Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO TS 16949 2009 (tại công ty TNHH maruei việt nam precision)

Nhiệm vụ Bộ phận QA chịu trách nhiệm cho các công việc liên quan đến: - Quản lý duy trì hệ thống chất lượng - Thiết lập và triển khai kế hoạch xác nhận chất lượng của sản phẩm mới - Quả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

THEO TIÊU CHUẨN ISO/TS 16949:2009

(Tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision)

GVHD : Th.S Nguyễn Thị Anh Vân SVTH : Hồ Thị Thùy Dương MSSV : 13124017

Lớp : 131242A Khóa : 2013

Hệ : Đại học chính quy

S K L 0 0 4 9 5 6

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

-oOo - KHOA KINH TẾ

Giáo viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Anh Vân Sinh viên thực hiện : Hồ Thị Thùy Dương

Mã số sinh viên : 13124017 Lớp : 131242A Khóa : 2013

Hệ : Đại học chính quy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

-ooOoo -

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp Hồ Chí Minh, ngày………tháng…… năm…

Giáo viên hướng dẫn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

-oooOooo -

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp Hồ Chí Minh, ngày………tháng…… năm…

Giáo viên phản biện

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả Quý thầy cô Khoa Kinh tế đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và kỹ năng để em có thể hoàn thành khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Anh Vân đã tận tình chỉ bảo, hướng

dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập cũng như trong quá trình làm khóa luận để đề tài của em được hoàn thiện hơn

Đồng thời, em xin cảm ơn Tổng Giám Đốc Công ty TNHH Maruei Việt Nam

Precision - Ông Hiroshi Ura đã chấp thuận và tạo điều kiện để em có cơ hội được

thực tập tại công ty Em cũng gởi lời cảm ơn đến các Anh Chị phòng Đảm bảo Chất lượng-nơi em gắn bó trong suốt thời gian thực tập cũng như hoàn thành khóa luận

Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Minh Hải - Trưởng phòng Chất lượng, chị Võ Thị Xuân Tiên - Trưởng nhóm QA, chị Võ Thị Đông Xuân đã nhiệt

tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu và kinh nghiệm làm việc cho em trong quá trình thực hiện khóa luận

Cuối cùng, em xin chúc Quý thầy cô và các anh chị nhiều sức khỏe và luôn thành công

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Hồ Thị Thùy Dương

CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ SỬ DỤNG

AT-VS-MT-ĐT

An Toàn - Vệ Sinh - Môi

Trường - Đào Tạo

25 CNC Computer Numerical

and Criticity Analysis

Phân tích tác động và hình thức sai lỗi

Analysis

Phân tích các hệ thống đo lường

Manufacturer Nhà sản xuất thiết bị gốc

Process Failure Mode, Effects and Criticity Analysis

Phân tích tác động của dạng lỗi tiềm ẩn trong quá trình sản xuất

32 PPAP Part Aproval Process Quá trình phê chuẩn chi tiết

thăm

38 RPN Rick Priority Number Hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả đánh giá nội bộ 2015 - 2016 33

Bảng 3.2 Con dấu quản lý tài liệu tại MVP 36

Bảng 4.1 Bảng đăng kí mục tiêu chất lượng 51

Bảng 4.2 Bảng tóm tắt chỉ số rủi ro RPN 57

Bảng 4.3 Phân tích kiểu sai hỏng và những tác động tiềm ẩn (FMEA công đoạn) cho sản phẩm Weight 63

Bảng 4.4 Kế hoạch chuyển đổi sang IATF 16949:2016 67

DANH SÁCH CÁC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

 Danh mục hình ảnh

Hình 1.1 Hình ảnh MVP hiện tại với 2 nhà máy 3

Hình 1.2 Lễ động thổ nhà máy MVP năm 2001 5

Hình 1.3 Hình ảnh MVP trong tương lai với 3 nhà máy 6

Hình 1.1 Quá trình hình thành IATF 16

Hình 3.1 Hệ thống tài liệu 34

Hình 3.2 Con dấu cho tài liệu phân phối bằng file cứng cho các bộ phận có liên quan 36

Hình 3.3 Con dấu khi tiếp nhận bản vẽ, tài liệu của khách hàng hay văn bản pháp luật 36

Hình 3.4 Con dấu sử dụng cho tài liệu gốc bị lỗi thời 36

 Danh mục biểu đồ Biểu đồ 1.1 Số lượng nhân viên MVP giai đoạn 2008 - 2016 7

Biểu đồ 1.2 Doanh thu MVP giai đoạn 2008 – 2016 10

Biểu đồ 1.3 Tình hình sự cố chất lượng giai đoạn 2014 – 2016 11

 Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức phòng QA 9

Sơ đồ 3.1 Quy trình kiểm soát tài liệu nội bộ 36

Sơ đồ 3.2 Quy trình kiểm soát hồ sơ 37

Sơ đồ 4.1 Quy trình xây dựng mục tiêu chất lượng 54

Sơ đồ 4.2 Quy trình đào tạo hiện tại và Quy trình đào tạo đề xuất 54

Sơ đồ 4.3 Quy trình kiểm soát nguyên liệu không phù hợp 56

Sơ đồ 4.4 Quy trình kiểm soát hàng hư 56

Sơ đồ 4.5 Quy trình kiểm soát hàng mơ hồ 56

MỤC LỤC

CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục 2

Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MARUEI VIỆT NAM PRECISION 3

1.1 Thông tin chung: 3

1.2 Quá trình hình thành và phát triển 5

1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 6

1.3.1 Cấu trúc tổ chức công ty MVP 6

1.3.2 Cấu trúc tổ chức phòng Đảm bảo chất lượng 9

1.3.2.1 Sơ đồ tổ chức 9

1.3.2.2 Nhiệm vụ 9

1.3.2.3 Vị trí thực tập 9

1.4 Tình hình hoạt động và chiến lược phát triển trong thời gian tới 10

1.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 10

1.4.2 Tình hình chất lượng 11

1.4.3 Chiến lược, phương hướng phát triển trong thời gian tới 11

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO/TS 16949:2009 13

2.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng 13

2.1.1 Chất lượng 13

2.1.2 Quản lý chất lượng 14

2.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng 14

2.2 Hệ thống quản lý quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009… 15

2.2.1 Giới thiệu về Bộ tiêu chuẩn ISO/TS 16949 15

2.2.2 Lợi ích từ việc áp dụng và được chứng nhận ISO/TS 16949 16

2.2.3 Nội dung các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949 17

 Điều 4: Hệ thống quản lý chất lượng 17

 Điều 5: Trách nhiệm của lãnh đạo 18

 Điều 6: Quản lý nguồn lực 19

 Điều 7: Tạo sản phẩm 19

 Điều 8: Đo lường, phân tích và cải tiến 21

2.2.4 Những phương pháp, công cụ cải tiến chất lượng phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn ISO/TS 16949 24

2.2.4.1 Mô hình sai lỗi và phân tích tác động (FMEA) 24

2.2.4.2 Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) 25

2.2.4.3 Phân tích hệ thống đo lường (MSA) 26

2.2.4.4 Hoạch định chất lượng sản phẩm nâng cao (APQP) 26

2.2.4.5 Quá trình phê chuẩn chi tiết (PPAP) 27

2.2.4 So sánh giữa ISO/TS 16949:2009 với IATF 16949:2016 28

Chương 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO/TS 16949:2009 TẠI CÔNG TY TNHH MARUEI VIỆT NAM PRECISION 30

3.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision 30

3.1.1 Khái quát 30

3.1.2 Các loại trừ 30

3.1.3 Chính sách chất lượng 30

3.1.4 Các quy trình chính của MVP 31

3.2 Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 tại MVP 32

3.2.1 Cam kết lãnh đạo 32

3.2.2 Hệ thống tài liệu 33

3.2.2.1 Khái quát 33

3.2.2.2 Kiểm soát tài liệu 35

3.2.2.3 Kiểm soát hồ sơ 37

3.2.3 Về quản lý nguồn lực 38

3.2.3.1 Nguồn nhân lực 38

3.2.3.2 Cơ sở hạ tầng 38

3.2.3.3 Môi trường làm việc 39

3.2.4 Về tạo sản phẩm 39

3.2.4.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng 39

3.2.4.3 Thiết kế và phát triển 40

3.2.4.4 Mua hàng 40

3.2.4.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ 40

3.2.4.6 Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường 41

3.2.5 Về đo lường phân tích và cải tiến 42

3.2.5.1 Theo dõi và đo lường 42

3.2.5.2 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 44

3.2.5.3 Phân tích dữ liệu 44

3.2.5.4 Cải tiến 45

3.3 Nhận xét 46

3.3.1 Ưu điểm 46

3.3.2 Hạn chế 47

3.3.2.1 Chưa có quy trình cũng như biện pháp thúc đẩy thực hiện mục tiêu chất lượng ………47

3.3.2.2 Hoạt động đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ 48

3.3.2.3 Quy trình còn nhiều chữ, khó nhớ 48

3.3.2.4 Việc phân tích tác động và hình thức sai lỗi FMEA chưa được kiểm soát chặtchẽ 48

3.3.2.5 Hệ thống tài liệu về sản phẩm chưa được cập nhật đầy đủ 49

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO/TS 16949:2009 TẠI CÔNG TY TNHH MARUEI VIỆT NAM PECISION 50

4.1 Cải tiến quy trình xây dựng mục tiêu chất lượng 50

4.2 Xây dựng chính sách khen thưởng, chế tài gắn với việc thực hiện mục tiêu chất lượng 53

4.3 Cải tiến nội dung, quy trình đào tạo 54

4.4 Lưu đồ hóa các quy trình quan trọng 55

4.5 Tăng cường hiệu quả công cụ phân tích sai hỏng và tác động trong quá trình sản xuất (FMEA) 57

4.6 Cập nhật đầy đủ hệ thống tài liệu về sản phẩm 64

4.7 Kế hoạch chuyển đổi từ ISO/TS 16949:2009 sang IATF 16949:2016 65

KẾT LUẬN 70

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Xu thế hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới đã tạo ra một nền kinh tế năng động, đó cũng là áp lực cạnh tranh to lớn cho hầu hết các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực Trước bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm

ra giải pháp nâng cao chất lượng, năng suất cũng như vị thế cạnh tranh của mình

Để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nhiều doanh nghiệp

đã áp dụng một số công cụ quản lý vào quá trình sản xuất kinh doanh, đem lại hiệu quả đáng kể Trong đó nổi bật là việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 hay những tiêu chuẩn dành riêng cho ngành

Maruei Việt Nam Precision là công ty chuyên sản xuất linh kiện cơ khí chính xác với hơn 99% sản phẩm cho ngành ô tô Ngành công nghiệp ô tô và những ngành phụ trợ của nó luôn đặt vấn đề an toàn lên hàng đầu Do đó, chất lượng sản phẩm là yếu tố cần được quan tâm trước nhất Theo Jack Welch - Cựu Chủ tịch kiêm Tổng

giám đốc General Electric “Chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng” Chất lượng sản phẩm ngày càng đóng vai trò đặc biệt quan trọng nhằm

nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và khẳng định thương hiệu trên trường quốc tế Việc áp dụng ISO/TS 16949 nhằm thực hiện đúng những cam kết với khách hàng, củng cố lòng tin nơi khách hàng, đảm bảo sự ổn định chất lượng sản phẩm, tránh lãng phí Song hệ thống quản lý vẫn còn nhiều điểm tồn tại, chưa thật sự phát huy tối đa hiệu quả

Nhằm tìm hiểu nguyên nhân gây ra những tồn tại, yếu kém trong hệ thống quản

lý chất lượng, những điểm chưa phát huy tốt hiệu quả và đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả khi áp dụng, góp phần hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại công ty, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision”

2 Mục tiêu của đề tài

Đề tài với mục đích làm rõ thực trạng triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision,

từ đó đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng, cũng như nâng cao năng suất, hiệu quả quản lý và năng lực cạnh tranh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng của công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision bao gồm: sổ tay chất lượng, chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hệ thống tài liệu, các quy trình kiểm soát, đánh giá, quản lý trong hệ thống

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949: 2009 tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision

kể từ khi áp dụng đến nay (tháng 2/2017)

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được nghiên cứu trong đề tài chủ yếu:

- Thu thập thông tin: tham khảo các tài liệu, giáo trình có liên quan, thu thập tài liệu, số liệu từ các phòng ban của công ty

- Phân tích, tổng hợp: tất cả các tài liệu đều được phân tích, so sánh và diễn dịch cụ thể nhằm tìm ra những mặt đạt được và hạn chế còn tồn tại

Chương 3: Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty TNHH Maruei

Việt Nam Precision

Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO/TS 16949:2009 tại công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision

Chương 1:

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MARUEI

VIỆT NAM PRECISION

1.1 Thông tin chung:

 Tên công ty: Công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision

 Tên tiếng Anh: Maruei Viet Nam Precision Co., Ltd

 Tên viết tắt: MVP

 Trụ sở công ty: Lô 111B, Số 9, Đại Lộ Độc Lâp, Khu công nghiệp Việt Nam

- Singapore, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương

 Triết lý kinh doanh “Tươi sáng, hòa đồng, làm việc vui vẻ”

 Phương châm “Lấy sự hài lòng khách hàng và hạnh phúc của nhân viên làm nền tảng”

 Cổ đông: Maruei Industries (80%), Toyota Tsusho (15%) và Marley Precision Inc (5%)

 Khách hàng chính:

 Khách hàng trực tiếp thương mại: Toyota Tsusho Vietnam, Toyota Tsusho Singapore (Đây là những khách hàng trực tiếp phát hành đơn hàng, nhận sản phẩm, lưu kho và bán hàng cho các khách hàng khác như Denso Czech, Maruei Industries, Denso Indonesia v.v )

 Khách hàng trực tiếp giao dịch và sử dụng: Denso Vietnam, Asmo Indonesia, Asmo Trung Quốc, Denso Australia, Hamaden Vietnam, Denso Haryana, Denso Thái Lan, Denso Nansha, Denso Hungary, Futaba Thái Lan

 Khách hàng gián tiếp: Maruei Industries Đây là công ty mẹ của MVP

và đồng thời là khách hàng mua hàng của MVP thông qua Toyota Tsusho Vietnam Ngoài ra còn có những khách hàng gián tiếp khác như Denso Czech, Denso Indonesia, Futaba Czech, Asmo Czech v.v

 Cơ sở vật chất:

 Công ty đã đầu tư với hơn 530 máy các loại bao gồm: NC, CNC, máy mài, máy làm sạch,… đảm bảo dây chuyền sản xuất tạo ra sản phẩm thỏa mãn sự hài lòng khách hàng và với khoảng hơn 20 dụng cụ đo lường đảm bảo độ an toàn, tin cậy cho sản phẩm

 Với phương châm: “Tạo nơi làm việc thoải mái, vui tươi cho công nhân viên” MVP đã lắp đặt các hệ thống máy lạnh, dàn lạnh bằng nước, quạt làm mát, xây dựng các khu vực giải lao xanh - sạch - đẹp giúp mọi người thư giãn, nhanh lấy lại tinh thần làm việc Ngoài ra, trong khuôn viên nhà xưởng công ty còn có vườn cây ăn trái tạo không khí trong lành xung quanh nhà xưởng

1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Được thành lập từ 27/09/2001 với vốn điều lệ là 3 triệu USD (100% vốn đầu tư Nhật Bản), công ty TNHH Maruei Việt Nam Precision là công ty chuyên sản xuất linh kiện cơ khí chính xác với hơn 99% sản phẩm cho ngành ô tô Tất cả các hoạt động của công ty đều theo khẩu hiệu chung: “Hãy cùng nhau bảo vệ môi trường vì thế hệ tương lai”

Hình 1.2 Lễ động thổ nhà máy MVP năm 2001

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

 06/2015: Mở rộng nhà máy

 06/2016: Xây dựng nhà máy thứ hai

Hiện tại, MVP có 2 nhà máy với tổng diện tích: 38,000 m2, trong đó diện tích xây dựng: 11,160 m2, diện tích đất trống: 13,100 m2

 2017: Dự kiến xây dựng nhà máy dập nguội với diện tích 15,000 m2, 300 máy

NC, CNC các loại và 500 công nhân viên

Hình 1.3 Hình ảnh MVP trong tương lai với 3 nhà máy

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Về sự phát triển liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng tại MVP với một số mốc thời gian như sau:

 20/12/2010 hệ thống quản lý chất lượng dành riêng cho các nhà cung cấp linh

kiện ô tô của MVP được Bureau Veritas Certification chứng nhận theo TCVN ISO/TS16949:2009

 09/10/2013 hệ thống quản lý môi trường của MVP được Bureau Veritas

Certification chứng nhận theo TCVN ISO 14001:2004

 02/12/2016 hệ thống quản lý chất lượng ISO/TS 16949:2009 đã được Bureau

Veritas Certification cấp giấy tái chứng nhận

 23/12/2016 hệ thống quản lý chất lượng ISO 14001:2004 đã được Bureau

Veritas Certification cấp giấy tái chứng nhận theo TCVN ISO 14001:2015 Sau hơn 16 năm có mặt tại Việt Nam, Maruei Việt Nam đã không ngừng phát triển và trở thành một cứ điểm sản xuất lớn nhất trong tập đoàn MI (Japan)

1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Bộ máy hoạt động của MVP được chia thành 2 khối với các phòng ban sau:

- Khối ngoài sản xuất gồm các bộ phận: Nhân sự và tổng vụ; Kế toán và kế hoạch; Mua hàng; Kinh doanh; Quản lý sản xuất; Giám sát sản xuất; Quản lý

chất lượng; Kỹ thuật sản xuất; Kỹ thuật nhà máy; An toàn, vệ sinh, môi trường, đào tạo, ISO

- Khối sản xuất: Bộ phận sản xuất

Sơ đồ tổ chức của MVP (2017): Phụ lục 1

 Nhận xét:

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức của MVP là phù hợp, đáp ứng những yêu cầu về chức năng và nhiệm vụ hiện tại Mọi hoạt động đều phải thông qua Ban Giám Đốc bao gồm: Tổng Giám Đốc, Giám đốc cấp cao, Chuyên gia cấp cao về Kế Toán, Giám đốc nhà máy và với sự hỗ trợ của Cố vấn điều hành Bên dưới là 11 bộ phận chính của công ty với đại diện là các Giám đốc và Phó Giám đốc: Giám đốc Kế hoạch, Giám đốc Kinh doanh, Phó Giám đốc Sản xuất và 3 Phó Giám đốc Nhà máy Mỗi Giám đốc, Phó Giám đốc quản lý các phòng riêng ban thực bộ phận của mình mà đứng đầu mỗi phòng ban là các Trưởng phòng

Biểu đồ 1.1 Số lượng nhân viên MVP giai đoạn 2008 - 2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

188%

Nam 24%

Nữ 76%

 Nhận xét:

- Tính đến tháng 12/2016, MVP có 1,508 công nhân viên, trong đó có 6 nhân viên là quản lý cấp cao người Nhật chịu trách nhiệm quản lý chung, Cố vấn điều hành, hỗ trợ về mặt kĩ thuật, 344 nhân viên văn phòng và 1,158 công nhân sản xuất trực tiếp Tỷ lệ nam, nữ lần lượt là 24% và 76% do tính chất đặc thù tại MVP là sản xuất tự động hóa nên cần số lượng lớn công nhân viên nữ có tính tỉ mỉ để kiểm tra sản phẩm sau gia công

- Số lượng công nhân viên tại MVP tương đối ổn định, tăng nhẹ qua các năm Trong vòng 6 năm 2010 - 2016, số lượng công nhân viên tăng 188% từ 800 người lên 1,508 người, chứng minh được tính hiệu quả trong chính sách thu hút nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ tại công ty

Trong chiến lược phát triển, MVP đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng, kiện toàn và củng cố đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp Trong những năm qua, chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên đã được nâng cao rõ rệt, tất cả các vị trí đều đáp ứng tốt yêu cầu công việc, có trình độ chuyên môn Bộ phận Kỹ thuật sản xuất tập hợp những nhân viên trẻ, đầy nhiệt huyết năng động, sáng tạo (70% nhân viên dưới 30 tuổi) Nhiều nhân viên phòng Kỹ thuật sản xuất được gởi đi đào tạo tại Nhật với thời gian trung bình là 2-3 tháng trong giai đoạn nhập công nghệ mới, máy mới và gian đoạn chuẩn bị xây dựng nhà máy 3, với việc đẩy mạnh hoạt động đào tạo đến nay tất cả lao động của công ty đều qua đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại

Công ty luôn cố gắng để phát triển năng lực của đội ngũ quản lý và không ngừng cải thiện môi trường kinh doanh cũng như làm việc, trao quyền cho tất cả nhân viên

để tạo ra sự tăng trưởng bền vững

Với hơn 1,500 công nhân viên tâm huyết và trách nhiệm, MVP tự hào mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, giá cả cạnh tranh và giao hàng kịp thời, luôn đáp ứng kỳ vọng từ khách hàng

1.3.2 Cấu trúc tổ chức phòng Đảm bảo chất lượng

1.3.2.1 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức phòng QA

(Nguồn: Phòng QA)

1.3.2.2 Nhiệm vụ

Bộ phận QA chịu trách nhiệm cho các công việc liên quan đến:

- Quản lý duy trì hệ thống chất lượng

- Thiết lập và triển khai kế hoạch xác nhận chất lượng của sản phẩm mới

- Quản lý hàng không đạt của hàng nhập, hàng xuất

- Đối sách, cải thiện vấn đề chất lượng (Xử lý chỉnh sửa, cải thiện liên tục)

- Hướng dẫn, quản lý nhà cung cấp

- Giám sát

- Thay đổi thiết kế, thay đổi công đoạn

1.3.2.3 Vị trí thực tập

- Hỗ trợ các công việc văn phòng tại phòng QA

- Lập bảng quản lý điểm thay đổi và bảng tạm tại nhà máy, báo cáo cho Ban Giám đốc

- Hỗ trợ trong các hoạt động nâng cao chất lượng

- Tìm hiểu thông tin hệ thống sản phẩm

- Tìm hiểu các tiêu chuẩn, quy trình trong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

Trưởng Phòng Chất Lượng Trợ Lý Quản Lý

Trưởng Nhóm QA

Trợ Lý QC Trợ Lý QA

1.4 Tình hình hoạt động và chiến lược phát triển trong thời gian tới

Trong suốt 16 năm vừa qua, toàn thể đội ngũ nhân viên tại MVP đã luôn nỗ lực phấn đấu nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đã đạt ra Kết quả mà công ty nhận được thật đáng khích lệ khi doanh thu 8 năm vừa qua (2009 - 2016) liên tục tăng Sau đây là bảng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2008 - 2016:

Biểu đồ 1.2 Doanh thu MVP giai đoạn 2008 – 2016

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

 Nhận xét:

Năm 2016, với doanh thu hơn 47 triệu USD đạt 107.8% so với kế hoạch năm đề

ra và so với năm 2015 doanh thu tăng 15%, lợi nhuận thuần 1.2 triệu USD, đây là một năm có tình hình kinh doanh tốt, là một dấu hiệu tốt, cũng là động lực phấn đấu cho quá trình hoạt động của công ty trong tương lai

Trong giai đoạn 2010 – 2016, hầu hết doanh thu năm đều vượt kế hoạch so với

dự báo Đó là nhờ tăng sản lượng của những khách hàng hiện tại, đặc biệt là TOP 5 khách hàng: Return, Denso Việt Nam, Tianjin Asmo, Denso Hungary, Sato Shoji; tìm được khách hàng mới, phát triển sản phẩm mới: Denso Trùng Khánh, Denso Indonesia Bên cạnh đó, sự cải thiện trong quá trình sản xuất và sự hỗ trợ từ các bộ

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

16 14

25 34

47

Đơn vị: triệu USD

phận cũng góp một phần không nhỏ trong việc góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho MVP

Biểu đồ 1.3 Tình hình sự cố chất lượng giai đoạn 2014 – 2016

(Nguồn: Số liệu tổng hợp phòng QA)

 Nhận xét:

Trong giai đoạn 2014 - 2016, tình hình chất lượng tại MVP có sự thay đổi rõ rệt,

số vụ Claim, Complaint giảm đáng kể từ 51 vụ (năm 2014) còn 11 vụ (năm 2016)

Để có được kết quả ấy, tất cả thành viên MVP đã không ngừng nỗ lực với khẩu hiệu

“Hãy cùng nhau ngưng lưu xuất hàng hư”, cùng với việc thương lượng lỗi với khách hàng đạt kết quả tốt, giảm được gánh nặng hàng bảo lưu

Song, số lượng sự cố vẫn còn nhiều do: QA chưa thể hiện vai trò giám sát chất lượng tại chuyền do kiến thức hệ thống sản phẩm còn thấp, nhiều công đoạn kiểm tra 100% nhưng vẫn lưu xuất hàng hư gây lãng phí

Với tầm nhìn: “Hướng tới doanh thu 100 triệu USD vào năm 2020” và mục tiêu:

“Trở thành công ty khai phát, sản xuất hàng HUB đứng đầu khu vực ASEAN”, MVP không ngừng nổ lực mở rộng hoạt động kinh doanh, mở rộng bán hàng

Bên cạnh đó, MVP cũng đặt ra mục tiêu chất lượng cho mình trong năm 2017 như sau:

 Claim: 3 vụ

 Complaint: 5 vụ

 Tổn thất do hàng hư đến khách hàng: dưới 10,000 USD

 Bảo lưu: 0 vụ

Một số chiến lược được đề ra để cụ thể hóa mục tiêu đó là:

- Nâng cao chất lượng từ gốc: triệt để giám sát chất lượng từ chuyền sản xuất

- Kiểm soát chất lượng đúng - đủ - hiệu quả: loại bỏ những hạng mục kiểm soát

dư thừa, lãng phí

- Tập thể có nội lực tốt - mạnh mẽ: thắp lửa đam mê cho toàn thể nhân viên MVP trong công việc

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

THEO TIÊU CHUẨN ISO/TS 16949:2009 2.1 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng

Chất lượng là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực trong cuộc sống Tuy nhiên, để hiểu được chính xác như thế nào lại là chất lượng là một vấn đề không đơn giản Đứng dưới mỗi góc độ khác nhau, tùy vào mục tiêu, hoàn cảnh thì khái niệm chất lượng sẽ có những định nghĩa khác nhau Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), trong nền kinh tế thị trường đã có hàng trăm định nghĩa về chất lượng được đưa ra bởi những tác giả khác nhau Trong đó có một số định nghĩa như sau:

Theo W.E Deming: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp nhất và được thị trường chấp nhận”

Theo J.M.Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu sử dụng và mục đích sử dụng” khác với định nghĩa thường dùng là “phù hợp với quy cách đề ra”

Theo Philip B Crosby trong quyển “Chất lượng là thứ cho không” đã diễn tả:

“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”

Theo A Feigenbaum: “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm dịch vụ đáp ứng được mong đợi khách hàng”

Những năm gần đây, khái niệm về chất lượng được định nghĩa trong tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa ISO (The International Organization for Standardization) đã được đông đảo các quốc gia thống nhất và sử dụng rộng rãi

Theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”

Mặc dù có nhiều định nghĩa về chất lượng, nhưng trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay thì doanh nghiệp phải bán cái thị trường cần Theo Nguyễn Kim Định

(2012), khi nói đến chất lượng chúng ta cũng không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

- Chính sách chất lượng: là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên

quan đến chất lượng và được lãnh đạo cao nhất của tổ chức chính thức công

bố

- Mục tiêu chất lượng: điều được tìm kiếm hay nhắm tới có liên quan đến chất

lượng

- Hoạch định chất lượng: là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào

việc lập mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực liên quan để thực hiện mục tiêu chất lượng

- Đảm bảo chất lượng: là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc

cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được đảm bảo thực hiện

- Cải tiến chất lượng: là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc

nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng

Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác

Hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các yêu cầu kỹ thuật cho các sản phẩm đó, các quy trình này đảm bảo nhu cầu khách hàng

- Các yếu tố kỹ thuật, quản trị và con người ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, phải được thực hiện theo kế hoạch đã đã định; hướng về giảm, loại trừ và quan trọng nhất là sự ngăn ngừa không phù hợp

2.2 Hệ thống quản lý quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009

ISO/TS 16949 là một tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng dành riêng trong ngành công nghiệp ô tô/ xe gắn máy và các tổ chức cung cấp vật tư hay dịch vụ có liên quan ISO/TS 16949:2009 có tên gọi đầy đủ dịch ra tiếng Việt là Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu cụ thể khi áp dụng ISO 9001:2008 đối với ngành sản xuất ô tô và các dịch vụ phụ tùng đi kèm

Tiêu chuẩn này được áp dụng cho các tổ chức sản xuất và cung cấp: chi tiết hoặc vật liệu, dịch vụ nhiệt luyện, sơn, mạ hay xử lý bề mặt hoặc các sản phẩm khác do khách hàng chỉ định Về nguyên tắc tiêu chuẩn này có thể áp dụng được cho mọi chi tiết “on car - on road” (lắp trên xe - chạy trên đường)

Lịch sử hình thành:

Dựa trên nền tảng của tiêu chuẩn ISO 9000:1987, Hiệp hội ô tô, các hãng ô tô lớn của các quốc gia Châu Âu và Mỹ đã đưa ra các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng “cao cấp” để giúp cho các công ty sản xuất ô tô, xe máy kể cả các công ty sản xuất linh kiện áp dụng Trong đó phải kể đến VDA 6.1 (Đức), AVSQ (Ý), Big Three: Ford, Chrysler & General Motor với tiêu chuẩn QS 9000 (Mỹ), và EAQF (Pháp) Tuy nhiên, với sự xuất hiện của quá nhiều tiêu chuẩn khác nhau thì các nhà cung cấp cho ngành công nghiệp ô tô đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi buộc phải tuân thủ các yêu cầu khác nhau Từ thực tế này xuất hiện nhu cầu tổ hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một tiêu chuẩn mang tính quốc tế cho ngành công nghiệp ô tô

và loại bỏ sự đánh giá chồng chéo Các tổ chức có tên dưới đây đã cùng tham gia để đưa ra tiêu chuẩn kỹ thuật ISO/TS 16949: ISO (International Organisation for Standardisation), IATF (International Automotive Task Force), AIAG (Automotive Industry Action Group), ANFIA (Associazione Nationale Français Industrie Automobilistiche), CCFA (Comité des Constructeurs Français d’Automibiles), FIEV (Fédération des Industries des Equipments pour Véhicules), SMMT LTD (Society of

Motor Manufacturers and Traders Ltd), VDA (Verband Der Automobilindustrie E.V.), TC 176 (Technical Committee 176)

Phiên bản đầu tiên của ISO/TS 16949 được ban hành vào năm 1999 và gọi là ISO/TS 16949:1999 Phiên bản thứ nhất này được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn ISO 9000:1994 Lần ban hành thứ hai vào năm 2002 dựa trên nền tảng của ISO 9001:2000 Năm 2009, ISO/TS 16949 được ban hành lần thứ ba cho chúng ta phiên bản ISO/TS 16949:2009 dựa trên nền tảng của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, trong đó có các hướng dẫn chi tiết hơn về yêu cầu kỹ thuật áp dụng riêng cho các nhà sản xuất ô tô, xe máy

và các phụ tùng thay thế có liên quan Ngày 01/10/2016, phiên bản mới nhất IATF 16949:2016 được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn ISO 9000:2015 đã thay thế cho ISO/TS 16949:2009 Có thể tóm tắt quá trình hình thành thành IATF như hình dưới đây:

Hình 1.1 Quá trình hình thành IATF

(Nguồn: Tổng hợp)

ISO/TS 16949 dựa trên hai nền tảng cơ bản là 8 nguyên tắc quản lý chất lượng

và việc thỏa mãn các yêu cầu cụ thể của khách hàng, nhằm phát triển hệ thống quản

lý chất lượng để cải tiến liên tục, tập trung vào phòng ngừa khuyết tật, giảm sự biến động và lãng phí trong chuỗi cung ứng

- Tập trung vào cải tiến liên tục, trong đó nhấn mạnh vào việc phòng ngừa sai lỗi, giảm sự biến động quá trình cũng như cắt giảm các lãng phí trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ

- Giảm chi phí và thời gian nhờ giảm thiểu việc đánh giá nhiều lần của các khách hàng khác nhau trong chuỗi cung ứng

- Việc được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế ISO/TS 16949 giúp tăng sự tin cậy đối với tổ chức khi tham gia đấu thầu quốc tế để cung cấp sản phẩm hoặc mở rộng quy mô kinh doanh trong nước

- ISO/TS 16949 giúp tạo ra phương pháp tiếp cận hệ thống quản lý chất lượng chung trong toàn chuỗi cung cấp (kể cả nhà cung cấp lẫn nhà thầu phụ) và tạo thuận lợi cho việc tiếp cận, áp dụng các phương pháp thực hành tốt nhất

Đây là tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng của các tổ chức áp dụng và là cơ sở để các tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp giấy chứng nhận Ngoại trừ các điều khoản như phạm vi áp dụng, các tiêu chuẩn viện dẫn, thuật ngữ và định nghĩa thì các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 được thể hiện ở những điều khoản sau đây:

 Điều 4: Hệ thống quản lý chất lượng

Điều khoản 4.1 Các yêu cầu chung

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này Việc đảm bảo kiểm soát toàn bộ các quá trình có nguồn bên ngoài không loại trừ việc

tổ chức chịu trách nhiệm về sự phù hợp đối với tất cả các yêu cầu của khách hàng

Điều khoản 4.2 Yêu cầu về hệ thống tài liệu

Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm:

a) Các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng,

b) Sổ tay chất lượng,

c) Các thủ tục dạng văn bản và hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này, và

d) Các tài liệu, bao gồm cả hồ sơ, được tổ chức xác định là cần thiết để đảm bảo hoạch định, vận hành và kiểm soát có hiệu lực các quá trình của tổ chức

Tổ chức phải có một quá trình nhằm đảm bảo việc xem xét kịp thời, phân phối

và triển khai tất cả các quy định/tiêu chuẩn kỹ thuật và các thay đổi của chúng dựa trên lịch trình do khách hàng yêu cầu

Sự thay đổi trong các tiêu chuẩn/quy định này yêu cầu một hồ sơ cập nhật về sự phê duyệt của khách hàng đối với các chi tiết sản xuất khi các quy định này được viện

dẫn trong hồ sơ thiết kế hoặc nếu chúng ảnh hưởng tới các tài liệu của quá trình phê

duyệt chi tiết sản xuất, ví dụ như kế hoạch kiểm soát, FMEA, v.v

 Điều 5: Trách nhiệm của lãnh đạo

Điều khoản 5.1 Cam kết lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống Lãnh đạo cao nhất phải xem xét các quá trình tạo sản phẩm và các quá trình hỗ trợ nhằm đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của chúng

Điều khoản 5.2 Hướng vào khách hàng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định

và đáp ứng nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng

Điều khoản 5.3 Chính sách chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng:

a) Phù hợp với mục đích của tổ chức,

b) Bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng,

c) Cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng,

d) Được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và

e) Được xem xét để luôn thích hợp

Điều khoản 5.4 Hoạch định

Lãnh đạo cao nhất phải xác định các mục tiêu chất lượng và các biện pháp đo lường phải được bao gồm trong kế hoạch kinh doanh và được sử dụng để triển khai chính sách chất lượng

Mục tiêu chất lượng nên thể hiện các nhu cầu của khách hàng và có thể đạt được

trong một khoảng thời gian xác định

Điều khoản 5.5 Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin

Các lãnh đạo với trách nhiệm và quyền hạn trong hành động khắc phục phải được thông báo ngay về sản phẩm hoặc các quá trình không phù hợp với các yêu cầu Nhân sự chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm phải có quyền cho dừng sản xuất

để khắc phục các vấn đề về chất lượng Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một người

có trách nhiệm và quyền hạn để đảm bảo các yêu cầu của khách hàng được đề cập

 Điều 6: Quản lý nguồn lực

Điều khoản 6.1 Cung cấp nguồn lực

Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để:

a) Thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống đó, và

b) Nâng cao sự thoả mãn khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

Điều khoản 6.2 Nguồn nhân lực

Những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến sự phù hợp với các yêu cầu của sản phẩm phải có năng lực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp

Điều khoản 6.3 Cơ sở hạ tầng

Tổ chức phải sử dụng cách tiếp cận đa chức năng để xây dựng các kế hoạch về nhà xưởng, phương tiện và trang thiết bị Thiết kế nhà xưởng phải tối ưu hóa cho việc

di chuyển nguyên vật liệu, xếp dỡ và tạo giá trị gia tăng khi sử dụng các khoảng không gian, và phải tạo thuận lợi cho dòng vật liệu một cách đồng bộ Phải xây dựng và ứng dụng các phương pháp để đánh giá và theo dõi tính hiệu lực của các công việc hiện

có

Điều khoản 6.4 Môi trường làm việc

An toàn của sản phẩm và những cách thức để tối thiểu hóa các mối nguy tiềm

ẩn cho nhân sự phải được tổ chức đề cập, đặc biệt là trong quá trình thiết kế và phát triển và các hoạt động của quá trình sản xuất

 Điều 7: Tạo sản phẩm

Điều khoản 7.1 Hoạch định tạo sản phẩm

Các yêu cầu của khách hàng và các quy định kỹ thuật được tham chiếu đến phải được bao gồm trong hoạch định việc tạo sản phẩm như một phần của kế hoạch chất

lượng

Điều khoản 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng

Tổ chức phải chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng đối với các chỉ định, tài liệu và kiểm soát các đặc tính

Điều khoản 7.3 Thiết kế và phát triển

Tổ chức phải xác định, lập thành văn bản và xem xét các yêu cầu đầu vào của thiết kế sản phẩm, bao gồm những điều sau đây:

- Yêu cầu của khách hàng (xem xét hợp đồng) như các đặc tính đặc biệt nhận dạng, truy tìm nguồn gốc và bao gói;

- Sử dụng thông tin: tổ chức phải có quá trình triển khai các thông tin thu được

từ các dự án thiết kế trước đó, phân tích cạnh tranh, phản hồi của khách hàng, đầu vào nội bộ, dữ liệu thị trường và các nguồn khác, cho các dự án hiện tại, tương lai hoặc cùng bản chất;

- Mục đích đối với chất lượng sản phẩm, vòng đời, độ tin cậy, độ bền, khả năng

bảo dưỡng, thời gian và giá cả

Đầu ra của thiết kế quá trình phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra và xác nhận theo các yêu cầu đầu vào của thiết kế quá trình Đầu ra của thiết kế quá trình phải bao gồm:

- Quy cách kỹ thuật và bản vẽ,

- Lưu đồ/ cách bố trí quá trình sản xuất,

- FMEA quá trình,

- Kế hoạch kiểm soát,

- Hướng dẫn công việc,

- Tiêu chuẩn chấp nhận phê duyệt quá trình,

- Dữ liệu về chất lượng, độ tin cậy, khả năng bảo trì và đo lường,

- Phương pháp nhanh để phát hiện và phản hồi về sản phẩm/quá trình không phù

hợp

Điều khoản 7.4 Mua hàng

Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quy định Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho người cung ứng và sản phẩm mua vào phụ thuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo

ra sản phẩm tiếp theo hay thành phẩm Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Phải xác định các tiêu chí lựa chọn, đánh giá và đánh giá lại Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá và mọi hành động cần thiết nảy sinh từ việc đánh giá

Điều khoản 7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ

Tổ chức phải chuẩn bị các hướng dẫn công việc bằng văn bản cho tất cả các nhân sự có trách nhiệm trong sự vận hành các quá trình có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm Những hướng dẫn này phải sẵn có để sử dụng tại nơi làm việc Những hướng dẫn này phải được xây dựng từ các nguồn như kế hoạch chất lượng, kế hoạch

kiểm soát và quá trình tạo sản phẩm

Điều khoản 7.6 Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường

Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và các thiết bị theo dõi, đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu đã xác định Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đo lường có thể tiến hành và được tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu theo dõi và đo lường

Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lường trước đó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu Tổ chức phải

tiến hành hành động thích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hưởng

 Điều 8: Đo lường, phân tích và cải tiến

Điều khoản 8.1 Khái quát

Những công cụ thống kê thích hợp cho mỗi quá trình sẽ được xác định trong kế hoạch chất lượng và trong kế hoạch kiểm soát Những khái niệm thống kê cơ bản như

là biến động, kiểm soát (sự ổn định), năng lực của quá trình và điều chỉnh quá mức phải được hiểu và vận dụng trong toàn tổ chức

Điều khoản 8.2 Theo dõi và đo lường

Sự thoả mãn của khách hàng đối với tổ chức phải được theo dõi thông qua đánh giá thường xuyên việc thực hiện các quá trình Chỉ số theo dõi sẽ dựa trên những dữ liệu khách quan và ít nhất phải bao gồm:

- Thực hiện có chất lượng việc giao hàng,

- Sự đình trệ của khách hàng, bao gồm hàng trả lại,

- Thực hiện tiến độ giao hàng (bao gồm cả sự cố chi phí vận chuyển phụ trội),

và

- Những thông báo của khách hàng liên quan đến vấn đề giao hàng và chất lượng

Điều khoản 8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Sản phẩm có tình trạng không được nhận biết hay nghi ngờ phải được coi như

là sản phẩm không phù hợp Những hướng dẫn cho việc làm lại, gồm cả những yêu

cầu tái kiểm tra, phải truy cập được và được sử dụng bởi nhân sự tương ứng

Điều khoản 8.4 Phân tích dữ liệu

Xu hướng về chất lượng và kết quả hoạt động tác nghiệp phải được so với tiến trình tiến đến các mục tiêu và dẫn tới hành động hỗ trợ những hoạt động sau:

- Triển khai những giải pháp ưu tiên cho những vấn đề liên quan tới khách hàng

- Xác định những xu hướng và quan hệ liên quan tới khách hàng chủ yếu để xem xét tình trạng, ra quyết định và hoạch định dài hạn

- Hệ thống thông tin để báo cáo kịp thời thông tin của sản phẩm nảy sinh từ quá trình sử dụng

Điều khoản 8.5 Cải tiến

Tổ chức phải cải tiến liên tục hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục, phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo Cải tiến quá trình sản xuất phải tập trung liên tục vào kiểm soát và giảm các biến động về đặc

trưng kỹ thuật của sản phẩm và thông số của quá trình sản xuất

Các yêu cầu từ điều 4 đến điều 8 được minh họa bằng mô hình cách tiếp cận theo quá trình (Hình 2.2)

Hình 2.2 Mô hình về Hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình

(Nguồn: ISO/TS 16949:2009)

Hình 2.2 minh họa sự kết nối của các quá trình được nêu từ điều 4 đến điều 8

Mô hình thừa nhận rằng khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các yêu cầu đầu vào Việc theo dõi sự thỏa mãn khách hàng đòi hỏi có sự đánh giá thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng Mô hình này không phản ánh quá trình ở mức chi tiết nhưng bao quát tất cả các yêu cầu của tiêu chuẩn này Yêu cầu chung của tiêu chuẩn ISO/TS 16949:2009 là tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này, tổ chức phải:

- Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức

- Xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này

- Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp

và kiểm soát các quá trình này có hiệu lực

- Đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác nghiệp và theo dõi các quá trình này

- Theo dõi, đo lường khi thích hợp và phân tích các quá trình này và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục các quá trình này

- Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này

- Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm so với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được những quá trình đó Cách thức và mức độ kiểm soát cần áp dụng cho những quá trình do nguồn bên ngoài phải được xác định trong hệ thống quản

lý chất lượng

- Việc đảm bảo sự kiểm soát đối với các quá trình sử dụng nguồn bên ngoài không làm miễn, giảm trách nhiệm của tổ chức về đảm bảo sự phù hợp với mọi yêu cầu của khách hàng

2.2.4 Những phương pháp, công cụ cải tiến chất lượng phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn ISO/TS 16949

Để ứng dụng được ISO/TS 16949, ngoài việc đáp ứng các yêu cầu nêu trong ISO/TS 16949 thì doanh nghiệp phải áp dụng thường xuyên 5 công cụ chính yếu của ISO/TS 16949 (5 Core tools) sau:

2.2.4.1 Mô hình sai lỗi và phân tích tác động (FMEA)

Mô hình sai lỗi và phân tích tác động (Failure Mode and Effect Analysis) là

một hình thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng Bằng cách tiến hành các hoạt động dựa vào việc công cụ FMEA, một nhà quản

lý, một đội cải tiến hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và ứng phó, nơi có nhiều khả năng sự cố xảy ra Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng

FMEA giúp cho các nhà quản lý:

- Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động nghiêm trọng của các lỗi này

- Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi

- Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi

- Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra

- Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu

Đối với các nhà sản xuất, FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế và cải tiến sản phẩm và quá trình FMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết

kế

Người ta phân ra hai ứng dụng FMEA cơ bản:

- FMEA thiết kế: sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế Tại đây, người

ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các phần

tử trong thiết kế

- FMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm Các bước và các khái niệm chủ yếu của FMEA được tiến hành như sau:

Bước 1: Xác định quá trình hoặc sản phẩm/dịch vụ

Bước 2: Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi) Câu hỏi

cơ bản là: “Cái gì có thể xảy ra?” Chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể xảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai Chúng ta có thể được tập hợp thành nhóm bởi các bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm/dịch vụ

Bước 3: Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có thể

xác định Sử dụng một thang điểm từ 1-10, cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềm tàng Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn Tiếp tục đánh giá lại, FMEA những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc dựa trên dữ liệu kiểm tra

Bước 4: Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN (Rick

Priority Number) Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau:

o Mức độ nghiêm trọng (Severity - viết tắt là SEV): chỉ ra mức độ ảnh hưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng

o Khả năng xuất hiện (Occurence - viết tắt là OCC): chỉ ra khả năng xuất hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi

o Khả năng phát hiện (Detection - viết tắt là DET): chỉ ra khả năng hệ thống phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xảy ra

o Hệ số RPN = SEV*OCC*DET Hệ số này được dùng làm cơ sở tính toán để

ưu tiên hoá các chỉ tiêu chất lượng cần bảo đảm

Bước 5: Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro Chúng ta cần tập trung ưu tiên

vào khắc phục những sự cố nghiêm trọng nhất theo thứ tự phân loại đã đề cập ở trên Các giải pháp cần đi kèm với kế hoạch nguồn lực và phân công trách nhiệm thực hiện

2.2.4.2 Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC)

Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (Statistical Process Control) là

việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó Sự biến động có thể phân thành hai loại nguyên nhân là những nguyên nhân gây ra sự biến động ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc vào máy móc thiết bị, công nghệ và cách đo

và do những nguyên nhân đặc biệt bất thường gây ra những sự biến động không ngẫu

nhiên Nguyên nhân này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu sai sót, công nhân thao tác không đúng

Lợi ích của việc áp dụng SPC:

- Làm căn cứ khoa học để quyết định

- Tập hợp số liệu giúp xác định rõ vấn đề cần quan tâm

- Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân chính xác

- Loại bỏ các nguyên nhân, giúp ngăn ngừa các sai lỗi

- Xác định hiệu quả của cải tiến

2.2.4.3 Phân tích hệ thống đo lường (MSA)

Phân tích hệ thống đo lường (Measurement Systems Analysis) là một thử

nghiệm được thiết kế đặc biệt nhằm xác định các thành phần của biến thể trong đo lường Phân tích hệ thống đo lường nhằm đánh giá các phương pháp thử nghiệm, dụng cụ đo lường và toàn bộ quá trình thu thập các phép đo để đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu được sử dụng để phân tích và hiểu được tác động của lỗi đo lường đối với các quyết định về một sản phẩm hoặc quá trình

MSA phân tích các thiết bị, hoạt động, thủ tục, phần mềm và nhân sự có ảnh hưởng đến một số đặc tính đo lường Phân tích hệ thống đo lường xem xét các vấn đề sau:

- Lựa chọn đúng phương pháp đo lường và cách tiếp cận

- Đánh giá các thiết bị đo lường

- Đánh giá các thủ tục - người thao tác

- Đánh giá bất kỳ tương tác đo lường

- Tính toán độ không ổn định của các thiết bị đo lường và/hoặc hệ thống đo lường

2.2.4.4 Hoạch định chất lượng sản phẩm nâng cao (APQP)

Hoạch định chất lượng sản phẩm nâng cao (Advanced Product Quality

Planning) là một quá trình có cấu trúc nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng với

các sản phẩm hoặc quy trình mới Khuôn khổ này là một bộ yêu cầu chất lượng chuẩn cho phép các nhà cung cấp thiết kế một sản phẩm đáp ứng được khách hàng Công ty Ford công bố cuốn cẩm nang đầu tiên cho các nhà cung cấp vào đầu những năm 1980

APQP giúp các nhà cung cấp của Ford xây dựng các biện pháp phát hiện và phòng ngừa, thích hợp cho các sản phẩm mới giúp hỗ trợ các nỗ lực chất lượng của công ty APQP tạo điều kiện tương tác giữa chuỗi cung ứng và tổ chức/ khách hàng Các yêu cầu trở nên chi tiết hơn khi quá trình này tiếp tục APQP được sử dụng theo 2 cách:

- Hỗ trợ giới thiệu sản phẩm mới: APQP sử dụng các công cụ dựa trên rủi ro, tập trung vào tất cả các khía cạnh của thiết kế sản phẩm và quy trình, dịch vụ, kiểm soát chất lượng quá trình, đóng gói và cải tiến liên tục

- Thay đổi sản phẩm hoặc quy trình: APQP cho phép thay đổi bên ngoài của sản phẩm hoặc quy trình và đảm bảo nguy cơ thay đổi được quản lý thành công bằng cách ngăn ngừa các vấn đề do sự thay đổi tạo ra

APQP bao gồm một giai đoạn trước và năm giai đoạn đồng thời:

2.2.4.5 Quá trình phê chuẩn chi tiết (PPAP)

Quá trình phê chuẩn chi tiết (Part Approval Process) được sử dụng trong các

chuỗi cung ứng ô tô để tạo niềm tin cho các nhà cung cấp linh kiện và quy trình sản xuất của họ bằng cách chứng minh rằng tất cả các yêu cầu kỹ thuật và yêu cầu thiết

kế kỹ thuật của khách hàng đều được nhà cung cấp hiểu rõ và quá trình này có khả năng sản xuất sản phẩm một cách nhất quán đáp ứng được các yêu cầu trong quá trình sản xuất thực tế Các nhà cung cấp phải có sự chấp thuận của PPAP từ nhà sản xuất bất cứ khi nào một phụ tùng mới hoặc sửa đổi được đưa vào sản xuất hoặc quá trình sản xuất bị thay đổi

Việc chấp thuận yêu cầu các nhà cung cấp phải cung cấp các mẫu và chứng từ chứng minh rằng:

o Yêu cầu khách hàng đã được hiểu rõ

o Các sản phẩm được cung cấp đáp ứng yêu cầu này

o Quá trình (bao gồm cả các nhà cung cấp phụ) có khả năng sản xuất phù hợp với sản phẩm

o Kế hoạch kiểm soát và hệ thống quản lý chất lượng sẽ ngăn chặn sản phẩm không phù hợp tiếp cận khách hàng hoặc ảnh hưởng đến sự an toàn và độ tin cậy của thành phẩm

PPAP có thể được yêu cầu cho tất cả các linh kiện và vật liệu trong thành phẩm

và cũng có thể được yêu cầu nếu các bộ phận được xử lý bởi các nhà thầu phụ bên ngoài

5 công cụ chính yếu (FMEA, SPC, MSA, APQP, PPAP) liên tục được tổ chức

AIAG liên tục cập nhật mới nội dung, vì vậy để ứng dụng hiệu quả ISO/TS 16949 cũng như đảm bảo kết quả đánh giá chứng nhận ISO/TS 16949 luôn tốt, các doanh nghiệp áp dụng ISO/TS 16949 cần phải thường xuyên cập nhật phiên bản mới nhất của các công cụ này

Chính nhờ việc áp dụng thường xuyên 5 công cụ chính yếu nên ISO/TS 16949

là một tiêu chuẩn về hệ thống quản lý nhằm đảm đảm bảo nhà cung cấp và những chi nhánh của các nhà cung cấp hoạt động với một hệ thống liên tục cải tiến, có khả năng ngăn ngừa những sai lỗi ngay từ ban đầu (bằng cách áp dụng FMEA, APQP, PPAP), giảm độ biến thiên chất lượng sản phẩm (bằng cách áp dụng SPC, MSA), và giảm các lãng phí trong hoạt động sản xuất

Phiên bản mới nhất IATF 16949:2016 được xây dựng dựa trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9000:2015 đã có những thay đổi so với phiên bản ISO/TS 16949:2009 như: Các yêu cầu sẵn có của ISO/ TS 16949 không được rút bỏ nhưng được chỉnh sửa cho phù hợp, 80% các yêu cầu được bổ sung/ điều chỉnh để tăng cường việc kiểm soát:

- Bổ sung: các yêu cầu về an toàn sản phẩm; các yêu cầu cụ thể về xác định và truy vết nguồn gốc; phải có quá trình quản lý bảo hành nếu có nhu cầu từ khách hàng và việc sử dụng các hướng dẫn ngành công nghiệp ô tô;

- Các yêu cầu được chỉ định cụ thể hơn: cụ thể hóa yêu cầu về năng lực chuyên gia đánh giá nội bộ và chuyên gia đánh giá bên thứ 2; cụ thể hóa các tiêu chí