sau: Đánh giá dựa vào năng suất lao động, là kết quả lao động tạo ra trên tổng số lao động trong mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn và một chỉ tiêu cụ thể khác Hay nói cách khác là dùng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh doanh và sử dụng đội ngũ lao động để đánh giá

 Mức doanh thu bình quân trên một lao động

Doanh thu là tổng giá trị đ-ợc thực hiện do việc bán hàng hoá, sản

phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách Hoạt động của các khách sạn th-ờng chia làm ba loại hình chủ yếu: phòng ngủ, ăn uống, các dịch vụ khác

W: doanh thu trên một nhân viên

Chỉ tiêu này cho biết đ-ợc trung bình mỗi nhân viên là ra đ-ợc bao nhiêu

đồng doanh thu Nó là con số đánh giá một cách tổng quát nhất hiệu quả làm việc của nhân viên Con số này không cho biết chi tiết hiệu quả làm việc của nhân viên, vì trong thời điểm tính toán không đổi trong khi doanh thu có thể thay đổi phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh-: thay đổi vật chất kỹ thuật, tăng giảm

số l-ợng gi-ờng, buồng, bàn, cơ cấu dịch vụ, thời vụ hay do một yếu tố khách quan nào đó

 Mức lợi nhuận bình quân trên một lao động

Ta có công thức:

T

LN LNbq (USD/ Ng-ời)

Trong đó: LNbq: mức lợi nhuận bình quân trong một kỳ

T: tổng số nhân viên trong kỳ

LN: tổng lợi nhuận trong kỳ

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ cống hiến của mỗi ng-ời lao động trong việc tạo ra lợi nhuận tích luỹ để tái sản xuất mở rộng cho doanh nghiệp và

đóng góp vào ngân sách nhà n-ớc Chỉ tiêu này cho biết mỗi nhân viên trung bình tạo ra đ-ợc bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ tính toán

 Số l-u trú bình quân trên một lao động

Nói lên mức độ đảm trách công việc của một ng-ời lao động Nó phản

ánh mức độ cố gắng hay quá tải của một ng-ời lao động trong kỳ Con số này cũng cho thấy trong khoảng thời gian tính toán thì mỗi ng-ời lao động phục

vụ đ-ợc bao nhiêu ngày khách

 Hiệu quả sử dụng lao động tính theo thời gian làm việc

Ta có công thức:

Trong đó: K: hệ số sử dụng thời gian làm việc

K TT: thời gian làm việc thực tế

K TK: thời gian làm việc theo thiết kế

Chỉ tiêu này cho biết thời gian làm việc hữu ích của ng-ời lao động hay nói cách khác là thời gian phục vụ khách so với thời gian thiết kế Chỉ tiêu này cho biết mức độ làm việc của mỗi ng-ời lao động trong công việc mà họ đảm trách hay mức độ sử dụng lao động của khách sạn

Ch-ơng 2 Thực trạng công tác Quản Trị Nhân Lực

Tại khách sạn Sao Mai 2.1 Tổng quan về khách sạn Sao Mai

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Sao Mai

Khách sạn Sao Mai bắt đầu hoạt động từ năm 1988 d-ới sự quản lý của Tỉnh uỷ, Uỷ ban nhân dân Tỉnh Thanh Hoá Khi đó khách sạn Sao Mai chỉ là nhà nghỉ có tên gọi là nhà nghỉ Sao Mai, phục vụ những khách đi nghỉ ngơi, th- giãn ở trong tỉnh và những cán bộ đi công tác đến tỉnh Thanh Hoá Nhà nghỉ còn phục vụ cả những khách đi du lịch, thăm quan các danh lam thắng cảnh trong Tỉnh

Khi đất n-ớc đổi mới, nhu cầu của ng-ời dân đ-ợc nâng cao trong đó đi

du lịch là một nhu cầu ngày càng đ-ợc chú ý trong đời sống th-ờng ngày, do vậy ngành du lịch có cơ hội phát triển Cùng với việc phát triển ngành du lịch thì cơ sở hạ tầng để phục vụ cho du lịch cũng phải đ-ợc hoàn thiện Chính

sự đòi hỏi này dẫn đến việc tất yếu là nhà nghỉ Sao Mai phải nâng cao cơ sở vật chất để đáp ứng đ-ợc nhu cầu ngày càng cao của ng-ời du khách

Đ-ợc sự quan tâm giúp đỡ của Tỉnh uỷ, Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân cùng Sở du lịch Thanh Hoá và các ban ngành đoàn thể nhà nghỉ Sao Mai

đã ngừng hoạt động để sửa chữa và nâng cấp cải tạo với cơ sở vật chất kỹ thuật hoàn thiện hơn, hiện đại hơn

Ngày 20/4/2002 UBND Tỉnh Thanh Hoá giao cho Công ty Sông Mã làm chủ đầu t- xây dựng nhà nghỉ Sao Mai thành Khách sạn Sao mai tiêu chuẩn 4 sao Sau một thời gian ngừng hoạt động để nâng cấp đến ngày 31/6/2004 khách sạn Sao Mai đ-ợc bàn giao và đi vào hoạt động Khách sạn Sao Mai là khách sạn trực thuộc quản lý và điều hành quản trị hoạt động của Công ty Sông Mã Công ty Sông Mã là DNNN do UBND Tỉnh Thanh Hoá thành lập và

đi vào hoạt động tháng 03 năm 1993

Ngày 31/06/2004 khách sạn Sao Mai khai tr-ơng để phục vụ khách hàng với một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động mới về cả hình thức lẫn nội dung nhằm đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất

Khách sạn Sao Mai là một khách sạn lớn nhất của tỉnh Thanh Hoá trong thời điểm hiện nay, ở một địa điểm rất lý t-ởng:

+ Phía Tây giáp Ga Thanh Hoá, Nhà hát Lam Sơn

+ Phía Đông giáp Ngân hàng NNo & PTNT Tỉnh Thanh Hoá, NH Đầu t-

và phát triển Thanh Hoá (BIDV), NH Sacombank, NH Công Th-ơng Việt Nam(Incombank) Nằm trên tuyến đ-ờng chạy thẳng đi Thị xã Sầm Sơn địa

điểm du lịch nổi tiếng của tỉnh

+ Phía Nam giáp Công An tỉnh Thanh Hoá, UBND tỉnh, Sân Vân Động tỉnh Thanh Hoá

Hơn nữa khách sạn nằm ngay trung tâm của Tỉnh, trên trục đ-ờng quốc

lộ địa phận qua tỉnh Thanh Hoá, khoảng cách giữa khách sạn và các điểm du lịch nổi tiếng khá gần

Một thành tích đáng tự hào mà khách sạn Sao Mai nhận đ-ợc đó là đ-ợc Tổng cục du lịch công nhận là khách sạn 3 sao chuẩn 4 sao vào ngày 24/02/2005 Đây là một vinh dự to lớn của khách sạn Sao Mai nh-ng nó cũng

là trách nhiệm nặng nề mà ban giám đốc và cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng để đ-a khách sạn Sao Mai ngày càng có uy tín hơn

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn

* Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ mỏy quản lý khỏch sạn Sao Mai

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính khách sạn Sao Mai)

* Chức năng, nhiệm vụ của các tổ phòng ban trong khách sạn

Ban giám đốc: là những ng-ời có quyền hành lớn nhất trong khách sạn

Sao Mai mọi vấn đề quan trọng trong khách sạn đều phải đ-ợc thông qua ban giám đốc Mọi quyết định có liên quan đến các vấn đề cốt yếu đều đ-ợc hoạt

động d-ới sự điều khiển của giám đốc và ban giám đốc Giám đốc là ng-ời chịu trách nhiệm về các vấn để quản lý của mình tr-ớc cấp trên, các ngành có liên quan và tr-ớc pháp luật

Giám Đốc

Phòng tài vụ

Phòng kế toán

Phòng tổ chức

Phòng kỹ thuật

Nhà hànggg

g

Quầy bar

Nhàbếp

Dịch vụ khác

Quầy bán đồ l-u nịêm

Massege Dịch vụ

giải trí

Phòng tài vụ: là bộ phận chịu trách nhiệm về việc thống kê ghi chép

chứng từ sổ sách hoạt động kinh doanh của khách sạn, trong công tác quản lý

về vật t- và quản lý thông tin kế toán, công tác quản lý hành chính, thực hiện việc nghiên cứu nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả nhất, kiểm tra giám sát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn

Phòng kỹ thuật: Tham m-u và chịu trách nhiệm tr-ớc giám đốc về công tác quản lý kỹ thuật, h-ớng dẫn sử dụng trang thiết bị dùng trong khách sạn

Đề xuất Giám đốc các biện pháp cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, mọi thủ tục phát sinh theo đúng quy định

Theo dõi, kiểm tra, quản lý việc sử dụng các trang thiết bị giao cho các

bộ phận, báo cáo kịp thời lên ban giám đốc khi có sự cố sảy ra

Phòng tổ chức hành chính: Tham m-u và chịu trách nhiệm tr-ớc Giám

đốc khách sạn về công tác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền l-ơng và các chế độ

đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động trong khách sạn

Tham m-u cho Giám đốc tuyển dụng, đào tạo, cho thôi việc và xây dựng các định mức về lao động, giải quyết chế độ chính sách đối với ng-ời lao động theo các quy định của Nhà n-ớc

Thực hiện chức năng hậu cần cho hoạt động quản lý kinh doanh của khách sạn

Phòng kế toán : Tham m-u cho giám đốc về công tác sử dụng vốn của khách sạn

+ Chịu trách nhiệm tr-ớc Giám đốc về việc huy động vốn phục vụ cho hoạt động của khách sạn

+ Phân tích cân đối l-ợng tiền cấp cho từng bộ phận trong khách sạn + Quản lý và giám sát các phần vốn, khoản tiền nộp lên công ty mẹ đảm bảo lợi ích công bằng cho cả công ty chủ quản và khách sạn

Tổ lễ tân: Đây là bộ phận đón tiếp khách của khách sạn, thực hiện các

quy định công nghệ gắn với khách thuê phòng Là bộ phận làm cầu nối giữa khách đến khách sạn với các dịch vụ trong và ngoài khách sạn, có nhiệm vụ cụ

thể sau:

+ Điều phối sắp xếp các phòng cho khách thuê ngắn ngày và dài hạn + Làm thủ tục giấy tờ cho khách đến hoặc đi

+ Tính toán, thu nợ trả cho dịch vụ mà khách hàng đã sử dụng tại khách sạn

+ Xử lý những vụ việc có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh

+ Xử lý hoặc chuyển giao những yêu cầu của khách đến các bộ phận phục vụ khác có liên quan trong khách sạn hoặc đến b-u điện, các đại lý hàng không, bến xe, tàu, ngân hàng

+ Nhận ký hợp đồng l-u trú ngắn hạn và chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc bộ phận l-u trú

Tổ nhà hàng: Quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản trang thiết bị, dụng

cụ, phòng ăn, quầy bar Cụ thể :

+ Chuẩn bị phòng ăn chu đáo để sẵn sàng phục vụ, nắm bắt cụ thể số l-ợng khách đặt ăn, thực đơn và các bàn ăn để phục vụ đầy đủ quy cách chất l-ợng

+ Tổ chức phân công lao động hợp lý, kêt thúc ca làm việc tiến hành dọn

vệ sinh và thực hiện đúng các thủ tục bàn giao ca để đảm bảo việc phục vụ

đ-ợc liên hoàn, bộ phận này chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc bộ phận ăn uống

Tổ nhà buồng: Bộ phận này chịu sự quản lý của phó giám đốc l-u trú,

có trách nhiệm dọn dẹp vệ sinh trong phòng khách ở Chuẩn bị sẵn sàng để

đón khách bất cứ lúc nào Vào buổi sáng hàng ngày sau khi khách trả buồng hoặc đi chơi, đi làm thì phải tiến hành dọn dẹp vệ sinh phòng khách sạn và

đồng thời kiểm tra số l-ợng đồ ăn khách đã sử dụng trong minibar để vào sổ theo dõi, tiện thanh toán khi cần thiết Bàn giao trang thiết bị trong phòng cho khách Trong thời gian khách l-u trú tại khách sạn, nếu có nhu cầu giặt là quần áo thì nhân viên tổ chức buồng phòng có trách nhiệm nhận

Khi khách trả phòng thì nhân viên trực phòng kiểm tra số l-ợng đồ uống

mà khách đã sử dụng, tổng hợp chi phí giặt giũ báo xuống cho lễ tân tổng hợp thanh toán cho khách

Tổ bảo vệ: Bộ phận này làm việc tất cả các giờ trong ngày, thực hiện

việc bảo vệ an ninh, an toàn cho khách ở khách sạn Tổ bảo vệ còn có nhiệm

vụ là trông giữ đảm bảo xe cộ cho khách hàng và nhân viên khi vào khách sạn Khách ra vào khách sạn có ph-ơng tiện thì nhân viên bảo vệ ngoài trách nhiệm trông giữ phải nhận xe và đ-a ph-ơng tiện của khách vào nơi quy định

Là một trong những bộ phận không mang tính chuyên môn cao tuy nhiên lại

là nơi mà khách sẽ dễ để lại ấn t-ợng về cung cách phục vụ tận tình của khách sạn Khách sạn sao mai luôn quán triệt tinh thần của các nhân viên bảo về từ mọi vị trí làm sao cho khách thấy sự tiện lợi từ những b-ớc đầu đặt chân vào

khách sạn cho tới khi rời khỏi khách sạn

2.1.3 Cơ sở vật chất của khách sạn Sao Mai

Cơ sở vật chất là một điều kiện rất quan trọng đối với một khách sạn, tuy ch-a đ-ợc đánh giá là hiện đại cấp 4 sao nh-ng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sao Mai đ-ợc xây dựng và đầu t- theo tiêu chuẩn 4 sao của Tổng cục Du lịch Việt Nam

D-ới đây là khái quát cơ sở vật chật kỹ thuật của khách sạn:

Cơ sở vật chất phục vụ việc l-u trú của khách sạn:

Đơn giỏ (đvt: VNĐ) Ng-ời Việt Nam Ng-ời n-ớc ngoài

( Nguồn : Phòng tổ chức khách sạn Sao Mai)

Nh- đã nói, khách sạn Sao Mai đ-ợc xây dựng trên một địa điểm lý t-ởng thuận lợi cho việc đón tiếp khách du lịch, khách sạn Sao Mai xây dựng trên diện tích phòng ở là 10.024m2 theo kiến trúc kiểu Pháp (12tầng), với 108 phòng đ-ợc sắp xếp từ tầng 2 cho đến tầng 11 của khách sạn Với số l-ợng phòng nh- vậy phần nào đã đáp ứng đ-ợc nhu cầu nghỉ ngơi của khách 108 phòng này đ-ợc chia làm ba loại trong đó có 42 phòng loại I chiếm 38.8% và

28 phòng loại II chiếm 25.9% Số l-ợng phòng loại I của khách sạn luôn đạt công suất cao Đối t-ợng khách l-u trú các phòng loại I chủ yếu là khách hàng quốc tế và khách có khả năng thanh toán cao trong n-ớc Đối t-ợng phòng loại III chủ yếu chỉ đ-ợc khai thác phòng loại 1 gi-ờng và 2 gi-ờng còn phòng

loại 3,4 gi-ờng rất ít khách có nhu cầu, vì thế nó làm giảm công suất sử dụng phòng trung bình của khách sạn Việc chia phòng này nhằm đáp ứng cho nhu cầu khác nhau của các đối t-ợng khách khác nhau, mức độ tiện nghi là cơ sở

để phân chia các loại phòng Phòng loại I thì có đầy đủ trang thiết bị hơn nh- máy điều hoà, điện thoại, tủ lạnh, vô tuyến có nối mạng với vệ tinh, d-ới sàn nhà có trải thảm, phòng vệ sinh, phòng tắm đ-ợc lắp đầy đủ bình nóng lạnh, vòi hoa sen, kim chỉ, Còn phòng loại II cũng có những trang thiết bị nh- trên, d-ới sàn của phòng không đ-ợc trải thảm, trang thiết bị không đ-ợc hiện

đại nh- ở phòng loại I

Với mỗi loại phòng tuy khác nhau về trang thiết bị nh-ng tất cả các phòng đều đáp ứng đ-ợc nhu cầu của khách, luôn tạo cho khách sự thoải mái khi khách nghỉ tại khách sạn

Đối với khách sạn Sao Mai việc xác định mức giá đ-ợc căn cứ vào chi phí cố định, chi phí biến đổi, vào vị thế của khách sạn trên thị tr-ờng, vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, vào nhu cầu của thị tr-ờng và căn cứ vào thị tr-ờng mục tiêu của khách sạn

Chất l-ợng dịch vụ buồng ngủ luôn đ-ợc đảm bảo sạch sẽ thuận tiện cho khách Trong mỗi phòng thì các trang thiết bị, tiện nghi đ-ợc lắp đặt hợp lý tạo điều kiện thuận lợi cho khách sử dụng, các đồ dụng trong phòng có màu vàng nhạt tạo cho khách có cảm giác ấm cúng

Cơ sở vật chất phục vụ bộ phận lễ tân: Đây là bộ phận quan trọng của

khách sạn, là nơi gây ấn t-ợng tốt đẹp cho khách ngay từ phút đầu tiên vì vậy

nó đòi hỏi phải có các trang thiết bị tốt nhất, kiến trúc hài hoà phù hợp với độ

thẩm mỹ cao và nhân viên bộ phận lễ tân phải đ-ợc chọn lựa kỹ càng nhất

Khu vực lễ tân có diện tích là 350m2 đặt trên tầng hầm của khách sạn Quầy lễ tân đ-ợc thiết kế ngay bên cửa chính của khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho khách vào đăng ký và giao nhận chìa khoá phòng Các trang thiết bị trong quầy lễ tân bao gồm:

Ngăn đựng chìa khoá của tất cả các phòng trong khách sạn

Máy vi tính nhằm giúp cho nhân viên lễ tân thực hiện nhanh chóng và chính xác các thông tin của khách

Các văn bản giấy tờ có liên quan đến việc đặt phòng cho khách, các hoá

đơn sổ sách… các dịch vụ có thể cung cấp cho khách khi khách nghỉ tại khách sạn

Máy fax để nhận gửi các thông tin đặt phòng

Máy photocopy phục vụ việc sao chép văn bản giấy tờ

Máy điện thoại có thể liên lạc đ-ợc với các bộ phận trong khách sạn, các cuộc điện thoại trong tỉnh, liên tỉnh và quốc tế

ở khu vực lễ tân có 5 bộ ghế salông sang trọng để khách có thể ngồi chờ khi làm thủ tục Một chiếc ti vi bắt sóng vệ tinh có thể xem đ-ợc khoảng 32 kênh khác nhau trong n-ớc và quốc tế Hệ thống đèn trang trí phù hợp với không gian tạo khung cảnh ấm cúng cho khách Một quầy bar phục vụ các loại đồ uống với đầy đủ các loại

Nh- vậy, khu vực lễ tân của khách sạn Sao Mai có thể đáp ứng đ-ợc các nhu cầu về đặt phòng và việc thông tin liên lạc giữa khách và nhân viên lễ tân, tạo cảm giác nhanh chóng, chính xác, thuận tiện cho khách

Cơ sở vật chất kỹ thuật cho khu vực ăn uống: Do tính đặc thù của

khách sạn Sao Mai là có khả năng tổ chức các bữa tiệc lớn nhỏ với 3 phòng

tiệc:

 Phòng 1: diện tích là 210 m2 với 60 chỗ ngồi có khả năng phục

vụ 60 khách

 Phòng 2: diện tích là 450 m2 với 200 chỗ ngồi

 Phòng 3: diện tích là 560 m2 với 250 khách, khu vực này bao gồm cả quầy bar và ca nhạc

Khu nhà bếp của khách sạn Sao Mai đ-ợc thiết kế rộng rãi, thoáng mát,

đảm bảo vệ sinh với diện tích 250m2, đây là nơi chế biến các món ăn phục vụ khách Khu nhà bếp với đầy đủ các dụng cụ để chế biến thức ăn nh-: xoong, nồi, chảo, bếp than, bếp ga, hệ thống n-ớc, lò vi sóng, xe đẩy thức ăn… và các dụng cụ dùng để bảo quản thực phẩm nh- tủ lạnh, tủ đá, một kho dự trữ thực