Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH nhà máy bia heineken việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁ

Mục tiêu nghiên cứu

- Thứ nhất: phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực dựa trên những kiến thức đã được học, từ đó biết được ưu và nhược điểm trong công tác đào tạo tại công ty

- Thứ hai: từ những nhược điểm còn tồn tại, tìm ra nguyên nhân từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty.

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập dữ liệu dựa trên tài liệu nội bộ của công ty, trên sách giáo trình, các bài nghiên cứu khoa học, …

- Phương pháp phân tích dữ liệu: sử dụng những dữ liệu đã thu thập để phân tích, từ đó rút ra nhận xét

- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: từ những dữ liệu đã thu thập và phân tích, tiến hành tổng hợp và đưa ra kết luận.

Kết cấu đề tài

Báo cáo gồm có 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam

- Chương 2: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 3: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà máy bia Heineken Việt Nam

- Chương 4: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại Công ty

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 1: Tổng quan

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Quá trình hình thành và phát triển

Hình 1.1 Logo Công ty TNHH Nhà Máy Bia HEINEKEN Việt Nam

(Nguồn: Trang web công ty)

Vào ngày 15/02/1864, Gerard Adriaan Heineken (1841-1893) đã thuyết phục người mẹ của mình mua nhà máy bia De Hooiberg (The Haystack) ở Amsterdam, một thương hiệu phổ biến thuộc tầng lớp lao động được thành lập năm 1592 Năm 1873 sau khi thuê Tiến sĩ Elion (sinh viên của Louis Pasteur) phát triển cho Heineken một loại men cho quá trình lên men đáy Bavaria, công ty HBM (Heineken's Bierbrouwerij Maatschappij) đã được thành lập, và bia thương hiệu Heineken đầu tiên được sản xuất Thông tin được lan truyền rộng rãi và cái tên Heineken đã trở thành biểu tượng quốc gia về chất lượng Năm 1875, Heineken đã giành được Huy chương vàng tại Triển lãm Hàng hải Quốc tế tại Paris, kể từ đó bia bắt đầu được chuyển đến Paris thường xuyên, sau đó doanh số của Heineken đã vượt 64.000 hectolít (1,7 triệu gallon Mỹ), biến họ trở thành nhà xuất khẩu bia lớn nhất sang Pháp HEINEKEN là một công ty gia đình với lịch sử hơn 150 năm, sản xuất và phân phối trên 300 nhãn hiệu bia và nước táo lên men tại hơn 190 quốc gia Tính đến năm 2017, Heineken sở hữu hơn 165,000 nhà máy bia trên khắp 70 quốc gia và có gần 73,000 nhân viên trên toàn cầu

Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam (Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam) được thành lập vào ngày 9/12/1991, giữa Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty Asia Pacific Breweries Ltd (viết tắt là “APB”) - nay là Công ty

Heineken Asia Pacific Pte Limited (Heineken Châu Á Thái Bình Dương) Nhà máy Bia Heineken Việt Nam có diện tích khoảng 12,7 hecta, là một trong những nhà máy bia hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á hiện nay Tính đến năm 2017, công ty đã có gần

3000 nhân viên và vẫn đang tạo hàng ngàn việc làm cho các nhà cung cấp và đối tác tại Việt Nam Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam luôn tích cực trong các họat động xã hội từ thiện, phát triển nguồn nhân lực và luôn đi đầu trong công tác bảo vệ môi trường

Ngoài Nhà Máy tại Quận 12 – TP HCM, Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam còn sở hữu các Nhà Máy tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Tiền Giang và Vũng Tàu Hiện nay, Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam là đơn vị sản xuất và phân phối các nhãn hiệu bia: Heineken, Tiger, Tiger Crystal, Desperados, Biere Larue, Biere Larue Export, BGI và Bivina, nước táo lên men Strongbow tại Việt Nam Có thể nói, Nhà Máy Bia Heineken là một trong những doanh nghiệp bia ngoại thành công nhất tại Việt Nam

Thông tin chung về Công ty TNHH Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam:

- Địa chỉ văn phòng chính: Tầng 18 & 19, Tòa nhà Vietcombank Tower, số 05,

Công Trường Mê Linh, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM

- Địa chỉ nhà máy: 170 Lê Văn Khương, phường Thới An, quận 12, TP Hồ Chí

- Website: www.heineken-vietnam.com.vn

Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

- Tầm nhìn của công ty là: “Trở thành nhà sản xuất bia hàng đầu, đầy tự hào và có trách nhiệm tại Việt Nam.”

- Sứ mệnh của công ty là: “Quan tâm đến con người và gìn giữ hành tinh hướng đến sự thi ̣nh vượng chung vì mô ̣t Viê ̣t Nam tốt đe ̣p hơn.”

- Giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới đó là: “Tôn trọng Con người và Hành tinh, Tận hưởng cuộc sống, Chất lượng, Khát vọng thành công.”

Tại HEINEKEN Việt Nam, công ty cam kết duy trì sự thịnh vượng cho con người và hành tinh Đây là tầm nhìn và là kim chỉ nam cho công ty để ta ̣o ra những thay

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 1: Tổng quan đổi tích cực mà toàn thể nhân viên mong muốn có trong thế giới nơi mọi người đang sống – một ngôi nhà chung cho mọi người, mô ̣t thế giới lành ma ̣nh hơn và ha ̣nh phúc hơn.

Sơ đồ tổ chức

Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức của Heineken Việt Nam

Công ty TNHH NMB Heineken Việt Nam đứng đầu là GĐ điều hành, có tất cả 5 phòng ban gồm:

 Bộ phận Chuỗi cung ứng: bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất và vận chuyển tại nhà máy BP Supply Chain bao gồm các bộ phận nhỏ như: BP Sản xuất, BP Mua hàng, BP Lên kế hoạch Sản xuất,…

Giám đốc chuỗi cung ứng

Quản lý đào tạo và phát triển

Nhân viên đào tạo và phát triển

Trưởng nhóm đào tạo và phát triển

 Bộ phận Thương mại: kiểm soát các hoạt động liên quan đến nghiên cứu thị trường, quảng cáo, chăm sóc khách hàng Trong đó gồm có các BP nhỏ như: Sales (Bán hàng), Marketing,…

 Bộ phận Ngoại vụ: quản lý các hoạt động có liên quan đến quan hệ công chúng, lên kế hoạch cho các hoạt động xây dựng hình ảnh bền vững của Heineken đến với người tiêu dùng Ngoài ra, bên trong BP Ngoại vụ còn có BP Pháp lý chuyên lo về các thủ tục liên quan đến pháp luật

 BP Tài chính: quản lý và kiểm soát các thủ tục hành chính, các báo cáo về doanh thu và lợi nhuận của công ty theo đúng luật pháp Việt Nam

Bao gồm 4 BP nhỏ: BP Tuyển dụng, BP C&B, BP Hành chính và BP L&D Đứng đầu BP L&D là Quản lý L&D, kế đến là Trưởng nhóm L&D và Nhân viên L&D Team Leader sẽ có từ 1 đến 2 Trợ lý L&D hỗ trợ Ngoài nhà máy tại TP HCM, các nhà máy còn lại sẽ có 1 đến 2 nhân viên L&D phụ trách công tác đào tạo tại nhà máy đó Tất cả đều dưới sự điều hành của Quản lý L&D.

Lĩnh vực hoạt động

Tại Việt Nam, HEINEKEN sản xuất và phân phối các nhãn hiệu bia như: Heineken, Tiger, Amstel, Larue, BIVINA, Desperados, Affligem và nước táo lên men Strongbow.

Hình 1.3 Các nhãn hiệu bia nổi tiếng của Heineken ở Việt Nam

(Nguồn: Trang web công ty)

 Các cột mốc chính của Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam

Năm 1994, mẻ bia Heineken đầu tiên được sản xuất tại Việt Nam

Năm 2007, bia Larue và BGI lần đầu xuất hiên tại thị trường Việt Nam

Năm 2008, dòng bia Tiger Crystal lần đầu tiên ra mắt thị trường

Năm 2014, dòng sản phẩm bia Desperados lần đầu được tung ra thị trường Việt Nam

Năm 2015, hai thương hiệu bia Strongbow và Affligem được giới thiệu tại Việt Nam và thu hút được nhiều sự quan tâm cảu khách hàng

Năm 2017, Heineken Việt Nam tung ra thị trường dòng bia Larue Special

Và mới đây nhất vào ngày 22/03/2019, dòng bia Heineken Silver mới đã được tung ra thị trường nhằm kỉ niệm giải thưởng “Silver Brewery Award” được trao bởi công ty mẹ Heineken Châu Á Thái Bình Dương, đánh dấu cột mốc Nhà máy Bia tại TP.HCM trở thành một trong những nhà máy phát triển nhất Châu Á.

Khách hàng

 Thị phần: thị phần của các doanh nghiệp sản xuất bia tại thì trường Việt Nam năm 2016 như sau:

Hình 1.4 Thị phần của ngành sản xuất bia tại thị trường Việt Nam 2016

(Nguồn: Công ty CP Chứng khoán Bản Việt – VCSC)

Theo hình 1.4, NMB Heineken Việt Nam hiện nay đang đứng thứ hai sau Sabeco

Dù vậy theo thống kê của VCSC Việt Nam, tại phân khúc bia cao cấp, NMB Heineken Việt Nam đang chiếm thị phần lớn nhất với sản phẩm là bia Tiger như hình dưới đây:

Hình 1.5 Thị phần phân khúc bia cao cấp tại thị trường Việt Nam 2016

(Nguồn: Heineken Vietnam Brewery và VCSC)

Theo hình 1.5, bia Tiger dẫn đầu phân khúc cao cấp với 47% và bia Heineken đứng thứ ba phân khúc cao cấp với 20% Có thể thấy khách hàng cực kì ưa chuộng dòng bia Tiger vì Tiger được cho là dòng bia cao cấp nhưng phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Chính vì vậy mà hiện nay, nhà máy bia Heineken Việt Nam bia Tiger được sản xuất nhiều nhất và cũng được quảng bá vô cùng rộng rãi

Khách hàng mà NMB Heineken Việt Nam hướng tới là phân khúc khách hàng cao cấp, cao cấp vừa túi tiền và trung cấp, tập trung chủ yếu ở miền Trung và miền Nam, đặc biệt là hai thành phố lớn là Thành phố Hồ Chí Minh (với thương hiệu bia Heineken và Tiger) và Đà Nẵng (với thương hiệu bia Larue nhiều phân khúc)

Hình 1.6 Các kênh phân phối chính của NMB Heineken Việt Nam

Có thể thấy lượng tiêu thụ lớn nhất đến từ các điểm bán lẻ như nhà hàng, quán xá,… vì tâm lý người tiêu dùng Việt Nam có xu hướng sử dụng các sản phẩm bia tại các quán ăn cùng với gia đình và bạn bè Các khách hàng này chủ yếu là nam giới từ

18 tuổi trở lên Hiện nay, Heineken còn có sản phẩm nước táo lên men Strongbow cực kì dễ uống dành cho phụ nữ.

Tình hình hoạt động của công ty giai đoạn 2015-2017

Tính đến cuối năm 2017, NMB Heineken Việt Nam đã liên tiếp 2 lần được công nhận là tập đoàn phát triển bền vững Đứng top 10 doanh nghiệp bền vững từ năm

Năm 2017, HEINEKEN Việt Nam đã đóng góp 0.88% GDP Việt Nam và hỗ trợ 158.000 việc làm từ việc thu mua các nguồn nguyên liệu địa phương cũng như từ các nhà máy, địa điểm phân phối, vận chuyển Không chỉ vậy Heineken còn phát triển sản xuất với mục tiêu tiết kiệm nguồn tài nguyên tối đa, thân thiện với môi trường

Hình 1.7 Số liệu về việc tiết kiệm tài nguyên

(Nguồn: Báo cáo bền vững 2017 của Heineken)

Hình 1.8 Ảnh hưởng của doanh thu đến GDP của Heineken giai đoạn 2013-2017

(Nguồn: Báo cáo bền vững năm 2017 của Heineken)

Hình 1.9 Ảnh hưởng của doanh thu đến cơ hội việc làm của Heineken giai đoạn

(Nguồn: Báo cáo bền vững năm 2017 của Heineken)

Thành tựu đạt được

Những thành tựu mà NMB Heineken Việt Nam đã đạt được trong những năm qua:

 Công ty sản xuất bền vững số 1 tại Việt Nam năm 2017: NMB Heineken đã vươn lên từ vị trí thứ 3 doanh nghiệp bền vững trong năm 2016 lên vị trí số 1 trong năm 2017

(Nguồn: Báo cáo bền vững 2017)

 Top những nơi làm việc tốt nhất: NMB Heineken Việt Nam được Anphabe và

Nielsen xếp hạng vị trí thứ 15 trong top những nơi làm việc tốt nhất Việt Nam

 Giải thưởng “An toàn tốt nhất”: tại Hội nghị về An toàn toàn cầu của

Heineken, Heineken Việt Nam được trao Giải thưởng Thực hành an toàn tốt nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương Giải thưởng này công nhận những sáng kiến của công ty trong việc đẩy mạnh an toàn tại nơi làm việc, trong đó

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 1: Tổng quan hoạt động "Ngày Hội An toàn và Sức khỏe 2017" là sự kiện nổi bật nhất trong năm

 Danh hiệu “Tiger Award”: năm 2017, HVB đạt giải thưởng Tiger Award về chất lượng sản xuất bia xuất sắc lần thứ năm.

Định hướng phát triển của công ty

Heineken toàn cầu nói chung và Heineken Việt Nam nói riêng luôn song hành và hỗ trợ các Mục tiêu phát triển bền vững của Liên Hiệp Quốc (SDGs) Thông qua mối quan hệ hợp tác sáng tạo với các đối tác liên quan thuộc cả khu vực kinh tế tư nhân và các cơ quan Chính phủ, Heineken Việt Nam đã góp phần hiện thực hóa 8/17 Mục tiêu phát triển bền vững toàn cầu

Chiến lược phát triển bền vững của Heineken Việt Nam tập trung vào 6 lĩnh vực trọng tâm, bao gồm:

 Tuyên truyền uống có trách nhiệm: khuyến khích nhân viên làm gương trong việc uống có trách nhiệm

 Bảo vệ nguồn nước: khuyến khích nhân viên sử dụng nguồn nước một cách hiệu quả và hợp lý

 Giảm khí thải CO 2: sử dụng năng lượng hiệu quả để giảm phát khí thải CO2 trong quá trình sản xuất

 Hỗ trợ cộng đồng: đóng góp cho các cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động và tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho địa phương

 Nguồn cung ứng bền vững: khuyến khích nguồn cung ứng địa phương, và quản lý nhà cung cấp về việc ứng xử có trách nhiệm trong kinh doanh

 An toàn, Chất lượng và Vệ sinh sản phẩm: áp dụng theo các tiêu chuẩn cao về an toàn và chất lượng sản phẩm như: HACCP, ISO 22000,

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

Một số khái niệm cơ bản

 Khái niệm về nguồn nhân lực

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, để có thể vận hành liên tục và tạo ra lợi nhuận cần sự kết hợp của rất nhiều nguồn lực Trong đó, nguồn lực đóng vai trò không thể thiếu đó chính là nguồn nhân lực Một tổ chức dù có các nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, máy móc thiết bị,… mạnh như thế nào thì cũng không thể không có nguồn nhân lực Lý do mà nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển, sự thành bại của chính doanh nghiệp là do nguồn lực này có mặt xuyên suốt từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng của một doanh nghiệp Tuy nhiên, so với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực cũng bị chi phối bởi nhiều yếu tố như các yếu tố tự nhiên, bên cạnh đó là các quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh, … Hiện nay, có khá nhiều các định nghĩa về nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Tiệp (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.”

Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.”

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, định nghĩa về nguồn nhân lực được hiểu như sau: nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp và cùng nhau hợp tác để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Hiện nay, bên cạnh việc chú trọng thu hút nguồn nhân lực, các doanh nghiệp đang ngày càng đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao Việc đào tạo không chỉ nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, mà còn giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh cũng như phát triển việc sản xuất kinh doanh của mình Cũng có khá nhiều định nghĩa về đào tạo được đưa ra

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Khoa Điềm (2012) thì: “Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.”

Còn theo Hồ Ngọc Đại (1991) đã định nghĩa về đào tạo như sau: “Đào tạo được hiểu là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái độ của người lao động nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điều kiện cho họ có thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội.”

Vậy nói một cách đơn giản, đào tạo có thể được hiểu như sau: đào tạo là các hoạt động được xây dựng nhằm mục đích duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Từ đó, người lao động có thể thực hiện công việc của mình hiệu quả hơn

Ngày nay, không chỉ những doanh nghiệp lớn, mà kể cả những doanh nghiệp nhỏ cũng đang đầu tư vào việc đào tạo nguồn nhân lực vì những lợi ích mà việc đào tạo đem lại là rất lớn Đào tạo không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, mà còn có ảnh hưởng tích cực đến người lao động

Có thể thấy, việc đào tạo đem lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động Tuy nhiên, thực hiện công tác đào tạo không phải lúc nào cũng dễ dàng, mà nó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ Từ đó, việc tổ chức đào tạo được thực hiện tốt nhất với mức đầu tư hợp lý.

Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

- Nâng cao năng suất lao động và hiệu quả trong công việc

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành

- Nâng cao khả năng thích ứng và linh hoạt của doanh nghiệp trong thời đại thay đổi liên tục như hiện giờ

- Giảm bớt sự giám sát cảu doanh nghiệp đối với người lao động vì sau khi được đào tạo, người lao động có khả năng tự giám sát vì họ đã hiểu rõ nhiệm vụ của mình

- Góp phần giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

- Đầu tư vào đào tạo là một hoạt động sinh lời đáng kể

 Đối với người lao động

- Trình độ của người lao động sau đào tạo được nâng cao, từ đó góp phần làm giảm những sai sót trong quá trình làm việc

- Tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo động lực cho người lao động để họ phát huy hết khả năng của mình

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực lá đem lại khả năng phát triển bền vững cho công ty, khi công ty thực hiện tốt công tác đào tạo sẽ đem lại:

 Trình độ tay nghề của người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc

 Giảm bớt sự đánh giám sát của doanh nghiệp đối với người lao động vì sau khi đào tạo, người lao động có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn vì họ đã hiểu về công việc và quy trình làm việc rõ hơn

 Thái độ làm việc tích cực hơn của người lao động sẽ giúp tăng hiệu quả công việc và giảm tai nạn lao động

 Tạo nên sự năng động và bền vững cho tổ chức.

Phương pháp đào tạo

2.3.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm đào tạo trong công việc bao gồm một số phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến hiện nay, đối với phương pháp này, những người giàu kinh nghiệm và đã làm lâu năm tại doanh nghiệp sẽ hướng dẫn trực tiếp cho người học về các kỹ năng, kiến thức, hành vi cần thiết trong công việc Đồng thời, người học cũng sẽ được thực hành cho đến khi thành thạo dưới sự giám sát của người dạy Phương pháp này không chỉ dùng cho các công nhân sản xuất mà còn có thể áp dụng cho một số công việc quản lý khác

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kiến thức và kĩ năng khác nhau ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, công ty Những kiến thức và kĩ năng này sẽ giúp họ có khả năng hoàn thành những công việc cao hơn, phức tạp hơn sau này Có ba cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài chuyên môn của họ

 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

2.3.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà người học được tách khỏi huấn luyện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Với các công việc phức tạp hay đòi hỏi chuyên môn cụ thể thì phương pháp đào tạo kiểu chỉ dẫn công việc không thể đáp ứng về số lượng và chất lượng với số lượng lớn học viên Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo chuyên biện với phương tiện và thiết bị dành riêng cho việc học tập Trong phương pháp này việc đào tạo được chia thành hai phần là lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng dạy chủ yếu bởi các kĩ sư hay chuyên viên kĩ thuật Còn phần thực hành các học viên sẽ được đạo tạo tại các xưởng thực tập Phương pháp này giúp việc học tập có hệ thống hơn

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo

Các buổi bài giảng hay hội thảo được tổ chức bên trong hoặc bên ngoài công ty có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo Trong các buổi thảo luận học viên sẽ được trao đổi theo các chủ đề và được học hỏi kinh nghiệm, kĩ năng cần thiết từ những người có kinh nghiệm

Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức Mục đích của phương pháp này giúp nâng cao năng lực quản trị cho học viên

Mỗi học viên sẽ đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống mà giảng viên đưa ra, đồng thời học viên sẽ được cung cấp kiến thức nền tảng để giải quyết vấn đề

Việc thực hiện các bài tập nhập vai như vậy thường gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển kỹ năng mới.

Quy trình đào tạo

Sơ đồ 2.1 Quy trình đào tạo tại công ty Heineken

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực)

2.4.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Phân tích tổ chức xem xét sự phù hợp của hoạt động đào tạo với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có của công ty, sự ủng hộ của ban lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo Căn cứ vào cơ cấu tổ chức, kế hoạch nhân lực từ đó xác định số lượng, loại lao động đào tạo, kiến thức và kĩ năng cần được đào tạo từ đó hình thành nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

 Phân tích công việc Đánh giá sau đào tạo

Thực hiện đào tạo Đánh giá nhu cầu

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn

Lựa chọn phương pháp Áp dụng các nguyên tắc học Đo lường, so sánh với các tiêu chuẩn

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận Đào tạo và phát triển được tiến hành nhằm mục đích làm cho công ty hay tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Vì thế việc phân tích công việc cần đạo tạo để có một chiến lược phù hợp với sự phát triển của công ty là vô cùng cần thiết Phân tích công việc gồm việc xác định các nhiệm vụ cần thiết và kiến thức chủ đạo, kỹ năng, hành vi cần được chú trọng để người lao động hoàn thành tốt công việc của họ

Phân tích con người là việc xem xét:

 Liệu những yếu kém trong công việc là do sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng và khả năng của người lao động hay là do sự thiếu động lực lao động hoặc thiết kể công việc chưa hợp lý

 Ai là đối tượng cần được đào tạo

 Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo

 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả đạt được sau đào tạo Sau chương trình đào tạo họ sẽ đạt được gì:

 Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

 Một mục tiêu đào tạo tốt giúp việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả sẽ khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn

Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn

 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:

 Những người lao động có nhu cầu được đào tạo

 Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu

 Những người lao động có khả năng tiếp thu

 Xây dựng các tiêu chuẩn

Phụ thuộc vào mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo từ đó xây dựng các hệ thống đánh giá, quản lý quá trình thực hiện đào tạo và đánh giá sau đào tạo Các tiêu chuẩn được đặt ra rất quan trọng vì các tiêu chuẩn này được áp dụng cho cả quá trình đào tạo từ đó giúp cải tiến cũng như sửa chữa những điểm yếu trong quy trình

 Lựa chọn phương pháp đào tạo Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao và người lao động nắm bắt hoàn toàn những kiến thức được học, thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp là vô cùng quan trọng

Tùy theo mục tiêu và đối tượng đào tạo cũng như tính chất công việc mà phải linh động sử dụng các phương pháp đào tạo, cũng như kết hợp nhiều phương pháp một cách hợp lý (được nêu ở mục 2.2) Nếu lựa chọn đúng phương pháp sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí, thời gian, cũng như công sức học tập của người lao động trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng và mục tiêu đề ra

 Lựa chọn và đào tạo giáo viên đào tạo Đối với đội ngũ giáo viên trong công ty: cần phải xem xét đánh giá trên nhiều phương diện như: trình độ chuyên môn, phương thức truyền đạt, trách nhiệm, uy tín, khả năng quản lý, Đảm bảo chất lượng của đội ngũ giáo viên trong công ty sẽ nâng cao được chất lượng đào tạo, đảm bảo được các chỉ tiêu sau đào tạo Đối với đội ngũ giáo viên bên ngoài công ty, nên được kiểm tra kĩ lưỡng về khả năng và trình độ Đánh giá chính xác chất lượng của giáo viên bên ngoài là tiêu chí rất quan trọng cho việc đào tạo

Hơn hết sau mỗi khóa đào tạo công ty nên thực hiện đánh giá chất lượng giảng dạy của giáo viên từ phía người học Từ đó kịp thời chỉnh sửa hay có những phương pháp nâng cao chất lượng của các công tác đào tạo trong tương lai

Chi phí đào tạo ảnh hưởng đến phương pháp đào tạo, bao gồm chi phí học tập và chi phí đào tạo

 Chi phí học tập: gồm chi phí trả cho người lao động trong quá trình học tập, chi phí về cơ sở vật chất trong lúc đào tạo, hay cả các chi phí hao hụt trong sản xuất khi người lao động vẫn chưa thành thạo những thao tác hay kỹ năng mới

 Chi phí đào tạo: gồm chi phí trả cho giáo viên giảng dạy, tiền thù lao cho bộ phận giám sát và đánh giá hiệu quả đào tạo Chi phí cho nguyên vật liệu phục vụ cho việc đào tạo,

Doanh nghiệp cần phải dự tính chi phí đào tạo thật kĩ càng, chi tiết để tránh tình trạng lãng phí tiền bạc mà lợi ích thu lại không nhiều

2.4.3 Đánh giá sau đào tạo

 Thiết lập quy trình đánh giá

So sánh hiệu quả đào tạo với các tiêu chuẩn đã được đề ra Đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa theo những chỉ tiêu sau:

 Nhân viên có hứng thú và hài lòng với chương trình đào tạo?

 Chương trình đào tạo có phù hợp với trình độ của nhân viên?

 Nhân viên học được gì và ứng dụng được gì sau khi đào tạo?

 Chương trình đào tạo cần thay đổi và nâng cấp hay không?

 Chi phí đào tạo có phù hợp và mang lại những gì cho chất lượng khóa học? Để đánh giá các chỉ tiêu trên có thể áp dụng một số phương pháp như sau: sử dụng phiếu điều tra bằng bảng hỏi, chương trình phỏng vấn, quan sát hay thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên Việc đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo có nhiều mô hình đánh giá

Donald Kirkpatrick, giáo sư danh dự tại Đại học Wisconsin và cựu chủ tịch của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển (ASTD), đã giới thiệu mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo vào năm 1959, trên Tạp chí Đào tạo và Phát triển Mô hình này sau đó được cập nhật 2 lần vào năm 1975 và năm 1994, khi ông xuất bản tác phẩm nổi tiếng nhất của mình “Đánh giá chương trình đào tạo”:

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo 24 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Bất kì hoạt động nào của một tổ chức đều chịu ảnh hưởng chủ yếu từ hai yếu tố sau yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài

 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

 Chính sách đào tạo của doanh nghiệp: để có thể xây dựng và hoàn thiện công tác đào tạo thì việc cần làm trước tiên chính là xây dựng chính sách đào tạo một cách hợp lý nhất Chính sách đào tạo bao gồm mục tiêu, phạm vi đào tạo mà doanh nghiệp đã đề ra cũng như xác định rõ những trách nhiệm mà doanh nghiệp và người lao ật cộng phải hoàn thành Chính sách đào tạo hợp lý sẽ giúp cho công tác đào tạo diễn ra suôn sẻ hơn, vì cả doanh nghiệp và người được đào tạo đều đã hiểu rõ được nhiệm vụ của mình từ đó nâng cao hiệu quả đào tạo của doanh nghiệp

 Chế độ đãi ngộ: chế độ đãi ngộ ảnh hưởng rất lớn đối với chất lượng đạo tạo Đãi ngộ ở đây là về cả vật chất lẫn tinh thần vì đây là yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn lao động Đãi ngộ có tốt thì tinh thần làm việc và học tập của người cao động ngày càng nâng cao, không chỉ vậy đãi ngộ hợp lý trong lúc học tập sẽ tạo tâm lý thoải mái, giảm áp lực, chất lượng đào tạo sẽ tốt hơn Hơn nữa, nhu cầu đời sống và vật chất của con người ngày càng nâng cao, chính vì thế mà việc luôn cập nhật và hoàn thiện chế độ khuyến khích, khen thưởng cho người lao động luôn là một vấn đề cấp thiết Do đó, các nhà quản trị cần phải biết xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Cụ thể như: o Về tiền lương: đây luôn là một vấn đề thách thức đối với mọi doanh nghiệp Không chỉ vậy đây cũng một trong những yếu tố để người lao động lựa chọn doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp nên đưa ra mức lương phù hợp với mặt bằng chung, hoặc cao hơn cho những vị trí đòi hỏi

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận o Về khen thưởng: nên được xem xét và đẩy mạnh, nhưng cũng không khen thưởng đại trà vì sẽ không đem lại lợi ích cho doanh nghiệp

 Trình độ công nghệ: đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu, chất lượng, số lượng của nguồn nhân lực Đơn giản vì trình độ công nghệ sẽ quyết định hướng đi của công ty, không chỉ vậy trình độ đến đâu sẽ đòi hỏi trình độ chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm của người lao động tương ứng với nó

 Môi trường làm việc: là yếu tố quan trọng để thu hút nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao Môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động quyết tâm phấn đấu, làm việc với sự thoải mái, ổn định và hết mình vì công việc Chính vì vậy mà nó mang ý nghĩa vô cùng to lớn, quan trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Yếu tố thuộc về người lao động

 Tâm lý sợ học: tâm lý lo sợ trong học tập là sự kết hợp của một số nỗi sợ đặc trưng, chúng có thể xuất hiện khi bạn quên những gì đã học hay cố gắng học một điều gì đó mới Theo Edgar H Schein (2009) thì tâm lý lo sợ trong học tập bao gồm 5 nỗi sợ sau đây:

 Nỗi sợ mất quyền lực hay vị trí (Fear of Loss of Power or Position): đây là nỗi sợ cơ bản nhất của việc không muốn thay đổi bản thân, đó là sợ rằng những gì bạn vừa tiếp thu hay học được sẽ dẫn đến một vị trí thấp hơn trong công việc hay ít quyền lực hơn những gì bạn đang có

 Nỗi sợ hoàn thành tạm thời (Fear of Temporary Incompetence): trong quá trình chuyển tiếp giữa cũ và mới, bạn không cảm thấy mình hoàn toàn thành thạo vì bạn chưa hoàn toàn quên đi kiến thức cũ cũng như chưa thuần thục kiến thức mới

 Nỗi sợ bị phạt hay không hoàn thành (Fear of Punishment for Incompetence): nếu việc tiếp thu kiến thức tốn một khoảng thời gian

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 2: Cơ sở lý luận dài, bạn sẽ sợ rằng mình sẽ bị phạt vì tốn quá nhiều thời gian học tập nhưng hiệu quả công việc vẫn không tăng lên

 Nỗi sợ đánh mất tính cách của bản thân (Fear of Loss of Personal Identity): nếu suy nghĩ của bản chịu ảnh hưởng lớn đến từ tính cách của bạn, thì bạn sẽ không muốn là người bị môi trường mới làm thay đổi tính cách của mình

 Nỗi sợ mất vị trí trong nhóm (Fear of Loss of Group Membership): việc chia sẽ những nhận định chung sẽ tạo thành một nét văn hóa, từ đó quyết định ai thích hợp và không thích hợp trong một nhóm Khi phát triển một lối suy luận hay hành vi mới, bạn sẽ trờ thành người khác biệt so với nhóm và bạn có thể bị tẩy chay hay bị loại Từ đó bạn sẽ có suy nghĩ không muốn tiếp thu những cái mới Nỗi sợ này rất khó để kiểm soát vì nó đòi hỏi sự thay đổi của cả nhóm, cũng như các quy tắc khi nhận hoặc đào thải thành viên

 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Môi trường kinh tế: như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát, dân số, chúng đều tác động lớn đến người lao động từ đó ảnh hưởng đến nhu cầu cũng như chất lượng của nguồn lao động của công ty

 Khoa học công nghệ: công nghệ ngày càng phát triển, ngày càng hiện đại thì đòi hỏi trình độ của người lao động phải thích nghi với những thay đổi cũng như đáp ứng được kiến thức và kỹ năng mới Do đó việc đào tạo nhân lực cũng trở nên cấp bách và quan trọng

 Năng lực cạnh tranh: việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành là nguyên nhân của việc di chuyển và thay thế nguồn nhân lực, điều này ảnh hưởng lớn đến nguồn nhân lực chất lượng cao Vì nếu doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn các doanh nghiệp khác cùng ngành thì sẽ khó giữ chân người lao động ở lại cùng phát triển lâu dài Việc này khiến cho công tác đào tạo bị tốn nhiều chi phí và thời gian vì sẽ phải đào tạo lại

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VIỆT NAM

Tình hình nhân sự tại công ty

3.1.1 Lực lượng lao động tại công ty giai đoạn 2015-2017

Tại Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam có hai lực lượng lao động chính:

 Lao động thuê ngoài từ các công ty cung cấp dịch vụ nhân sự

 Lao động chính thức do bộ phận Nhân sự của công ty quản lý

 Lực lượng lao động thuê ngoài Đối với các vị trí lao động phổ thông, NMB Heineken Việt Nam hợp tác với các công ty cung cấp dịch vụ nhân sự (hay còn gọi là hình thức cho thuê lại lao động) Cho thuê lại lao động là việc người lao động đã được tuyển dụng bởi doanh nghiệp được cấp phép hoạt động cho thuê lại lao động sau đó làm việc cho người sử dụng lao động (NSDLĐ) khác, chịu sự điều hành của NSDLĐ sau và vẫn duy trì quan hệ lao động với doanh nghiệp cho thuê lại lao động

Hiện nay, NMB Heineken Việt Nam hợp tác chủ yếu với các công ty cho thuê lại lao động như:

 Công ty TNHH Sức Bật (Spiral): có trụ sở tại 27B Nguyễn Đình Chiểu,

P Đa Kao, Q.1 Công ty Spiral hợp tác với Heineken Việt Nam thông qua các vị trí nhân viên vận hành máy theo ca và vị trí nhân viên lái xe nâng

 Công ty TNHH TM&DV Thiên Hà: có trụ sở tại 20/96 KP 2, Đường Phan Trung, Phường Tân Mai, Thành phố Biên Hòa, Đồng Nai Công ty Thiên Hà cũng hợp tác với Heineken Việt Nam thông qua các vị trí lao động phổ thông với số lượng lớn

Lực lượng lao động thuê ngoài làm việc cho NMB Heineken Việt Nam tính đến nay đã hơn 500 nhân viên Có thể thấy, NMB Heineken Việt Nam đã tạo ra rất nhiều cơ hội việc làm không chỉ cho những người lao động có trình độ cao, mà còn cho

 Lực lượng lao động chính thức:

Lực lượng lao động chính thức của Heineken do bộ phận Nhân sự của NMB trực tiếp tuyển dụng và quản lý Lực lượng này chủ yếu có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên và đã có nhiều năm kinh nghiệm chuyên môn Tính đến ngày 31/12/2017, NMB Heineken Việt Nam đã sử dụng 2.809 lao động toàn thời gian, trong đó có 2.247 lao động nam và 562 lao động nữ

Bên cạnh đó, hàng năm Heineken Việt Nam thu hút những nhân tài trẻ thông qua hai chương trình:

 Chương trình Quản trị viên Tập sự Heineken Vietnam Graduate Programme (HVGP): dành cho các bạn sinh viên thi tuyển vào bộ phận

Chuỗi cung ứng – Sản xuất

 Chương trình Quản trị viên Tập sự Asia Pacific Graduate Program (APGP): dành cho các ứng viên yêu thích ngành IT; Truyền thông;

Thương mại (Sales/Marketing); Nhân sự; Phát triển bền vững và Pháp lý Đây là những chương trình đem đến những trải nghiệm công việc thực tế, giúp các ứng viên xác định tiềm lực của bản thân và định hướng nghề nghiệp phù hợp Các ứng viên trúng tuyển vào một trong hai chương trình này sẽ được đào tạo và phát triển để phát huy tối đa các kỹ năng cần thiết cho công việc chuyên môn của họ

Tại Heineken Việt Nam, con người được xem là yếu tố trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh Công ty đã thực hiện cam kết mạnh mẽ trong việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự ở tất cả các cấp Đối với sinh viên mới ra trường, công ty sẽ phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu giúp họ có cơ hội học tập và phát triển nhanh nhất trong 2 năm đầu tiên Với những cá nhân đã có kinh nghiệm sẽ nhận được chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn liên quan trong công việc nhằm tối đa hóa tiềm năng của nhân viên cũng như tạo cơ hội làm việc tại Heineken trên toàn thế giới Nhân viên của Heineken Việt Nam được đào tạo các kỹ năng mềm, kiến thức chuyên môn và được tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp phù hợp với từng vị trí và đam mê của từng người

3.1.2 Cơ cấu lao động tại công ty

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng Để nghiên cứu và xây dựng những chương trình đào tạo phù hợp với nguồn nhân lực, bộ phận L&D của Heineken cần dựa vào những số liệu về tình hình số lượng và chất lượng người lao động hiện tại Dưới đây là cơ cấu lao động của công ty tính đến trong giai đoạn năm 2015-2017 a Cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động theo giới tính tại NMB Heineken Việt Nam được chia như bảng dưới đây:

Bảng 3.1 Bảng thống kê cơ cấu giới tính giai đoạn 2015-2017

Nhận xét: Dựa vào bảng 3.1, ta thấy:

- Tổng số lượng nhân viên tăng mạnh qua các năm: điều này cho thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển rất nhanh Việc mở rộng quy mô sản xuất là điều cần thiết cho giai đoạn này Tuy nhiên, mở rộng sản xuất không là chưa đủ, công ty cũng đầu tư một nguồn chi phí lớn cho công tác đào tạo và phát triển nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, để họ bắt kịp với tốc độ phát triển của doanh nghiệp cũng như bắt kịp với khoa học công nghệ ngày nay

- Số nhân viên nam cao hơn số nhân viên nữ nhiều lần: Heineken Việt Nam là một doanh nghiệp chuyên sản xuất, nên vấn đề này cũng khá hợp lý Điều này giúp cho các khóa đào tạo chuyên ngành như bảo trì điện, cơ khí, máy móc,… khi được đào tạo sẽ đạt được hiệu quả cao hơn Vì những nhân viên nam có sức

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng khỏe và sức chịu đựng tốt hơn nên khi họ thực hành với máy móc cũng đạt được năng suất cao hơn Tuy nhiên, các nhân viên nữ làm trong khu vực sản xuất cũng rất giỏi về chuyên môn (vì họ đã vượt qua các vòng tuyển dụng của công ty) nên việc đào tạo cũng dễ dàng không kém

- Tỉ lệ nam nữ không quá chênh lệch theo các năm: có thể thấy trong giai đoạn

2015-2017, tỉ lệ nam vẫn xấp xỉ 80% và tỉ lệ nữ xấp xỉ 20% Tỉ lệ này ổn định qua các năm giúp cho công tác đào tạo không bị ảnh hưởng nhiều bởi vì các khóa đào tạo hiện nay cũng đang được phân chia theo tỉ lệ này b Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo giới tính tại NMB Heineken Việt Nam được chia như bảng dưới đây:

Bảng 3.2 Bảng thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động giai đoạn

Số lượng (người) Tỉ lệ

- Độ tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất trong giai đoạn 2015-2017 là từ 30 đến 45 tuổi: đây là giai đoạn được gọi là “Giai đoạn ổn định” trong các giai đoạn phát triển nghề nghiệp Theo Trần Kim Dung (2011) thì “Giai đoạn ổn định thường ở trong độ tuổi 30-40, khi con người đã có các mục tiêu nghề nghiệp và đưa ra các chương trình, kế hoạch nghề nghiệp, nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đó Ví dụ, phải đổi công việc hoặc tham dự các khóa đào tạo, hoặc thực hiện các chương trình để có thể thăng tiến trong nghề nghiệp.” Tại nhà máy bia

Heineken Việt Nam, tỉ lệ nhân viên có độ tuổi 30-45 chiếm tỉ lệ cao nhất là một lợi thế cho công tác đào tạo của công ty Vì trong giai đoạn này, người lao động

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng sẽ cố gắng hết mình để đạt được những mục tiêu mà họ đã đặt ra trong công việc Và đây cũng là độ tuổi mà người lao động vẫn còn tiếp thu tốt những kiến thức mới Số lượng khóa đào tạo được tổ chức cho độ tuổi này cũng chiếm nhiều nhất, thông thường là các khóa dành cho nhân viên và quản lý cấp trung

Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Xây dựng văn hóa học tập và không ngừng phát triển bản thân cho NLĐ

- Đảm bảo rằng NLĐ biết rõ các kiến thức chuyên môn cho từng vị trí mà họ đảm nhận theo đúng những yêu cầu, những tiêu chuẩn nội bộ và chính sách của Công ty

- Nâng cao kiến thức cho NLĐ nhằm nâng cao năng suất làm việc cho từng bộ phận nói riêng và cả Công ty nói chung

 Phạm vi đào tạo Đối tượng đào tạo: tất cả nhân viên chính thức đang làm việc cho Công ty TNHH NMB Heineken Việt Nam bao gồm ba cấp độ: nhân viên, quản lý cấp trung và quản lý cấp cao

Các khóa đào tạo ngắn hạn thường kéo dài tối đa 30 ngày Nếu các khóa đào tạo hơn 30 ngày sẽ được gọi là khóa đào tạo dài hạn Ngoài ra, còn có khóa đào tạo đơn ngắn hạn là các khóa đào tạo chỉ được tổ chức một lần trong vòng một năm

 Quyền hạn và trách nhiệm của Công ty

- Công ty có quyền yêu cầu NLĐ tham gia khóa đào tạo một cách đầy đủ và đúng giờ, tuân theo nội quy của khóa học;

- Công ty có quyền yêu cầu NLĐ hoàn trả phí đào tạo nếu NLĐ không hoàn thành khóa đào tạo đúng theo quy định;

- Công ty có quyền yêu cầu NLĐ ký hợp đồng đào tạo (cam kết thời gian làm việc sau đào tạo) tùy theo mức chi phí của khóa đào tạo;

- Công ty có trách nhiệm chi trả phí đào tạo và các chi phí phát sinh trong quá trình NLĐ được đào tạo;

- Công ty có trách nhiệm tạo điều kiện cho NLĐ hoàn thành khóa học;

- Công ty có trách nhiệm thanh toán các khoản lương, thưởng, trợ cấp cho NLĐ theo đúng Hợp đồng lao động trong suốt quá trình NLĐ tham gia khóa đào tạo;

- Công ty có trách nhiệm tạo điều kiện sắp xếp cho NLĐ vào vị trí đúng chuyên môn mà họ đã được đào tạo

 Quyền lợi và nghĩa vụ của NLĐ được đào tạo

- NLĐ có quyền đề nghị Công ty sắp xếp vị trí làm việc đúng với chuyên môn mà họ đã được học thông quá khóa đào tạo;

- NLĐ có quyền được hưởng phúc lợi tương xứng với trình độ của mình sau khi được đào tạo;

- Thông qua các khóa đào tạo, NLĐ được mở mang kiến thức mới và có ích cho công việc chuyên môn của họ

- NLĐ có nghĩa vụ tham gia đầy đủ các buổi học của khóa đào tạo và chấp hành theo đúng quy định của khóa đào tạo;

- NLĐ phải áp dụng được những kiến thức đã được học trong quá trình đào tạo vào công việc chuyên môn của họ;

- NLĐ có nghĩa vụ thực hiện đúng theo thời gian cam kết làm việc được nêu trong Hợp đồng đào tạo (nếu có) và phải bồi hoàn nếu vi phạm Hợp đồng

 Các trường hợp vi phạm cam kết trong Hợp đồng đào tạo

- NLĐ tự ý xin nghỉ việc khi chưa hết thời hạn cam kết được nêu trong Hợp đồng đào tạo;

- NLĐ bị kỷ luật bằng hình thức sa thải;

- NLĐ không hoàn thành khóa học đã ký trong Hợp đồng đào tạo

 Mức chi phí và cam kết thời gian làm việc

(Khóa đào tạo/NLĐ) Thời hạn cam kết làm việc

1 < 10.000.000 VNĐ Không cần cam kết

2 10.000.000 – 20.000.000 VNĐ Cam kết làm việc 1 năm

7 > 60.000.000 VNĐ TGĐ quyết định cho từng trường hợp cụ thể

Bảng 3.4 Bảng mức chi phí và thời hạn cam kết làm việc

 Mức chi phí NLĐ phải bồi hoàn nếu vi phạm Hợp đồng đào tạo

- Trường hợp nhân viên được đào tạo chưa hoàn thành khóa đào tạo: nhân viên này sẽ phải hoàn trả những chi phí đào tạo đã phát sinh trên thực tế khi bắt đầu khóa đào tạo cho đến thời điểm nhân viên tự ý ngừng tham gia khóa đào tạo

- Trường hợp vi phạm thời gian cam kết làm việc tại công ty, nhân viên này phải hoàn trả chi phí đào tạo theo công thức sau:

(Nguồn : Phòng Hành chính – Nhân sự)

X: Tổng chi phí của khóa đào tạo

Y: Thời gian đã làm việc theo cam kết tính đến ngày nghỉ việc

Z: Thời gian cam kết làm việc tại công ty

Quy trình đào tạo của Nhà Máy Bia Heineken Việt Nam cũng được xây dựng dựa trên ba bước chính đã được nêu ở chương 2 là: xác định nhu cầu đào tạo; Thực hiện đào tạo và Đánh giá sau đào tạo Từ nền tảng đó công ty xây dựng lên một quy trình chi tiết và phù hợp với tình hình hoạt động của mình như sơ đồ phía dưới

Bộ phận có nhu cầu đào tạo

Người phụ trách đào tạo

Bổ nhiệm người huấn luyện

Chấp thuận Đào tạo nội bộ

Kiểm tra yêu cầu đào tạo Đào tạo bên ngoài Đề xuất cấp trên

Chỉ dẫn và bám sát huấn luyện Đánh giá hiệu quả của huấn luyện

Chuẩn bị tài liệu huấn luyện

Cải tiến quy trình huấn luyện và lưu giữ kết quả Không

Sơ đồ 3.1 Quy trình đào tạo (Nguồn: Bộ phận L&D) Bước 1: Xem xét đề xuất cá nhân và mục tiêu phòng ban

Dựa trên danh sách khóa đào tạo mà bộ phận L&D cung cấp, mỗi nhân viên trong phòng ban đề xuất nhu cầu và mục tiêu mà họ cần được đào tạo cho trưởng bộ phận mỗi phòng ban Sau đó Trưởng bộ phận sẽ tổng hợp cũng như so sánh với nhu cầu đặc thù của phòng ban Tuy nhiên, không phải yêu cầu nào cũng được chấp nhận, mà việc xem xét yêu cầu đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng yêu cầu, mục đích khóa đào tạo, chi phí nằm trong giới hạn cho phép,…

Bước 2: Lập phiếu yêu cầu đào tạo

Sau khi đã tổng hợp cũng như so sánh với mục tiêu và nhu cầu cần thiết Trưởng bộ phận sẽ là người đưa ra nhu cầu đào tạo mà phòng ban cần và tiến hành lập “Phiếu yêu cầu đào tạo” chuyển cho bộ phận L&D để tổng hợp

Bước 3: Tổng hợp và xét duyệt yêu cầu đào tạo

Sau khi nhận được “Phiếu yêu cầu đào tạo” từ các phòng ban, bộ phận L&D sẽ tiến hành tổng hợp, sắp xếp các yêu cầu từ tất cả các phòng ban để lên kế hoạch Danh sách này sẽ được GĐ Nhân sự xem xét và phê duyệt nếu đúng với trọng tâm phát triển và mục tiêu đào tạo của công ty, ngược lại các yêu cầu không được phê duyệt phải chỉnh sửa hoặc sẽ được xem xét lại sau

Bước 4: Lên kế hoạch đào tạo

Khi yêu cầu đào tạo được phê duyệt, TGĐ sẽ là người quyết định hình thức đào tạo của yêu cầu Đào tạo nội bộ: Bộ phận L&D sẽ chọn người phụ trách giảng dạy, chốt số lượng nhân viên tham gia đào tạo, lên lịch đào tạo, chi phí đào tạo Người chịu trách nhiệm đào tạo sẽ phải lập kế hoạch đào tạo và trình lên cho bộ phận L&D xem xét và thông qua trước khi tiến hành đào tạo

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng Đào tạo bên ngoài: Bộ phận L&D sẽ lựa chọn các trung tâm hoặc các công ty có khả năng tiến hành đào tạo theo nhu cầu của công ty

Bước 5: Giám sát đào tạo

Bộ phận L&D có nhiệm vụ kiểm tra, đốc thúc cũng như bám sát theo kế hoạch đòa tạo mà người huấn luyện đề ra Không chỉ vậy mà còn phải kiểm tra, chuẩn bị cơ sở vật chất, đảm bảo chi phí cho quá trình đào tạo Nhằm đảm bảo chất lượng và tiết kiệm thời gian cho việc đào tạo

Bước 6: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

 Đào tạo nội bộ: kết quả được đánh giá bằng các bài kiểm tra, trong đó người được đào tạo phải đạt điểm số nhất định để được cho là hoàn thành khóa đào tạo Không chỉ vậy sau mỗi khóa đào tạo, người được đào tạo còn được cung cấp các phiếu khảo sát để đánh giá khả năng tiếp thu, tính hiệu quả của khóa đào tạo, kiến thức thu được sau khi được đào tạo, trình độ của người huấn luyện, cũng như mức độ thành công của việc đào tạo

Đánh giá công tác đào tạo

 Chính sách đào tạo mang lại được động lực cho người lao động: chính sách đào tạo cụ thể, nêu rõ trách nhiệm của nhân viên trong quá trình tham gia đào tạo Thống nhất trước với người lao động thông qua chính sách đào tạo giúp họ nắm rõ nhiệm vụ của mình và nâng cao ý thức chấp hành nội quy đào tạo Bên cạnh đó, chính sách đào tạo cũng nêu rõ những quyền lợi mà nhân viên sẽ được hưởng trong quá trình tham gia và sau khi tham giá đào tạo, nhằm tạo động lực học tập cho họ để nâng cao hiệu quả học tập

 Sẵn sàng đầu tư nguồn lực và chi phí cho các hoạt động đào tạo cho nhân viên: số tiền mà công ty đầu tư cho đào tạo là rất lớn, và tăng đều theo quy mô của công ty Công ty không chỉ chi trả tiền học cho các khóa đào tạo mà còn hỗ trợ toàn bộ về các chi phí khác như đi lại, ăn uống, tiền trợ cấp cho nhân viên tham gia khóa học Mong muốn của công ty là đào tạo được một thế hệ nhân viên giàu kiến thức, kĩ năng cao, có thái độ chuyên nghiệp và phong cách làm việc chuẩn mực

 Chất lượng bài giảng, trình độ giảng viên, cơ sở vật chất luôn được công ty chú trọng cải tiến và đào tạo thường xuyên: vì được đầu tư liên tục kèm theo là một công ty sản xuất lớn nhất khu vực, vì thế công ty luôn chú trọng việc nâng cấp cũng

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 3: Thực trạng như học hỏi các tiến bộ về công nghệ cũng như các thiết bị máy móc mới Chính vì thế bộ phận đào tạo luôn phải cập nhật, tiếp thu liên tục những khóa đào tạo mới để có thể bắt kịp tiến độ phát triển của công ty

 Sau các khóa đào tạo, nhân viên được ứng dụng ngay các kiến thức đã học vào công việc của mình, giúp cho họ giải quyết công việc nhanh chóng hơn và thoải mái hơn: nhờ sản xuất trên quy mô lớn với thiết bị máy móc đầy đủ, đồng thời với môi trường làm việc chuyên nghiệp do đó mọi nhân viên sau khi được đào tạo đều được tiếp xúc với công việc để áp dụng ngay những kiến thức đã học Tạo dựng được phản xạ và thói quen ngay sau khi được đào tạo

 Nguồn lực đào tạo rất dồi dào: cơ sở vật chất sạch sẽ, thoáng mát, có các hoạt động giải trí trong quá trình học giúp giảm căng thẳng và buồn chán trong quá trình học tập: công ty có rất nhiều phòng họp, phòng đào tạo với sức chứa từ 20 – 50 người kèm theo đầy đủ dụng cụ thiết bị để dạy học như máy chiếu, bảng, máy tính,… Đồng thời bộ phận đào tạo luôn chuẩn bị những giờ nghỉ giữa buổi với những món ăn nhẹ đi chung với những hoạt động thảo luận để giảm căng thẳng mệt mỏi cho người

 Chương trình đào tạo của công ty đáp ứng được hầu hết nhu cầu làm việc cho người lao động: chương trình đào tạo (mục 3.2.3 chương 3) được xây dựng không chỉ dành cho nhu cầu chung (như các khóa học Anh văn, khóa học về kỹ năng mềm) mà còn đáp ứng được nhu cầu riêng lẻ của từng bộ phận và từng cấp bậc

 Các đối tác đào tạo của công ty là những đơn vị vô cùng uy tín và chuyên nghiệp: Heineken Việt Nam liên kết với các trường Đại học lớn cũng như các trung tâm đào tạo uy tín nhằm mục tiêu đạt được hiệu quả đào tạo tối ưu Vì những đối tác này có nhiều những giảng viên đào tạo chuyên nghiệp và bằng cấp chuyên môn rõ ràng Người nhân viên khi được cử đi đào tạo tại các cơ sở này cũng sẽ an tâm về chất lượng khóa học của mình và đồng thời, sau khi kết thúc các khóa đào tạo thường nhân viên sẽ được cấp giấy chứng nhận nếu họ hoàn thành tốt việc học của mình Đây cũng là một trong những yếu tố thúc đẩy nhân việc chú tâm học và nâng cao năng lực của chính mình

 Do sự phát triển của khoa học công nghệ cũng như sự cải tiến của nội dung trong các chương trình đào tạo Chính vì vậy hệ thống đánh giá sau đào tạo khá lỗi thời dẫn đến việc không phản ánh chính xác khả năng tiếp thu của học viên: hiện tại công ty áp dụng hệ thống đánh giá sau đào tạo bằng cách kiểm tra kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi kết thúc khóa học được hai tháng Tuy nhiên do chương trình đào tạo mới được cập nhật dẫn đến tăng lượng kiến thức cũng như một số lượng lớn kĩ năng Chính vì vậy việc nhân viên phải thành thục cũng như làm chủ hoàn toàn các kĩ năng mới trong vòng hai tháng là điều khá khó khăn

 Những năm gần đây công ty liên tục mở rộng quy mô sản xuất, do đó dẫn đến số lượng các khóa đào tạo được tổ chức cũng tăng lên, công tác quản lý gặp khó khăn: do sự mở rộng liên tục của công ty những năm gần đây, dẫn đến số lượng nhân viên tăng nhanh và nhu cầu đào tạo đòi hỏi nhiều khóa đào tạo Khối lượng công việc của bộ phận L&D tăng lên đáng kể khiến công tác quản lý đào tạo đôi khi bị sai sót

 Thời gian đào tạo còn bị giới hạn, nhiều khóa đào tạo không đủ thời gian cho học viên thực hành để thành thục kĩ năng: thời gian nhân viên được đào tạo trên lớp khá ngắn nên đôi khi không thể truyền tải hết được những kiến thức mà giảng viên muốn truyền đạt Một số nhân viên muốn được củng cố thêm kiến thức ngoài giờ học và làm nhưng công ty lại chưa có nhiều những công cụ hỗ trợ cho việc học ngoài giờ tại nhà

 Xác định nhu cầu đào tạo chưa chính xác dẫn đến các khóa đào tạo chưa thật sự phù hợp với nhu cầu của nhân viên: việc xác định nhu cầu hiện tại vẫn còn đang thiên về cái nhìn chủ quan của trưởng bộ phận mà chưa đi sâu vào phân tích nhu cầu chính xác của từng nhân viên Có những kỹ năng người nhân viên đã biết nhưng đôi khi công ty đào tạo lại Còn những kỹ năng mà họ đang yếu đôi khi họ lại chưa có cơ hội được tiếp cận với các khóa học đó

Khóa Luận tốt nghiệp Chương 4: Giải pháp

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA HEINEKEN VN

Định dạng
Số trang	80
Dung lượng	3,86 MB