Chiến lược hỗn hợp – chiến lược cạnh tranh mới của các doanh nghiệp lớn

Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế. Bài viết cung cấp cơ sở lý luận về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp.

CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP LỚN

HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE

CORPORATIONS

ThS Phùng Minh Đức

Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP Hồ Chí Minh

TÓM TẮT Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế Gần đây, rất nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời cả hai chiến lược này (hay còn gọi là chiến lược Hỗn hợp) và một vấn đề tranh luận nổi lên về việc liệu đây có phải là một chiến lược cạnh tranh mới hay không Bằng việc cung cấp cơ sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược này của Wal-Mart (qua nghiên cứu tại bàn) và của Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) cùng với những nhân tố ảnh hưởng, bài báo cáo đã chỉ ra rằng nếu được áp dụng một cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại thành công và lợi nhuận lớn cho các doanh nghiệp lớn

T ừ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến lược cạnh tranh

ABSTRACT

In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective when applied in many corporations This has been shown in research as well as in reality Recently, many large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an argument of whether there would be a new competitive strategy or not This paper demonstrates the literature review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research), and the discussion about the factors influencing their strategies The result of the paper shows that the hybrid strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large corporations

Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive

strategy

1 Đặt vấn đề

Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay,

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều

không thể tránh khỏi bởi cho dù là doanh

nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài

hay công ty đa quốc gia, kinh doanh ở ngành

nghề hay lĩnh vực gì thì cũng cần khách hàng,

cần lợi nhuận để tồn tại, và khẳng định vị thế

của mình Đối với các doanh nghiệp lớn hoạt

động trong nhiều lĩnh vực, việc triển khai một

chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả

đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh,

một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến

lược Theo Porter, một lợi thế cạnh tranh được

tạo ra từ mức chi phí thấp hơn các đối thủ

trong ngành hoặc từ những điểm khác biệt so

với đối thủ Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể

chọn một trong ba chiến lược: chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Tập trung Việc lựa chọn chiến lược nào

sẽ tùy thuộc vào những điểm mạnh và các khả năng cụ thể (các nguồn lực và khả năng quản trị) của doanh nghiệp cũng như những điểm yếu của các đối thủ (Robins và các cộng sự, 2003) Hai chiến lược được sử dụng phổ biến trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp lớn cũng như trong nghiên cứu học thuật là chiến lược Chi phí thấp, và chiến lược Khác biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993) Một doanh nghiệp để kiếm được lợi nhuận cao

và hoạt động tốt hơn của đối thủ cạnh tranh phải lựa chọn rõ ràng một trong hai chiến lược này để tránh "những mâu thuẫn vốn có của các chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr 67)

Thực tế cũng cho thấy nhiều doanh nghiệp

đã rất thành công khi theo đuổi một chiến lược

độc lập Chẳng hạn như Hãng hàng không giá

rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng

hàng không Southwest Airlines, Tập đoàn Siêu

thị đồng giá Daiso - Nhật Bản là những doanh

nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp rất

hiệu quả khi cung cấp những sản phẩm, dịch

vụ với giá thấp nhất trên thị trường, mà không

làm ảnh hưởng đến chất lượng Trong khi đó,

số lượng những doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược Khác biệt hóa cũng không phải là nhỏ,

như Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt

hóa dựa trên thương hiệu, đồng hồ Titan mạ

vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa

thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng trong vòng

30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa

trên định vị thị trường, hay máy tính của Apple

với chiến lược Khác biệt hóa công nghệ

Tuy nhiên, trên thực tế có những doanh

nghiệp lại rất thành công khi sử dụng kết hợp

cả hai chiến lược này cùng lúc, chiến lược Hỗn

hợp (Hybrid strategy) Những tên tuổi như

Canon, Toyota, Wal-Mart đã áp dụng một

chiến lược tìm kiếm đồng thời sự khác biệt hóa

và giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Trong cả giới kinh doanh và giới học thuật

xuất hiện sự tranh luận về chiến lược này

Nhiều người cho rằng đối với các doanh

nghiệp lớn, chiến lược này có khả năng cạnh

tranh tốt hơn so với một trong hai chiến lược

độc lập - Khác biệt hóa và Chi phí thấp Trong

một số ngành, yếu tố công nghệ luôn được

đánh giá rất cao, nhiều người tin rằng một

doanh nghiệp nếu chỉ lựa chọn hoặc chiến lược

Khác biệt hóa hoặc chiến lược Chi phí thấp, thì

gần như chắc chắn đó là lựa chọn không hiệu

quả Bài báo cáo này sẽ cung cấp cơ sở lý luận

về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm

hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp

2 Kết quả nghiên cứu và khảo sát

2.1 Phương pháp nghiên cứu

Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên

cứu tại bàn, trong đó có sử dụng các nguồn tài

liệu là các bài báo khoa học có độ tin cậy cao,

sách trong thư viện và các tài liệu mang tính

chính thống trên các website Đồng thời, để

củng cố cho phần cơ sở lý luận của mình, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ông Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô

tô của Công ty Honda Việt Nam tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của Honda

2.2 Cơ sở lý luận

2.2.1 Một số vấn đề về chiến lược Hỗn hợp

Trong các chiến lược cạnh tranh mà Michael Porter (1980, 1985) đã đưa (chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Tập trung) có thể thấy hai yếu tố chi phí thấp và khác biệt hóa được xem như là phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với các lực lượng cạnh tranh (Allen và Helms, 2006; Miller, 1992) Do vậy, cũng có thể hiểu chiến lược Hỗn hợp được mặc nhiên công nhận

(Kim, Nam, và Stimpert, 2004)

Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) là chiến lược kết hợp giữa sự khác biệt hóa và chi phí thấp hơn so với của đối thủ cạnh tranh Hay nói cách khác, hiệu quả của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp cung cấp thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá thấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận đạt được

đủ để tái đầu tư nhằm duy trì và phát triển sự

khác biệt hóa Chiến lược này hoàn toàn trái ngược với chiến lược “bị kẹt ở giữa” (là khi một doanh nghiệp không thành công ở bất kỳ chiến lược nào cả trong hai chiến lược - Chi phí thấp và Khác biệt hóa) (Acquaah và Ardekani, 2006) Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng chiến lược Hỗn hợp là một chiến lược khả thi và có thể giúp các doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao (Miller và Dess, 1993) Lợi thế dựa trên chi phí và sự khác biệt khó có thể duy trì trong thời gian dài với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại nhiều ưu thế hơn cho các doanh nghiệp so với một trong hai chiến lược trên Do vậy, chiến lược Khác biệt hóa sẽ giúp cho những doanh nghiệp có chi phí thấp giảm thiểu được tác động tiêu cực của chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani và Nystrom, 1996) Bên cạnh đó, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa cũng có thể đạt được mức chi phí thấp bằng cách chú trọng vào hiệu quả hoạt động, do đó

có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của họ

với các đối thủ Rất nhiều doanh nghiệp của

Nhật Bản Toyota, Canon và Honda đã theo

đuổi cách làm này

Như vậy, chiến lược Hỗn hợp sẽ làm cho

doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản

phẩm, dịch vụ tốt nhất trên thị trường với chi

phí thấp Hay, họ cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm cao cấp với giá thành thấp

hơn so với các đối thủ Với chiến lược này, các

doanh nghiệp sẽ định mức giá thấp hơn của các

đối thủ cho những sản phẩm cao cấp có thuộc

tính tương tự (Thompson và cộng sự, 2012)

Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao

khi mua một hàng hóa hay dịch vụ Nói chung,

khách hàng nào cũng muốn trả một mức giá

thấp cho những sản phẩm có sự khác biệt

không nhiều Chính vì điều đó, nhiều doanh

nghiệp đã linh hoạt kết hợp các hoạt động

chính và các hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá

trị) của mình để theo đuổi cả chiến lược Chi

phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa (Ireland,

Hokisson, và Hitt, 2011)

Chiến lược Hỗn hợp này ngày càng trở nên

quan trọng hơn và phổ biến hơn trong các

doanh nghiệp lớn, đặc biệt là trong điều kiện

môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc

liệt hơn So với các doanh nghiệp chỉ theo đuổi

một chiến lược cạnh tranh duy nhất, những

doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp

không chỉ tìm được chỗ đứng trên thương

trường mà còn có khả năng thích ứng nhanh

với những thay đổi của môi trường và bắt kịp

được những tiến bộ của khoa học công nghệ

Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng năng

lực cốt lõi của mình một cách hiệu quả hơn và

chuyển những năng lực cốt lõi đó thành giá trị

thặng dư trong các đơn vị kinh doanh, các dòng

sản phẩm để tạo ra sự khác biệt được khách

hàng đánh giá cao, và giá luôn ở mức thấp hơn

của đối thủ cạnh tranh Điều này chỉ có được

khi doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi cả chiến

lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa

Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở

thành nhà cung cấp có mức giá thấp nhất trên

thị trường, nhưng chiến lược khác biệt hóa lại

giúp công ty bán được sản phẩm ở mức giá

đem lại nhiều lợi nhuận (Learning O, 2009) Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần xác định

mức giá cho các sản phẩm có sự khác biệt của mình ở mức sinh lời cao nhưng phải thấp hơn

của các đối thủ cạnh tranh

Với các doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn hợp không chỉ khả thi, mà còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn so với những chiến lược độc lập (Acquaah và Ardekani, 2006) Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều lợi thế cạnh tranh với nhau (ví dụ lợi thế về thương hiệu, lợi thế về quy mô, lợi thế về sự trung thành của khách hàng, ), trong khi chỉ áp dụng một chiến lược đơn lẻ thì điều này là không thể tận dụng được Hơn nữa, việc theo

đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp sẽ đem lại

kết quả hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh tốt hơn nhiều so với việc chỉ theo đuổi một chiến lược đơn lẻ Đó là chưa kể đến trường hợp doanh nghiệp không thành công ở một chiến lược đơn lẻ nào cả và rơi vào thế “bị kẹt

ở giữa”

Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp:

• Có thể đạt được số lượng hàng bán nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh để lợi nhuận có thể vẫn tốt hơn trên cơ sở giá thấp

• Giảm chi phí bên ngoài các hoạt động khác biệt

• Được sử dụng như một chiến lược gia

nhập thị trường ở một thị trường có các đối thủ

cạnh tranh Ví dụ khi xây dựng một chiến lược toàn cầu một doanh nghiệp có thể nhằm mục tiêu hoạt động lỗ ở danh mục ngành của một

đối thủ cạnh tranh trong một khu vực địa lý

trên thế giới và gia nhập thị trường đó với sản phẩm có chất lượng cao ở mức giá thấp hơn để

đặt một bước chân vững chắc từ đó nó có thể

tiến xa hơn (Johnson, Scholes, và Whittington, 2008)

2.2.2 Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp trong thực tế○

Phần này sẽ đưa ra một ví dụ về chiến lược Hỗn hợp được thực hiện bởi một doanh nghiệp nổi tiếng, Wal-Mart Ví dụ này được lấy từ nghiên cứu của "Wal-Mart Stores, Inc - 2009"

(David, 2011)

Một số thông tin thực tế của Wal-Mart:

•Một trong những mục tiêu phát biểu

của Wal-Mart về chính sách giá là “bằng hoặc

thấp hơn” mức giá bán lẻ của các đối thủ cạnh

tranh Điều này xuất phát từ đặc thù của ngành,

hàng hóa cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá;

định hướng duy trì vị trí “dẫn đầu thị trường về

giá” ở thị trường nội địa; và mục đích “thu hút

thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức

độ đông khách”

•Chính sách của Wal-Mart là nhà quản

lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ của các đối thủ

cạnh tranh trong khu vực thị trường phụ trách

và chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa của siêu

thị mình mà không cần quan tâm đến chi phí

của từng loại mặt hàng này Ở những thị

trường có tính cạnh tranh cao, mức giá này

thường thấp hơn mức chi phí Wal-Mart phải bỏ

ra để nhập hàng hóa này về

•Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng

và giá cả thấp hàng ngày là những yếu tố rất

hấp dẫn với khách hàng Trong năm tài khóa

2009, Wal-Mart đã hoạt động trên phạm vi

quốc tế tại 13 quốc gia và Puerto Rico, với 762

cửa hàng giảm giá và 436 siêu thị

•Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart

cũng bắt đầu chấp nhận thẻ thanh toán Master

Card

•Nhờ những lợi thế có được, Wal-Mart

đã có những chương trình cung cấp các dịch vụ

tiện ích bổ sung như gia hạn hợp đồng dịch vụ

ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, môi

giới tự động, và giảm giá thuốc

•Wal-Mart đã tham gia lĩnh vực Internet

vào năm 1996 với sự xuất hiện của hệ thống

Wal-Mart trực tuyến

•Wal-Mart đang phát triển các dịch vụ

mới như tải nhạc và chụp ảnh miễn phí trong 1

giờ

Các đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart:

•Lúc này, Target trở thành một đối thủ

cạnh tranh đáng gờm của Wal-Mart, và xếp thứ

hai trong số các nhà bán lẻ thường xuyên giảm

giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000

nhân viên Đến ngày 02/02/2009, Target có

1,681 cửa hàng trong nước, bao gồm 239 Super

Target và xếp thứ 28 trong danh sách Fortune

500 Target đã tạo ra một ngách kinh doanh cho chính mình bằng việc cung cấp hàng hóa thời trang và cao cấp hơn so với của Wal-Mart

và đã tạo được danh tiếng là nhà cung cấp hàng hóa cao cấp nhưng giá thấp

•Kmart đã từng là đối thủ cạnh tranh chính của Wal-Mart, nhưng vào năm 2001 đã tuyên bố phá sản Trong năm 2002, Kmart đã

đóng cửa những cửa hàng ở Mỹ, Guam, Puerto

Rico, và Quần đảo Virgin thuộc Mỹ Tuy nhiên, dưới sự quản lý mới, cổ phiếu của Kmart đã tăng mạnh vào năm 2004, giúp Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD Bây giờ, Kmart hoạt động như một công ty con của Sears Holding và giữ vị trí thứ 3, sau Target, trong số các nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh thu 17 tỷ USD

•Công ty bán buôn Costco cũng là một

đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart Costco cạnh

tranh ở phân khúc các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên (warehouse club hoặc membership warehouse hoặc wholesale club) Đây là công

ty bán buôn lớn nhất ở Mỹ Costco hiện có 550 kho chứa hàng, trong đó 403 kho chứa hàng ở

Mỹ, số còn lại phân tán từ Canada đến Nhật Bản So sánh gần đây nhất cho thấy rằng trong khi, các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên của Sam’s Club của Wal-Mart đem lại hơn 44 tỷ USD doanh thu thuần, trong khi đó kết quả này

ở Costco là hơn 72 tỷ USD

2.3 Nghiên cứu điều tra khảo sát

2.3.1 Tiến hành nghiên cứu

Để củng cố cho phần cơ sở lý luận tìm hiểu

ở trên, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn điều

tra các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường Việt Nam Trong ba doanh nghiệp (Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam và Honda Việt Nam) mà các tác giả tìm cách tiếp cận, chỉ

có Công ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời phỏng vấn Do những hạn chế về khoảng cách

địa lý, nên một bảng câu hỏi được gửi đến

trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị và sau đó một cuộc phỏng vấn qua điện thoại

được tiến hành với ông Tomohiro Maruno,

Giám đốc khối bán hàng ô tô của Công ty Honda Việt Nam để tìm hiểu về chiến lược của

Honda nói chung, và Honda Việt Nam nói

riêng

2.3.2 Chiến lược của Honda

Honda là một công ty lớn hoạt động trên

phạm vi toàn cầu, ở cả những thị trường của

các nước phát triển và cả những nước đang

phát triển Vậy với mỗi một thị trường khác

nhau như vậy, Honda có áp dụng các chiến

lược khác nhau hay không? Phần này sẽ đi sâu

tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi này

Ở thị trường của các nước phát triển như

Mỹ, EU, Úc, hay thị trường của các nước có

nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, Đài

Loan, Malaysia, sức mua của khách hàng với

các sản phẩm ô tô là khá cao, nhưng những đòi

hỏi của họ về sự khác biệt hóa, về chất lượng

của sản phẩm cũng rất cao, chính vì thế cạnh

tranh cũng rất khốc liệt giữa các đối thủ Và để

cạnh tranh trên các thị trường này, Honda theo

đuổi chiến lược Khác biệt hóa Sự khác biệt

hóa thể hiện trong chất lượng sản phẩm và

trong thiết kế Đó là tiền đề cho xe “hybrid”

(“xe điện xăng” – hybrid car) của Công ty ra

đời để giải quyết các vấn đề về nhiên liệu và

bảo vệ môi trường Cụ thể, xe “hybrid” có

những đặc tính:

•Tận dụng năng lượng khi phanh: khi

cần phanh hoặc khi xe giảm tốc độ, động cơ

điện có tác dụng như máy phát điện, năng

lượng phanh được tận dụng để tạo ra dòng điện

nạp cho ắc-quy

•Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động

cơ hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu ít hơn nhiều

so với động cơ đốt trong thông thường, chỉ

bằng một nửa)

• Động cơ điện được dùng trong các chế

độ gia tốc hoặc tải lớn nên động cơ đốt trong

chỉ cần cung cấp công suất vừa đủ nên động cơ

đốt trong có kích thước nhỏ gọn

•Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm

khối lượng tổng thể của ôtô

•Có thể chạy xa và khỏe giống như

những ô tô chạy xăng bình thường

•Ô tô Hybrid vẫn dùng xăng làm nhiên

liệu nên người vận hành không phải lo việc nạp

điện, thông thường tốn rất nhiều thời gian

•Ô tô Hybrid ít gây ô nhiễm môi trường hơn ô tô chạy xăng bình thường bởi vì động cơ

điện có hiệu xuất cao hơn nhiều so với động cơ

xăng Động cơ “hybrid” thường tiết kiệm hơn 100% so với động cơ xăng truyền thống Tuy nhiên, ở các nước phát triển, áp lực từ thị trường và cạnh tranh rất lớn nên Công ty cũng xác định nguyên tắc sản xuất là phải dẫn

đầu thị trường về giá Cuộc cạnh tranh trong

dòng xe “hybrid” này đang ngày một nóng lên khi cả Honda và Toyota không ngừng đưa thông tin và giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Như vậy, trên các thị trường này, Honda đang theo đuổi cả hai chiến lược: Khác biệt hóa sản phẩm và Chi phí thấp

Ở thị trường của các nước đang phát triển

như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua của khách hàng thấp, đòi hỏi của khách hàng

về các đặc tính của sản phẩm cũng thấp hơn, nhưng cũng chính vì lẽ đó mà cạnh tranh trên các thị trường này cũng rất gay gắt Với các thị trường này, Công ty áp dụng chiến lược để cạnh tranh với đối thủ của mình Ví dụ với Honda Việt Nam, là người dẫn đầu thị trường

về giá, vẫn luôn duy trì chất lượng xe ô tô của mình ở mức tốt và chủ yếu cung cấp các xe ô

tô chạy bằng xăng truyền thống (do giá thành thấp hơn) Như vậy, về bản chất, trên các thị trường này, Honda cũng đang theo đuổi chiến lược Hỗn hợp

3 Bàn luận

3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp của Wal-Mart

Có 7 nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp của Wal-Mart, đó là: đặc thù của ngành, chính sách giá, đặc thù hoạt động, phương pháp thanh toán của khách hàng, sự phát triển của thị trường, sự phát triển của sản phẩm và chiến lược marketing Các nhân tố này sẽ được

so sánh trong mối tương quan giữa Wal-Mart

và các đối thủ cạnh tranh, thể hiện trong Bảng 1

Bảng 1 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của Wal-Mart

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược

Hỗn hợp của Honda

Do Honda là một doanh nghiệp lớn hoạt

động trên phạm vi toàn cầu, xuất hiện ở tất cả

các loại thị trường, từ thị trường của các nước

đang phát triển, đến thị trường của các nước

phát triển Chiến lược sẽ tùy thuộc vào mỗi thị

trường mà Honda hoạt động

Với thị trường của các nước có nền kinh tế

phát triển, Honda kết hợp cả hai chiến lược

Khác biệt hóa (khác biệt hóa về thiết kế và

khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm) và Chi

phí thấp

Với thị trường của các nước đang phát

triển, Honda theo đuổi kết hợp giữa chiến lược

Chi phí thấp và Khác biệt hóa về chất lượng,

điều đó có nghĩa là sản phẩm của họ không

phải có giá thấp nhất trên thị trường mà giá

thấp nhất trong số những sản phẩm có chất

lượng hay đặc tính tương tự

Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn

hợp trên tất cả các thị trường, chỉ có điều sự

khác nhau nằm ở chỗ kết hợp giữa các chiến

lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt

hóa về thiết kế hay Khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm

4 Kết luận

Chiến lược Hỗn hợp, sự kết hợp cùng lúc của cả chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Chi phí thấp, được áp dụng ở rất nhiều các doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới Bài báo cáo đưa ra cơ sở lý luận cùng với ví dụ thực tiễn được áp dụng tại Wal-Mart và Honda Cả hai tên tuổi này đều đang áp dụng chiến lược Hỗn hợp Mặc dù các nhân tố ảnh hưởng có khác nhau do đặc thù hoạt động của mỗi doanh nghiệp nhưng cả hai đều cho thấy sự thành công của các chiến lược này Nếu lý thuyết của Michael Porter, cũng như các công trình nghiên cứu trước đây và thực tiễn đã cho thấy

sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp trong

áp dụng chiến lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa một cách độc lập thì gần đây lại nổi lên rất nhiều tranh luận về chiến lược Hỗn hợp Những thành công của các doanh nghiệp lớn áp dụng chiến lược này trên toàn cầu cũng

đã khẳng định được sự linh hoạt và hiệu quả

của chiến lược này nếu được áp dụng đúng cách./

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan

Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr 346-354

[2] Allen, R., và Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to

Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr 433-454

[3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011

[4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group

memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27,

2006, tr 467-488

[5] Ireland, R., Hokisson, R., và Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western,

Cengage Learning, 2011

[6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall,

2008

[7] Kim, E., Nam, D., và Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in

the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr

19-45

[8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009

[9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context In: Srivasta, P (Ed)”,

Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr 391-408

[10] Miller, A., và Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability,

accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr 763-788

[11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service

firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr 28-58

[12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New

York: Free Press, 1980

[13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance Competitive Advantage, New

York: Free Press, 1985

[14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr 61-78

[15] Robbins, Coulter, Bergman và Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003

[16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a

Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr 187-204