Thực trạng 7 loại lãng phí và đề xuất giải pháp để giảm lãng phí chờ đợi tại nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư thái bình (TBS group)

Lí do chọn đề tài Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, mà chúng ta thường nghe với một cái tên rất thời thượng “Cuộc cách mạng 4.0”, nhiều thiết bị tự động, nhiều công n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

ĐẦU TƯ THÁI BÌNH (TBS GROUP)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

THỰC TRẠNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

ĐỂ GIẢM LÃNG PHÍ CHỜ ĐỢI TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

(TBS Group)

Giảng viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Thị Mai Trâm

Sinh viên thực hiện : Lê Huyền Trân Lớp : 141240A Khóa : 2014

Hệ : Đại học chính quy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2018

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Giảng viên hướng dẫn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài tại đơn vị doanh nghiệp, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý công ty, tập thể anh chị cán bộ phòng Đào tạo tuyển dụng đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội được tham gia lớp đào tạo Lean và cơ hội tham gia vào

dự án thực tế của công ty Cảm ơn Ban quản đốc các phân xưởng, các anh chị nhân viên, anh chị học viên lớp Lean, các anh chị công nhân đã nhiệt tình hỗ trợ, cho phép tôi thực hiện các quan sát tại xưởng, tổng hợp, phân tích số liệu và giúp đỡ tôi hoàn thành báo cáo này

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Mai Trâm, phụ trách bộ môn Quản trị Sản xuất, Khoa Kinh Tế Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM, cô

đã có những định hướng, đóng góp chân thực để giúp tôi hoàn thiện đề tài và gợi

mở những khả năng phát triển trong tương lai

Về phía công ty, tôi xin chân thành cảm ơn chị Phạm Thị Hồng, chuyên viên đào tạo Lean, người hướng dẫn trực tiếp cho tôi Cảm ơn vì sự nhiệt tình, tâm huyết và

sự vui vẻ tích cực của chị đã cho tôi nhiều kiến thức kinh nghiệm cũng như thái độ làm việc phù hợp trong môi trường doanh nghiệp Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban tư vấn của dự án đã hỗ trợ về chuyên môn trong quá trình thực hiện đề tài để tôi hoàn thiện bài một cách chỉnh chu nhất

Một lần nữa, tôi xin cảm ơn Nhà trường, Quý thầy cô Khoa Kinh tế đã tận tâm giảng dạy trong suốt thời gian qua, qua đợt thực tập này tôi nhận thấy thêm yêu và

tự hào về chuyên ngành đang theo học

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Lê Huyền Trân

KH&CBSX: Kế hoạch và chuẩn bị sản xuất

KPI: Chỉ số năng lực cốt yếu (Key Performance Indicator) LT: Leadtime

TCT: Total cycle time

VA: Value add

NVA: Non-value add

WCT: Work center (phân xưởng)

WWW: Khách hàng Wolverine

DANH MỤC BẢNG BIỂU

 Bảng

Bảng 1.1: Lĩnh vực hoạt động của công ty……… 7

Bảng 1.2: Vị trí của TBS đối với các khách hàng………8

Bảng 1.3: Tổng quan ngành giày của TBS……… 10

Bảng 1.4: Hệ thống các nhà máy ngành giày của TBS………10

Bảng 1.5: Tình hình sử dụng lao động tại nhà máy Khu vực 1………11

Bảng 1.6: Thâm niên lao động theo nhóm tại khu vực Điều hành sản xuất nhà máy1……… 12

Bảng 2.1: Một số ký hiệu sử dụng trong VSM……….19

Bảng 3.1: Số lượng đơn hàng sản xuất theo khách hàng tháng 01/2018…………39

Bảng 3.2: Tình hình xuất hàng trong 6 tháng đầu năm 2017……… 45

Bảng 3.3: Phân loại mức độ của các loại lỗi……… 47

Bảng 3.4: Tổng hợp các lỗi phát sinh tại chuyền 21, Phân xưởng may 2 trong khoảng thời gian 20/01-31/01/2018……… 47

Bảng 3.5: Thời gian xử lý các lỗi……….49

Bảng 3.6: Tổng hợp nguyên nhân gây ra các lỗi tại chuyền………50

Bảng 3.7: Tổng hợp sản lượng tồn ngày 01/02/2018 tại kho phụ liệu Khách hàng: Da lót tẩy (DLT), Kệ số 2……….54

Bảng 3.8: Tổng hợp thời gian cho thao tác thừa/ ca làm việc ………56

Bảng 3.9: Thời gian thực hiện các công đoạn thừa/ca làm việc……….58

Bảng 3.10: Tổng hợp thời gian cho từng loại lãng phí theo chuỗi giá trị…………60

Bảng 3.11: Mẫu lệnh sản xuất đang được sử dụng tại nhà máy 1………61

Bảng 3.12: Tổng hợp thông tin sản xuất của một sản phẩm giày Kipprun S-17 …63 Bảng 3.13: Các chỉ số đo lường quá trình ……… 65

Bảng 3.14: Tỉ lệ của các nguyên nhân gây ra lãng phí tồn kho BTP (NVA) …… 65

Bảng 4.1: Kanban theo dõi dòng di chuyển vật liệu……… 82

Bảng 4.2: So sánh các chỉ số trong quy trình hiện tại và sau khi áp dụng Kanban 87

 Biểu đồ Biểu đồ 1.1: Doanh thu ngành giày giai đoạn 2015-2017……… 5

Biểu đồ 1.2: Sản lượng ngành giày qua các năm………5

Biểu đồ 1.3: Phân chia lao động theo khối……… 12

Biểu đồ 1.4: Tỉ lệ lao động theo giới tính……….12

Biểu đồ 1.5: Tỉ lệ lao động theo trình độ……… 13

Biểu đồ 1.6: Tỉ lệ thâm niên lao động ……….13

Biểu đồ 3.1: Tỉ lệ đơn hàng theo họ sản phẩm của khách hàng Decathlon tháng 1/2018………39

Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ hàng đạt chất lượng chuyền 21 trong Tháng 01/2018…………39

Biểu đồ 3.3: Tổng hợp Tỉ lệ phần trăm tích lũy các lỗi tại chuyền ………48

Biểu đồ 3.4: Biểu đồ phân tích thời gian sửa lỗi theo mức độ nghiêm trọng của lỗi……… 50

Biểu đồ 3.5: Tỷ lệ các loại lãng phí theo thời gian……… 61

Biểu đồ 3.6:Thời gian thực hiện các công đoạn cho mã giày KiprunKid S1-17 …64 Biểu đồ 3.7: Lượng tồn kho bán thành phẩm ……… 66

Biểu đồ 3.8: Thời gian tồn kho bán thành phẩm (ngày) ……… 67

 Hình Hình 1: Quy trình nghiên cứu……….2

Hình 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty……… 6

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức ngành giày……… 9

Hình 2.1: 7 loại lãng phí trong sản xuất ……… 15

Hình 2.2: Kanban đơn……… 28

Hình 2.3: Kanban kép……… 28

Hình 3.1: Lưu trình sản xuất chung của nhà máy 1………31

Hình 3.2: Lưu trình may của nhà máy 1……… 32

Hình 3.3: Lưu trình gò tại nhà máy 1……… 33

Hình 3.4: SIPOC quy trình sản xuất mã giày KipRun Kid S1-17 tại phân xưởng May 2-3……….35

Hình 3.5: Sơ đồ dòng chảy giá trị hiện tại của mã hàng KipRun Kid S1-17…… 38

Hình 3.6: Sơ đồ minh họa bố trí mặt bằng tại phân xưởng May 2-3, Nhà máy 1 TBS……… 42

Hình 3.7: Lãng phí do công nhân chờ đợi………44

Hình 3.8: Lãng phí do máy, BTP chờ đợi………45

Hình 3.9: Dòng chảy sản phẩm chung ………52

Hình 3.10: Hàng tồn trên chuyền……….53

Hình 3.11: Hàng tồn trong kho mũ giày (trái) và kho vật tư (phải) ……… 54

Hình 3.12: Bảng ghi chép hàng tồn trên kệ ngày 01/02/2018………54

Hình 3.13: Nguyên tắc thao tác chuẩn……….55

Hình 3.14: Thao tác thừa trong sản xuất……… 56

Hình 3.15a: Công đoạn thừa trong sản xuất ủi đế giày(trái) và bù keo(phải) … 57

Hình 3.15b: Công đoạn thừa trong sản xuất (đếm lại vật tư) ……….58

Hình 3.16: Lãng phí năng lực (máy móc) ……… 59

Hình 3.17: Giản đồ xương cá, nguyên nhân gây lãng phí chờ đợi……… 69

Hình 3.18: Phương pháp 5Why để tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề……….70

Hình 3.19: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai……… 73

Hình 4.1: Sơ đồ SIPOC của hệ thống……… 75

Hình 4.2: Sơ đồ lưu trình thông tin của hệ thống……….76

Hình 4.3: Hướng dẫn kéo tại các công đoạn của quá trình……… 77

Hình 4.4: Kanban tiêu chuẩn/di chuyển……… 78

Hình 4.5: Kanban rút………79

Hình 4.6: Kanban sản xuất……… 79

Hình 4.7: Kanban tín hiệu………80

Hình 4.8: Chu kì Kanban sản xuất……… 81

Hình 4.9: Minh họa về đường di chuyển của thẻ Kanban tại trạm may hoàn thiện.83 Hình 4.10: Minh họa bảng Kanban tại khu vực sản xuất………85

Hình 4.11: Quy trình xử lý sự cố khi phát hành thẻ……….86

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

MỤC LỤC i

Lời mở đầu 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

5 Kết quả đạt được của đề tài 3

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 4

1.1 Khái quát về công ty, Tóm lược quá trình hình thành và phát triển 4

1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 7

1.3 Tổ chức sản xuất kinh doanh 8

1.4 Tổ chức quản lý của công ty 11

1.5 Chiến lược, phương hướng phát triển của công ty trong tương lai 14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Các loại lãng phí trong sản xuất 15

2.1.1 Sản xuất thừa 15

2.1.2 Hàng lỗi 16

2.1.3 Hàng tồn kho 16

2.1.4 Vận chuyển 16

2.1.5 Chờ đợi 16

2.1.6 Thao tác thừa 17

2.1.7 Công đoạn thừa 17

2.2 Sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM) 17

2.2.1 Định nghĩa 18

2.2.2 Mục tiêu của phân tích VSM 18

2.2.3 Lợi ích của sơ đồ dòng chảy giá trị 18

2.2.4 Quy ước VSM 19

2.2.5 Cách thức vẽ VSM 22

2.3 Hệ thống kéo, Kanban 25

2.3.1 Khái niệm 25

2.3.2 Nội dung thẻ báo - Kanban 25

2.3.3 Phân Loại 26

2.3.4 Nguyên tắc của Kanban 29

2.4 Biểu đồ xương cá và phương pháp 5 Whys 29

2.4.1 Định nghĩa 29

2.4.2 Mục đích của biểu đồ 30

2.4.3 Các bước tạo một Biểu đồ Xương cá 30

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ 7 LOẠI LÃNG PHÍ TẠI CÁC PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT CỦA NHÀ MÁY 1 31

3.1 Thực trạng sản xuất tại công ty 31

3.1.2 Lưu trình may 32

3.1.3 Lưu trình gò thành phẩm 33

3.1.4 Đánh giá các loại lãng phí và việc loại bỏ Lợi ích của việc phát hiện ra 7 loại lãng phí 34

3.2 Nhận diện 7 loại lãng phí trong sản xuất 34

3.2.1 Sơ đồ SIPOC 35

3.2.2 Lưu trình dòng chảy giá trị hiện tại 36

3.2.3 Chọn sản phẩm 36

3.2.4 Vận chuyển (Transportation) 40

3.2.5 Chờ Đợi (Waiting) 43

3.2.6 Sản xuất thừa (Overproduct) 45

3.2.7 Hàng lỗi (Defects) 46

3.2.8 Tồn kho (Inventory) 52

3.2.9 Thao tác thừa (Motion) 55

3.2.10 Công đoạn thừa (Extra process) 57

3.3 Xác định loại lãng phí chính, Nguyên nhân và phương pháp loại bỏ 59

3.3.1 Phân tích các thông số trong quy trình hiện tại 62

3.3.2 Nguyên nhân gây lãng phí 67

3.3.3 Định hướng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai 72

Định mức nguyên vật liệu: đồng bộ dòng chảy vật tư 72

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ 7 LÃNG PHÍ 74

4.1 Mô tả hệ thống 74

4.1.1 Lưu trình thông tin 75

4.1.2 Hướng dẫn sử dụng thẻ Kanban cho quy trình 76

4.2 Thiết kế thẻ Kanban 77

4.2.1 Thẻ Kanban rút gồm các thông tin: 78

4.2.2 Thẻ Kanban sản xuất gồm các thông tin 79

4.2.3 Thẻ Kanban tín hiệu 79

4.2.4 Chu kì Kanban rút: 80

4.2.5 Chu kì Kanban sản xuất 80

4.3 Thực hiện từng quy trình 81

4.3.1 Nhiệm vụ 84

4.3.2 Nguồn lực thực hiện 84

4.3.3 Theo dõi việc thực hiện 85

4.4 Đánh giá 87

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ LỤC a

Lời mở đầu

1 Lí do chọn đề tài

Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, mà chúng ta thường nghe với một cái tên rất thời thượng “Cuộc cách mạng 4.0”, nhiều thiết bị tự động, nhiều công nghệ quản trị hiện đại đã được các nhà máy trên thế giới sử dụng để giảm chi phí, tăng năng suất lao động, các công ty luôn coi trọng việc cải tiến trong sản xuất, vấn đề đặt ra

là làm sao tối ưu hóa được quá trình sản xuất, cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng cho sản phẩm nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh trong ngành, từ đó tạo nên một sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thời trang nói chung, ngành da giày, túi xách nói riêng Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã bắt kịp xu thế và tiến hành hiện đại hóa quá trình sản xuất, điều đó đặt ra những thách thức lớn cho các công ty Việt Nam đặc biệt là các công ty vốn phụ thuộc nhiều vào lao động thủ công như TBS, vì vậy việc tiếp cận và thực hiện các phương pháp quản lí thông minh là điều kiện tiên quyết

TBS là một tập đoàn đang lớn mạnh với những con số tăng trưởng ấn tượng, chính điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng cải tiến, hoàn thiện bộ máy hoạt động loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất Với sự tăng trưởng năng suất sản lượng trong những năm gần đây, BGĐ nhìn thấy được yếu tố cốt lõi của sự tăng trưởng đến từ việc cải tiến sản xuất, tình hình sản xuất hiện tại vẫn còn nhiều bất cập, hệ thống vận hành chưa được đồng bộ, các khâu đầu vào đầu ra chưa được giải quyết triệt để, hàng chờ giữa các công đoạn đang là vấn đề nan giải Lao động có tay nghề cao nhưng khai thác chưa thực sự triệt để, đó thực sự là những lãng phí trong sản xuất mà doanh nghiệp đang gặp phải Đứng trước tình hình bắt buộc phải thay đổi, BGĐ đã tập trung vào những vấn đề cần phải quy hoạch lại, đồng bộ giữa các khâu sản xuất, sắp xếp lại các chuyền, xây dựng các hệ thống quản lí hiện đại bằng các công cụ quản lí khoa học, hiệu quả với tầm nhìn Lean để loại bỏ 7 loại lãng phí trong sản xuất chính là yếu tố thôi thúc tác giả thực hiện đề tài này

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận diện các lãng phí đang diễn ra trong quá trình sản xuất của công ty, đối chiếu, so sánh với lí thuyết về các loại lãng phí đã được học trong chương trình

- Tìm hiểu thực trạng sản xuất của công ty, nhận diện 7 loại lãng phí trong sản xuất, lãng phí nào gây hậu quả nghiêm trọng nhất và xác định đâu là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

- Đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm hạn chế loại lãng phí chính trong nhà máy thông qua những phân tích thực trạng

3 Phương pháp nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tìm hiểu, khảo sát các lí thuyết liên quan

Thu thập dữ liệu (sơ cấp, thứ cấp)

Đề xuất các giải pháp

Điều chỉnh, bổ sung các giải pháp cho phù hợp

Hợp lí

Không hợp lí

Cơ hội cải tiến

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

- Tìm hiểu, tham khảo các văn bản, tài liệu… liên quan đến công tác quản lý sản xuất hiện tại của công ty (các thông tin về nền công nghiệp giày da tại Việt Nam)

- Phỏng vấn trực tiếp người liên quan đến vấn đề đang nghiên cứu

- Tham gia trực tiếp vào các quá trình công việc để hiểu rõ về quá trình sản xuất và nhận diện các lãng phí

- Thu thập các tài liệu, các biểu mẫu, báo cáo có liên quan đến vấn đề đang nghiên cứu Được thực hiện theo quy trình nghiên cứu trên:

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Không gian: các phân xưởng may 2, 3 (gồm 36 chuyền may) và gò 1 (gồm 4 chuyền), kho nguyên phụ liệu, thành phẩm, bán thành phẩm của nhà máy khu vực 1, TBS Group

4.2 Đối tượng nghiên cứu: Chọn đại diện một dòng sản phẩm cụ thể, hiện đang chiếm số lượng lớn đơn đặt hàng theo mùa 1 của năm 2018, tác giả tiến hành theo dõi mã hàng Kiprun S1-7 Black, dòng sản phẩm Kid thuộc khách hàng Decathlon (Xem phụ lục 6 Sản lượng kế hoạch theo từng mã hàng) 4.3 Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2018 đến tháng 03/2018

5 Kết quả đạt được của đề tài

Bằng việc kết nối giữa các trạm làm việc bằng hệ thống thẻ tín hiệu, tác giả đã giảm được khoảng thời gian chờ đợi của BTP trên chuyền từ 7 ngày xuống còn 2 ngày, hạn chế được số sản phẩm lỗi chuyển qua công đoạn tiếp theo Hệ số năng suất quá trình cải thiện từ 0.257% lên 0.986%

6 Kết cấu đề tài

Tổng quan về đề tài

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về công ty TBS Group

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng về 7 loại lãng phí tại các phân xưởng sản xuất của công ty Chương 4: Đề xuất các giải pháp cải tiến, khắc phục những lãng phí hiện tại

Kết luận

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP

1.1 Khái quát về công ty, Tóm lược quá trình hình thành và phát triển

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

- Tên giao dịch: TBS Group

- Cống hiến cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm thỏa mãn

và nâng cao chất lượng cuộc sống

- Tạo dựng cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến cho người lao động

Thị trường ngành da giày – túi xách đang có tiềm năng tăng trưởng lớn, với tổng dung lượng tiêu thụ toàn cầu hiện nay của ngành giày trung bình là 24 tỷ đôi/năm và túi xách 2.5 tỷ túi/năm.1 Năm 2017, tổng sản lượng ngành giày của TBS đạt 34 triệu đôi, tăng 15% so với năm 2016 Đây là năm tạo nền tảng để ngành Giày tiến đến mục tiêu 60 triệu đôi vào năm 2020 với tốc độ tăng trưởng

1

bình quân là 15% năm Năm 2016, TBS đạt trên 10.5 ngàn tỷ đồng tổng doanh thu tăng trưởng 11% so với năm 2015 và chào đón thêm nhiều khách hàng như Vera Bradley, PVH… với tỷ lệ tăng trưởng đơn hàng là 15-20%/năm

Biểu đồ 1.1: Doanh thu ngành giày giai đoạn 2015-2017

Biểu đồ 1.2: Sản lượng ngành giày qua các năm (đơn vị: Triệu đôi)

Nguồn: Trang chủ công ty

Trong chuỗi cung ứng, TBS đứng thứ 5 trong ngành SX da giày, thứ 4 trong ngành túi xách tại Việt Nam, phát triển bền vững, tiên phong và giữ vững vị thế trong ngành

Đơn vị tính: ngàn tỷ đồng

Hình 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Nguồn: Trang chủ công ty

1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động

TBS đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, mỗi ngành đều đạt được những thành tích, thành công đáng kể, góp phần quan trọng vào sự phát triển vững mạnh của TBS, được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 1.1: Lĩnh vực hoạt động của công ty

1 SXCN Da giày Năng lực sản xuất: 25 triệu đôi/năm

Số chuyền: 33 chuyền Nhân lực: 17.000 nhân công

2 SXCN Túi xách Đạt sản phẩm thứ 1.000.000 sau 12 tháng sản xuất

Đạt sản phẩm thứ 10.000.000 sau 40 tháng sản xuất Tốc độ sản xuất bình quân 20% năm

3 Đầu tư - Kinh doanh -

Quản lí Bất động sản và

Hạ tầng công nghiệp

Chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng

4 Cảng & Logistics Vị trí chiến lược: nằm ngay tại trung tâm tứ giác kinh

tế phía Nam TP.HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu

Diện tích kho: 220.000 m2 Sức chứa: 60.000 container

5 Du lịch Đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà

hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á

6 Thương mại và dịch vụ Hệ thống phân phổi rộng khắp Việt Nam

Tốc độ tăng trưởng: 30% (2014) Giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu giày comfort hàng đầu thị trường Việt Nam

Nguồn: Tài liệu nội bộ

Trong đó ngành công nghiệp da giày được xem là ngành chủ lực cho sự phát triển của công ty Với chiến lược sản phẩm là tập trung chuyên biệt dòng sản phẩm giày casual, water proof, work shoes, injection và giày thể thao các loại

Khách hàng - đối tác

Từ một nhà máy nhỏ, cho đến nay, TBS đã sở hữu hệ thống xưởng sản xuất trên toàn quốc, là đối tác quen thuộc của nhiều thương hiệu lớn trên thế giới như: Skechers, Decathlon và Wolverine

Bảng 1.2: Vị trí của TBS đối với các khách hàng

2016 Thứ 2 thế

Nguồn: Tài liệu nội bộ

Lợi thế cạnh tranh

- Là doanh nghiệp Việt Nam đứng đầu ngành công nghiệp giày tại Việt Nam với gần 25 năm kinh nghiệm

- Mối quan hệ chặt chẽ với các khách hàng, đối tác đáng tin cậy

- Năng lực sản xuất quy mô lớn: nhiều nhà máy rộng khắp đất nước, sở hữu dây chuyền sản xuất khép kín, chuyên nghiệp, công nghệ cao

- Nguồn nhân lực dồi dào, đam mê, đoàn kết và sáng tạo

1.3 Tổ chức sản xuất kinh doanh

GIÁM ĐỐC

CHUỖI

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY

CHUỖI WWW

CHUỖI DP

CHUỖI SKECHER BP KẾ HOẠCH BP NHÂN SỰ BP KÉ TOÁN BP CÔNG NGHỆ

BP CHẤT LƯỢNG

THIẾT KẾ PHAT TRIỂN

SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ BÁO GIÁ THU MUA KẾ HOẠCH

SẢN XUẤT MẪU ĐỊNH MỨC

CÔNG ĐOÀN TỔ CHỨC SỰ

KIỆN

ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH- AUDIT

TONG GIÁM ĐỐC

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức ngành giày

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty

Chức năng của các phòng ban:

- Phòng nhân sự: Thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực cho nhà máy Quản lí việc thực hiện quyền lợi của người lao động, báo cáo tình hình về nhân sự cho tổng công ty

- Phòng kế hoạch sản xuất: Lên kế hoạch sản xuất, chịu trách nhiệm về quá trình sản xuất của từng phân xưởng, đảm bảo việc sản xuất phù hợp với tiến độ và đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu của khách hàng; kiểm tra định mức vật

tư, nguyên vật liêu phục vụ cho sản xuất

- Phòng quản lí chất lượng: Chịu trách nhiệm kiểm tra NVL nhập kho; kiểm soát chất lượng tại phân xưởng trong quá trình sản xuất Sau khi hoàn thành thành phẩm, có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng lần cuối trước khi xuất hàng cho khách hàng

- Phòng định mức: Đưa ra định mức lao động cho từng mã hàng; định mức máy móc và vẽ layout tiêu chuẩn cho từng mã giày

- Phòng công nghệ: Thiết kế công nghệ, tính toán thời gian thao tác đưa ra quy trình công nghệ, dụng cụ hỗ trợ chính xác và tối ưu nhất để đạt hiệu quả cao trong sản xuất

- Phòng thu mua: tiếp nhận và xử lí thông tin từ bộ phận kinh doanh để Hoạch định nhu cầu vật tư, ra quyết định mua hàng, lập kế hoạch mua hàng, nhập hàng, chuẩn bị vật tư sản xuất và quản trị tồn kho

- Phòng mẫu: Tiến hành vẽ mẫu mã đôi giày khi nhận được đơn hàng, tính toán những điều kiện cần và đủ cho việc sản xuất trước khi chuyển xuống phân xưởng để sản xuất hàng loạt

Hiện nay, TBS đã mở rộng được 19 nhà máy sản xuất da giày – túi xách trên cả nước, với đội ngũ nhân lực chuyên môn, lãnh đạo, quản lý có tầm nhìn chiến lược và am hiểu ngành

Bảng 1.3: Tổng quan ngành giày của TBS 2017

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty

Trong đó, hệ thống nhà máy da giày của TBS được cập nhật theo bảng sau:

Bảng 1.4: Hệ thống các nhà máy ngành giày của TBS

9 Nhà máy Thoại Sơn – An

Nguồn: Tài liệu nội bộ

1.4 Tổ chức quản lý của công ty

Bảng 1.5: Tình hình sử dụng lao động tại nhà máy Khu vực 1

Nhà máy

Khu vực 1

Tổng lao động

Đại học

Cao

Nguồn: Phòng Thống kê

Bảng 1.6: Thâm niên lao động theo nhóm tại khu vực Điều hành sản xuất nhà máy 1

Thâm niên lao động theo các nhóm tại nhà máy 1

>1-2 năm

>2-5 năm

>5 năm

>8-10 tháng

>10-12 tháng

>4-6 tháng

>6-8 tháng

<= 1 tháng

>1-2 tháng

>2-3 tháng

>3-4 tháng

Biểu đồ 1.3: Phân chia lao động theo khối Biểu đồ 1.4: Tỉ lệ lao động theo giới tính

Với đặc thù là nhà máy sản xuất thủ công nên tỉ lệ lao động trực tiếp sản xuất chiếm đa

số 88% bao gồm thợ thủ công và thợ kĩ thuật, còn lại 12% khối gián tiếp phục vụ là

Cán bộ quản lý và nhân viên hành chính Trong khi đó, tỉ lệ lao động theo giới tính

không có sự chênh lệch nhiều giữa nam và nữ Phần lớn công nhân nam sẽ đảm nhận

các công việc yêu cầu về sức lực cao hơn như đứng máy cắt, máy chặt, còn lại các

công đoạn thủ công thì hầu hết không có sự phân biệt

12%

88%

Phân chia lao động

Gián tiếp phục vụ Trực tiếp sản xuất

48%

52%

Tỉ lệ nam nữ

Biểu đồ 1.5: Tỉ lệ lao động theo trình độ Biểu đồ 1.6: Tỉ lệ thâm niên lao động

Cũng chính vì lượng công nhân sản xuất chiếm đa số nên mặt bằng chung trình độ lao

động không cao cụ thể 62% công nhân có trình độ từ cấp 2 trở lên, 11 nhân viên có

trình độ Đại học và 46 nhân viên trình độ cao đẳng hiện tại đang nắm giữu chức vụ

quản lí và điều hành hoạt động sản xuất Số lao động có trình độ từ cấp 3 chiếm 36%

trên tổng số lao động của nhà máy

Vì công ty đã tồn tại hơn 25 năm trong ngành giày nên số lao động có thâm niên thuộc

nhóm 1 chiếm đa số cụ thể 67% trên tổng số lao động hiện tại, trong đó nhóm lao động

có thâm niên từ 2-5 năm chiếm 38% trong nhóm 1 Trong khi đó thâm niên lao động

theo nhóm 4 chiếm 13% cao thứ 2 trong cơ cấu, đây là nhóm lao động có thời gian làm

việc tại công ty dưới 4 tháng, điều này chứng tỏ số lượng nhân sự biến động phần lớn

do nhóm đối tượng này, thông thường họ không chịu được áp lực từ công việc và sau

khi được đào tạo nghề tại TBS, họ chuyển sang làm việc tại công ty khác cùng ngành

với mức đãi ngộ tốt hơn, đây cũng đặc ra một vấn đề thử thách đối với bộ phận tuyển

dụng và đào tạo của nhà máy khu vực 1 cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực

cho nhà máy hiện tại

1.5 Chiến lược, phương hướng phát triển của công ty trong tương lai

Nhận định về những cơ hội và thách thức đặt ra với TBS, Ban lãnh đạo công ty đã

có chủ trương thay đổi mô hình sản xuất theo xu hướng tích hợp khoa học công nghệ và phương thức quản lý sản xuất theo Lean Việc ứng dụng mô hình với kỳ vọng mang đến những thay đổi mang tính đột phá, tạo nên những giá trị nổi bật được thể hiện trong những khía cạnh sau:

- Mô hình tích hợp khoa học công nghệ tự động hóa

- Mô hình có hệ thống ME (Management Exchange) linh hoạt

- Xây dựng dòng chảy sản phẩm Cut to Box (C2B)

- Xây dựng không gian làm việc hoàn hảo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Các loại lãng phí trong sản xuất

Theo tài liệu đào tạo của công ty, Lãng phí là bất cứ thứ gì làm mất thời gian, nguồn lực hoặc mặt bằng nhưng không tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng cho khách hàng

Hình 2.1: 7 loại lãng phí trong sản xuất

Nguồn: Phòng Đào tạo TBS

Bảy loại lãng phí theo Triết lý sản xuất Lean là: Sản xuất thừa, Tồn kho, Công đoạn thừa, Thao tác thừa, Chờ đợi, Khuyết tật và Vận chuyển (Poppendieck, 2002)

Theo Taiichi Ohno, Tất cả những gì chúng ta cần phải làm từ lúc khách hàng đặt hàng cho đến lúc chúng ta nhận tiền bán sản phẩm là giảm thời gian bằng cách loại bỏ những lãng phí 7 loại lãng phí chính được xác định là một phần của Hệ thống sản xuất Toyota Tuy nhiên, danh sách này đã được sửa đổi và mở rộng bởi nhiều tác giả khác nhau và thường bao gồm những loại lãng phí chính sau đây:

2.1.1 Sản xuất thừa

Là sản xuất không cần thiết, nhiều hơn nhu cầu khách hàng, hoặc sản xuất quá sớm trước khi cần thiết Điều này tăng nguy cơ lỗi thời và nguy cơ sản xuất hàng lỗi (Capital, 2004) Nó có xu hướng dẫn đến sản xuất vượt mức và lưu trữ lần Ngoài ra, việc sản xuất thừa dẫn đến việc hàng tồn trong kho quá mức, kết quả là làm rối loạn các hoạt động sản xuất vì hiệu quả truyền thông kém (Hines và Rich, 2007)

2.1.2 Hàng lỗi

Ngoài các khuyết tật vật lý trực tiếp thêm vào chi phí bán hàng, điều này có thể bao gồm các lỗi trong thủ tục giấy tờ, giao hàng trễ, sản xuất theo các chi tiết cụ thể không chính xác, sử dụng quá nhiều nguyên liệu thô hoặc tạo ra phế liệu không cần thiết (Capital, 2004) Khi vấn đề lỗi xảy ra, thông thường cần được làm lại khi được yêu cầu, nếu không sản phẩm sẽ bị loại bỏ

Các sản phẩm khuyết tật sẽ không chỉ lãng phí vật chất và nguồn nhân lực, nó cũng sẽ tạo ra thiếu hụt vật chất, cản trở kế hoạch sản xuất, tạo thời gian nhàn rỗi ở mỗi trạm làm việc tiếp theo và kéo dài thời gian sản xuất (Rawabdeh, 2005)

2.1.3 Hàng tồn kho

Hàng tồn được định nghĩa là các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm đang ở mức cao Tích lũy thêm dẫn đến chi phí tài chính cho hàng tồn kho cao hơn, chi phí lưu trữ cao hơn và tỷ lệ lỗi cao hơn (Capital, 2004) Nó có khuynh hướng tăng thời gian hoàn thành sản phẩm, ngăn việc xác định các vấn đề một cách nhanh chóng và tăng yêu cầu về không gian lưu trữ Để tiến hành việc thu mua hàng một cách hiệu quả, đặc biệt cần thiết để loại bỏ sự tồn đọng khi thời gian hoàn thành sản phẩm (leadtime) không chính xác (Rawabdeh, 2005)

2.1.4 Vận chuyển

Vận chuyển bao gồm bất kỳ chuyển động nào của các nguyên vật liệu mà không thêm bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm, chẳng hạn như vật liệu di chuyển giữa các trạm Vận chuyển giữa các công đoạn, kết quả là thời gian chu kỳ sản xuất kéo dài, không hiệu quả trong việc sử dụng lao động và không gian (Capital, 2004) Bất kỳ sự vận chuyển nào trong các doanh nghiệp có thể được coi là lãng phí Các thao tác xử lý kép và chuyển động kép có khả năng gây ra thiệt hại và mất thời gian với khoảng cách chuyển giữa các quy trình (Hines and Rich, 2007)

2.1.5 Chờ đợi

Lãng phí chờ đợi là thời gian nhàn rỗi cho người lao động hoặc máy móc do tắc nghẽn hoặc dòng sản xuất không hiệu quả trong nhà máy Nó liên quan đến sự chậm trễ nhỏ

giữa việc xử lý các đơn vị (Capital, 2004) Khi thời gian đang được sử dụng không hiệu quả, sau đó các lãng phí chờ đợi xảy ra Lãng phí này xảy ra bất cứ khi nào hàng hóa không di chuyển hoặc đang được thực hiện Lãng phí này cũng này ảnh hưởng đến

cả hàng hóa và công nhân cho mỗi thời gian chờ đợi Thời gian chờ đợi công nhân có thể được sử dụng cho các hoạt động đào tạo hoặc bảo trì và không dẫn đến việc sản xuất thừa (Hines và Rich, 2007)

2.1.7 Công đoạn thừa

Công đoạn thừa là vô tình làm nhiều công việc hơn khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm hoặc tính năng, trong một số lĩnh vực sản phẩm sẽ không được khách hàng nhìn thấy (Capital, 2004)

Công đoạn thừa thường xảy ra trong các tình huống quá phức tạp khi các giải pháp được tìm thấy trong các thủ tục đơn giản Việc phức tạp hóa vấn đề làm cho công nhân tại công đoạn đó chán nản và khuyến khích họ sản xuất quá mức để thu hồi khoản đầu

tư lớn vào các máy phức tạp (Hines and Rich, 2007)

Ngoài ra còn loại lãng phí thứ 8 là lãng phí về năng lực, trí tuệ Lãng phí này là việc không phát huy hết trí tuệ, năng lực, chuyên môn của nhân viên hay công dụng, chức năng, công suất của trang thiết bị Bỏ phí các ý tưởng, kỹ năng, cải tiến và cơ hội học hỏi từ người lao động qua việc không gắn kết và lắng nghe họ

2.2 Sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM)

2.2.1 Định nghĩa

VSM là một công cụ dựa trên những biểu tượng trực quan được biết đến như là một ngôn ngữ của Lean để sơ đồ hóa những quy trình tạo ra giá trị gia tăng và không tạo ra giá trị gia tăng với một họ sản phẩm trong toàn bộ quá trình từ lúc nhà cung cấp hàng hóa cũng như lưu lượng dòng chảy được thiết kế từ ý tưởng đến khi khởi động, qua các quá trình trong công ty và đến khi sản phẩm hoàn thành được phân phối tới tay khách

hàng (Combo, 2004) Các nhà quản lý sẽ cần dựa trên những thông tin hiện tại và các

mục tiêu về sơ đồ dòng chảy giá trị tương lai để đề xuất các hoạt động cải tiến nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, gia tăng giá trị cung cấp tới cho khách hàng Vì thế

VSM có thể được nhìn nhận như là một công cụ cải tiến liên tục cho công ty

2.2.2 Mục tiêu của phân tích VSM

Theo Adeel Amir Aiddiqui, 2014, “Giá trị là một tập hợp các lợi ích hữu hình và vô hình mà khách hàng thanh toán” Mục tiêu việc phân tích sơ đồ chuỗi giá trị - VSM là cải thiện khả năng đáp ứng và giảm chi phí cùng một lúc, điều này cuối cùng giúp cải thiện lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng, đồng thời xác định được các luồng thông tin trong một chuỗi giá trị, tìm ra cơ hội cải tiến quy trình dựa trên cái nhìn tổng quan, điều này cho phép tránh được những khó khăn được tạo ra do sự khác biệt về khu vực Đồng thời từ sơ đồ giúp người thực hiện rút ra những cơ sở dữ liệu cần ưu tiên xử lý trước

2.2.3 Lợi ích của sơ đồ dòng chảy giá trị

VSM là một quá trình liên tục, giúp duy trì các mục tiêu cải tiến như một chu kỳ liên tục Bằng cách sử dụng mô hình hoạt động của tổ chức VSM có thể đạt được một cải tiến chuỗi giá trị bền vững thông qua việc:

- Thu thập thông tin về các hoạt động sản xuất hiện thời dựa trên mục tiêu “Khách hàng xác định chuỗi giá trị”

- Thu thập được thông tin có thể đo lường được (số liệu) để cải thiện luồng giá trị cho từng dòng sản phẩm

- Xác định hàng tồn kho và nơi lưu trữ

- Trình bày dòng chảy của vật liệu và tất cả các tham số của nó trong chuỗi giá trị

- Cung cấp các dữ liệu tham khảo về hiện trường sản xuất và công cụ để vẽ đồ thị biểu diễn tiến độ phát triển sau khi thực hiện cải tiến trong nhà máy

2.2.4 Quy ước VSM

Có rất nhiều ký hiệu được sử dụng trong việc thể hiện các dòng thông tin, vật liệu trong sơ đồ dòng chảy giá trị Bên cạnh đó, không có một tiêu chuẩn cụ thể nào để quy định các ký hiệu được sử dụng, chưa được chuẩn hóa hoàn toàn Tuy nhiên có một số quy ước vẽ như sau:

- Những thông tin thể hiện dự báo, lịch trình sản xuất và dòng thông tin tương

tự tác động đến sản xuất được thể hiện ở vùng giữa phía trên sơ đồ, thông tin đi từ phải sang trái

- Những ký hiệu thể hiện quá trình và nguyên vật liệu, thiết bị hoặc bộ phận, khu vực kho và những đặc tính liên quan trực tiếp tới nguyên vật liệu, thì dòng nguyên vật liệu đi từ trái sang phải (Lee & Snyder, 2007)

Một số ký hiệu được sử dụng phổ biến để vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM (Lee &

Snyder, 2007)

Bảng 2.1 - Một số ký hiệu sử dụng trong VSM

Nhà cung cấp (Suppliers), khách hàng (Customer)

Đại diện cho khách hàng ở phía trên bên phải hoặc nhà cung cấp

ở phía trên bên trái

Ghi tần xuất vận chuyển hàng, các phương tiện vận chuyển khác sẽ

có hình tượng khác

Sự di chuyển của nguyên vật liệu sản xuất bằng cách đẩy

Đẩy vật liệu từ quy trình này sang

Loại bỏ các vật liệu trong một siêu thị để các quy trình trước đó

trình

Dòng thông tin thường

Hiển thị luồng thông tin chung từ bản ghi nhớ hoặc cuộc trò chuyện

Dòng thông tin điện tử

Ví dụ như EDI (trao đổi dữ liệu điện tử), internet, WAN (mạng diện rộng), LAN (mạng cục bộ)

Kiểm soát sản xuất

Một kế hoạch sản xuất trung tâm hoặc hoạt động kiểm soát, bộ phận

hoặc người

Kanban sản xuất

Có thể là thẻ hoặc một công cụ nào

đó nói cho người công nhân biết sản xuất gì và số lượng bao nhiêu

và cho phép sản xuất

Kanban thu hồi

Một thiết bị hoặc thẻ thông báo cho người xử lý vật liệu để chuyển các

bộ phận từ siêu thị đến quy trình

nhận

Hộp Kanban Nơi Kanban được thu lại và được

giữ cho di chuyển Kanban đếm

trong một lô

Kanban tín hiệu

Được sử dụng khi mức khoảng không giữa hai quy trình giảm xuống mức tối thiểu

Mức độ tải hàng Một công cụ xử lý các khối

Kanbans để tăng khối lượng sản

xuất

Tồn kho đệm trước hoặc tồn kho an toàn

Hiển thị thời gian chu kỳ và thời gian chờ / giảm Được sử dụng để tính toán thời gian dẫn và tổng thời

gian chu kỳ

Kéo theo trình tự

Cung cấp cho các đơn đặt hàng để các quá trình subassembly để sản xuất một sản phẩm mà không cần

sử dụng một siêu thị

2.2.5 Cách thức vẽ VSM

2.2.5.1 Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Theo Lee & Snyder (2007) và Tapping & Shuker (2006), sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại được xây dựng qua 16 bước:

1 Vẽ ký hiệu khách hàng, nhà cung cấp và kiểm soát sản xuất

2 Điền thông tin về nhu cầu khách hàng trên tháng và trên ngày Nếu khách hàng đặt hàng nhưng lô không thường xuyên, phải ghi chú tần số và kích cỡ lô hàng

3 Tính toán nhu cầu sản xuất và container hàng ngày Việc sản xuất nên tương ứng với nhu cầu khách hàng

4 Vẽ ký hiệu vận chuyển bên ngoài, xe tải và tần suất giao hàng

5 Vẽ ký hiệu vận chuyển bên trong, xe tải và tần suất giao hàng

6 Vẽ hộp quá trình nối tiếp nhau từ trái sang phải

7 Thêm những hộp thông tin phía dưới những hộp quá trình và vẽ đường thời gian cho hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị

8 Vẽ mũi tên thông tin, những phương pháp và tần suất thông tin

9 Lấy những thuộc tính quá trình và thêm thông tin vào hộp thông tin Tốt nhất lấy thời gian thực tế

10 Thêm ký hiệu vận hành và số lượng vận hành Khi dòng giá trị chia sẻ một quá trình với những sản phẩm khác, chỉ dùng số lượng công nhân vận hành chuyên dụng cho dòng giá trị này Điều này có thể dẫn đến những công nhân vận hành bị phân đoạn

11 Thêm vào vị trí tồn kho và mức sản phẩm tồn

12 Thêm ký hiệu FIFO, kéo, đẩy

13 Thêm bất kỳ thông tin nào khác có thể hiệu quả

14 Thêm thời gian làm việc Dùng thời gian có sẵn theo kế hoạch hoặc lịch trình cho một phân xưởng hoặc một bộ phận theo yêu cầu mà khách hàng mong đợi

15 Tính Lead Time và đặt trên đường Timeline Trong quá trình Lead Time là thời gian chu kỳ của quá trình Với việc vận chuyển, lấy thời gian vận chuyển Với điểm tồn kho, lấy thời gian vật tư nằm trong kho

16 Tính tổng thời gian chu kỳ và tổng Lead Time Thêm tổng thời gian tạo giá trị và không tạo giá trị trên đường Timeline ở đáy và trong hộp thông tin

2.2.5.2 Xây dựng chuỗi giá trị tương lai:

Theo Lee & Snyder (2007) và Tapping & Shuker (2006), sơ đồ chuỗi giá trị tương lai được xây dựng qua 9 bước:

1 Đánh giá sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại nhằm xem xét lại tính chính xác của chuỗi giá trị đã xây dựng và mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về nó cũng như xác định những vấn đề cần giải quyết

2 Xem xét nhịp độ sản xuất(Takt Time) với việc động não (Brainstorming) vấn đề có thể tăng tốc độ sản xuất lên hay không? Có thể bổ sung thêm máy móc, dụng cụ,

hay con người không? Hay loại bỏ một số công đoạn nào không?

3 Xác định điểm gây tồn đọng Theo Quarterman định nghĩa điểm tồn đọng là những quy trình mà ở đó có Cycle Time lớn nhất Khi xác định được quy trình nào gây tồn đọng sẽ dùng phương pháp Brainstorming để giải quyết

4 Xác định lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài đặt:

 Nếu cỡ lô nhỏ thì điều này có thể làm cho công việc điều độ sản xuất trở nên dễ dàng hơn Khi đó có thể giảm được tồn kho và cho phép dùng Kanban Tuy nhiên mối quan hệ là độ lớn của cỡ lô phụ thuộc vào chi phí cài đặt

 Nếu chi phí cài đặt và thời gian cài đặt nhỏ thì cho phép giảm cỡ lô sản xuất xuống Chính vì điều này làm cho công việc sản xuất trở nên linh hoạt hơn Và trước khi làm điều này thì phải xem xét cỡ lô của quy trình hiện tại nó có thích hợp với chi phí cài đặt và tồn kho hay không Và công việc xác định cỡ lô đòi hỏi kinh nghiệm và hiểu biết hơn là tính toán

 Nếu xác định được cỡ lô là phù hợp nhưng thời gian sản xuất vẫn kéo dài thì phải coi lại thời gian cài đặt

5 Tìm kiếm những ô làm việc có thể thay đổi Nên kết nối tất cả các quá trình sản xuất ra một sản phẩm hay họ sản phẩm dùng để khảo sát Khi đó sẽ nhận thấy rằng có một số yếu tố liên quan tới trạm làm việc mà nó giới hạn sự thuận tiện trong quá trình vận hành như:

 Một số quy trình chỉ có thể vận hành được trong một khu vực làm việc rộng lớn

 Một số trạm làm việc không thể di chuyển sang nơi khác

 Một số công đoạn nào đó đòi hỏi kỹ năng hay bí mật công nghệ của nhà máy

mà không thể di chuyển qua trạm làm việc khác

6 Thiết lập lại số lượng thẻ Kanban, truyền đạt lại thông tin trong vị trí làm việc

7 Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc cũng như phương pháp điều độ sản xuất

8 Tính lại thời gian chu kỳ và Lead Time

9 Thiết kế hệ thống Kaizen Đây là bước cuối cùng trong quá trình chúng ta thiết

kế chuỗi giá trị tương lai Khi thiết lập chuỗi tương lai có một số vấn đề phát sinh và thay đổi như thiết kế trạm làm việc…

2.3 Hệ thống kéo, Kanban

2.3.1 Khái niệm

Hệ thống kéo: Theo nguyên lý thứ 3 của phương thức Toyota, hệ thống kéo nghĩa là

một tình trạng lý tưởng của sản xuất kịp thời: giao hàng đến khách hàng những gì họ

cần theo đúng thời điểm phát sinh nhu cầu

Theo Taiichi Ohno , “Công ty càng có nhiều tồn kho,… họ có vẻ lại càng có ít những thứ họ cần”, từ đó ông đã phát triển Kanban để nâng cao hiệu quả sản xuất, hệ thống lấy tên từ các thẻ theo dõi sản xuất trong nhà máy

Kanban ( 看板 ) là một từ tiếng Nhật có nghĩa là dấu hiệu, biển hiệu, thẻ báo, poster

hoặc bản chỉ dẫn Hệ thống vận hành tổng thể của Toyota sử dụng thẻ báo được gọi là

hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo việc luân chuyển, cung cấp các nguyên liệu kịp thời cho hệ thống sản xuất

Mục tiêu của hệ thống Kanban là hạn chế sự tích tụ hàng tồn kho dư thừa tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình sản xuất Các giới hạn về số lượng vật phẩm chờ đợi tại các điểm cung cấp được thiết lập và sau đó giảm xuống do không hiệu quả được xác định và loại bỏ Bất cứ khi nào một giới hạn được vượt quá, điều này chỉ ra một sự kém hiệu quả cần được giải quyết

2.3.2 Nội dung thẻ báo - Kanban

Số lượng Kanban Shiego Shigo tác giả cuốn “Quản lí sản xuất bằng phương pháp Kanban” cho rằng điều quan trọng không phải là xác định số lượng Kanban mà chính

là làm sao có thể hoàn thiện được hệ thống sản xuất nhờ đó mà có thể sử dụng một số Kanban nhỏ nhất

Ta có công thức tính số lượng thẻ Kanban cần thiết

n=𝐷.𝐿+𝐺𝐶 trong đó:

Kanban là công cụ kiểm soát sản xuất, có thể có nhiều màu sắc để chỉ định nguyên liệu

và các công đoạn khác nhau Đối với trạm công việc này Kanban là một phiếu (thẻ) đặt

hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải

nhận bộ phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu

Thông tin trên Kanban: tùy vào đặc thù của việc sản xuất, mà một số thông tin sẽ được

hiển thị theo những nội dung khác nhau, chủ yếu tập trung vào những nội dung chính

sau: + Tên và mã số các bộ phận chi tiết,

+ Tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở qui trình trước),

+ Tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến (qui trình sau),

Kanban thẻ: Thẻ Kanban báo hiệu sự cần thiết phải di chuyển vật liệu trong một cơ sở

sản xuất hoặc di chuyển vật liệu từ một nhà cung cấp bên ngoài vào cơ sở sản

xuất Đây là thông điệp báo hiệu sự cạn kiệt của sản phẩm, các bộ phận hoặc hàng tồn

kho Khi nhận được, các Kanban kích hoạt bổ sung của sản phẩm, một phần, hoặc hàng

tồn kho Do đó, tiêu thụ sẽ thúc đẩy nhu cầu sản xuất nhiều hơn, vì vậy thẻ Kanban

giúp tạo ra một hệ thống theo nhu cầu, dẫn đến vòng quay nhanh hơn trong sản xuất và

mức tồn kho thấp hơn

n: Số lượng Kanban D: Nhu cầu trung bình trong 1 đơn vị thời gian L: Chu kì sản xuất cho 1 đơn vị chứa ( thùng rỗng) G: Hệ số quản lý (<10% DL)

C: Sức chứa 1 đơn vị (thùng rỗng)

Kanban điện tử: còn gọi là hệ thống E-kanban Những trợ giúp này để loại bỏ các vấn

đề phổ biến như lỗi nhập thủ công và thẻ bị mất Các hệ thống E-kanban có thể được tích hợp vào các hệ thống lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp, cho phép tín hiệu nhu cầu theo thời gian thực trong chuỗi cung ứng và cải thiện khả năng hiển thị

 Theo mục đích sử dụng

Trong một hệ thống Kanban, các máy trạm trước và sau liền kề giao tiếp với nhau thông qua thẻ của chúng, trong đó mỗi thùng chứa có một Kanban gắn liền với nó Các loại Kanban thường dùng là:

Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công

đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau

Kanban sản xuất (production kanban - IPK): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền

sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi Kanban sản xuất được sử dụng trong các dây chuyền sản xuất báo hiệu thời gian bắt đầu sản xuất lô hàng tiếp theo tương ứng với nhịp dây chuyền (Takt time)

Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung

cấp biết cần phải giao hàng

Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong

cáctrường hợp bị thiếu hàng

Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các công

đoạn sản xuất theo lô

Hình 2.2: Kanban đơn (Nguồn Internet_Phương pháp Kanban)

Hình 2.3: Kanban kép

(Nguồn: Internet_Phương pháp Kanban)

2.3.4 Nguyên tắc của Kanban

Toyota đã xây dựng sáu quy tắc cho việc áp dụng Kanban:

1 Mỗi quy trình đưa ra yêu cầu (Kanban) cho các nhà cung cấp của nó vì nó tiêu thụ nguồn cung cấp của nó

2 Mỗi quá trình sản xuất theo số lượng và trình tự của các yêu cầu gửi đến

3 Không có vật phẩm nào được sản xuất hoặc vận chuyển mà không có yêu cầu

4 Yêu cầu liên kết với một mục luôn được đính kèm với nó

5 Quy trình không được gửi các mặt hàng bị lỗi, để đảm bảo rằng các sản phẩm hoàn chỉnh sẽ không có khiếm khuyết

6 Việc giới hạn số lượng yêu cầu đang chờ xử lý làm cho quy trình trở nên nhạy cảm hơn và cho thấy sự thiếu hiệu quả

Có thể nói một cách đơn giản là phương pháp Kanban nhằm đặt chồng lên dòng vật chất một dòng thông tin ngược

Khác với một hệ thống đẩy , thứ tự sản xuất được lên kế hoạch và vật liệu được đẩy vào dây chuyền sản xuất Trong một hệ thống kéo , sự bắt đầu của mỗi quá trình lắp ráp sản phẩm được kích hoạt bằng cách hoàn thành một dây chuyền khác ở cuối dây chuyền sản xuất Biến thể kéo này được biết là dễ thực hiện

2.4 Biểu đồ xương cá và phương pháp 5 Whys

2.4.1 Định nghĩa

Phương pháp Ishikawa hay Biểu đồ xương cá (fishbone diagram) của tác giả Ishikawa,

là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp trong quản lý, lãnh đạo Nó được gọi với tên là đồ thị xương cá vì hình dạng của biểu đồ này tương tự xương cá

5 Whys là một kỹ thuật đặt câu hỏi lặp đi lặp lại được sử dụng để khám phá mối quan

hệ nguyên nhân và hiệu quả làm cơ sở cho một vấn đề cụ thể Mục tiêu chính của kỹ thuật này là xác định nguyên nhân gốc rễ của khuyết tật hoặc vấn đề bằng cách lặp lại