Áp dụng thẻ điểm cân bằng vào xây dựng bản đồ chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH thương mại giải pháp công nghệ hoàng uyên

Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn ề trong hoạt ộng kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình.. Chính vì iều ó nên em quyết ịnh chọn ề t i “ Áp dụng Thẻ điểm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

ÁP DỤNG THẺ ÐIỂM CÂN BẰNG VÀO XÂY DỰNG BẢN ÐỒ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

THƯONG MẠI GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ HOÀNG UYÊN

S K L 0 0 5 5 3 8

GVHD: VÕ THỊ XUÂN HẠNH SVTH : PHẠM THANH THẢO VY MSSV: 15124065

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO XÂY DỰNG BẢN ĐỒ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ HOÀNG UYÊN

SVTH : PHẠM THANH THẢO VY MSSV : 15124065

Khóa : 2015

N n : Quản lý công nghiệp GVHD : THS VÕ THỊ XUÂN HẠNH

Tp Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2019

Tp Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 07 năm 2019

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ và tên sinh viên: Phạm Thanh Thảo Vy MSSV: 15124065

Giảng viên hướng dẫn: Ths Võ Thị Xuân Hạnh ĐT: 0986.625.524

1 Tên ề tài: Áp dụng thẻ iểm cân bằng vào xây

dựng bản ồ chiến lược kinh doanh tại Công ty

TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng

Uyên

2 Các số liệu, tài liệu ban ầu: Từ Phòng Nhân sự,

Phòng kế toán, Phòng kinh doanh website và

facebook công ty TNHH Thương mại Giải pháp

Công nghệ Hoàng Uyên

3 Nội dung thực hiện ề t i: Vận dụng Thẻ iểm

cân bằng ể ưa ra những h nh ộng cụ thể tại các

phòng ban Công ty TNHH Thương mại Giải pháp

Công nghệ Hoàng Uyên ể vận hàng chiến lược

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc ******* PHIẾU NHẬN T CỦA GI O VI N HƯỚNG N Họ và tên Sinh viên: MSSV:

Ngành:

Tên ề tài:

Họ và tên Giáo viên hướng dẫn:

NHẬN XÉT 1 Về nội dung ề tài & khối lượng thực hiện:

2 Ưu iểm:

4 Đề nghị cho bảo vệ hay không?

5 Đánh giá loại:

6 Điểm:……….(Bằng chữ: )

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 20…

Giáo viên hướng dẫn

(Ký & ghi rõ họ tên)

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT

NAM Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc

*******

PHIẾU NHẬN T CỦA GI O VI N PHẢN IỆN

Họ và tên Sinh viên: MSSV:

Ngành:

Tên ề tài:

Họ và tên Giáo viên phản biện:

NHẬN XÉT 1 Về nội dung ề tài & khối lượng thực hiện:

2 Ưu iểm:

3 Khuyết iểm:

4 Đề nghị cho bảo vệ hay không?

5 Đánh giá loại:

6 Điểm:……….(Bằng chữ: )

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 20…

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian hơn 2 tháng qua, em xin chân th nh cảm ơn quý thầy cô Khoa

Đ o tạo Chất lượng cao- Trường ại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM ã tạo iều kiện thuân lợi cho em có cơ hội ược thực h nh, kết hợp giữa lý thuyết ã học ược trên lớp với thực tiễn trong môi trường thực tế l m việc tại Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên, ể em có thể tìm hiểu v so sánh giữa thực tế với những kiến thức em ã tiếp thu từ nh trường, từ ó em có thể rút ra ược những b i học kinh nghiệm v chuẩn bị cho mình h nh trang tốt hơn cho công việc sau n y

Qua ây, em cũng xin gởi lời cám ơn ến những anh chị ang công tác tại Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên ã luôn tạo cơ hội ể hướng dẫn cũng như chỉ bảo em thu thập thông tin v phân tích các quy trình thực tế tại công ty giúp em hoàn thành bài báo cáo V ặc biệt, em cũng gởi lời cảm ơn ến

giảng viên hướng dẫn T ạc sĩ Võ T ị uân Hạn ã tận tình hướng dẫn v chỉnh

sửa báo cáo cho em trong suốt thời gian từ khi bắt ầu ến khi ho n th nh báo cáo này

Một lần nữa em xin chúc quý thầy cô thật nhiều sức khỏe Chúc anh, chị trong công

ty TNHH Thương mại Công nghệ Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên ng y gặt hái ược nhiều th nh công trong công việc

Sinh viên thực hiện

Phạm Thanh Thảo Vy

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 P ươn p áp nghiên cứu 3

6 Nội dung nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY HOÀNG UYÊN 5

1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 5

1.2 Nhiệm vụ của công ty 6

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 7

1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty 9

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 10

2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 10

2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 11

2.3 Các yếu tố chính trong thẻ điểm cân bằng 12

2.3.1 Sứ mệnh- tầm nhìn và chiến lược 13

2.3.2 Yếu tố tài chính 14

2.3.3 Yếu tố khách hàng 16

2.3.4 Yếu tố về quy trình nội bộ 16

2.3.5 Yếu tố học tập v tăn trưởng 17

2.4 Kết nối các thành phần của khía cạnh trên Thẻ điểm cân bằng 18

2.4.1 Mối quan hệ nhân quả 18

2.4.2 Địn ướng hoạt động 18

2.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 18

2.5 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược 19

2.5.2 Thực thi chiến lược 20

2.6 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ thực thi chiến lược 23

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ HOÀNG UYÊN 24

3.1 Quy trình tổ chức bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên 24

3.1.1 Quy trình bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên 24

3.1.2 Các hình thức thanh toán của công ty 27

3.2 Các nhân tố ản ưởn đến hoạt động kinh doanh của công ty Hoàng Uyên: 27

3.2.1 P ân tíc môi trường bên ngoài công ty 27

3.2.1.1 Môi trườn vĩ mô 27

3.2.1.1.1Nhân tố chính trị- pháp luật 27

3.2.1.1.2 Nhân tố kinh tế- xã hội: 28

3.2.1.1.3 Nhân tố tự nhiên- vị trí địa lý 29

3.2.1.1.4 Môi trường công nghệ và kỹ thuật 30

3.2.1.1.5 Các yếu tố hội nhập 30

3.2.1.2 Môi trường vi mô 30

3.2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh 30

3.2.1.2.2 Nhà cung cấp 32

3.2.1.2.3 Khách hàng 33

3.2.1.2.4 Công nghệ 34

3.2.2 Ma trận đán iá các yếu tố bên ngoài (EFE) 34

3.3 P ân tíc môi trường bên trong công ty 35

3.3.1 Nguồn nhân lực 35

3.3.2 Hoạt động marketing 39

3.3.3 Sản phẩm của công ty 39

3.3.3.1 Dụng cụ cắt gọt 39

3.3.4 Dịch vụ của công ty 45

3.5 Những vấn đề đan tồn tại trong công ty Hoàng Uyên 47

3.5.1 Hàng tồn kho 47

3.5.2 Thị trường cạnh tranh khốc liệt, doan t u đan có xu ướng giảm 48

3.5.3 oan t u côn ty đan p ụ thuộc vào một số khách hàng lớn- 20% khách hàng mang lại 80% doanh thu ( Quy tắc Pareto 80/20) 50

3.5.4 Tình trạng bán nhiều lãi ít, bán ít lãi nhiều 52

CHƯƠNG 4 P ỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ HOÀNG UYÊN 54

4.1 Cơ sở xây dựng BSC cho công ty Hoàng Uyên 54

4.2 Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho công ty Hoàng Uyên 54

4.2.1 Nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong nhữn năm ần đây 54

4.2.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên 55

4.2.3 Kết nối chiến lược của công ty với các hoạt động của nhân viên 56

4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Hoàng Uyên 56

4.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty Hoàng Uyên 56

4.3.1.1 Sứ mệnh 56

4.3.1.2 Tầm nhìn 56

4.3.1.3 Giá trị cốt lõi: Lao động và cân bằng 56

4.3.2 Khái quát mục tiêu hoạt động công ty Hoàng Uyên theo bốn p ươn diện của BSC 57

4.4 Bản đồ chiến lược công ty Hoàng Uyên 59

4.5 Thẻ điểm cân bằn c o côn ty Ho n Uyên năm 2019 61

4.6 Giải pháp và kiến nghị 64

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty ……… … 8

Hình 2.1: Cấu trúc của Thẻ iểm cân bằng………11

Hình 2.2: Các yếu tố chính trong Thẻ iểm cân bằng………12

Hình 3.1: Báo giá sản phẩm tại công ty Ho ng Uyên………26

Hình 3.2 Các thương hiệu công ty Ho ng Uyên ang phân phối……….33

Hình 3.3 Mảnh dao tiện (trái) v cán dao tiện (phải)………40

Hình 3.4 Mảnh dao phay (trái) v dao phay cầu (phải)……….41

Hình 3.5 Mũi khoan nguyên khối (trái) v mũi khoan gắn mảnh (phải)……… 42

Hình 3.6 Mũi taro cắt (trái) v mũi taro nén (phải)……… 42

Hình 3.7 Mũi m i hợp kim………43

Hình 3.8 Back collet chuck HUTSCOM……… ………44

Hình 3.9 Guide Bushing HUTSCOM……… …44

Hình 3.10 Main collet chuck HUTSCOM………45

Hình 3.11: Biểu ồ cơ cấu doanh số của khách hàng tại công ty năm 2018………….50 Hình 3.12: Biểu ồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của các hãng dao cụ tại công ty…51

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng ngành nghề ăng ký kinh doanh 7

Sơ ồ 3.1: Quy trình bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên 24

Bảng 1.1: Số lượng nhân viên của công ty 36

Bảng 3.2: Lao ộng theo trình ộ học vấn giai oạn 2017-2018 37

Bảng 3.3: Số lao ộng theo ộ tuổi .38

Bảng 3.4: Bảng giá trị hàng tồn kho của công ty giai oạn 2016-2018 47

Bảng 3.5: Kết quả hoạt ộng kinh doanh của công ty giai oạn 2016-2018 48

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chiến lược kinh doanh óng vai trò hết sức quan trọng ối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh úng ắn sẽ tạo một hướng i tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn ường cho doanh nghiệp i úng hướng

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp ịnh hướng cho hoạt ộng của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt ộng luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ ộng ể thích ứng với những biến ộng của thị trường, ồng thời còn ảm bảo cho doanh nghiệp hoạt ộng và phát triển theo úng hướng Điều ó có thể giúp doanh nghiệp phấn ấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Để mọi vấn ề của doanh nghiệp có thể ược ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời v áng tin cậy cho phép ánh giá ầy ủ hơn hiệu quả hoạt ộng của công ty Hệ thống như vậy chính là Thẻ iểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả Việc o lường thât sự quan trọng:

“ Nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó.” Nếu tổ

chức muốn tồn tại và phát triển trong cuộc cạnh tranh ở thời ại thông tin thì họ phải sử dụng những hệ thống o lường và quản lý ược hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính mình Phương pháp n y cho phép cải thiện áng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp, ặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt ộng khác nhau

Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên là doanh nghiệp có tốc ộ phát triển và mở rộng thị trường tương ối nhanh, hiệu quả hoạt ộng luôn tăng,

năm sau cao hơn năm trước Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại nhiều vấn ề trong hoạt ộng kinh doanh và triển khai các mục tiêu chiến lược của mình Tìm kiếm một công cụ ủ mạnh ể có thể triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả, ánh giá ầy ủ hơn, áng tin cậy hơn hoạt ộng kinh doanh, từ ó nâng cao hiệu quả quản

lý là vấn ề mà doanh nghiệp luôn hướng ến Chính vì iều ó nên em quyết ịnh

chọn ề t i “ Áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào xây dựng bản đồ chiến lƣợc kinh

doanh tại Côn ty TNHH T ƣơn mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên.” Với

mong muốn dung kiến thức tiếp thu từ nh trường, ồng thời kết hợp với thực tiễn hoạt ộng của Công ty hình thành nên chiến lược kinh doanh cho Công ty v ề ra các kiến nghị nhằm áp ứng cho chiến lược của công ty trong giai oạn mới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lý thuyết hệ thống thẻ cân bằng iểm ể ịnh hướng cho việc ứng dụng thuyết này vào thực tiễn

Xây dựng h nh ộng chiến lược và xây dựng Thẻ iểm cân bằng (Balanced Scorecard) 2019 cho Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên,

tạo tiền ề ể xây dựng BSC cho những năm tiếp theo

Đề xuất những kiến nghị v ề xuất ể hoàn thiện và phát triển BSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt ộng kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Chiến lược v ịnh hướng kinh doanh của công ty

Quá trình hoạt ộng kinh doanh của công ty Hoàng Uyên giai oạn 2016 – 2018

Kế hoạch kinh doanh của công ty Hoàng Uyên năm 2019

4 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng hệ thống cân bằng thẻ iểm BSC vào hoạt ộng thực tiễn ở mỗi tổ chức

sẽ giải quyết ược nhiều vấn ề khác nhau về mặt o lường thành quả hoạt ộng, quản trị chiến lược cũng như trao ổi thông tin Trong iều kiện hạn chế về kinh nghiệm và thời gian, ề tài này giới hạn ở việc xây dựng bản ồ chiến lược, bảng ánh giá th nh quả và xây dựng các thang o phù hợp ối với hoạt ộng chính của công ty Hoàng Uyên Các chỉ tiêu của thước o th nh quả hướng ến nghiên cứu hoàn thành tầm nhìn

ến năm 2020 v chỉ ở cấp ộ công ty, không i sâu v o phân tầng hệ thống thẻ iểm ở

cấp ộ phòng ban

5 P ƣơn p áp n iên cứu

Báo cáo sử dụng phương pháp mô tả ể tìm hiểu về ặc iểm hoạt ộng v ánh giá những hạn chế của hệ thống o lường hiện tại v ưa ra cách thức o lường mới - Thẻ cân bằng iểm Các nguồn dữ liệu như sau:

Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt ộng sản xuất, kinh doanh, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2016 ến năm 2018 của công ty Hoàng Uyên

Nguồn dữ liệu sơ cấp ược thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát v phương pháp phỏng vấn

6 Nội dung nghiên cứu:

PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU

PHẦN 2: NỘI DUNG

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Hoàng Uyên

Chương 3: Thực trạng hoạt ộng kinh doanh tại Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên

Chương 4: Áp dụng Thẻ iểm cân bằng vào xây dựng bản ồ chiến lược tại công ty Hoàng Uyên

PHẦN 3 KẾT LUẬN

CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY HOÀNG UYÊN

1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên với 100% vốn cá nhân, ược thành lập theo Giấy phép Kinh doanh số 0307760339 do Sở Kế hoạch và Đầu Tư Th nh Phố Hồ Chí Minh cấp ngày 20/03/2009 và chính thức i v o hoạt ộng ngày 20/03/2009

Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại Giải pháp Công nghệ Hoàng Uyên

Tên tiếng Anh : HOÀNG UYÊN TECHNOLOGY SOLUTION COMMERCE COMPANY LIMITED

Tên viết tắt: HUTSCOM

Mã số thuế: 0307760339

Trụ sở chính: Phòng G7, Số 6 Phùng Khắc Khoan, P Đa Kao, Quận 1, Thành phố

Hồ Chí Minh

Điện thoại: (028) 3822 0183 - Fax (028) 38250237

Loại hình công ty: Công ty TNHH hai thành viên trở lên

Giám ốc: Ông Lê Võ Quốc Hưng

Vốn iều lệ: 5.000.000.000 Việt Nam ồng

Website: hutscom.vn

Email: sales@hutscom.vn

Logo công ty:

Ngành nghề kinh doanh chính của công ty TNHH Thương mại Giải pháp công nghệ

ngành cắt gọt cơ khí cho máy CNC như Kyocera, DSP, Je-il, ồng thời ưa ra những cải tiến chất lượng sản phẩm hiện có, thay ổi những sản phẩm có năng suất vượt trội hơn, giúp khách h ng có ược sự lựa chọn tối ưu nhất khi sử dụng những sản phẩm có tính năng ưu việt, tiết kiệm tối a chi phí, thời gian sản xuất ể tăng năng suất và làm

hài lòng khách hàng

1.2 Nhiệm vụ của công ty:

Tự kinh doanh các mặt h ng ã ăng ký trong giấy phép kinh doanh

Nghiên cứu, phát triển thêm những phương pháp mới giúp khách hàng cải thiện tối a những nhược iểm hiện có về gia công cơ khí, các hệ thống thông tin

Tích cực chủ ộng trong việc tăng vốn hoạt ộng Nghiên cứu, thực hiện các biện pháp cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả về chất lượng kinh doanh, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế, từng bước tăng dần hiệu quả kinh doanh

1.3 Các lĩn vực hoạt động của công ty

1

Bán buôn máy móc, thiết bị, phụ tùng máy khác chi tiết: Bán

buôn máy móc, thiết bị, phụ tùng máy công nghiệp Bán buôn

máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khai khoáng Bán buôn máy

móc, thiết bị iện và vật liệu iện Bán buôn máy móc, thiết bị

và phụ tùng máy dệt, may, da giày Bán buôn máy móc, thiết bị

và phụ tùng máy văn phòng Bán buôn máy móc, thiết bị và

Hoạt ộng kiến trúc v tư vấn kỹ thuật có liên quan chi tiết:

việc chuẩn bị và thực hiện các dự án liên quan ến kỹ thuật

iện v iện tử; việc sử dụng các dự án liên quan ến sử dụng

7110

máy iều hòa, máy hút bụi, kỹ thuật kiểm soát ô nhiễm; kỹ

thuật âm thanh; ánh sáng và hình ảnh

5 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy móc nông nghiệp 4653

6 Bán buôn kim loại và quặng kim loại: Bán buôn sắt, thép và

8 Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm 4651

9 Bán buôn thiết bị, linh kiện iện tử và viễn thông 4652

10

Lắp ặt máy móc và thiết bị công nghiệp

( không gia công cơ khí, tái chế phế thải, không xi mạ tại trụ

sở)

3320

11

Sửa chữa máy móc, thiết bị

( không gia công cơ khí, tái chế phế thải, không xi mạ tại trụ

sở)

3312

13 Bán buôn ồ dùng khác cho gia ình

Chi tiết: bán buôn ồ dùng iện gia dụng, èn v bộ èn iện 4649

Bảng 1.1 Bảng ngành nghề đăng ký kinh doanh

( Nguồn: Phòng Kế toán)

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến Mỗi nhân viên sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm trong phạm vi công việc của mình ã ược phân công của trưởng bộ phận Khi quyết ịnh của mỗi nhân viên vượt quá giới hạn trách nhiệm của mình, thì phải ược sự thông qua cũng như cho phép của trưởng bộ phận Nếu người quản lý không thể giải quyết thì sẽ phải xin chỉ ạo từ cấp trên lớn hơn

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Nhiệm vụ của các cá nhân v phòng ban như sau:

Giám đốc: L người ứng ầu trong công ty, có nhiệm vụ iều hành cả công ty, là

người ại diện và chịu trách nhiệm trước pháp luật, iều hành hoạt ộng kinh doanh hằng ngày Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, nắm giữ tình hình tài chính và ký kết hợp ồng với các ối tác

Phòng hành chính nhân sự: là phòng quản lý về nhân sự của công ty như hoạt

ộng tuyển dụng, lương bổng, bảo hiểm, chế ộ phúc lợi của nhân viên, nghỉ phép, chấm công, tài sản chung của công ty

Phòng Kế toán: tổng hợp các số liệu về t i chính giúp lãnh ạo nắm rõ tình hình

hoạt ộng của Công ty, cung cấp nguồn tài chính kịp thời ến các phòng ban, ặc biệt

là Phòng kinh doanh Quản lý các mối quan hệ tài chính trong nội bộ như: thu chi, tạm ứng tiền làm hàng, tiền lương, khen thưởng cho nhân viên…Lập thống kê kế toán, theo dõi thực hiện t i chính ể ề xuất các biện pháp sử dụng vốn hiệu quả Theo dõi nợ phải trả, phải thu v thanh toán úng các khoản nợ cho các bạn hàng, tổ chức lưu trữ, bảo quản, giữ gìn bí mật các tài liệu, số liệu kế toán của Công ty

Phòng Kinh doanh: Trực tiếp liên lạc với khách h ng trong v ngo i nước; chịu

trách nhiệm quảng bá các dịch vụ của công ty ến khách hàng; giải áp thắc mắc,

Phòng

Kế toán

Phòng Hành chính Nhân sự

Phòng Logistic

- Kho

khiếu nại của khách h ng; ảm trách công tác nghiên cứu thị trường, ối thủ cạnh tranh và những yếu tố ngoại cảnh, chuyển thông tin cho bộ phận chứng từ ể làm chứng từ

Phòng Logistics- Kho: Soạn thảo hồ sơ, chứng từ, công văn cần thiết khác;

thường xuyên theo dõi, nắm bắt kịp thời những thông tin về xuất khẩu- Nhập khẩu và những thay ổi của Nh nước về thuế, hải quan, lưu trữ hồ sơ, chứng từ,…; ồng thời liên lạc với khách h ng ể tìm hiểu cũng như thông báo những thông tin cần thiết về

lô hàng giúp cho các bộ phận khác hoàn thành tốt nhiệm vụ Quản lý kho, ồng thời liên kết số liệu với phòng Kế toán ể quản lý số liệu ược chặt chẽ hơn

Phòng Marketing: Nghiên cứu thị trường, xác ịnh ược nhu cầu òi hỏi, mong

muốn v cả những xu thế thay ổi nhu cầu v mong muốn của khách hàng Tiếp nhận thông tin của khách h ng trên các kênh mạng xã hội v chuyển qua bộ phận kinh doanh

1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty

Để có thể áp ứng yêu cầu của khách hàng, cải tiến chất lượng dịch vụ v áp ứng ược ngành nghề kinh doanh như trên, ngay từ khi mới thành lập, công ty ã lấy chất lượng của nguồn nhân lực là chủ yếu Chính vì thế, những trang thiết bị phục vụ công việc như máy o nén khí, máy o thông số kỹ thuật ược trang bị ầy ủ, từ các nhà cung cấp h ng ầu của Nhật Bản

Bên cạnh ó, các văn phòng ều ược trang bị máy tính, máy in, máy photo, scan

ầy ủ phục vụ cho công tác, hỗ trợ khách hàng

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

“Phương pháp Thẻ iểm cân bằng (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, ược tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm ịnh hướng hoạt ộng kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt ộng của doanh nghiệp so với mục tiêu ề ra Nó mang ến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt ộng của tổ chức” Thẻ iểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu v thước o cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống o lường thành quả hoạt ộng trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt ộng kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Hình 2.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Từ sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị cốt lõi của tổ chức hay nói chung là những gì tổ

chức ưa ra những tuyên bố, họ sẽ ề ra cho mình những chiến lược phù hợp Khi

chiến lược của tổ chức ược xác ịnh, họ tiến hành những h nh ộng chiến lược, phác thảo bản ồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Tổ chức tiến hành việc thực thi chiến lược theo Thẻ iểm cân bằng ể h nh ộng chiến lược của họ một cách hữu hiệu

và hiệu quả, ồng thời theo úng chiến lược ơn vị ã ề ra ban ầu

Thông qua bản ồ chiến lược ta sẽ thấy rõ ược Thẻ iểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, quá trình học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước o, các chỉ tiêu và các chương trình h nh ộng Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ iểm có mục tiêu, thước o cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước o, chương trình h nh ộng cho từng mục tiêu Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần ạt ược, thước o (KPI) cho biết có ạt ược mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức ộ kết quả ạt ược, h nh ộng cho biết những công việc thực hiện cụ thể ể ạt ược mục tiêu

Sau khi thực thi chiến lược thì tổ chức sẽ thấy ngay kết quả của chiến lược ã ề

ra có ạt ược các mục tiêu ã ban ầu hay không

2.3 Các yếu tố chính trong thẻ điểm cân bằng

Hình 2.2: Các yếu tố chính trong Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ

thống quản lý chiến lược” Havard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)

2.3.1 Sứ mệnh- tầm nhìn và chiến lƣợc

Tuyên ngôn sứ mệnh của một tổ chức là gì? “Đó là bản tuyên ngôn của một tổ chức

nhằm trình bày một cách thuyết phục lý do tồn tại của tổ chức đó” (Komieves, Lucas

& McMahon, 1998)

Sứ mệnh: xác ịnh mục ích sự tồn tại của tổ chức Tại sao nó tồn tại, sứ mệnh

khảo sát lý do tồn tại cho tổ chức ơn giản bằng việc tăng t i sản của cổ ông v phản ánh các ộng lực làm việc của nhân viên trong việc tham gia hoạt ộng của công ty Theo King và Cleland bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty phải nhằm ạt ược các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự ồng tâm và nhất trí về mục ích trong nội bộ công ty

- Tạo cơ sở ể huy ộng nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn ể phân phối các nguồn lực của công ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là một trung tâm iểm ể mọi người ồng tình với mục ích v phương hướng của công ty

- Tạo iều kiện ể chuyển hóa mục ích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo iều kiện ể chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt ộng

cụ thể

- Bên cạnh tuyên ngôn sứ mạng, tuyên ngồn về tầm nhìn cũng hết sức quan trọng trong việc xác ịnh những mục tiêu cụ thể của tổ chức

Tầm nhìn: có nghĩa l sự chuyển ổi quan trọng từ sứ mệnh và các giá trị cốt lõi

vững chắc thành một chiến lược ầy khí thế v năng ộng

- Tầm nhìn như l một bản ồ chỉ ra lộ trình một công ty dự ịnh ể phát triển v tăng cường các hoạt ộng kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi m công ty muốn ến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý chi việc i ến âu

Theo John Kotter, mục ích của tầm nhìn bao gồm:

- Bằng cách n o l m rõ ịnh hướng chung cho sự thay ổi, tầm nhìn sẽ ơn giản hóa

h ng trăm hoặc hàng ngành quyết ịnh chi tiết

- Tầm nhìn thúc ẩy con người có những h nh ộng theo hướng úng ắn, ngay cả nếu những bước i ban ầu có thể gây tổn thương cho các cá nhân

- H nh ộng của những người khác trong khắp tổ chức ược liên kết theo một các thức nhanh chóng và hiệu quả dựa trên tuyên bố tầm nhìn

Một số tính chất của tầm nhìn có hiệu quả:

- Ngắn gọn

- Có sức hấp dẫn ối với tất cả các bên liên quan

- Phù hợp với sứ và các giá trị, sứ mệnh và giá trị không thay ổi còn tầm nhìn sẽ thay

ổi vì ược viết ra trong một khoảng thời gian nhất ịnh

mục tiêu t i chính có vai trò như một trọng iểm cho các mục tiêu và thước o trong tất

cả các khía cạnh khác của thẻ iểm Thẻ iểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ r ng, v iều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với các ơn vị kinh doanh trong những giai oạn khác nhau của chu trình kinh doanh

Những mục tiêu tài chính dài hạn của tổ chức có thể có những khác biệt áng kể ở mỗi giai oạn của một chu trình kinh doanh, chúng ta có thể tạm chia thành ba giai oạn sau:

 Tăn trưởng: gắn với giai oạn ầu của chu kỳ sống sản phẩm v thường có

nhu cầu ầu tư nhiều hơn v mang tính d i hạn

 Duy trì: gắn với giai oạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai oạn

này doanh nghiệp vẫn cần ầu tư v tái ầu tư nhưng òi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, ồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

 Thu hoạch: gắn với giai oạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Trong giai

oạn này doanh nghiệp chỉ ầu tư ể duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt ộng kinh doanh v hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản ầu

tư

Đơn vị kinh doanh cần phải có chiến lược cân bằng giữa các nguồn lực mâu thuẫn- dài hạn và ngắn hạn Nếu mục tiêu dài hạn của tổ chức là phát triển bằng hình thức tăng doanh thu thì mục tiêu ngắn hạn của tổ chức l tăng năng suất bằng cách cải thiện

cơ cấu chi phí v tăng ộ hiệu dụng của tài sản Suy cho cùng sự tồn tại và phát triển của một ơn vị kinh doanh ược thể hiện qua khả năng sinh lời và mở rộng vốn Muốn phát triển vượt bậc òi hỏi tổ chức phải có nền tài chính vững chắc, iều ó ồng nghĩa với việc tổ chức phải luôn duy trì và phát triển ược nguồn vốn sẵn có ể có cơ sở thực hiện ược các mục tiêu tài chính dài hạn trong tương lai

2.3.3 Yếu tố khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung v o o lường hiệu quả hoạt ộng của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu v o lường giá trị cung cấp cho khách h ng Đây l các yếu tố quan trọng óng góp v o kết quả t i chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để ạt ược hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp ược những giá trị áp ứng ược nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giá trị n y cũng cần phải o lường Khái niệm giản ồ giá trị khách h ng ược Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản ồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ể tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ng nh, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản ồ giá trị có thể ược chia thành ba nhóm:

– Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, chức năng,

chất lượng, giá thành, thời gian giao hàng

– Quan hệ khách hàng: liên quan ến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách

hàng, bao gồm cảm nhận trải nghiệm mua hàng của khách hàng và mối quan hệ cá nhân

– Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp ịnh vị trong tâm trí khách hàng

2.3.4 Yếu tố về quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác ịnh các quá trình quan trọng

mà họ phải làm tốt hơn nữa ể trở nên vượt trội Mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính Tuy nhiên có một mô hình chuỗi giá trị chung gồm ba quá trình kinh doanh chính hầu hết các tổ chức sử dụng v iều chỉnh lại khi xây dựng quy rình nội bộ như sau:

 Đổi mới: Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh ến sự khác biệt so với cách tiếp

cận truyền thống ó l các quy trình nội bộ ược tích hợp thêm quy trình ổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới ể thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính l các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng ảm sự việc

ạt ược các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

 Hoạt động: Vận hành xuất sắc và cắt giảm chi phí trong các quy trình sản xuất

và phân phối dịch vụ vẫn còn là những mục tiêu quan trọng Tuy nhiên ây chỉ

là một trong những yếu tố chứ không phải là yếu tố quyết ịnh nhất trong toàn

bộ chuỗi giá trị nội bộ ể ạt ược mục tiêu về tài chính và khách hàng

 Dịch vụ sau bán hàng: Đây là dịch vụ l m tăng giá trị sản phẩm của tổ chức

khi tổ chức ó có thể áp ứng ược kỳ vọng của khách hàng Chẳng hạn như các

tổ chức xây dựng mục tiêu về hiệu quả hoạt ộng thân thiện với môi trường dưới dạng dịch vụ sau bán hàng sẽ duy trì tốt các mối quan hệ xã hội và cộng ồng v hưởng một ặc quyền kinh doanh trong quá trình hoạt ộng

Các thước o ối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức ộ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, o tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên

Hệ thống công nghệ thông tin có thể o lường bằng mức ộ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể ược xem xét về mức ộ gắn kết ãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân

tố thành công cốt lõi của tổ chức v ược o bằng mức ộ cải thiện liên quan ến các quy trình nội bộ và khách hàng

2.4 Kết nối các thành phần của khía cạnh trên Thẻ điểm cân bằng

2.4.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu v thước o trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu

v thước o n y phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước o trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả ể truyền ạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

2.4.2 Địn ƣớng hoạt động

Hệ thống thước o của BSC phải có sự kết hợp những thước o kết quả và những thước o ịnh hướng hoạt ộng Đo lường kết quả m không có ịnh hướng hoạt ộng

sẽ không ưa ra ược thông tin bằng cách nào mà tổ chức ạt ược những kết quả này

v âu l ịnh hướng mà họ biết liệu chiến lược ược thực hiện có thành công hay không ? Ngược lại, ịnh hướng hoạt ộng mà không có những thước o kết quả có thể làm cho tổ chức ạt ược những cải tiến hoạt ộng trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện ược liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt ộng tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không

2.4.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước o t i chính ra khỏi hệ thống o lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố i ầu là khách

hàng và công nghệ thì những thước o t i chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức i ến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những

kỹ năng v ộng cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt ộng thì những kết quả tài chính tự nó cũng ược cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm ộc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp ể giảm rủi ro Như vậy, dù sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức ược chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó ảm bảo ược các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến quy trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước o t i chính Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước o của BSC cần phải ược liên kết với những mục tiêu tài chính

2.5 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc

2.5.1 Khái niệm về chiến lƣợc

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa l khoa học về hoạch ịnh v iều khiển các hoạt ộng quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ể chiến thắng ối phương Ng y nay, thuật ngữ chiến lược ược sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống

Theo trường phái của Trường Kinh doanh Harvard, “Chiến lược là hệ thống các

mục tiêu, mục đích dưới dạng được tuyên bố dưới dạng xác định ngành, lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt được

và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục tiêu đã định.” (Andrews,

"Chính sách kinh doanh: Bài học và tình huống", 1965)

Theo Fred R David, chiến lược là những phương tiện ể thực hiện các mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng thị trường về mặt ịa lý, a dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý, lien doanh,… Chiến lược là những h nh ộng tiềm năng òi hỏi quyết ịnh ở tầm lãnh ạo cấp cao và nguồn lực áng kể của công ty Chiến lược ảnh hưởng ến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng v nhiều bộ phận và cần xem xét cả các yếu tố bên ngoài và bên trong công ty phải ối mặt

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” Johnson G và Scholes K (1999)

“Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.” (Vân)

Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự ạt ược mà muốn biến chúng thành hiện thực òi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng

Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa ược tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai oạn thực hiện, các

kế hoạch ịnh hướng sẽ ược chuyển hoá th nh h nh ộng cụ thể

Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược ã ược hoạch ịnh th nh các h nh ộng cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển

từ "lập kế hoạch các h nh ộng" sang "h nh ộng theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996)

Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch ịnh chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn…

Tổ chức thực thi chiến lược òi hỏi sự nỗ lực, phối hợp ồng bộ của mọi bộ phận,

cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược Mục ích ưu tiên của quá trình này là

ưa các mục tiêu, các quyết ịnh chiến lược ã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược

Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia l m các giai oạn:

- Chuẩn bị triển khai chiến lược: Mục ích của bước này là nhằm ảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm ối với công tác thực thi phải nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo uổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như l một bước ánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược ề ra

Thông qua ó xây dựng hình thức cơ cấu ể triển khai chiến lược: xây dựng các cơ cấu

tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp v cơ cấu tài chính

- Thực thi các chiến lược tác nghiệp:Triển khai thực hiện: Đã ặt ra mục tiêu, người quản lý phải ưa ra các quyết ịnh về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận ể thực hiện nhiệm vụ Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược chỉ có thể ạt hiệu quả hoạt ộng cao nếu có ược sự phối hợp hoạt ộng giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau

- Kiểm tra, giám sát, ánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt ộng kiểm tra, giám sát sẽ ược thực hiện ồng thời với tất cả các giai oạn của quá trình tổ chức thực thi Giai oạn này chủ yếu l ánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược Hiệu quả ở ây căn cứ vào mức ộ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân lực, vật lực Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy ược Tổ chức có ạt ược mục tiêu hay không, hoặc mức ộ hoàn thành mục tiêu như thế n o, ặc biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian

- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt ộng rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm ảm bảo chiến lược i úng hướng, phù hợp với iều kiện môi trường hiện tại Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết ược những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội ến ngoài dự kiến Từ ó l m căn cứ cho việc iều chỉnh bổ sung hoặc iều chỉnh những iều cần thiết ể ảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

- Tổng kết: Đây l giai oạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm ánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược Thông qua giai oạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia úc rút kinh nghiệm, tìm

ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức Cũng trong giai oạn này, tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, rút kinh

nghiệm cho chiến lược các giai oạn sau Như vậy, ây l giai oạn kết thúc thời kỳ cũ ồng thời là khởi ầu cho một chiến lược kế tiếp Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản: Rào cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên Để vượt qua các rào cản ó phương pháp Thẻ iểm cân bằng (BSC) ra ời và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton

Vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc

Liên kết chiến lược, mục tiêu với hoạt ộng hàng ngày

Luôn nắm ược tình hình thực hiện chiến lược, kế hoạch, tiến trình,…

Biết ược bộ phận nào thậm chí cá nhân n o ang gặp vấn ề ể có hướng khắc phục tránh ảnh hưởng tới việc hoàn thành mục tiêu của công ty, tập o n

Hệ thống hóa quy trình, biểu mẫu,… giúp hoạt ộng vận h nh công ty trơn chu hơn

2.6 Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ thực thi chiến lƣợc

Bước 1: Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

Bước 2: Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt ộng

Bước 3: Xây dựng bản ồ chiến lược cho công ty

Bước 4: Phát triển các chỉ số o lường cốt lõi ( KPIs)

Bước 5: Phát triển các chương trình h nh ộng

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ HOÀNG UYÊN

3.1 Quy trình tổ chức bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên:

3.1.1 Quy trình bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên:

Sơ đồ 3.1: Quy trình bán hàng tại Công ty Hoàng Uyên

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Tìm kiếm k ác n : l tìm kiếm những khách h ng sẽ mua v sử dụng các sản

phẩm m ta cung cấp

– Đối với khách lẻ: Các khách h ng lẻ của công ty thường l khách h ng tìm kiếm sản phẩm trên website, facebook, fanpage,… sau ó chủ ộng liên lạc ến hotline của công ty hoặc ể lại thông tin ể nhân viên liên lạc hỗ trợ Ngo i ra công ty thường tiếp cận bằng việc nghiên cứu, thu thập thông tin Những thông tin trên thường ược lấy từ Triển lãm Cơ khí , i khảo sát thị trường của ội ngũ nhân viên, thông qua các mối quan hệ,

– Đối với ại lý v doanh nghiệp: Nhân viên thông qua các danh sách các công ty gia công cơ khí chính xác với quy mô lớn, chủ ộng liên hệ ến bộ phận kỹ thuật hoặc

bộ phận mua h ng Ngo i ra có thể thông qua các mối quan hệ trong ng nh ể tiếp cận ến các doanh nghiệp lớn với mức tín nhiệm cao hơn

Tƣ vấn, ỗ trợ kỹ t uật: l ưa ra những thông tin của sản phẩm phù hợp với thông

số kỹ thuật của máy ể gia công Nếu khách h ng ang sử dụng sản phẩm khác, muốn thuyết phục khách h ng chuyển ổi sản phẩm thì sản phẩm của công ty mang lại phải cải thiện ược chất lượng th nh phẩm, năng suất cao, áp ứng thời gian giao hàng nhanh chóng,… Công ty Ho ng Uyên không những l công ty thương mại sản phẩm dao cụ cắt gọt cơ khí m còn mang ến giải pháp công nghệ tối ưu cho khách h ng Tại công ty sẽ luôn có ội ngũ nhân viên hỗ trợ kinh doanh ể tư vấn cho những khách hàng (qua iện thoại, zalo, email, ) v hỗ trợ nhân viên kinh doanh ra ngo i gặp khách h ng về mặt thông tin sản phẩm, h ng tồn kho, liên hệ với nh cung cấp,…

Báo giá: l báo cáo giá tiền bằng file PDF hoặc Excel ể khách h ng tham khảo giá cả

của sản phẩm

Hình 3.1 Báo giá sản phẩm tại công ty Hoàng Uyên

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Tùy v o ặc tính của khách h ng ( khách h ng thương mại, khách hàng lẻ, khách hàng doanh nghiệp) mà công ty sẽ có tỉ lệ giá báo giá khác nhau

Đặt hàng từ Nhà cung cấp: Khi có ơn hàng từ khách hàng, nhân viên hỗ trợ kinh

doanh sẽ tiến h ng ặt hàng từ Nhà cung cấp nước ngoài và xác nhận thời gian giao

h ng ể thồn báo với khách h ng Đối với các khách hàng doanh nghiệp ơn h ng ược lặp lại ổn ịnh qua các tháng, công ty sẽ trữ hàng cho những khách h ng ó ề phòng trường hợp hết hàng từ nhà cung cấp Danh sách khách h ng ược phép trữ hàng

sẽ do giám ốc quyết ịnh vì ảnh hưởng ến hàng tồn kho của công ty