Thực trạng 7 loại lãng phí tại nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư thái bình

Vấn đề đặt ra là để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển, các doanh nghiệp phải biết cách tận dụng tối đa nguồn lực đang có, giảm thiểu các lãng phí trong quá trình sản xuất đến mức thấ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

THỰC TRẠNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

S K L 0 0 5 4 4 3

GVHD: TRẦN ĐĂNG THỊNH SVTH : NGUYỄN THỊ LIÊU MSSV: 15124103

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH

Lớp : 151242A Khóa : 2015

Hệ : Đại học chính quy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2019

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

….………

…… ………

………

………

……….………

……… …… ……… ………

……….…… ………

………….…….………

………… ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Giảng viên hướng dẫn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LỜI CẢM ƠN

Luận văn tốt nghiệp đánh dấu một cột mốc quan trọng trong quãng đời sinh viên, là giai đoạn hết sức ý nghĩa giúp em tổng hợp những kiến thức đã học trong 4 năm ngồi trên giảng đường đại học, từ nền tảng đó em có thể vận dụng những kiến thức để áp dụng vào bài luận văn và hoàn thành bài luận văn một cách tốt đẹp nhất Đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến thầy Trần Đăng Thịnh khoa Kinh Tế trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM đã tận tình định hướng, hướng dẫn và đưa những góp ý nhận xét, động viên để em có thể hoàn thiện bài khóa luận này Cùng với lòng biết ơn sâu sắc, em xin gởi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô khoa Kinh Tế cùng toàn thể giảng viên Trường đại học Sư Phạm kỹ thuật TP.HCM đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trường, giúp em có thêm tự tin và kiến thức,

đó sẽ là hành trang cho em vững bước trong tương lai

Về phía công ty, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến nhà máy 1 công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình đã tạo điều kiện để em có thể thực hiện đề tài tại đây Em cũng xin cảm ơn anh Trương Văn Nam – Trưởng nhóm Kinh tế tổng hợp – Quản trị tổng quát

và các anh chị tại công ty đã hỗ trợ tác giả rất nhiều trong việc thu thập thông tin, phân tích và giải quyết vấn đề Ngoài ra, trong khoảng thời gian thực hiện bài báo cáo tại công ty em cũng đã học hỏi được rất nhiều bài học quý báu từ các anh chị mà em tin chắc rằng đây là một trong những hành trang cần thiết trong con đường sự nghiệp của mình Chúc toàn thể các cán bộ, nhân viên nhà máy 1 thuộc công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình luôn mạnh khỏe và hoàn thành tốt công việc

Xin chân thành cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 06 năm 2019

Sinh viên Nguyễn Thị Liêu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1:Các lĩnh vực hoạt động của công ty 6

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy 1 11

Bảng 3.1: Thống kê các loại máy chuyên dụng tại xưởng may 13

Bảng 3.2: Thống kê thâm niên làm việc tại nhà máy 1 14

Bảng 3.3:Tổng hợp lại sản lượng sản xuất và bán hàng của nhà máy trong 3 năm gần đây 26

Bảng 3.4: Phân tích thao tác công nhân hiện tại trong 1 giờ 28

Bảng 3.5:Số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn của mã giày Kiprun Kid Girl 30

Bảng 3.6: Số liệu thống kê sản phẩm dở dang tại công đoạn may từ tháng 1 đến tháng 5/2018 32

Bảng 3.7: Tỷ lệ các loại lỗi tại xưởng may 2-3 của mã giày Kiprun Kid Girl 36

Bảng 3.8: Tỷ lệ các loại lỗi tại xưởng gò của mã giày Kiprun Kid Girl 38

Bảng 3.9: Tỷ lệ phế phẩm lỗi không tái chế năm 2017 39

Bảng 3.10: Tỷ lệ sản phẩm lỗi tái chế 40

Bảng 3.11: Thống kê số lượng vật tư thiếu tháng trong 3 tháng đầu năm 2018 của nhà máy 44

Bảng 3.12: Thờigian ngừng hoạt động của máy móc 3 tháng đầu năm 2018 49

DANH MỤC ĐỒ THỊ

Biểu đồ 3.1: Phân chia lao động theo khối……… 28

Biểu đồ 3.2: Tỉ lệ lao động theo giới tính……… 15

Biểu đồ 3.3: Thống kê hiệu suất sản xuất của nhà máy các năm gần đây… 16

Biểu đồ 3.4:Biểu đồ tồn số lượng sản phẩm dở dang……… 31

Biểu đồ 3.5:Tỷ lệ các loại lỗi tại xưởng may 2-3 của mã giày Kiprun Kid Girl…… 37

Biểu đồ 3.6: Biểu đồ biến thiên số lượng phế phẩm không tái chế theo tháng………40

Biểu đồ 3.7: Biểu đồ biến thiên số lượng phế phẩm không tái chế theo tháng………41

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức nhà máy 1 9

Hình 1.2: Một số mẫu giày của nhà máy 1 11

Hình 1.3: Ba khách hàng chính của nhà máy và mẫu giày của từng khách hàng 11

Hình 1.4: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2017 12

Hình 3.1: Sơ đồ SIPOC 18

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất 19

Hình 3.3: Lưu trình may giày 21

Hình 3.4: Lưu trình gò giày 23

Hình 3.6: Một số hình ảnh BTP dư trên chuyền do công nhân lấy nhiều 25

Hình 3.7: Sơ đồ phân xưởng may 2-3 28

Hình 3.9:Một số hình ảnh về tồn kho BTP trên chuyền và tại các kệ 33

Hình 3.8: Sơ đồ xương các phân tích nguyên nhân tồn BTP dở dang trên chuyền và tồn kho thành phẩm 34

Hình 3.9: Sơ đồ xương cá nguyên nhân sản phẩm lỗi 43

Hình 3.10: Sơ đồ xương cá nguyên nhân thiếu vật tư 45

Hình 3.11: Hình ảnh công nhân đang ngồi chờ BTP tại chuyền 21 47

Hình 3.17: Sơ đồ xương cá nguyên nhân BTP tồn trên chuyền chờ đợi 48

Hình 3.13: Một số hình ảnh thao tác thừa trong sản xuất tại phân xưởng 50

Hình 3.14: Công nhân đang đếm hàng tại phân xưởng 51

Hình 3.15: Công đoạn thừa trong sản xuất (đếm lại vật tư) 52

Hình 3.22: Hình ảnh về lãng phí máy may không sử dụng đến 52

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC ĐỒ THỊ vi

DANH MỤC HÌNH vii

MỤC LỤC viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 4

1.1 Giới thiệu tổng quan công ty cổ phần đầu tư Thái Bình 4

1.1.1 Khái quát về công ty 4

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.3 Giá trị cốt lõi – Tầm nhìn sứ mệnh 5

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động 6

1.1.5 Chiến lược, phương hướng phát triển của TBS Group trong thời gian tới 7

1.2 Giới thiệu tổng quan về nhà máy 1 – Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình 8 1.2.1 Giới thiệu khái quát nhà máy 1 8

1.2.2 Cơ cấu tổ chức 9

1.2.3 Sản phẩm chính và khách hàng của nhà máy 10

1.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 11

1.2.5 Tình hình cạnh tranh, thị trường 13

1.2.6 Thuận lợi và khó khăn chung của nhà máy 13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ 07 LOẠI LÃNG PHÍ 1

2.1 Khái niệm về hoạt động tạo giá trị và lãng phí 1

2.2 Khái quát về 07 loại lãng phí trong quá trình sản xuất 2

2.2.1 Sản xuất thừa 2

2.2.2 Di chuyển 2

2.2.3 Tồn kho 2

2.2.4 Sản phẩm lỗi 3

2.2.5 Chờ đợi 4

2.2.6 Công đoạn thừa 4

2.2.7 Thao tác thừa 4

2.3 Hệ thống kéo, Kanban 6

2.3.1 Khái niệm 6

2.3.2 Nguyên tắc của Kanban 6

2.3.3 Ưu điểm, nhược điểm sử dụng thẻ Kanban trong sản xuất 7

2.4 Hệ thống 5S 7

2.5 Các công cụ hỗ trợ 9

2.5.1 Biểu đồ tần số 9

2.5.2 Biểu đồ Pareto 9

2.5.3 Biểu đồ nhân quả 10

2.5.4 Biểu đồ đường thẳng 10

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG 07 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 12

3.1 Nguồn năng lực hiện có của nhà máy 1 12

3.1.1 Máy móc thiết bị 12

3.1.2 Nguồn nhân lực 13

3.1.3 Đánh giá chung năng lực sản xuất của nhà máy 1 16

3.2 Quy trình sản xuất giày tại nhà máy 17

3.2.1 Sơ đồ SIPOC 17

3.2.2 Sơ đồ quy trình công nghệ tổng quát 18

3.2.3 Lưu trình chi tiết tại xưởng may mũ giày 21

3.2.4 Lưu trình chi tiết tại xưởng gò thành phẩm 22

3.3 Nhận diện các loại lãng phí tại nhà máy 1 24

3.3.1 Lãng phí do sản xuất thừa 24

3.3.2 Lãng phí do di chuyển 27

3.3.3 Lãng phí do tồn kho 29

3.3.4 Lãng phí do sản phẩm lỗi 36

3.3.5 Lãng phí do chờ đợi 44

3.3.6 Lãng phí do thao tác thừa 50

3.3.7 Lãng phí do công đoạn thừa 51

3.3.8 Nhận xét thực trạng các lãng phí và lợi ích của việc phát hiện ra 7 lãng phí 52

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ 07 LÃNG PHÍ 55

4.1 Đề xuất giải pháp áp dụng công cụ 7S 55

4.2 Đề xuất giải pháp sử dụng hệ thống kéo 63

4.2.1 Mô tả hệ thống 63

4.2.2 Thiết kế thẻ Kanban phục vụ hệ thống kéo 64

4.2.3 Hướng dẫn sử dụng thẻ Kanban 65

4.2.4 Nhiệm vụ của các bộ phận liên quan và cách sử dụng thẻ Kanban 67

4.2.5 Lợi ích giải pháp 69

4.3 Đề xuất giải pháp đào tạo công nhân 70

4.4 Đánh giá 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 77

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Lãng phí trong quá trình sản xuất là vấn đề mà bất kì công ty hay doanh nghiệp nào cũng tồn tại Cùng với sự tiến bộ không ngừng của khoa học và kỹ thuật, do đó nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao về chất lượng của sản phẩm mà họ sử dụng đồng thời yêu cầu với một mức giá hợp lý Vấn đề đặt ra là để có thể tồn tại và tiếp tục phát triển, các doanh nghiệp phải biết cách tận dụng tối đa nguồn lực đang có, giảm thiểu các lãng phí trong quá trình sản xuất đến mức thấp nhất nhưng vẫn mang lại cho khách hàng nhiều lợi ích về mặt giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như là cung cấp dịch

vụ như vậy thì công ty mới gia tăng doanh thu và lợi nhuận Do đó, tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp

Tại nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình, nhà máy chuyên sản xuất giày xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, bao gồm Mỹ (48%), EU (25%), Đức (11%), Nhật Bản (10%), Hàn Quốc (6%) Vì sản phẩm của nhà máy là sản phẩm xuất khẩu nên việc cạnh tranh với các đối thủ trong ngành là điều không thể tránh khỏi Chính vì thế, nhà máy cần tạo ra các lợi thế riêng cho mình để vượt qua các đối thủ khác Mục tiêu của nhà máy là làm sao để cung cấp hàng với chất lượng tốt nhất và giá

cả hợp lí nhất, nhưng trong quá trình sản xuất tại các phân xưởng của nhà máy xuất hiện nhiều loại lãng phí, làm tăng chi phí đầu vào và làm giảm chất lượng sản phẩm Tình hình sản xuất hiện tại còn nhiều bất cập, hệ thống vận hành chưa được đồng bộ, các khâu đầu ra chưa được giải quyết triệt để, hàng chờ giữa các công đoạn, chờ nguyên vật liệu trong sản xuất hay lãng phí thời gian do chờ đợi máy móc hư hỏng đang là vấn đề nan giải Lao động tay nghề cao nhưng khai thác chưa thực sự triệt để,

đó là những lãng phí trong sản xuất mà nhà máy đang gặp phải Đứng trước tình hình này việc nâng cao năng suất và giảm các lãng phí là vấn đề mà nhà máy quan tâm hàng đầu để đáp ứng được chiến lược đề ra Nhà máy cần tập trung vào những vấn đề cần phải quy hoạch lại, đồng bộ giữa các khâu sản xuất, sắp xếp lại các chuyền, xây dựng

hệ thống quản lý hiện đại bằng các công cụ quản lý khoa học để loại bỏ 7 lãng phí

trong sản xuất Nhận thấy được vấn đề hiện tại tác giả chọn đề tài: “Thực trạng 7 loại

lãng phí tại nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình” cho bài khóa

luận tốt nghiệp này

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận diện thực trạng 7 loại lãng phí đang diễn ra trong quá trình sản xuất của công ty, đối chiếu, so sánh với lý thuyết về các lãng phí đã được học trong chương trình

- Xác định các nguyên nhân gây ra các loại lãng phí ảnh hưởng nhiều nhất đến quá trình sản xuất

- Thông qua phân tích nguyên nhân gốc rễ từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm hạn chế loại lãng phí trong nhà máy

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

❖ Đối tượng: Thực trạng các loại lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất tại nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

❖ Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Nhà máy 1- Công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình

- Thời gian: 2 năm

- Sản phẩm: Các sản phẩm của khách hàng Skechers, Decathlon và Wolverine Đặc biệt tập trung vào dòng chảy sản phẩm mã giày Kiprun Kid Girl của khách hàng Dethcalon

❖ Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát và tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất để hiểu rõ về quá trình sản xuất cũng như nhận diện các lãng phí

- Quan sát nơi làm việc, thao tác của công nhân Phỏng vấn trực tiếp những người liên quan đến vấn đề nghiên cứu

- Tổng hợp, so sánh, thống kê và phân tích tài liệu, biểu mẫu, báo cáo liên quan đến đề tài nghiên cứu được công ty cung cấp

- Tham khảo các văn bản, bài báo cáo, tài liệu,… có liên quan đến đề tài nghiên cứu

4 Kết cấu đề tài

Tổng quan về đề tài có 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty CPĐT Thái Bình

Chương 2: Cơ sở lý luận chung về 07 loại lãng phí

Chương 3: Thực trạng về 07 loại lãng phí tại phân xưởng sản xuất của nhà máy 1 Chương 4: Đề xuất giải pháp giảm lãng phí

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Giới thiệu tổng quan công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

1.1.1 Khái quát về công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

- Tên viết tắt: TBS Group

- Tên giao dịch: Thái Binh shoes

- Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company

- Địa chỉ: Số 5, Xa lộ Xuyên Á – xã An Bình – huyện Dĩ An – tỉnh Bình Dương

- Điện thoại: (08)837241241

- Fax: (08)838960223

- Email: info@thaibinhshoes.com.vn

- Website: http://tbsgroup.com.vn

- Giám đốc: Nguyễn Đức Thuấn

- Tổng số công nhân 12.000 người, trong đó nhân viên quản lý là 191 người, gồm 07 phân xưởng được bố trí theo từng công nghệ sản xuất Trong khối ngành giày hiện tại TBS có 7 nhà máy bao gồm: nhà máy 1, nhà máy 2, nhà máy 3 Đồng xoài, nhà máy An Giang, nhà máy An Thái, nhà máy Hữu Nghị, nhà máy miền trung Hiện tại tác giả đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp tại nhà máy 1 nằm trong khối ngành giày của công ty CPĐT Thái Bình

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 1989 công ty được thành lập

- Năm 1992 -1993: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thái Bình được thành lập Ở thời điểm này công ty chuyên sản xuất giày nữ

- Năm 1993: Kí hợp đồng gia công đầu tiên với 6 triệu đôi giày nữ

- Năm 1997: Công ty bắt đầu sự nghiệp sản xuất giày thể thao với khách hàng Decathlon

- Năm 2005: Công ty giày Thái Bình chính thức đổi tên thành công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình Cũng trong năm 2005 công ty kí hợp đồng với khách hàng lớn là Skechers, đồng thời tiếp nhận huân chương lao động hạng nhì

- Năm 2008: Mở Khu công nghiệp Sông Trà và thành lập TBS Logistics

- Năm 2011: Bắt đầu sự nghiệp sản xuất túi xách với khách hàng Coach

- Năm 2014: Nhà máy sản xuất Ba lô cho Decathlon Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động hạng I Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách

- Năm 2015: Thành lập nhà máy giày Kiên Giang và nhà máy đế Hội An

- Năm 2016: Nhà máy mới tại An Giang được khánh thành với 50 chuyền may mũi giày góp năng lực sản xuất 4,5 triệu đôi một năm Cũng trong năm 2016, ngành da giày TBS đạt mốc 28 triệu đôi

- Tháng 7/2017: Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình chính thức đón nhận chứng chỉ công nhận là phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế do tổ chức SATRA trao Đồng thời trở thành Top 10 Doanh nghiệp Việt Nam phát triển bền vững

1.1.3 Giá trị cốt lõi – Tầm nhìn sứ mệnh

❖ Giá trị cốt lõi công ty

- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp

- Khách hàng: Lấy khách hàng làm trọng tâm

- Con người: Chú trọng phát triển con người thông qua việc xây dựng nền tảng vững chắc về nhân sự, cơ cấu tổ chức vận hành và ứng dụng có hiệu quả công nghệ hiện đại

- Tin cậy: Xây dựng sự tin tưởng từ nội bộ nhân viên cho đến các đối tác

❖ Tầm nhìn công ty

Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025 công ty sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành

uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ

và niềm tự hào Việt Nam trên thế giới

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động

Sau hơn 25 năm sáng tạo và phát triển, đến nay TBS đã vươn mình lớn mạnh và đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với 6 lĩnh vực kinh doanh chính được thể hiện trong bản sau:

Bảng 1.1:Các lĩnh vực hoạt động của công ty

2 Sản xuất Công nghiệp

Túi xách

Đạt sản phẩm thứ 1.000.000 sau 12 tháng sản xuất Đạt sản phẩm thứ 10.000.000 sau 40 tháng sản xuất

Tốc độ sản xuất bình quân 20% năm

4 Cảng và Logistics

Vị trí chiến lược: nằm ngay tại trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam TP.HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu

Diện tích kho: 220.000 m2

Sức chứa: 60.000 container

5 Du lịch và Khách sạn

Đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á

6 Thương mại & Dịch vụ

Hệ thống phân phổi rộng khắp Việt Nam Tốc độ tăng trưởng: 30% (2014)

Giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu giày comfort hàng đầu thị trường Việt Nam

(Nguồn: Tài liệu trang chủ của công ty: http://www.tbsgroup.vn)

Trong đó ngành công nghiệp da giày là ngành chủ lực cho sự phát triển của công ty.TBS Group có nguồn nhân lực dồi dào, đam mê, đoàn kết và sáng tạo: 17.000 cán

bộ, công nhân viên với 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế giày các loại , 33 dây chuyền sản xuất với năng lực hiện tại 25 triệu đôi giày

1.1.5 Chiến lược, phương hướng phát triển của TBS Group trong thời gian tới

Với phương châm “Không ngừng nâng cao chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan”, TBS Group luôn lấy chất lượng, uy tín làm đòn bẩy phát triển bền vững và không dừng lại ở những thành công đã có Dựa trên những thành tích đã đạt được và nhận định tình hình thị trường trong và ngoài nước trong thời gian tới, HĐQT của công ty đã đề ra chiến lược và phương hướng phát triển đến năm

2020 là:

Tiếp tục phát triển và giữ vị trí hàng đầu trong nhóm công ty hoạt động sản xuất - kinh doanh trên 6 lĩnh vực chính: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư và quản lí hạ tầng công nghiệp, Cảng và Logistics, Dịch vụ

Du lịch & Khách sạn, Thương mại & Dịch vụ

Phấn đấu đạt được những điều cơ bản sau:

- Phấn đấu đưa sản lượng hằng năm đạt từ 30-35 triệu đôi giày các loại

- Tổng doanh thu tăng trưởng từ 15% - 20% /năm

- Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là 30% - 35% /năm

- Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15% - 20%

- Hoạt động trong lĩnh vực từ thiện xã hội đạt tổng giá trị 15 – 25 tỷ đồng

1.2 Giới thiệu tổng quan về nhà máy 1 – Công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

1.2.1 Giới thiệu khái quát nhà máy 1

Nhà máy 1 được thành lập năm 1992 là đơn vị khởi nguồn của TBS Group, hay nói cách khác là nhà máy tiền thân của TBS Group Nhà máy này thực hiện đầy đủ tất

cả quy trình của sản phẩm từ mua nguyên vật liệu đến sản xuất thành phẩm đôi giày Tọa lạc tại địa chỉ số 5A, Xa lộ Xuyên Á, xã An Bình, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương với vị trí giao thương thuận lợi, diện tích 44,070 m 2 sở hữu nguồn nhân lực hơn 2500 người tính đến năm 2017 và có bề dày phát triển Đây là đơn vị trụ cột trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp Da giày của TBS Group Là nơi sản xuất các đơn hàng khó nhất của công ty, mang lại những thành tựu đáng kể

Nhà máy bao gồm: khu văn phòng và xưởng sản xuất, 02 phân xưởng may và 02 phân xưởng gò Với năng lực sản xuất 10 triệu đôi/năm

Cụ thể:

- Khối may: Phân xưởng may 1 (gồm 2 line và 14 tổ may), phân xưởng may 2 (gồm 2 line và 21 tổ may)

- Khối gò: Phân xưởng gò 1 (gồm 4 line gò), phân xưởng gò 2 (gồm 4 line gò)

- Ngoài ra, Ban giám đốc nhà máy còn điều khiển từ xa Nhà máy Đồng Xoài (gồm 6 line may), với tổng diện tích 47,810 m2

- Ban Giám đốc nhà máy: quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hằng ngày của nhà máy Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc công ty, chịu trách nhiệm về quyền

và nghĩa vụ được giao Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm, đề xuất các chức danh trong Nhà máy 1

- Phòng quản lý nhân sự: Thực hiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho nhà máy Theo dõi tình hình biến động lao động trong toàn bộ công ty như: tình hình tăng hoặc giảm nhân sự, đào tạo nhân sự và kí kết hợp đồng lao động giữa

1

QĐ

PX May

2

P.QĐ

PX May

Phòng Điều hành sản xuất

Phòng Triển khai CN-Q.lý chất lượng

Giám đốc nhà máy 1

người sử dụng lao động và người lao động Giám sát nội quy – kỷ luật của nhà máy, định mức lao động, tiền lương, chính sách, bảo vệ - chăm sóc người lao động, chịu trách nhiệm lo các thủ tục về BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn cho CBCNV trong công ty

- Phòng điều hành sản xuất: quản lý và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong nhà máy 1 theo định hướng phát triển của công ty Lên kế hoạch sản xuất, chuẩn bị vật tư, kiểm soát vật tư, gia công ngoài, kiểm tra thực hiện, đảm bảo việc sản xuất phù hợp với tiến độ, thời gian, chất lượng đúng theo đơn hàng

- Phòng triển khai công nghệ - quản lý chất lượng: Triển khai công nghệ - quản

lý chất lượng máy móc thiết bị xưởng May/ Gò , kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu Là đại diện cho quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp theo ủy quyền đồng thời bảo vệ các quyền và lợi ích đó

- Về các phân xưởng: đứng đầu các phân xưởng là Giám đốc phân xưởng, sau đó

là Phó Giám đốc phân xưởng có nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động sản xuất của phân xưởng nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất của Nhà máy

- Phân xưởng May 1, May 2: phụ trách may các chi tiết, các bộ phận của giày

- Phân xưởng Gò 1, Gò 2: lắp ráp các chi tiết mũ giày và bán thành phẩm cao su thành giày hoàn chỉnh

1.2.3 Sản phẩm chính và khách hàng của nhà máy

Nhà máy 1 đang từng bước khẳng định vị trí trên thị trường với lĩnh vực kinh doanh trụ cột là Sản xuất Công nghiệp Da giày Nhà máy tập trung sản xuất các dòng sản phẩm giày casual, water proof, work shoes, injection và giày thể thao các loại

TBS đã sở hữu hệ thống xưởng sản xuất trên toàn quốc, là đối tác quen thuộc của nhiều thương hiệu lớn trên thế giới như: Skechers, Decathlon và Wolverine

1.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy 1

Đơn vị tính: 1,000,000 VNĐ

Tổng chi phí bán hàng và 270.670 351.127 346.813 351.377 380.901

Hình 1.3: Ba khách hàng chính của nhà máy và mẫu giày của từng khách hàng

Hình 1.2: Một số mẫu giày của nhà máy 1

Hình 1.4: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2017

Tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy 1 qua 5 năm gần đây, từ năm 2013 đến 2017 được thống kê như biểu đồ trên Dựa vào biểu đồ ta có thể thấy doanh thu và lợi nhuận của nhà máy 1 tăng liên tục qua các năm Thống kê trong 5 năm lợi nhuận tăng gần 30 tỷ đồng Năm vừa rồi, năm 2017,doanh thu đạt hơn 440 tỷ đồng, lợi nhuận đạt gần 60 tỷ đồng, tăng trên 13% so với năm 2016 Qua các số liệu trên cho thấy xu hướng hoạt động của nhà máy đang ngày càng phát triển Đó là do sự đầu tư về máy móc thiết bị, sự nổ lực đóng góp không ngừng cho sự phát triển nhà máy của các cán

bộ công nhân viên, bên cạnh đó là trình độ tay nghề của công nhân cũng được ngày càng nâng cao TBS Group đang góp phần cho sự phát triển của ngành giày Việt Nam

ngày càng vươn xa tầm thế giới

301.143

392.061 397.061 404.561 440.746

30.473 40.933 50.247 53.183 59.845

0100200300400500

1.2.5 Tình hình cạnh tranh, thị trường

Đối thủ nước ngoài: Theo Tạp chí World Footwear Magazine, năm 2017, Việt

Nam tiếp tục giữ vị trí thứ hai trong nhóm 10 nước xuất khẩu giày dép lớn nhất trên thế giới, sau Trung Quốc Cụ thể, năm 2017 Việt Nam đã xuất khẩu 1,02 tỷ đôi giày dép các loại, chiếm 7,4% thị phần ngành hàng này Trong khi đó Trung Quốc - nhà xuất khẩu lớn nhất trên thế giới, đã xuất khẩu 9,31 tỷ đôi giày, chiếm 67,3% thị phần giày xuất khẩu toàn cầu năm 2017 Do đó, để vượt qua đối thủ Trung Quốc là vô cùng khó khăn, nên mục tiêu hiện tại của công ty là đưa ngành sản xuất giày ngày một phát triển hơn chứ không đặt nặng mục tiêu cạnh tranh với Trung Quốc

Đối thủ trong nước: Việt Nam có khoảng hơn 550 doanh nghiệp xuất khẩu giày

dép, đứng đầu là các công ty giày nổi tiếng như: Công ty TNHH giày Thượng Đình, Công ty Vina giày, Biti’s Đây đều là những công ty có sản lượng sản xuất lớn mạnh hàng năm và năng lực sản xuất vượt trội và là đối thủ cạnh tranh với Công ty CPĐT Thái Bình Chính vì thế, nhà máy cần tạo ra các lợi thế riêng cho mình để vượt qua các đối thủ trên

1.2.6 Thuận lợi và khó khăn chung của nhà máy

❖ Thuận lợi

- Giày dép là nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của chúng ta dù ở bất kỳ quốc gia nào, thị trường giày quốc tế là thị trường to lớn và lâu đời có nhu cầu tiêu thụ rất lớn, mỗi năm tiêu thụ ước tính gần 2 tỷ đôi Đặc biệt là thị trường Châu

Âu và Châu Mỹ

- Nhà máy có vị trí địa lý thuận lợi, gần đường hàng không, đường thủy, đặc biệt

là đường bộ, thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa sang các nước khác Đồng thời việc nhập nguyên vật liệu về nhà máy cũng dễ dàng, tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyển

- Nhà máy có nguồn lao động dồi dào và chi phí lao động thấp Đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực tốt, trình độ chuyên môn cao, năng động, ham học hỏi, nhanh nhẹn trong việc tiếp thu công nghệ mới

- Tình hình an ninh, chính trị trong nước ổn định cùng với đà phát triển của nền kinh tế Việt Nam theo hướng mở cửa, hội nhập đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và công ty CPĐT Thái Bình nói riêng ngày càng phát triển, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa

Những điều kiện thuận lợi trên là động lực giúp nhà máy tồn tại và phát triển Tuy nhiên, nhà máy cũng tồn tại một số khó khăn trong công tác quản lý như:

❖ Khó khăn

- Nguyên liệu chủ yếu phải nhập khẩu Ðơn đặt hàng không phân bổ đều trong năm, thường tập trung vào các tháng đầu và cuối năm Do đó, trong giai đoạn này công ty thường phải tăng ca để hoạt động Điều này gây khó khăn cho công

ty nhất là việc tái tạo sức lao động cho công nhân

- Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới với xu hướng toàn cầu hóa thì nhà máy gặp phải những khó khăn là luôn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bởi hiện nay các khu công nghiệp, khu chế xuất được xây dựng nhiều nên ngày càng có khả năng chuyển giao công nghệ Vì thế nhà máy luôn phải tìm biện pháp hoàn thiện và phát triển

- Cũng như các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, công ty giày Thái Bình luôn cảnh giác, đề phòng trước sự biến động không ngừng của thị trường thế giới để tránh các doanh nghiệp nước ngoài kiện giày da Việt Nam bán phá giá Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực giày ngày càng lớn mạnh, nhà máy phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh trong nước và ngoài nước, nhất là đối với các đối thủ đến từ Trung Quốc

- Việc mở rộng sản xuất không được thực hiện do diện tích đất hạn hẹp Vì vậy

để nâng cao năng suất nhà máy chỉ có thể đầu tư về máy móc, thiết bị, con người chứ không thể mở rộng nơi sản xuất

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ 7 LOẠI LÃNG PHÍ 2.1 Khái niệm về hoạt động tạo giá trị và lãng phí

Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn sàng chi trả tiền để có được Lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn về thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng giá tri cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Như vậy, loại bỏ lãng phí chính là loại bỏ mọi hoạt động

không mang lại giá trị cho khách hàng (Raphael Kaplinsky và Mike Morris, Sổ tay

nghiên cứu chuỗi giá trị, 2011) Ở góc độ tạo giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp

có thể được chia thành ba nhóm, bao gồm:

- Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm (Value- added activities): Là các hành động làm biến dạng nguyên vật liệu đầu vào thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng chi tiền để mua chúng

- Các hoạt động không tạo giá trị cho sản phẩm và không cần thiết (Non

value-added activities): Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm khách hàng mong muốn, những hoạt động này được xem là lãng phí và cần phải loại bỏ ra khỏi quy trình Doanh nghiệp cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay khi có thể nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp và do đó cắt giảm chi phí

- Các hoạt động cần thiết mà không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm

(Necessary non value-added activities): Đối với hoạt động cần thiết nhưng

không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản phẩm, hàng hóa, nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại

Theo bản liệt kê gốc của Taiichi Ohno gồm 07 loại lãng phí, đó là: sản xuất thừa, di chuyển, tồn kho, khuyết tật sản phẩm, chờ đợi, công đoạn thừa, thao tác thừa

2.2 Khái quát về 07 loại lãng phí trong quá trình sản xuất

2.2.1 Sản xuất thừa

Là sản xuất không cần thiết như nhiều hơn hoặc sớm hơn số lượng cần thiết, vượt quá nhu cầu, vượt quá hiệu quả hoạt động của máy móc, của nhân công và khả năng quản lí (Capital, 2004) Điều này làm tăng những rủi ro về sản phẩm bị lỗi thời, tăng chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển cũng như chi phí xử lý những vấn đề gặp phải đối với sản phẩm lưu kho Ngoài ra sản xuất dư thừa còn tạo tâm lý thụ động, không tìm biện pháp cải tiến quy trình, vì luôn nghĩ đã có lượng tồn kho bù đắp nếu xảy ra sự

cố trục trặc trong sản xuất Vì thế sản xuất dư thừa có thể xem là lãng phí nguy hiểm nhất cả về những lãng phí hữu hình cũng như cả những tác hại của lãng phí vô hình

2.2.2 Di chuyển

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm Ví dụ hoạt động di chuyển nguyên vật liệu từ nhà kho chính tới nơi tập kết trước khi đưa vào dây chuyền sản xuất, mà vật liệu đó không hề thay đổi về mặt giá trị Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải chịu các chi phí vận chuyển Hoặc ví dụ một nhân viên khi kết thúc công đoạn của mình phải chuyển sản phẩm đến một nhân viên khác để hoàn thành công đoạn tiếp theo ở một nơi không gần chỗ anh ta làm việc Nếu một ngày anh ta phải di chuyển hàng chục lần như vậy, thì thời gian di chuyển đó không tạo ra giá trị gia tăng đồng thời lại tăng sự vất vả cho người lao động Vận chuyển giữa các công đoạn, kết quả là thời gian chu kì sản xuất kéo dài, không hiệu quả trong việc sử dụng lao động và không gian (Capital, 2004)

2.2.3 Tồn kho

Hàng tồn kho được định nghĩa là các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm được giữ lại với thời gian lâu Nếu nhà kho của doanh nghiệp luôn chứa đầy nguyên vật liệu hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một số tiền lớn Lưu kho quá nhiều khiến 01 doanh nghiệp bị đọng vốn mà lẽ ra lượng vốn đó có thể dùng cho những mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiều còn dẫn đến

các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản hoặc các chi phí do hỏng hóc,…Đây là vấn đề nan giải với các doanh nghiệp, vì nếu sản xuất vừa đủ, doanh nghiệp sẽ có thể bị thiếu hụt do sản phẩm hư hại, còn nếu sản xuất dư thừa thì sản phẩm sẽ chiếm diện tích và lãng phí nguồn tài nguyên Hoặc việc thu mua hàng với số lượng lớn rồi tích trữ lại, nhưng do không nắm bắt được tình hình nên giá cả hàng hóa bị giảm sút, dẫn đến doanh nghiệp bị thua lỗ Nên đây được xem là một loại lãng phí lớn của nhà máy, vì thế có thể coi cách tốt nhất để tìm ra lãng phí này là bắt đầu với các điểm tồn trữ có khuynh hướng dồn đống (Rawabdeh, 2005)

2.2.4 Sản phẩm lỗi

Sản phẩm lỗi tức là sản phẩm khi sản xuất ra không đúng với yêu cầu kỹ thuật trong tài liệu kỹ thuật mà khách hàng giao cho hay những sản phẩm không đảm bảo đúng yêu cầu chất lượng riêng của ngành Các sản phẩm lỗi không chỉ dẫn đến các chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp như phí khắc phục các khuyết tật trong chính sản phẩm, chi phí để kiểm tra lỗi, chi phí giải quyết các khiếu nại của khách hàng, lãng phí chi phí nguồn nhân lực mà còn kéo theo cả chi phí gián tiếp như cản trở kế hoạch sản xuất, tạo thời gian nhàn rỗi ở mỗi trạm làm việc tiếp theo và kéo dài thời gian sản xuất Một sản phẩm lỗi có thể có 03 giải pháp là thuyết phục khách hàng chấp nhận với giá rẻ hơn, sửa chữa hay làm lại, loại bỏ Rõ ràng sữa chữa, làm lại hay loại bỏ đều dẫn đến chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp Các chi phí này sẽ được tính vào chi phí đầu vào và kết quả là lợi nhuận giảm do đầu vào tăng lên trong khi đầu ra không đổi, làm giảm uy tín của doanh nghiệp Có thể nói đây là mất mát lớn nhất đối với bất kì tổ chức nào vì tạo ra được một hình ảnh về sản phẩm là rất khó nhưng để mất đi thì chỉ trong giây lát Ngoài các khuyết tật vật lý trực tiếp thêm vào chi phí bán tháng, điều này có thể bao gồm các lỗi trong thủ tục giấy tờ, giao hàng trễ, sản xuất theo các chi tiết cụ thể không chính xác, sử dụng quá nhiều nguyên liệu thô hoặc tạo ra phế liệu không cần thiết (Capital, 2004)

2.2.5 Chờ đợi

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong phân xưởng thiếu hiệu quả, việc chờ đợi này gây mất thời gian, không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp Đây là một trong những lãng phí thường gặp nhất, gần như các doanh nghiệp, công ty nào cũng có Khi thời gian đang được sử dụng không hiệu quả, sau đó các lãng phí chờ đợi xảy ra Lãng phí này xảy ra bất cứ khi nào hàng hóa không di chuyển hoặc đang được thực hiện Lãng phí này cũng ảnh hưởng đến cả hàng hóa và công nhân cho mỗi thời gian chờ đợi Thời gian chờ đợi công nhân có thể được sử dụng cho các hoạt động đào tạo hoặc bảo trì và không dẫn đến việc sản xuất

thừa (Hines và Rich, 2007)

2.2.6 Công đoạn thừa

Công đoạn thừa là vô tình làm nhiều công việc hơn khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm hoặc tính năng, trong một số lĩnh vực sản phẩm sẽ không được khách hàng nhìn thấy (Capital, 2004), ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm Hoặc công đoạn thừa thường xảy ra trong các tình huống quá phức tạp ví dụ như khi một người công nhân lấy một chi tiết sản phẩm lên, đặt xuống hay tìm kiếm thì chỉ tạo ra các cử động mà không làm tăng thêm bất kì giá trị nào cho sản phẩm Nếu chúng ta có thể giảm đi các

cử động một cách tối đa mà vẫn có thể hoàn thành được công việc thì tức là đã giảm được các lãng phí đồng thời tăng năng xuất Việc này đòi hỏi phải có những nghiên cứu về công việc và cử động để sắp đặt công việc, chi tiết, dụng cụ lao động một cách hợp lý giảm thiểu được các cử động của công nhân mà không làm giảm giá trị

2.2.7 Thao tác thừa

Thao tác thừa bao gồm sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại bởi vì

nó không làm đúng lần đầu tiên (Ergonomics, 2002) Bất kì các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm ví như các hoạt động đi bộ xung quanh nhà máy, đi vệ sinh, tìm kiếm công cụ, dụng cụ Hoặc thậm chí việc di chuyển không cần thiết hoạt khó di chuyển, do việc

thiết kế các tư thế lao động kém, khiến thao tác của công nhân chậm đi hay những thao tác phải kéo dài, uốn cong, nâng lên nhiều lần mà công nhân có thể loại bỏ được Quá trình này thể hiện không những sử dụng công nhân và thiết bị thiếu hiệu quả, mà còn làm gián đoạn quá trình sản xuất dẫn đến ách tắc và đình trệ trong quy trình

2.2.8 Lợi ích khi phát hiện ra các lãng phí

Phát hiện 7 loại lãng phí là cách tìm ra các khu vực có cơ hội cải tiến nhằm giảm những hoạt động không hiệu quả, điều này sẽ giúp cải thiện hoạt động sản xuất bằng cách chỉ rõ những khu vực cần cải tiến và giúp nhà máy đạt được các mục tiêu:

- Sản xuất vừa đúng lúc (Just in time), đáp ứng nhu cầu giao hàng hóa yêu cầu đúng thời hạn của khách hàng

- Hạn chế sản phẩm lỗi, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Giảm thời gian Leadtime cho quá trình sản xuất

- Tận dụng được tối đa nguồn lực nhà máy hiện có, từ đó có nâng cao doanh thu

và lợi nhuận cho nhà máy ngày càng phát triển

2.3 Hệ thống kéo, Kanban

2.3.1 Khái niệm

Hệ thống kéo: Theo nguyên tắc kinh doanh thứ 3 của Toyota thì hệ thống kéo

xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa trên nhu cầu của khách hàng Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau

Kanban: Kanban dịch từ tiếng Nhật có nghĩa là “bảng thông tin” Còn đúng

chính xác thuật ngữ chuyên môn kinh tế thì phải là “Phương pháp quản lý Kanban ” (Kanban method ) Đây là một thuật ngữ bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota Nơi có phương thức quản lý xí nghiệp thông minh, tạo đòn bẩy phát triển kinh tế của Nhật bản và là tiêu chuẩn quản lý của các tập đoàn sản xuất lớn của Nhật hiện tại Kanban là công cụ kiểm soát sản xuất, có thể có nhiều màu sắc để chỉ định nguyên liệu

và các công đoạn khác nhau Đối với trạm công việc này Kanban là một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải nhận bộ phận, chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu

2.3.2 Nguyên tắc của Kanban

Theo tập đoàn Hirayama Nhật Bản, 2014, để xây dựng phương pháp Kanban

đúng chuẩn trong sản xuất thì cần tuân thủ các nguyên tắc như sau:

- Chi tiết luôn được truyền từ công đoạn trước đến công đoạn sau

- Khi không nhận được Kanban thì không bắt đầu sản xuất

- Mỗi thùng hàng trong dây chuyền cần chứa một thẻ Kanban ghi rõ: Chi tiết sản phẩm, nơi sản xuất, nơi chuyển đến, số lượng

- Mỗi thùng, mỗi khay hàng cần chứa đúng số lượng chỉ định, không dư hay thiếu

- Không được giao những chi tiết hay phế phẩm cho công đoạn sau

- Khoảng thời gian giữa các lần giao và số lượng Kanban cần được giảm thiểu

2.3.3 Ưu điểm, nhược điểm sử dụng thẻ Kanban trong sản xuất

❖ Ưu điểm:

Sử dụng được phương pháp Kanban trong kiểm soát sản xuất và quản lý không phải là điều dễ dàng Nó đòi hỏi nhiều yếu tố quan trọng không phải tổ chức nào cũng đạt được như: cấu trúc hạ tầng xã hội tốt, hệ thống dây chuyền sản xuất đạt kỷ luật lao động cao, hệ thống bảo mật thông tin kỹ thuật đối với các bộ phận vệ tinh

Tuy vậy, nếu đảm bảo được những yếu tố như trên thì phương pháp Kanban sẽ mang lại cho doanh nghiệp và tổ chức những lợi ích vượt trội như:

- Tiết kiệm tối đa nguyên liệu và vật tư trong dây chuyền sản xuất, giảm hàng tồn

- Cải thiện dòng vật liệu, đảm bảo độ chính xác khi sản xuất sản phẩm, tránh sản

xuất thừa giảm thời gian sản xuất (lead time)

- Tiết kiệm được không gian

- Giảm bớt công việc kiểm và đếm hàng

- Đảm bảo về thời gian, không bị trễ hợp đồng

- Tối ưu phân công lao động nên vòng đời sản phẩm quay nhanh

- Xây dựng môi trường làm việc kỹ luật cao, liên kết khả năng làm việc của các nhân viên trong dây chuyền sản xuất

- Góp phần hình thành văn hóa doanh nghiệp hiện đại, hiệu quả và kỷ luật cao

- Nâng cao hiệu suất làm việc và ý thức công việc của nhân viên

❖ Nhược điểm:

Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được, sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh hưởng toàn hệ thống

2.4 Hệ thống 5S

5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là: Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc

và sẵn sàng (SEC-Warehouse, 2018) Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc

từ khu vực văn phòng, nơi SX, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ để xe Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong công ty Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

- Sàng lọc – S1 (Seiri):

Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi SX Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì

- Sắp xếp – S2 (Seiton):

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng

và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

- Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp

nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân

và năng suất chung của Công ty cao hơn

2.5 Các công cụ hỗ trợ

2.5.1 Biểu đồ tần số

Biểu đồ tần số hay còn gọi là biểu đồ cột hay biểu đồ phân bố mật độ thể hiện bằng hình ảnh số lần xuất hiện giá trị của các phép đo xảy ra tại một giá trị cụ thể hoặc trong một khoảng giá trị nào đó Nói cách khác, biểu đồ tần số là bảng ghi nhận dữ liệu cho phép thấy được những thông tin cần thiết một cách dễ dàng và nhanh chóng hơn so với những bảng số liệu thông thường khác

2.5.2 Biểu đồ Pareto

Biểu đồ này được Pareto – nhà kinh tế người Ý đưa ra đầu tiên, sau đó đã được Joseph Juran – một nhà chất lượng người Mỹ – áp dụng vào những năm 1950 Nguyên tắc Pareto dựa trên quy tắc “80 – 20”, có nghĩa là 80% ảnh hưởng của vấn đề do 20% các nguyên nhân chủ yếu

Biểu đồ pareto là dạng biểu đồ trực quan, biểu diễn các nguyên nhân của một vấn

đề được sắp xếp theo mức độ giảm dần Căn cứ vào đó, chúng ta tập trung giải quyết các vấn đề, các nguyên nhân ảnh hưởng lớn nhất Do đó biểu đồ pareto giúp giải quyết vấn đề hiệu quả, chuẩn bị nguồn lực thích hợp

❖ Trình tự lập biểu đồ Pareto được chia thành 8 bước lớn:

Bước 1: Phân loại các lỗi tạo thành phế phẩm hay phân loại các hiện tượng không đạt chất lượng

Bước 2: Quyết định kỳ hạn tóm tắt thành biểu đồ Pareto

Bước 3: Lấy dữ liệu theo các loại lỗi đã phân loại

Bước 4: Ghi tỷ lệ vào giấy dùng vẽ biểu đồ

Bước 5: Vẽ biểu đồ cột theo thứ tự độ lớn của dữ liệu

Bước 6: Chấm điểm các giá trị lũy tích, nối các điểm thành đường

Bước 7: Ghi nguồn gốc dữ liệu, tên biểu đồ

Bước 8: Ghi những vấn đề đọc được từ biểu đồ Pareto

2.5.3 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ Ishikawa - hay còn gọi là biểu đồ xương cá, biểu đồ nhân quả - là biểu

đồ thể hiện mối tương quan giữa nguyên nhân và kết quả thông qua hệ thống dấu mũi tên hình giống khung xương cá

Tên của biểu đồ được đặt theo tên của Tiến sĩ Kaoru Ishikawa, người đã có nhiều đóng góp cho phương pháp làm việc nhóm cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ Đây là một phương pháp hiệu quả để phân tích các nguyên nhân có ảnh hưởng đến một vấn đề cụ thể Mỗi thành phần xương cá khi có thay đổi sẽ dẫn đến những thay đổi

ở vấn đề Tác dụng của việc sử dụng biểu đồ xương cá bao gồm:

- Đưa ra một cấu trúc, định hướng cho việc xác định nguyên nhân -> Giúp cho việc xác định nguyên nhân nhanh chóng và hiệu quả

- Khi áp dụng biểu đồ này, người dùng sẽ có khả năng tìm ra các nguyên nhân tiềm tàng và nguyên nhân cốt lõi gây nên vấn đề

- Nhìn vào biểu đồ xương cá này, người đọc sẽ có hình dung đầy đủ nguyên nhân của một vấn đề Việc lập biểu đồ sẽ chỉ rõ từng nguyên nhân, từ đó có thể đưa ra hướng giải pháp cụ thể cho từng nguyên nhân một

2.5.4 Biểu đồ đường thẳng

Biểu đồ đường là một đồ thị có sử dụng nhiều đoạn thẳng để chỉ ra diễn biến của một hoặc nhiều yếu tố theo thời gian Qua đó, có thể phát hiện những vấn đề cần giải quyết và đưa ra được những giải pháp phù hợp Một số lưu ý khi vẽ đồ thị đường như sau:

- Đồ thị phải cân đối

- Đường chân đồ thị nói chung phải bắt đầu từ zero, nhưng cũng có thể là một giá trị khác nếu người vẽ có ý định quan sát sự biến động theo thời gian

- Số chữ dùng để hiển thị giá trị tối đa là 4 chữ số Mục đích là để giảm bớt sai lỗi trong khi đọc (vi dụ: 1000, 3000,…)

- Nếu biểu đồ có nhiều đường, có thể sử dụng các kiểu vẽ khác nhau hoặc màu sắc khác nhau hoặc ghi tên của từng đồ thị riêng biệt

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG07 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG QUÁ

TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 3.1 Nguồn năng lực hiện có của nhà máy 1

3.1.1 Máy móc thiết bị

❖ Cơ cấu máy móc thiết bị đầu vào

Hiện tại, nhà máy 1 có tổng 160 máy đầu vào các loại, trong đó máy đạt loại tốt

có 46 máy chiếm 29% Máy đạt loại khá có 111 máy chiếm 69% và máy loại trung bình có 3 máy chiếm 2% Số lượng máy tốt và khá chiếm tỷ lệ lớn cho thấy tình trạng các loại máy đầu vào ở mức tương đối tốt Các máy được xếp vào loại loại tốt là những máy nhập từ nước ngoài và sử dụng trong năm nay hoặc đã sử dụng 1-2 năm mà vẫn đảm bảo năng suất Trong năm 2017, nhà máy đã nhập về 3 máy lập trình cắt bằng tia laser khổ lớn đã góp phần giảm thiểu áp lực vật tư đầu vào Các loại máy đạt loại khá

là những máy đã được sử dụng khoảng 4-5 năm trở lại Và máy trung bình là máy được nhập trên 5 năm Tuy nhiên ngoài việc đánh giá máy móc dựa trên số năm vận hành thì việc đánh còn dựa vào công suất máy hiện tại Những máy được nhập về và sử dụng khoảng 4-5 năm nhưng máy còn tốt, năng suất đảm bảo thì vẫn được xếp loại khá hoặc

tốt (Chi tiết tham khảo phụ lục A).

❖ Cơ cấu máy móc thiết bị phục vụ chuyền may

Hiện tại tổng số máy trên 11 chuyền may 2 là 234 máy, trong đó máy loại tốt có

71 máy chiếm 30%, máy loại khá có 148 máy chiếm 63% và máy trung bình có 15 máy chiếm 7% Nhìn vào biểu đồ ta thấy chiếm phần lớn là các loại máy khá Tình trạng máy may ở các chuyền ở mức tương đối tốt, tỷ lệ máy đạt trung bình chiếm 7% tổng số lượng máy may, nhà máy cần đầu tư máy móc mới để giảm tỷ lệ này, nâng cao năng

lực sản xuất của phân xưởng.(Chi tiết tham khảo phụ lục B).

❖ Các loại máy chuyên dụng khác

Hầu hết các loại máy chuyên dụng đều được nhập về và sử dụng từ năm 2013 Trải qua gần 4 năm sử dụng các loại máy này đã có sự hao mòn, giảm năng suất đáng

kể nên được đánh giá loại trung bình Nhìn chung các loại máy chuyên dụng không đạt

yêu cầu, để đạt hiệu quả cao trong quá trình sản xuất, nhà máy phải có chính sách bảo trì bảo dưỡng, tu sửa và bổ sung máy móc thiết bị thường xuyên đáp ứng nhu cầu sản xuất.

Bảng 3.1: Thống kê các loại máy chuyên dụng tại xưởng may

STT Tên tài sản Ký hiệu

Số lượng hiện có Tổng

là tiềm năng mở rộng sản xuất nhưng ẩn trong đó rất nhiều lãng phí do con người gây

ra Nhà máy 1 có nguồn nhân lực dồi dào với 2,891 lao động Với nguồn nhân lực này

là lợi thế để công ty phát triển lớn mạnh Tuy nhiên, những năm gần đây lực lượng lao động có biến động lớn Tỉ lệ lao động giảm nhiều so với lao động tăng thêm, số lượng công nhân mới vào làm nhiều tay nghề còn thấp nên ảnh hưởng đến một phần chất lượng sản phẩm, gây ra nhiều lãng phí cho nhà máy

Bảng 3.2: Thống kê thâm niên làm việc tại nhà máy 1

Số lượng

hiện có Tăng Giảm

Thâm niên lao động

<1 Năm

1-2 Năm

2-3 Năm

>3 Năm

số lượng công nhân tuyển dụng, số công nhân mới vào làm đã có kinh nghiệm chiếm 20% (trong 20% có 15% nhân viên mới và 5% nhân viên cũ quay lại làm việc) Con số 48% chiếm tỷ lệ khá cao cho thấy trình độ tay nghề của công nhân còn thấp, thông thường họ không chịu được áp lục từ công việc và sau khi được đào tạo nghề tại TBS

họ chuyển sang làm việc tại 1 công ty khác cùng ngành với mức đãi ngộ tốt hơn, đây là vấn đề đặt ra với bộ phận tuyển dụng và đào tạo của nhà máy 1 cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lục cho nhà máy hiện tại Số công nhân có thâm niên làm việc lớn hơn 1 năm được đánh giá là trình độ tay nghề tốt, con số này chiếm 51% tổng số lao động Như vậy, xét tổng quát cho thấy trình độ tay nghề của xưởng may chưa cao khi số lượng công nhân mới chiếm tỷ lệ lớn, nhà máy phải tốn thời gian đào tạo cho công nhân và công nhân mới vào làm tay nghề chưa cao nên sẽ gây nên lãng phí sản phẩm lỗi

Ngoài việc thống kê nguồn lao động của nhà máy theo thâm niên thì phân chia lao động theo tỉ lệ nam nữa và theo khối phục vụ sản xuất cũng phản ánh sức lao động hiện có của nhà máy 1