Áp dụng 7 loại lãng phí theo lean nhằm đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất tại nhà máy 1 thuộc công ty cổ phần đầu tư thái bình

Vì nguyên nhân này, trong quá trình thực tập và báo cáo tôi quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu mang tên “Áp dụng 7 loại lãng phí theo lean đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuấ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

ÁP DỤNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ THEO LEAN NHẰM ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

GVHD: TRẦN THỊ TUYẾT PHƯƠNG SVTH: TRẦN THỊ THÙY DƯƠNG MSSV: 15124080

Tp Hồ Chí Minh, tháng 02/2019

SKL 005 45 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI

ÁP DỤNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ THEO LEAN

NHẰM ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO

HIỆU QUẢ SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY 1 THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Giảng viên hướng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC VIẾT TẮT ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 4

TBS GROUP 4

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 4

1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 6

1.3 Tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty 6

1.3.1 Khách hàng – Đối tác 6

1.3.2 Tình hình kinh doanh những năm gần đây 7

1.4 Bố trí mặt bằng và cơ cấu tổ chức của công ty 9

1.4.1 Bố trí mặt bằng 9

1.4.2 Cơ cấu tổ chức 11

1.5 Nguồn lao động của công ty trong năm 2018 và đầu năm 2019 13

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN 18

2.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp 18

2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất tác nghiệp 20

2.3 Sản xuất tinh gọn 21

2.3.1 Định nghĩa sản xuất tinh gọn 21

2.3.2 Các nguyên tắc trong sản xuất tinh gọn 21

2.4 Các loại lãng phí 22

2.4.1 Sản xuất dư thừa (over production) 23

2.4.2 Chờ đợi (Waiting) 23

2.4.3 Di chuyển (Transportation) 23

2.4.4 Khuyết tật (Defects) 24

2.4.5 Tồn kho (inventory) 24

2.4.6 Thao tác (Motion) 25

2.4.7 Gia công thừa/ Công đoạn thừa (Over-processing) 25

2.4.8 Không khai thác hết nguồn nhân lực (Underutilized people) 25

2.4.9 Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) 26

2.4.10 Kỹ năng 26

2.5 Cân bằng chuyền 26

2.5.1 Giới thiệu cân bằng chuyền 26

2.5.2 Các bước thực hiện cân bằng chuyền 27

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY SỐ 1 29

TBS GROUP 29

3.1 Thực trạng sản xuất tại công ty 29

3.1.1 Phương án và kế hoạch sản xuất năm 2019 29

3.1.2 Phân tích dự báo về Master Data & Data IE 30

3.1.3 Lưu trình sản xuất chung tại nhà máy 32

3.1.4 Quan sát, lựa chọn sản phẩm 33

3.2 Lưu trình sản xuất PW 590 tại nhà máy 1 34

3.2.1 Công đoạn chặt 34

3.2.2 Công đoạn lạng 36

3.2.3 Công đoạn In/ép 36

3.2.4 Công đoạn Nosew 39

3.2.5 Công đoạn may 40

3.2.6 Công đoạn gò 41

3.3 Các lãng phí trong quá trình sản xuất 42

3.3.1 Sơ đồ SIPOC (Suppliers – Input – Processing – Output – Customer) 42

3.3.2 Chờ đợi (Waiting) 43

3.3.3 Vận chuyển (Transportation) 45

3.3.4 Sản xuất thừa (Overproduct) 47

3.3.5 Sản phẩm lỗi (Defects) 48

3.3.6 Thao tác thừa (Motion) 54

3.3.7 Công đoạn thừa 55

3.3.8 Tồn kho (Inventory) 57

3.4 Xác định lãng phí chính, phân tích nguyên nhân 59

3.4.1 Xác định lãng phí chính 59

3.4.2 Nguyên nhân gây ra lãng phí 59

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT 63

4.1 Cân bằng chuyền cho dòng sản phẩm PW 590 tại phân xưởng may 1 63

4.1.1 Bài toán cân bằng chuyền cho dòng sản phẩm PW 590 tại phân xưởng may 1……… 63

4.1.2 Cân bằng chuyền 66

4.2 Một số giải pháp – kiến nghị khác 74

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 77

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh, chị trong các phòng ban đặc biệt là Phòng

Kế hoạch và Chuẩn bị sản xuất đã truyền đạt kinh nghiệm và cung cấp số liệu để em có thể hoàn thành báo cáo Em xin gửi lời cảm ơn đến anh Trương Văn Nam đã gợi ý, hướng dẫn và giải thích cho em khi em thực hiện bài nghiên cứu này Những gợi ý của anh giúp em định hướng được bài nghiên cứu của mình rất nhiều

Về phía nhà trường, em xin gửi đến cô Trần Thị Tuyết Phương - giảng viên hướng dẫn của em – lời cảm ơn sâu sắc nhất vì đã góp ý, hướng dẫn em rất tận tình Em biết bài nghiên cứu này của em vẫn chưa được như mong muốn của cô nhưng đây là những cố gắng em dành cho cô

Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn đến quý công ty, nhà trường, đội ngũ nhân viên tại các phòng ban/bộ phận và giảng viên hướng dẫn đã giúp đỡ em suốt thời gian qua Những trải nghiệm vừa qua đã giúp em càng thêm có động lực phấn đấu hơn và định hướng rõ hơn trong tương lai

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Trần Thị Thùy Dương

DANH MỤC VIẾT TẮT

Nhân viên đảm bảo chất lƣợng

CP QL &

BH

Chi phí quản lý và bán hàng QC Quality Control

Nhân viên kiểm soát chất lƣợng

Nghiên cứu và phát triển

tạo

Trung tâm đào tạo

HĐKD Hoạt động kinh doanh TS – QL Tài sản – Quản lý

NM

Văn phòng điều hành

DANH MỤC BẢNG BIỂU

 Bảng

Bảng 1.1 Tổng quan ngành giày của TBS 2018……… 5

Bảng 1.2 Hệ thống nhà máy giày và đế của TBS……… 5

Bảng 1.3 Vị trí của TBS Group đối với khách hàng……… 6

Bảng 1.4 Kế hoạch và thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2018……… 8

Bảng 1.5 Chi phí, doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2014 – 2018………….8

Bảng 1.6 Biến động lao động cuối năm 2018……… 13

Bảng 1.7 Chất lƣợng lao động của nhà máy……… 14

Bảng 1.8 Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo năm 2019……… 15

Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất năm 2019……… 29

Bảng 3.2 Chi phí bổ sung vật tƣ………30

Bảng 3.3 Đánh giá máy móc thiết bị của nhà máy………31

Bảng 3.4 Số lƣợng đơn hàng sản xuất theo khách hàng tháng 01/2019……… 34

Bảng 3.5 Kế hoạch và thực hiện sản xuất mã giày PW 590……… 34

Bảng 3.6 Thời gian chờ của PW 590……….43

Bảng 3.7 Phân tích thời gian của công nhân trong 1 giờ……… 46

Bảng 3.8 Phân loại mức độ lỗi……… 49

Bảng 3.9 Tổng hợp lỗi ngày 18/03/2019……… 49

Bảng 3.10 Thời gian sữa lỗi cho PW 590 ngày 18/03/2019……… 51

Bảng 3.11 Phân tích nguyên nhân lỗi sai……… 52

Bảng 3.12 Thời gian công nhân thực hiện thao tác thừa khi sản xuất lô giày PW 590…55 Bảng 3.13 Thời gian thực hiện công đoạn thừa khi sản xuất lô giày PW 590.………….57

Bảng 3.14 Tỉ lệ các nguyên nhân gây tồn kho……….……… 58

Bảng 3.15 Sản lƣợng tồn theo công đoạn từ 14/03 đến 18/03/2019 của dòng sản phẩm PW 590……… ………59

Bảng 4.1 Kế hoạch sản xuất của mã giày PW 590 trong tháng 4………… ………63

Bảng 4.2 Thứ tự và thời gian thực hiện các công việc trong công đoạn may.……… 64

Bảng 4.3 Phân tích và cân bằng chuyền các công đoạn may………68

 Biểu đồ Biểu đồ 1.1 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2018……… 9

Biểu đồ 1.2 Chất lƣợng lao động của nhà máy……… 15

Biểu đồ 3.1 Các thao tác của công nhân trong 1 giờ……… ………46

Biểu đồ 3.2 Phân tích các lỗi ngày 18/03/2019……… ………50

Biểu đồ 3.3 Thời gian sữa chữa cho các lỗi ngày 18/03/2019……… …….51

Biểu đồ 4.1 Các công đoạn trước khi cân bằng chuyền……… ……67

Biểu đồ 4.2 Các công đoạn may sau khi cân bằng chuyền lần thứ nhất………71

Biểu đồ 4.3 Các công đoạn may sau khi cân bằng chuyền lần thứ hai……… 72

 Sơ đồ Sơ đồ 1.1 Bố trí mặt bằng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình……… …10

Sơ đồ 1.2 Bố trí mặt bằng phân xưởng may 1, 2……… 10

Sơ đồ 1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1……….11

Sơ đồ 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty……… 13

Sơ đồ 2.1 Hệ thống sản xuất/tác nghiệp………19

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ SIPOC của mã giày PW 590……… 42

Sơ đồ 3.2 Dòng vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong nhà máy……… 45

Sơ đồ 4.1 Dòng chảy của sản phẩm PW 590 trên chuyền bố trí máy trên chuyền…….73

 Hình Hình 1.1 Lao động không có mặt tại vị trí sản xuất……… 16

Hình 1.2 Máy chờ sử dụng………16

Hình 3.1 Lưu trình sản xuất chung của nhà máy 1……… 33

Hình 3.2 Công nhân thực hiện công đoạn chặt……….35

Hình 3.3 Đồng đôi và đánh số chi tiết……… 35

Hình 3.4 Công nhân lạng các chi tiết……… 36

Hình 3.5 Công nhân đang in lụa trên băng chuyền……… 37

Hình 3.6 Các kiểu in ép……….38

Hình 3.7 In ép chìm thân trong, thân ngoài……… 38

Hình 3.8 Công đoạn nosew………39

Hình 3.9 Lưu trình may bán thành phẩm và chi tiết……….40

Hình 3.10 Lưu trình gò bán thành phẩm và chi tiết……… 41

Hình 3.11 Thiếu hụt công nhân dẫn đến bán thành phẩm chờ tại vị trí may mũ……….44

Hình 3.12 Lưu trình kiểm tra chất lượng của QC chuyền……….48

Hình 3.13 Công nhân dồn hàng đã gia công và chưa gia công gần nhau……….54

Hình 3.14 Công nhân đối diện chuyền hàng……….54

Hình 3.15 Công nhân thực hiện công đoạn bù keo thừa………56

Hình 3.16 Dòng chảy sản phẩm của nhà máy………58

Hình 3.17 Giản đồ xương cá, nguyên nhân gây ra thao tác thừa……… 60

Hình 3.18 Giản đồ xương cá, nguyên nhân gây công đoạn thừa……… 61

TBS Group nổi bật lên là doanh nghiệp nội địa hiếm hoi trong ngành da giày có thể cạnh tranh về quy mô với các doanh nghiệp ngoại Qua hơn 25 năm đổi mới và phát triển, TBS Group đã trở thành một trong những doanh nghiệp đa ngành, có uy tín nhất định trong khu vực và quốc tế Vượt qua những khó khăn và thách thức của năm 2016, ngành sản xuất công nghiệp giày da của TBS Group đã tiếp cận được mức tăng trưởng cao nhất trong nhiều năm qua, tiếp tục là đối tác chiến lược, đáng tin cậy của các nhãn hàng thời trang hàng đầu trên thế giới như Skechers, Decathon, Wolverine Đồng thời, đứng top 5 trong ngành sản xuất giày da tại Việt Nam Để đương đầu với áp lực cạnh tranh hiện nay, công ty phải luôn không ngừng tìm kiếm các giải pháp về tối ưu chi phí, cạnh tranh về giá cả, nâng cao dịch vụ, thay đổi công nghệ… Trong các giải pháp này, giải pháp dễ thực hiện nhất là nâng cao hiệu quả sản xuất nhằm giảm chi phí từ đó có sự cạnh tranh tốt

về giá nhưng đồng thời không quên nâng cao chất lượng và dịch vụ

Vì nguyên nhân này, trong quá trình thực tập và báo cáo tôi quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu mang tên “Áp dụng 7 loại lãng phí theo lean đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất cho nhà máy sản xuất 1 thuộc Công ty Đầu tư Thái Bình - TBS Group”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài gồm những mục tiêu nghiên cứu sau:

- Tìm hiểu thực trạng sản xuất và quy trình sản xuất của nhà máy số 1

- Tìm hiểu các lý thuyết về lean và 7 loại lãng phí cũng như các công cụ trong lean

- Xác định và phân tích những nguyên nhân và lỗi gây lãng phí trong sản xuất

- Đề xuất các biện pháp khắc phục hoặc cải tiến cho những lỗi tìm ra

3 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Theo như thảo luận về mục đích của đề tài ở trên, nghiên cứu này có các ý nghĩa sau:

- Đánh giá lại năng lực và thực trạng sản xuất tại nhà máy, nêu ra nhận định của sinh viên và đóng góp ý kiến để khắc phục các điểm chưa phù hợp

- Tổng hợp và trình bày các lý thuyết nghiên cứu nhằm làm tài liệu tham khảo cho những các nhân quan tâm

- Tìm ra sự khác biệt giữa các quy trình hay kế hoạch của công ty với thực trạng thực hiện tại nhà máy nhằm điều chỉnh quy trình hoặc điều chỉnh sản xuất cho hợp

lý

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Địa điểm nghiên cứu: Nhà máy số 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

- Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu quá trình sản xuất mã sản phẩm

PW 590, dòng sản phẩm thuộc khách hàng Decathlon

- Thời gian nghiên cứu: 2015 đến 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên các phương pháp sau:

- Phương pháp định tính: tham khảo tài liệu thực tế của công ty, quan sát và nhận định các điểm yếu trong sản xuất

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: lấy số liệu thực tế tại các phòng ban và thông qua việc quan sát quy trình sản xuất

- Tham khảo ý kiến của các nhân viên, quản lý đang làm việc tại công ty

Mô hình phương pháp thực hiện

6 Kết cấu đề tài

Bố cục của bài báo cáo gồm Mở đầu, Kết luận và 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Thông tin về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình sản xuất và kinh doanh những năm gần đây, cũng như bố trí mặt bằng, cơ cấu quản lý và nguồn lực lao động

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết về nghiên cứu định tính, định lượng, sản xuất, lean và 7 lãng phí cùng cân bằng chuyền

Chương 3: Thực trạng sản xuất tại nhà máy số 1 TBS Group

Phương án và kế hoạch sản xuất của công ty, đánh giá các nguồn lực của công ty, mô tả

về quy trình sản xuất và cuối cùng là phân tích các lãng phí

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

Các giải pháp do sinh viên đề ra, trong đó tập trung vào cân bằng chuyền

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

TBS GROUP

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tên giao dịch: TBS Group

Mã số thuế: 3700148737

Địa chỉ trụ sở chính: số 5A Xa lộ Xuyên Á – Phường An Bình – Thị xã Dĩ An – Tỉnh Bình Dương

Vốn điều lệ: 770 tỷ đồng

Website: tbsgroup.vn

Các cột mốc trong quá trình phát triển:

1989 Ba người đồng đội Thuấn, Bích và Sơn cùng bắt tay nhau lập nghiệp với

khát vọng làm giàu trên quê hương

1992 Dự án xây dựng Nhà máy số 1 của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt

động

1993 Ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ

1995 Nhà máy số 2 được xây dựng với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao

1996 Ký hợp đồng với nhiều đối tác là các thương hiệu giày nổi tiếng trên thế

giới

2002 Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày

2005 Công ty giày Thái Bình chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư

Thái Bình

2007 Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày

2009 Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt may và Da Giày Việt Nam

do Bộ Công thương trao trặng

2011 Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên

2013 Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày

2014 Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách

2016 Đứng thứ 5 trong Top 10 doanh nghiệp sản xuất giày da và đứng thứ 4

trong ngành sản xuất túi xách

TBS Sole Technology và Trung tâm R&D cho ngành sản xuất đế

(Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty)

Trong đó, hệ thống nhà máy da giày của TBS đƣợc cập nhật theo bảng sau:

Bảng 1.2 Hệ thống nhà máy giày và đế của TBS

(m2)

Năng lực (triệu đôi/năm)

10 Trung Trung tâm TBS Sole Technology 113,890 32

1.3 Tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty

1.3.1 Khách hàng – Đối tác

TBS Group đã tiếp cận được mức tăng trưởng cao nhất trong nhiều năm qua, tiếp tục là đối tác chiến lược, đáng tin cậy của các nhãn hàng thời trang hàng đầu trên thế giới như Skechers, Decathon, Wolverine trong ngành giày

Bảng 1.3 Vị trí của TBS Group đối với khách hàng

Vị trí cung ứng

của TBS

Nhãn hàng Số đôi Doanh thu Tỷ lệ tăng trưởng sản

lượng so với 2017 Thứ 2 thế giới Skechers 14 triệu đôi 4 tỷ đô 16%

1.3.2 Tình hình kinh doanh những năm gần đây

Báo cáo tại hội nghị tổng kết ngành da giày năm 2018 và xây dựng kế hoạch năm

2019 diễn ra ngày 26-12, bà Phan Thị Thanh Xuân, Tổng thư ký Hiệp hội Da-Giày-Túi xách Việt Nam (Lefaso) cho biết, trong 11 tháng năm 2018, kim ngạch xuất khẩu ngành

da giày đạt 17,68 tỷ USD, tăng 8,4% so với cùng kỳ năm 2017

Dự kiến cả năm 2018, xuất khẩu toàn ngành sẽ đạt mục tiêu với 19,5 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2017, chiếm 8% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước

Hiện nay, Việt Nam đang đứng thứ hai thế giới (sau Trung Quốc) về sản lượng xuất khẩu giày dép với khoảng hơn 1 tỷ đôi các loại mỗi năm Đặc biệt, giá xuất khẩu trung bình của thế giới là 9.81 USD/đôi, trong khi đó giá của Việt Nam là 15 USD/đôi, cao gấp 1.6 lần so với giá trung bình của thế giới Điều này cho thấy, chất lượng sản phẩm giày dép của Việt Nam đã được cải thiện và được ghi nhận

Về thị trường xuất khẩu, hiện giày dép Việt Nam đã có mặt tại trên 100 quốc gia trên thế giới, trong đó có 72 nước có kim ngạch xuất khẩu trên 1 triệu USD 5 thị trường

có kim ngạch lớn nhất (chiếm trên 82.3% tổng kim ngạch xuất khẩu) gồm Mỹ, Liên minh

châu Âu (EU), Trung Quốc, Nhật Bản và Hàn Quốc

Trong năm 2016, TBS đạt tổng doanh thu trên 10.5 ngàn tỷ đồng, tăng trưởng 11%

so với năm 2015 và có thêm nhiều khách hàng mới như Vera Bradley, PVH,… với tỷ lệ tăng trưởng đơn hàng là 15 – 20%/năm Năm 2018 là một năm thành công của công ty khi doanh thu tăng 17% so với năm 2017, đạt danh hiệu Doanh nghiệp phát triển bền vững 3 năm liền

Nhà máy 1 bước vào thực hiện Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018 bám sát các chỉ tiêu thực hiện: 3 target (Sản lượng, Công, PPH – Pares per hour) và 2 chỉ số (Chất lượng, Audit) Bên cạnh đó, sự biến đổi lao động ở ngưỡng tương đối lớn, vấn đề chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng ngày càng khắt khe hơn

Bảng 1.4 Kế hoạch và thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2018

+/-6,300,000

692,760 404,790 58 229,974 33 57,996 8 6,089,652 97 690,318 5 377,917 3 265,353 6 47,049 0

ĐH NM 1 33,639 - 18,308 54 15,331 46 27,848 4 - 21,886 6 5,962 3 1- PX MAY 1 1,564,654 133,796 77,534 58 46,909 35 9,353 7 1,523,217 97 142,144 4 82,295 3 52,879 5 6,970 1 2- PX MAY 2 2,428,845 345,901 264,097 76 72,178 21 9,625 3 2,527,592 104 307,301 5 211,452 5 84,080 8 11,770 (1) 3- PX MAY HB 410,462 33,907 13,183 39 14,984 44 5,740 17 387,206 94 40,697 7 19,443 11 15,271 3 5,983 0 4- PX GÒ 1 2,767,000 69,348 25,492 37 34,463 50 9,394 14 2,636,875 95 81,078 4 34,226 5 39,540 4 7,312 (0) 5- PX GÒ 2 3,533,000 76,170 24,485 32 43,132 57 8,553 11 3,452,777 98 91,251 3 30,501 8 51,697 4 9,053 0

4,200,793

413,026 216,520 52 164,293 40 32,213 8 3,922,981 93 392,353 2 186,870 3 172,560 1 32,923 1

ĐH NM ĐX 12,656 - 9,364 74 3,292 26 22,595 2 - 18,535 3 4,060 5 1- PX MAY ĐX 4,144,754 303,766 179,776 59 104,065 34 19,926 7 3,949,267 95 273,692 1 155,369 2 100,096 1 18,226 0 2- PX_GÒ 285 4,200,793 96,604 36,744 38 50,864 53 8,996 9 3,922,981 93 96,066 2 31,501 5 53,928 2 10,637 3

Biểu đồ 1.1 Doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2018

(Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp)

Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng đều qua từng năm Doanh thu tăng không đáng kể, từ năm 2016 – 2017 tăng 2.14% và từ năm 2017 – 2018 tăng 1.87% nhưng lợi nhuận từ 2015 – 2018 lại tăng đều trong khoảng 15%

1.4 Bố trí mặt bằng và cơ cấu tổ chức của công ty

1.4.1 Bố trí mặt bằng

Nhà máy 1 nằm tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group gồm 2 phân xưởng may 1 và 2, phân xưởng gò 1 và 2, văn phòng Tổng công ty, Gò mẫu, TT Đào tạo, phòng Đào tạo, các kho thành phẩm, kho vật tư, kho mẫu, kho bao bì,… được bố trí theo như sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1 Bố trí mặt bằng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

(Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty)

Diện tích: May 1 = 1.850 m2, May 2 = 4.080 m2, Kho vật tư = 585 m2, Kho CCDC

= 200 m2

Sơ đồ 1.2 Bố trí mặt bằng phân xưởng may 1, 2

(Nguồn: Tài liệu nội bộ)

Đặc biệt: Diện tích kho cho việc lưu trữ mũ giày đã quá tải, Nhà máy đã tận dụng tối đã hạ tầng hiện có Ngoài ra, việc lưu kho cho BTP và TP đã sử dụng luôn mặt bằng của Kho 5 tầng (phía công ty quản lý) khoảng 10.000 m2/tháng

Hạn chế xảy ra cho vấn đề này, Nhà máy phải liên tục vận chuyển mũ từ Kho 5 tầng

về phục vụ sản xuất, phát sinh rất nhiều chi phí, nhân công… Nhưng Nhà máy vẫn phải chấp nhận và thực hiện

Tiển khai công nghệ - quản lý chất lượng

Khối may Khối gò

3 Định mức lao động – chính sách tiền lương

4 Bảo vệ, chăm sóc người lao động

1 Triển khai công nghyệ quản lý chất lượng may – gò

2 Máy móc, thiết bị và môi trường

Sơ đồ 1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1

(Nguồn: Tài liệu nội bộ)

Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1 được chia thành 2 nhóm: gián tiếp & phục vụ và trực tiếp sản xuất dưới sự quản lý và điều hành chung của lãnh đạo điều hành (LĐĐH)

Bộ phận gián tiếp & phục vụ được chia thành 3 nhóm: kế hoạch điều hành - kiểm tra thực hiện (KHĐH – KTTH), hệ thống nhân sự tiền lương - chính sách (HTNSTL – CS) và thiết kế công nghệ - quản lý chất lượng (TKCN – QLCL)

Bộ phận trực tiếp sản xuất chia thành 2 khối: khối may có 2 xưởng may 1 và may 2 (gồm may 2 và may 3), tổng cộng có 35 chuyền may (may 1 có 14 chuyền, may 2 - 3 có

21 chuyền) Khối gò có 8 chuyền (gò 1 có 4 chuyền, gò 2 có 4 chuyền)

Hoạt động của công ty do Ban lãnh đạo của công ty và các phòng ban Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý như sau:

- Ban Giám đốc: 06 người (02 Giám đốc và 04 Phó giám đốc)

- Trưởng phòng: 02 người

- Có 03 Phòng ban, bộ phận tham mưu, giúp việc gồm:

 Phòng Kế hoạch CB & Điều hành sản xuất – xuất hàng

 Phòng Công nghệ học hệ thống (TKCN, Cải tiến, Audit – tuyển dụng)

 Bộ phận Quản trị tổng quát

- Khối May: 04 Quản đốc, 12 trưởng Line

- Khối Gò: 02 Quản đốc, 13 trưởng line

Các phòng ban chức năng của Nhà máy tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc: quản trị kinh tế tổng hợp các chỉ số, quản lý điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất, chất lượng, Audit, nhân sự

Sơ đồ 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

1.5 Nguồn lao động của công ty trong năm 2018 và đầu năm 2019

Cuối năm 2018, biến động lao động của nhà máy là rất lớn Số lao động giảm so với lao động tăng thêm là 112%, tỷ lệ này vượt ngưỡng 100%, đã phản ánh rõ nét công tác tuyển dụng và đặc biệt là nghệ thuật lưu giữ người lao động Tỷ lệ thâm niên số lao động nghỉ trên một năm là 39,7%, bên cạnh thực trạng: chi phí đào tạo chưa được tận dụng tối đa thì Nhà máy mất đi lực lượng lao động có tay nghề, vấn đề này càng nóng hơn bao giờ hết trong thời buổi cạnh tranh về năng suất lao động Thực tế không riêng Nhà máy 1 mà tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh đều mong muốn về tỷ lệ “VÀNG” (30% thủ công, 70% kỹ thuật, tỷ lệ thâm niên trên một năm là > 70%)

Bảng 1.6 Biến động lao động cuối năm 2018

Nhóm 4 ( 1-3T)

>8-9T >7-8T >6-7T >5-6T >4-5T >3-4T >2-3T >1-2T <=1T

GIẢM ĐƠN VỊ

Nhóm 1 ( >N2 - >5N

Nhóm 2 ( >9T - 2N )

36T (3N)

>24- 24T (2N)

>12- 12T (1N)

>11->10-11T>9-10T

48T (4N)

>36- 60T (5N)

>48->60 -120T (10N)

>120 -180T (15N)

>180 -240T (20N)

Số lao động nhóm 1 (thâm niên từ trên 2 năm đến 20 năm) giảm 54 lao động may

và 59 lao động gò Đây là nhóm lao động lành nghề, chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm Nhóm 2 (thâm niên từ 10 tháng đến 2 năm) giảm 91 lao động may và 78 lao động gò Nhóm lao động này đã quen với các thao tác quy trình, hình thành thói quen thực hiện theo quy trình và tiêu chuẩn sản xuất Tỉ lệ của hai nhóm này chiếm 43.1% số lao động giảm trong năm 2018 Mặc dù cùng trong năm 2018, công ty tuyển thêm 583 lao động thì vẫn giảm đi 71 lao động, chưa kể các lao động mới cần thời gian đào tạo và tay nghề chuyên môn vẫn kém hơn các lao động cũ

Hiện tại công ty đang tiến hành tuyển dụng thêm lao động Do đó bảng số liệu này

có thể không chính xác tại thời điểm nộp báo cáo Nguyên nhân do đâu gây ra tình trạng lao động giảm? Theo đánh giá từ Báo cáo đề xuất phương án sản xuất kinh doanh, nguyên nhân chính của vấn đề này là thu nhập của người lao động chưa ổn định (xem tại phụ lục) và thời gian làm việc còn nhiều Thời gian làm việc của lao động tại nhà máy được đánh giá là vượt 2.4% so với kế hoạch, đây là con số không hề nhỏ (đáng báo động

là tỷ lệ vượt công ở Gò 2 và Gò 285 lớn hơn 13%) Mặc dù vậy, nhà máy không thể giải quyết vấn đề lao động bằng cách tăng lương bởi công ty đã vượt quỹ lương kế hoạch (xem tại phụ lục)

Bảng 1.7 Chất lượng lao động của nhà máy

Biểu đồ 1.2 Chất lượng lao động của nhà máy

(Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp)

Nhận thấy, tình hình về chất lượng lao động tại Nhà máy 1 vẫn chưa đạt tiêu chí cao Cụ thể, tỷ lệ chất lượng lao động Giỏi, Khá, TB, Yếu tương ứng 54%, 35%, 11%, 0% Mặc dù, tỷ lệ Yếu là 0%, nhưng lao động có chất lượng TB là 11%, đây là tỷ lệ không nhỏ Vì vậy, ngay thời điểm hiện tại và tiếp tục cho kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2019, Nhà máy cần có chủ trương đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho đội ngũ gián tiếp – phục vụ và nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp sản xuất

Bảng 1.8 Kế hoạch tuyển dụng và đào tạo lao động năm 2019

CBQL CBQL CBQL NVNV NVNV NVNV

DỰ KIẾN ĐÀO TẠO

DỰ KIẾN TÁI ĐÀO TẠO

việc vẫn xuất hiện tại dây chuyền Trong số đó phải kể đến một số lao động sao nhãng việc làm để máy trống, số khác viện cớ đi ra ngoài một thời gian dài hoặc lao động không

có sản bán thành phẩm để gia công

Hình 1.1 Lao động không có mặt tại vị trí sản xuất Việc lao động giảm cũng làm cho tình trạng thừa máy gia công xuất hiện Các máy gia công không có người sử dụng rải rác khắp nhà máy hoặc nằm tập trung tại một khu vực trong xưởng

Hình 1.2 Máy chờ sử dụng

Theo tìm hiểu của sinh viên, khi hỏi về vấn đề vì sao một người công nhân lại di chuyển nhiều vị trí khác nhau trong khi đang làm việc, chuyền trưởng trả lời: vì lao động hiện đang thiếu, một vài công đoạn sẽ bị ứ bán thành phẩm, trong khi công đoạn khác không có bán thành phẩm để gia công Công nhân tại các công đoạn này sẽ được điều đến các vị trí “nút thắt” để giải quyết tình trạng tại đó và sẽ quay về vị trí khi đã có sản phẩm

để gia công

Lao động thiếu cũng khiến cho việc vận chuyển nguyên vật liệu hoặc bán thành phẩm không do một số lao động phụ trách nữa mà là công việc chung của nhiều lao động tham gia sản xuất Họ phải rời vị trí, lấy nguyên vật liệu hoặc chi tiết sản phẩm rồi tiếp tục sản xuất Những điều này làm thời gian di chuyển tăng lên rất nhiều và thời gian sản xuất giảm xuống

Các nguyên nhân trên ảnh hưởng khá nhiều đến năng suất của công nhân nói riêng

và năng suất của nhà máy nói chung Để Công ty tiếp tục phát triển vững chắc, Nhà máy

1 cần phải tập trung và phấn đấu hơn nữa trong thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2019, quan trọng là sự quyết tâm cao của các cấp quản lý để từ đó khắc phục những tồn tại mà đặc biệt là khâu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề, quản lý chất lượng, giảm giờ làm, nỗ lực đưa năng suất lao động năm 2019 tăng

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thu về lợi nhuận Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ mở với môi trường bên ngoài

và cấu trúc bên trong là nhiều bộ phận với những chức năng riêng biệt Để thực hiện mục tiêu của mình, các doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận cấu thành nhằm thực hiện những chức năng cơ bản như sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực,… Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội Quản lý hệ thống sản xuất là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp Vậy quản trị sản xuất là gì?

Có nhiều định nghĩa về sản xuất và quản trị sản xuất Giáo sư H N Verma – Đại học Quốc gia Jaipur định nghĩa quản trị sản xuất: “Operations Management is the process

in which resources/inputs are converted into more useful products Operations management is the management of an organization’s productive resources or its production system It is the design, execution and control of a firm’s operations that convert its resources into desired goods and services, and implement its bisiness strategy Operations management is the conversion of inputs into outputs, using physical resources, so as to provide the desired utility/utilities of form, place, possession or state

or a combination there of to the customer while meeting the other organisational objectives of effectiveness, effciency and adaptability.” Tạm dịch là “Quản trị sản xuất là quá trình trong đó các tài nguyên/đầu vào được chuyển đổi thành các sản phẩm hữu ích hơn Quản trị sản xuất là quản lý tài nguyên sản xuất hoặc hệ thống sản xuất của doanh nghiệp Đó là thiết kế, thực thi và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp, chuyển đổi tài nguyên của nó thành hàng hóa và dịch vụ mong muốn và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình Quản trị sản xuất là chuyển đổi đầu vào thành đầu ra, sử dụng tài nguyên vật lý, để cung cấp tiện ích/sự hữu dụng mong muốn về hình thức, địa điểm, sở hữu hoặc trạng thái hoặc sự kết hợp các yếu tố trên cho khách hàng trong khi đáp ứng các mục tiêu khác của tổ chức về hiệu quả, năng suất và khả năng thích ứng.”

Trong khi đó, Tiến sĩ Sarojrani Pattnaik – Trợ lý giáo sư Đại học Công nghệ Veer Surendra Burla Odisha định nghĩa: “Production/Operation management is the process which combines and transforms various resources used in the production/operation

subsystem of the organization into value added products/services in a controlled manner

as per the policies of the organization The set of interrelated management activities which are involved in manufacturing certain products is called production management and for service management, then corresponding set of management activities is called as operation management.” Dịch là “Quản lý sản xuất/vận hành là quá trình kết hợp và biến đổi các nguồn lực khác nhau được sử dụng trong hệ thống sản xuất/vận hành của tổ chức thành các sản phẩm/dịch vụ có giá trị gia tăng và được kiểm soát theo chính sách của tổ chức Tập hợp các hoạt động quản lý có liên quan đến sản xuất một số sản phẩm được gọi

là quản lý sản xuất và quản lý dịch vụ, sau đó tập hợp các hoạt động quản lý tương ứng được gọi là quản lý vận hành.”

Tóm lại, sản xuất hoặc tác nghiệp bao gồm các hoạt động mua, dự trữ, biến đổi đầu vào thành đầu ra kể cả các hoạt động bảo dưỡng, bảo trì máy móc thiết bị của hệ thống sản xuất

Toàn bộ phân hệ sản xuất được biểu diễn bằng sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 2.1 Hệ thống sản xuất/tác nghiệp Yếu tố trung tâm của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội Vì được xác định là bộ phận hạt nhân của hệ thống, kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản trị quá trình biến đổi này

Các yếu tố đầu vào rất đa dạng bao gồm tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, thông tin, khách hàng,… chúng là những nguồn lực cần thiết cho bất kì quá trình

Quá trình biến đổi

Kiểm tra Yếu tố ngẫu nhiên

sản xuất nào Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả đòi hỏi phải khai thác và sử dụng yếu tố đầu vào một cách hợp lý, tiết kiệm nhất

Đầu ra chủ yếu gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như trong sản xuất Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản xuất, dịch

vụ còn có các loại sản phẩm phụ khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi còn đòi hỏi phải có chi phí rất lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng như phế phẩm, chất thải,…

Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, những thông tin này cho biết tình hình thực tế kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp

Các đột biến ngẫu nhiên làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu, chẳng hạn như thiên tai, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn, sự thay đổi về chính sách, thị hiếu của khách hàng,…

Như vậy, quản trị sản xuất và tác nghiệp là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành

và kiểm tra hệ thống sản xuất nhằm đạt những mục tiêu đề ra Nhiệm vụ của quản trị sản xuất tác nghiệp là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành đầu

ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một giá trị lớn hơn đầu tư ban đầu Đó chính là phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Giá trị gia tăng là nguồn gốc tăng của cải và mức sống cho xã hội, tạo ra nguồn thu nhập cho các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

2.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất tác nghiệp

Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu sinh lời Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất, mục tiêu cuối cùng của bất kì doanh nghiệp nào khi đầu nguồn vốn và sức lực lao động vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường Quản trị sản xuất đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu thị trường, vì vậy, mục tiêu tổng quát đặt ra là bảo đảm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất cần đáp ứng các mục tiêu sau:

- Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ

- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Các mục tiêu này gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

2.3 Sản xuất tinh gọn

2.3.1 Định nghĩa sản xuất tinh gọn

Vào năm 1990 cuốn sách The machine that changed the world đã đưa ra một khái

niệm mới mang tên Just in time hoặc Hệ thống sản xuất của Toyota Từ đó đến nay, hướng tiếp cận của Toyota về sản xuất được biết đến như là Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing)

Sản xuất tinh gọn là gì? Theo Dennis P Hobbs: “Sản xuất tinh gọn là thể hiện năng lực sản xuất sản phẩm bằng cách giới hạn đến mức thấp nhất các hoạt động không tạo nên giá trị làm phát sinh chi phí trong quá trình sản xuất.” Sản xuất tinh gọn nhắm đến việc giới hạn những lãng phí bao gồm mối quan hệ với khách hàng, thiết kế sản phẩm, nhà cung cấp và quản lý ngay tại nhà máy Với mục tiêu là nguồn lực ít nhất, tồn kho thấp nhất, giảm thời gian thiết kế và không gian hoạt động nhằm cung cấp cho khách hàng sản phẩm có chất lượng cao nhât trong thời gian ngắn nhất

Hệ thống sản xuất tinh gọn là hệ thống các công cụ nhằm loại bỏ tất cả các lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất và cuối cùng là xây dựng hệ thống sản xuất không có sản phẩm thừa Những năm gần đây, nhiều công ty đã cố gắng áp dụng sản xuất tinh gọn trong sản xuất, tuy nhiên điều này vấp phải nhiều khó khăn Giống như tất cả các mô hình thử nghiệm mới, sức đề kháng từ những người đầu tư vào mô hình cũ rất khốc liệt Các công ty cũng không biết nên triển khai Sản xuất tinh gọn như thế nào, việc áp dụng nên bắt đầu từ đâu

và tuân theo các nguyên tắc nào, phần dưới đây sẽ làm rõ vấn đề

2.3.2 Các nguyên tắc trong sản xuất tinh gọn

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì

không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng loại bỏ

Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản

xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

Quy trình liên tục: Lean thường nhắm đến việc triển khai một quy trình sản xuất

liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%

Sản xuất “Pull”: Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), chủ trương sản xuất những gì

cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát

chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không

ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

Như vậy, nguyên tắc đầu tiên để thực hiện sản xuất tinh gọn là phải nhận diện lãng phí Các lãng phí trong hệ thống sản xuất được đề cập và làm rõ ngay phần sau

2.4 Các loại lãng phí

Theo Lean, bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Giá trị trong Lean đơn giản được định nghĩa là lợi ích đáp ứng hay vượt trội yêu cầu mong đợi của khách hàng và sẵn lòng trả tiền để có được sản phẩm Các hoạt động sản xuất có thể chia thành ba nhóm:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value added activities): Là các hoạt động

chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Các hoạt động không tạo thêm giá trị gia tăng (Non value added activities): Là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra sự tăng thêm có thể định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẳn lòng trả tiền mua Thử nghiệm và kiểm tra nguyên nhân vật liệu

cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value added activities): Là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm khách

hàng nhưng lại cần thiết cho việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài mà không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn

Có 7 loại lãng phí thường được nhắc đến, bao gồm:

2.4.1 Sản xuất dư thừa (over production)

Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất nhiều hơn hay quá sớm những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Theo nguyên tắc Lean thì sản xuất cơ bản dựa vào hệ thống kéo, hoặc chỉ sản xuất những sản phẩm khi mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì được sản xuất vượt hơn điều này như: lượng trữ hàng an toàn, tồn kho bán thành phẩm…làm tiêu tốn giờ lao động, nguyên vật liệu sử dụng để đáp ứng cho việc sản xuất này thì đều là lãng phí Hơn nữa việc này làm gia tăng rủi ro lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ

ý, kể cả những quy trình sản xuất được áp dụng Lean

2.4.2 Chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi bao gồm việc chờ đợi nguyên liệu, thông tin, thiết bị, dụng cụ…Đây là loại lãng phí về mặt thời gian Chờ đợi là thời gian nhân công hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất thiếu hiệu quả, thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công, chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể cho chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm tăng lên Có hai loại chậm trễ là chậm trễ bình thường và chậm trễ bất thường Loại chậm trễ bất thường nên tập trung để loại bỏ vì nó thường gây ra lãng phí cao

2.4.3 Di chuyển (Transportation)

Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự di chuyển nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công

đoạn sản xuất Đây là lãng phí đề cập đến khoản di chuyển quá xa giữa các công đoạn, các bộ phận trong quy trình sản xuất Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng thời gian lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

2.4.4 Khuyết tật (Defects)

Đây là lãng phí xảy ra khi sản phẩm có chất lượng không đảm bảo, gây nên tình trạng tái chế và hủy nhiều Sản phẩm hay dịch vụ khuyết tật, bị lỗi làm lãng phí nguồn lực theo bốn cách Thứ nhất, nguyên liệu bị tiêu tốn Thứ hai, lao động sử dụng cho việc tạo ra (hay cung cấp dịch vụ) lần đầu tiên không thể sử dụng Thứ ba, lao động sử dụng cho việc sửa sai hay gia công lại khi một việc phải được thực hiện bởi vì nó không được làm đúng ngay trong lần đầu tiên Quá trình sửa sai hay gia công lại không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quá trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và

vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung Thứ tư, lao động yêu cầu giải quyết bất kỳ phàn nàn từ khách hàng Bên cạnh các khuyết tật về mặt quản lý trực tiếp làm tăng chi phí bán hàng, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra nhiều phế liệu không cần thiết

2.4.5 Tồn kho (inventory)

Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm Tồn kho tạm tại các giai đoạn của quá trình sản xuất gây nên tình trạng kéo dài thời gian sản xuất Có thể là tồn kho nhiều trong kho chứa tạm, hay kho nguyên vật liệu, kho thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn, tỷ lệ khuyết tật cao hơn Mức tồn kho cao giữa các giai đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật cao hơn vì:

- Kiểm soát lỗi kém khi sản xuất theo lô: khi sản xuất theo lô sẽ có nhiều sản phẩm được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn tiếp theo Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm sác xuất),

sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp

- Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: một số lỗi phát sinh trong quá trình

di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ, trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng

2.4.6 Thao tác (Motion)

Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quá trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

2.4.7 Gia công thừa/ Công đoạn thừa (Over-processing)

Tiến hành nhiều bước thực hiện công việc hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ

những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

Ngoài 7 loại lãng phí kể trên, những người thực hiện Sản xuất tinh gọn còn mở rộng danh sách và xác định được các lãng phí mới, như:

2.4.8 Không khai thác hết nguồn nhân lực (Underutilized people)

Điều này bao gồm việc không khai thác hết về mặt tinh thần, sự sáng tạo, những kỹ năng và khả năng vật lý Môi trường lao động không theo Lean (Non-lean) chỉ nhận biết vấn đề này ở chổ là không khai thác hết nguồn lực về những mặt vật lý Một vài nguyên nhân cho những lãng phí này bao gồm: dòng công việc kém, văn hóa tổ chức, giá thuê mướn không tương xứng với công việc, không được đào tạo tốt, tốc độ thay đối công nhân cao

2.4.9 Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection)

Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách giải quyết vấn đề, vv…Thiếu những thông tin chin xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về phương thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian

Một phần quan trọng không kém việc xác định các lãng phí và các hoạt động không tạo nên giá trị đó là thay đổi phương thức sản xuất từ đẩy (push) sang kéo (Pull) Chi tiết như thế nào là sản xuất lôi kéo (pull) sẽ được trình bày trong phần kế tiếp

2.4.10 Kỹ năng

Đôi khi tập trung vào việc loại bỏ bảy loại lãng phí, các công ty quên đi khía cạnh của Lean vốn có trong triết lý như ban đầu được phát triển ở Nhật Bản - tôn trọng mọi người Nói cách khác, tài sản quan trọng nhất của một công ty là nhân viên Do đó, các nhà thực hiện Lean thỉnh thoảng thêm kỹ năng vào danh sách các loại lãng phí

Sự lãng phí này xảy ra khi một công ty không tận dụng hết những tài năng của các cộng sự Trên thực tế, nhiều nhân viên quyết định rời khỏi công ty vì một lý do rất đơn giản là họ không cảm thấy được lắng nghe hay có giá trị và như vậy, họ cảm thấy họ như

là một trong số những nhân viên khác ở công ty

Các phương pháp thực hiện để giảm các lãng phí rất đa dạng, có thể kể đến Just in time, Kanban, 5S/7S, quản trị hàng tồn kho, điều độ sản xuất hay cân bằng chuyền,… Trong các phương pháp kể trên, sinh viên chọn giải pháp theo hướng cân bằng chuyền bởi công ty thường lên kế hoạch, bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được

bố trí theo mô hình dòng chảy và được chia thành nhiều bước công việc khác nhau

2.5 Cân bằng chuyền

2.5.1 Giới thiệu cân bằng chuyền

Cân bằng chuyền là quá trình phân giao nhiệm vụ cho từng nơi làm việc Mục tiêu của cân bằng chuyền là tạo ra những nhóm công việc có thời gian gần bằng nhau Dây chuyền được cân bằng tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn

Các nguyên tắc để thực hiện cân bằng chuyền:

- Công việc có thời gian dài nhất (Longest Takt Time - LTT): chọn công việc có sẵn

mà thời gian thực hiện dài nhất

- Công việc có thời gian ngắn nhất (Shortest Takt Time - STT): chọn công việc có sẵn mà thời gian thực hiện ngắn nhất

- Công việc theo sau nhiều nhất (Most Following Tasks – MFT): chọn công việc có sẵn mà có số công việc theo sau nhiều nhất

- Công việc theo sau ít nhất (Least Following Tasks – LFT): chọn công việc có sẵn

mà có số công việc theo sau ít nhất

- Công việc theo vị trí trọng số (Ranked Positional Weight – RPW): chọn công việc

có sẵn mà có tổng thời gian các công việc theo sau dài nhất

Trong thực tế, cần ít nhất 2 nguyên tắc để thực hiện một bài toán cân bằng chuyền đạt hiệu quả

2.5.2 Các bước thực hiện cân bằng chuyền

 Bước 1: Xác định các mối quan hệ tuần tự giữa các công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên

 Bước 2: Tính nhịp chuyền mục tiêu, sử dụng công thức sau:

Rt = T/Q Trong đó: Rt là nhịp chuyền mục tiêu

T là tổng thời gian làm việc trong ngày

Q là tổng sản phẩm sản xuất được trong ngày

 Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu đảm bảo sản xuất đạt chỉ tiêu Số nơi làm việc tối thiểu được tính theo công thức sau:

Nmin = ∑

Trong đó: Nmin là số nơi làm việc ít nhất

∑ là tổng thời gian của các bước công việc

 Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để thực hiện công việc cân bằng chuyền Khi tiến hành phân giao công việc theo nguyên tắc đã chọn sẽ có trường hợp nguyên tắc bị phá vỡ, vì thế trong một bài toán cân bằng chuyền sẽ có nguyên tắc chính và nguyên tắc phụ

 Bước 5: Tiến hành phân giao công việc Bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên, phân giao công việc đầu tiên cho đến khi tổng thời gian các công việc bằng với nhịp

chuyền hoặc không có công việc nào có thời gian khả thi để bố trí tiếp Lặp lại với nơi làm việc thứ 2, 3 và cứ thế cho đến khi tất cả công việc được giao xong

 Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng

Rtt = max{Ri}

Ri là thời gian làm việc thứ i sau khi cân bằng

 Bước 7: Tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của chuyền

Thời gian nhàn rỗi:

Rtt là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng

 Bước 8: Nếu hiệu năng của dây chuyền không đạt yêu cầu thì sử dụng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng lại dây chuyền

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY SỐ 1

TBS GROUP

3.1 Thực trạng sản xuất tại công ty

3.1.1 Phương án và kế hoạch sản xuất năm 2019

Bảng 3.1 Kế hoạch sản xuất năm 2019

(Nguồn: Phòng KH & CBSX)

Sản lượng dự kiến của nhà máy là 10,685,000 đôi trong đó, kế hoạch khối may là 9,344,000 đôi mũ, mục tiêu sản lượng năm 2019 tăng 6.7% so với sản lượng thực hiện năm 2018 Để sản xuất đạt sản lượng dự kiến, đồng thời tinh chỉnh tỉ lệ lao động để phù hợp quy chuẩn PPH theo kế hoạch từng mã giày và năng suất khu vực, nhà máy, công lao động dự kiến của năm 2019 là 1,418,071 công, tương đương 99.6% so với năm 2018

DSNM

I/ KV_DP MĐ 10,685,000 1,157,820 650,000 56 413,000 36 94,820 8

6,475,000 725,960 424,000 58 241,000 33 60,960 8

ĐH NM 1 35,490 - 19,000 54 16,490 46 1- PX MAY 1 1,780,000 139,560 81,000 58 49,000 35 9,560 7 2- PX MAY 2 2,987,000 361,990 276,000 76 76,000 21 9,990 3 3- PX MAY HB 477,000 36,440 14,000 38 16,000 44 6,440 18 4- PX GÒ 1 2,793,000 72,680 27,000 37 36,000 50 9,680 13 5- PX GÒ 2 3,682,000 79,800 26,000 33 45,000 56 8,800 11

4,210,000 431,860 226,000 52 172,000 40 33,860 8

ĐH NM ĐX 13,460 - 10,000 74 3,460 26 1- PX MAY ĐX 4,100,000 317,580 188,000 59 109,000 34 20,580 6 2- PX_GÒ 285 4,210,000 100,820 38,000 38 53,000 53 9,820 10

NM_1

ĐX

KẾ HOẠCH NĂM 2019 ĐƠN VỊ

LƯỢNG

NGÀY

NĂM 2019 ĐƠN VỊ

SO SÁNH 2019/2018 (% )