Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại công ty Thống kê các dạng lỗi xảy ra ở các sản phẩm trong toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm giày Air Force
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại công ty
Để thống kê các dạng lỗi xảy ra trong toàn bộ quy trình sản xuất giày Air Force 1, chúng ta kết hợp dữ liệu từ bộ phận chất lượng với quan sát trực tiếp trên dây chuyền sản xuất Phương pháp này cho phép nhận diện toàn diện các lỗi ở từng công đoạn, từ nguyên liệu đến thành phẩm, và xác định mức độ ảnh hưởng của mỗi lỗi Việc đồng bộ số liệu chất lượng với quan sát hiện trường giúp xây dựng cơ sở phân tích nguyên nhân – tác động và ưu tiên biện pháp cải tiến dựa trên tần suất xuất hiện cũng như mức độ nghiêm trọng Kết quả thống kê này cung cấp nền tảng cho cải tiến quy trình, chuẩn hóa tiêu chuẩn chất lượng và tối ưu hóa hiệu quả sản xuất giày Air Force 1, đồng thời giảm thiểu lãng phí và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Xác định nguyên nhân gây ra lỗi trên
Đề xuất một số biện pháp khắc phục nhằm giảm số lượng sản phẩm lỗi cho sản phẩm Air Force 1.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các công cụ quản lý chất lượng sản phẩm tại công ty TNHH Pousung Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu bị giới hạn bởi số lượng nhà xưởng của công ty và thời gian thu thập dữ liệu có hạn (từ 20/01/2019 đến 30/03/2019) Các kiến thức và kinh nghiệm phục vụ cho luận văn được nghiên cứu và thực hiện chủ yếu tại Phòng Quản lý Chất lượng và tại xưởng A1.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin thứ cấp: thu thập từ các hồ sơ, tài liệu của công ty
Thu thập thông tin sơ cấp: thu thập bằng cách theo dõi, quan sát quá trình sản xuất Tham khảo ý kiến của MA/QC trong công ty
Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua thu thập thông tin từ các nguồn liên quan, tổng hợp và phân tích dữ liệu, thực hiện so sánh các yếu tố ảnh hưởng, và xử lý số liệu thu được để đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm Nike Air Force 1.
Kết cấu của bài luận văn
Bài luận văn được kết cấu thành bốn chương, đó là:
Chương 1: Tổng quan về PouChen Group và công ty Pousung Việt Nam
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng kiểm soát chất lượng sản phẩm Nike Air Force 1 tại xưởng A1
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm Nike Air Force 1
TỔNG QUAN VỀ POUCHEN GROUP VÀ CÔNG TY
Tổng quan về Pouchen Group
1.1.1 Giới thiệu khái quát về Pouchen Group
Pou Chen Group là tập đoàn sản xuất giày dép hàng đầu tại Đài Loan và là một trong những nhà sản xuất giày dép lớn nhất thế giới Trụ sở chính của công ty đặt tại thành phố Đài Trung, Đài Loan.
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Pouchen Group
Pou Chen được thành lập vào tháng 9 năm 1969 với giày vải và cao su là sản phẩm chính ban đầu Sau đó, tập đoàn tập trung vào sản xuất giày thể thao và mở rộng sang kinh doanh bán lẻ đồ thể thao Hiện nay, Pou Chen đã chuyển mình thành một công ty cổ phần công nghiệp, với hai doanh nghiệp cốt lõi là giày dép và bán lẻ, được điều hành chủ yếu thông qua các công ty con và chi nhánh.
Vào cuối những năm 1970, Pou Chen bắt đầu sản xuất giày thể thao và nhanh chóng nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ tăng cường quy trình sản xuất tích hợp và đẩy mạnh hoạt động R&D Nhờ sự đổi mới trong công nghệ và quản lý, Pou Chen dần mở rộng năng lực và trở thành nhà sản xuất gia công hàng đầu cho các thương hiệu thể thao toàn cầu như Nike, Adidas, Reebok, Asics, Under Armour, New Balance, Puma, Converse, Salomon và Timberland, thể hiện khả năng đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng cao và chuỗi cung ứng toàn cầu.
Kể từ những năm 1980, Pou Chen đã tận dụng công ty con Yue Yuen Industrial Ltd để mở rộng sản xuất sang Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Hoa Kỳ và Mexico.
Vào năm 2002, Pou Chen đã bán quyền lợi của mình trong 67 công ty sản xuất vật liệu giày dép cho Yue Yuen như một phần của chiến lược hợp nhất theo chiều dọc nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh giày dép của Yue Yuen Ngày nay, tập đoàn là nhà sản xuất giày thể thao và giày thông thường lớn nhất thế giới, có thể sản xuất hơn 300 triệu đôi giày mỗi năm và chiếm khoảng 20% giá trị bán buôn của thị trường giày thể thao và giày có thương hiệu toàn cầu.
1.1.3 Tầm nhìn – sứ mệnh Pouchen Group
Tầm nhìn Pou Chen Corporation
Chuyển đổi từ nhà máy sản xuất ngành giày hàng đầu, đến một nhà máy sản xuất đẳng cấp thế giới
Sứ mệnh Pou Chen Corporation
Liên tục phát triển sản xuất đáp ứng những sản phẩm có chất lượng và kịp thời cung ứng
1.1.4 Giá trị cốt lõi của Pou Chen Group Được thành lập vào năm 1969, Tập đoàn Pou Chen luôn tuân thủ các giá trị cốt lõi của mình, Chuyên nghiệp, Tận tâm, Đổi mới, Dịch vụ để đối mặt và vượt qua những thách thức và trở ngại khác nhau Đồng thời, Tập đoàn đã trở thành Tập đoàn dịch vụ giày dép hàng đầu thế giới; nó là kết quả của các lực lượng làm việc cùng nhau Tập đoàn sẽ tiếp tục tăng cường khả năng cạnh tranh để đạt được mục tiêu cuối cùng là phát triển bền vững
• Có trách nhiệm Đổi mới
• Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách hàng
1.1.5 Lĩnh vực hoạt động của Pou Chen Group
Hình 1.1 Lĩnh vực hoạt động của Pou Chen Group
Nguồn: Website Pou Chen Group
Pou Chen Group có 2 hoạt động kinh doanh cốt lõi là sản xuất giày dép và bán lẻ
Về hoạt động sản xuất giày dép Pou Chen là đối tác của các thương hiệu lớn như
Nike, Adidas, Convers, Puma,… Hoạt động sản xuất giày dép thông qua công ty con là Yue Yuen
Về hoạt động bán lẻ, tập đoàn bắt đầu với việc kinh doanh giấy phép thương hiệu vào năm 1992 và sau đó mở rộng sang bán lẻ đồ thể thao Qua nhiều năm thăm dò và mở rộng, tập đoàn đã xây dựng mạng lưới bán lẻ rộng khắp ở khu vực Trung Quốc Để thúc đẩy hoạt động và tăng cường quản trị tập đoàn, các doanh nghiệp sở hữu giấy phép thương hiệu và doanh nghiệp bán lẻ đã được tách riêng và niêm yết dưới công ty con thuộc Yue Yuen – Pou Sheng.
International Ltd (“Pou Sheng”) trong năm 2008
Giày dép Trang phục Phụ kiện thể thao
Ngành bán lẻ Ngành khác
Bất động sản Chuỗi khách sạn
Doanh thu các hoạt động năm 2018, 2017, 2016
Bảng 1.1: Doanh thu các ngành của Pou Chen group giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Triệu Đài Tệ
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2018
Hình 1.2 Tỉ trọng doanh thu các ngành của Pou Chen group giai đoạn 2016-
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên
Giày dép Bán lẻ Khác
Giày dép Bán lẻ Khác
Giày dép Bán lẻ Khác
1.1.6 Cơ cấu tổ chức Pou Chen Group
1.1.6.1 Sơ đồ tổ chức Pou Chen Group
Hình 1.3 Sơ đồ tổ chức của Pou Chen group
Nguồn: Website Pou Chen Group
1.1.6.2 Chức năng của các phòng ban
Shareholder’s Meeting (Đại hội đồng cổ đông): Là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông hợp thường niên hoặc bất thường, ít nhất mỗi năm một lần Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn 4 tháng kể từ ngày kết thúc năm tài chính
Board of Directors (Hội đồng quản trị): Là cơ quan quản lý công ty, có đầy đủ quyền hạn để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích kinh doanh và quyền lợi Công ty, trên cơ sở phù hợp với luật pháp
Chủ tịch công ty nhân danh chủ sở hữu để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty; đồng thời nhân danh công ty để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty, trừ quyền và nghĩa vụ thuộc về Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; người đó chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền được giao.
9 và nghĩa vụ được giao theo quy định của Luật này, pháp luật có liên quan và Điều lệ công ty
Tổng giám đốc là đại diện pháp lý của công ty trong mọi giao dịch và có quyền quyết định chiến lược kinh doanh, mục tiêu chất lượng, thị trường tiêu thụ cũng như kế hoạch đầu tư và phát triển công ty; người đứng đầu quyết định cơ cấu tổ chức, sắp xếp và bố trí nhân sự, đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước hội đồng quản trị cũng như toàn thể cán bộ, công nhân viên về kết quả sản xuất, kinh doanh mà công ty đạt được.
Ủy ban lương thưởng quyết định mức lương cho các thành viên Hội đồng quản trị nhằm đảm bảo không có giám đốc nào tự ý quyết định lương của mình Giám đốc không điều hành sẽ quyết định lương cho các giám đốc điều hành Lương của giám đốc không điều hành được thiết lập ở mức cố định.
Audit Committe (Uỷ ban kiểm soát): gồm 5-7 thành viên, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả những hoạt động của hội đồng quản trị
Internal Audit (Kiểm soát nội bộ): Công việc kiểm tra của họ chủ yếu gồm ba loại: Thứ nhất là kiểm soát việc tuân thủ (pháp luật nhà nước, quy chế công ty - compliance audit) Thứ hai là kiểm soát tài chính (financial audit) Và cuối cùng là kiểm soát hoạt động (operation audit).ban kiểm soát để giám sát hoạt động của tổng giám đốc, trong đó có hai hoạt động quan trọng là hoạt động tài chính và việc thực thi chiến lược, nghị quyết của HĐQT
1.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh của Pou Chen Group
Bảng 1 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Pou Chen group 2016-2018 ĐVT: Tỷ Đài Tệ
Doanh thu thuần 278.632 100% 274.895 100% 269.081 100% Lợi nhuận gộp 73.068 26.2% 70.383 25.6% 64.505 24% Lợi nhuận thuần 17.068 6.1% 17.785 6.4% 12.353 4.6% Lợi nhuận trước thuế 24.818 8.9% 26.280 9.6% 20.240 7.5%
Lợi nhuận sau thuế 21.731 7.8% 23.002 8.4% 16.601 6.1% Chia cho cổ đông 12.922 4.6% 13.057 4.8% 9.531 3.5%
Lương và phúc lợi nhân viên
Nguồn: Báo cáo tài chính 2018
Hình 1.4 Tổng doanh thu của Pou Chen Group giai đoạn 2014-2018
Hình 1.5 Lợi nhuận gộp của Pou Chen Group giai đoạn 2014-2018
Hình 1.6 Lợi nhuận thuần của Pou Chen group giai đoạn 2014-2018
Hình 1 7 Lợi nhuận sau thuế của Pou Chen group giai đoạn 2014-2018
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên
Doanh thu Pou Chen Group 2018 đạt mức cao kỷ lục là 278,632 tỷ Đài Tệ tăng 1,4% so với năm 2017 Hơn nữa, doanh thu từ 2014-2018 cũng cho thấy tăng trưởng ổn định với tăng trưởng kép hàng năm tỷ lệ 5,3% Sự tăng trưởng chủ yếu được từ sự phát triển ổn định của kinh doanh giày dép và tiếp tục mở rộng kinh doanh bán lẻ Doanh thu tiếp tục tăng trưởng và hiệu quả hoạt động nội bộ tiếp tục được củng cố, tỷ suất lợi nhuận gộp của Pou Chen tăng từ 22,3% năm 2014 lên 26,2% trong năm 2018 Tỷ suất lợi nhuận thuần tăng từ 4,5% năm 2014 lên 6,1% trong năm 2018
Ngoài ra, lợi nhuận gộp của Pou Chen và thu nhập từ hoạt động kinh doanh năm
Trong năm 2018, hai chỉ tiêu của công ty lần lượt đạt 73,068 tỷ Đài Tệ và 17,068 tỷ Đài Tệ Lợi nhuận sau thuế phân bổ cho cổ đông của công ty đạt 12,922 tỷ Đài Tệ, và EPS (thu nhập trên mỗi cổ phiếu) là 4,38 đô la.
Tổng quan về công ty Pousung Việt Nam
1.2.1 Giới thiệu khái quát về công ty Pousung Việt nam
- Tên giao dịch: POU SUNG VIETNAM CO., LTD
- Loại hình hoạt động: Công ty TNHH Một Thành Viên
- Đại diện pháp luật: Wu, Tun-Ju
- Giám đốc công ty: Tsai, Nai-Fung
- Ngày cấp giấy phép hoạt động 12/01/2005
- Địa chỉ: Khu Công nghiệp Bàu Xéo, Xã Đồi 61, Huyện Trảng Bom, Tỉnh Đồng Nai
- Công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài ( khoảng 57 triệu USD) Quy mô công ty hơn 24 hecta với hơn 17.000 công nhân viên
- Công ty TNHH Pou Sung Vietnam hoạt động như một công ty con của Yue Yuen Industrial (Holdings) Limited
Toàn cảnh công ty Pousung
- Văn phòng PED và QM (A4)
Hình 1.8 Toàn cảnh công ty Pousung
1.2.2 Cơ cấu tổ chức công ty Pousung
Hình 1.9 Sơ đồ tổ chức công ty Pousung
Khối văn phòng gồm các phòng ban như phòng nhân sự, phòng xí hoạch, phòng quản lý chất lượng, phòng cải thiện, an toàn sản phẩm, phòng sản xuất mẫu, phòng
IE (phòng phụ trách tính thời gian sản xuất);
Khối sản xuất gồm các xưởng nguyên vật liệu, sản xuất đế giày, xưởng may mặt giày, kho bán thành phẩm và kho thành phẩm
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm đảm bảo sự vận hành hiệu quả của tổ chức Là người quyết định phương thức thực hiện công việc và lãnh đạo công ty để thực thi và hoàn tất các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị.
Có 2 nhiệm vụ chính của phòng nhân sự:
Xí hoạch IE QM PED SD KT Đế
KHỐI VĂN PHÒNG KHỐI SẢN XUẤT
Quản trị tuyển dụng hiệu quả bắt đầu bằng việc phối hợp với các phòng ban trong công ty để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu kinh doanh Việc theo dõi thông tin nhân sự trên toàn công ty và chuẩn hóa bảng mô tả công việc cho từng vị trí giúp xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác Từ đó, lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết và tối ưu nhằm đảm bảo nguồn lực chất lượng kịp thời, đáp ứng yêu cầu hoạt động và phát triển của công ty.
Đào tạo đảm nhiệm công việc tổ chức và hướng dẫn nhân viên mới hội nhập với công việc, giúp họ làm quen nhanh với môi trường làm việc và quy trình của công ty Thường các công ty thực hiện đào tạo ngắn hạn tập trung vào các kỹ năng và kiến thức cần thiết phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp Xây dựng, thiết kế và quyết định chương trình đào tạo cho người lao động nhằm phát triển nghề nghiệp và nâng cao hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp.
Phụ trách tính lương dựa trên bảng chấm công, phiếu tăng ca, hợp đồng lao động, bảng kê phụ cấp và quản lý tạm ứng lương cho người lao động Bên cạnh đó, bộ phận Xí hoạch còn phụ trách BOM (bill of materials) để xác định định mức nguyên vật liệu.
Phụ trách tính toán thời gian sản xuất, takt time-cycle time và lead time, thiết lập thao tác tiêu chuẩn cho từng công đoạn
1.2.3.4 Phòng QM (Quality Management) Được chia thành 4 mảng:
MA: kiểm tra, giám sát lưu trình và chất lượng sản phẩm;
Phòng thí nghiệm: tiến hành thí nghiệm thành phẩm theo tiêu chuẩn của khách hàng;
Function: phối hợp và hỗ trợ với MA xử lý số liệu;
Kho B: kho thành phẩm hàng loại B
Phụ trách về giày mẫu, mẫu giày mới khi được nhận từ tổng công ty sẽ được tiến hành thử nghiệm các công đoạn thử làm để sản xuất một đôi giày hoàn chỉnh.;
Đầu tiên, cải tiến các công đoạn theo năng lực của nhà máy để tối ưu hóa quy trình Sau đó, lên quy trình sản xuất nhằm phối hợp hiệu quả với đơn vị sản xuất và áp dụng sản xuất thử Khi kết quả đánh giá đáp ứng yêu cầu (OK), chuyển sang sản xuất hàng loạt.
Chịu trách nhiệm bảo mật mẫu giày mới của khách hàng
Phụ trách các vấn đề về an toàn môi trường và an toàn như:
Tiết kiệm năng lượng và giảm khí thải;
An toàn máy móc phải thực hiện theo SOP;
An toàn về sức khỏe ngươi lao động như môi trườn làm việc, chế độ ăn uống
Phụ trách những chuyên án cải thiện, tiếp nhận những ý kiến cải thiện những điều nhỏ nhặt nhất nhưng đem lại hiệu quả lớn
Xưởng đế: Sản xuất đế theo kế hoạch sản xuất, gồm 3 xưởng J1, J2 và J3
Xưởng mặt giày N, L thực hiện các công đoạn chặt liệu, may mặt giày và dán hợp đế và mặt giày để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh Xưởng mặt giày gồm 8 xưởng, được chia thành 2 nhánh.
1.2.4 Giai đoạn phát triển của Pousung
Từ tháng 5 năm 2015, thiết bị và máy móc của nhà máy sự kiện được chính thức cập nhật, và nhà máy tiếp tục phát triển sản phẩm, mở rộng diện tích sản xuất và quy mô hoạt động, đồng thời củng cố niềm tin vào Tập đoàn Nike.
Theo yêu cầu của khách hàng, công ty đã liên tục đầu tư và phát triển hoạt động Nhờ đó, công ty đã thu hút lao động từ các tỉnh lân cận như Bình Dương và Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời mở rộng mạng lưới nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Mức độ tuyển dụng nhân sự cho lĩnh vực công nghệ tại nhà máy đang tăng lên theo từng năm nhằm đảm bảo quản lý và truyền đạt các vấn đề công nghệ mới một cách trơn tru giữa các bộ phận và quy trình vận hành Việc mở rộng đội ngũ kỹ thuật và chuyên gia công nghệ giúp tối ưu hóa hệ thống sản xuất, giảm thiểu sự cố và nâng cao hiệu quả làm việc Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao trong quá trình chuyển đổi số và cải thiện hiệu suất vận hành nhà máy.
- Ngoài ra công ty còn tổ chức một lớp đào tạo kỹ năng để nâng cao kỹ năng quản lý của cán bộ quản lý;
- Năm 2007, công ty tiếp tục phát triển các nhà máy mới và đầu tư một số máy móc đặc biệt để sản xuất;
- Năm 2008, công ty đã đào tạo nhiều đội ngũ cán bộ cao cấp và tất cả các sản phẩm được sản xuất theo yêu cầu khoa học;
Trong năm 2009, công ty ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ với lượng đơn đặt hàng tăng đáng kể và các sản phẩm nước ngoài được sản xuất hàng năm đạt hiệu quả cao Sự tăng trưởng này cho thấy khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và tối ưu hóa quy trình sản xuất, đồng thời củng cố vị thế của công ty trên thị trường quốc tế.
- Cuối năm 2014, công ty đã thêm một nhà máy và sân thể thao;
- Hiện tại công ty đang xây dựng thêm các nhà máy và thu hút hàng ngàn người lao động đến làm việc
Công ty TNHH Pousung Việt Nam chuyên:
- Sản xuất và gia công giày, dép khuôn mẫu;
- Sản xuất bán thành phẩm giày;
- Sản xuất phụ kiện giày;
- Sản cuất nguyên liệu phụ liệu ngành giày;
Sản phẩm chủ yếu của công ty là giày Nike, Jordan và Converse
Hình 1.10 Sản phẩm của công ty Pousung
Giới thiệu về đơn vị QM
Đơn vị QM chịu trách nhiệm quản lý chất lượng, bao gồm kiểm tra và giám sát lưu trình, đồng thời đảm bảo chất lượng của bán thành phẩm và thành phẩm theo tiêu chuẩn của khách hàng Bên cạnh đó, QM còn hỗ trợ sản xuất khi có vấn đề về chất lượng sản phẩm Đơn vị QM được chia thành 4 mảng để triển khai hoạt động chất lượng một cách hiệu quả.
MA: kiểm tra, giám sát lưu trình và chất lượng sản phẩm;
Phòng thí nghiệm: tiến hành thí nghiệm thành phẩm theo tiêu chuẩn của khách hàng;
Function: phối hợp và hỗ trợ với MA xử lý số liệu;
Kho B: kho thành phẩm hàng loại B
Sơ đồ tổ chức đơn vị QM
Hình 1.11 Sơ đồ tổ chức phòng QM
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Một số khái niệm
2.1.1 Khái niệm về chất lượng
Quan niệm riêng về chất lượng và định nghĩa về chất lượng luôn thay đổi và mở rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lượng Có rất nhiều quan điểm khác nhau được các nhà nghiên cứu đưa ra dựa trên nghiên cứu ở các mức độ khác nhau, thể hiện sự đa dạng về cách tiếp cận chất lượng từ lý thuyết đến thực hành Những quan điểm này phản ánh sự biến đổi của tiêu chuẩn chất lượng theo từng bối cảnh sản xuất, dịch vụ và xã hội, nhấn mạnh rằng việc đánh giá chất lượng cần xem xét nhiều yếu tố và góc độ khác nhau.
Theo J.M.Juran: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hoặc sự sử dụng;
Theo Philip.B.Crosby cho rằng: “Chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định”;
Theo tiêu chuẩn ISO 9000-2000 của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), chất lượng được định nghĩa là mức độ đáp ứng các yêu cầu của một tập hợp đặc tính vốn có của sản phẩm, hệ thống hoặc một quá trình để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan Các yêu cầu ở đây là những nhu cầu hoặc mong đợi đã được công bố, dù là ngầm hiểu hay bắt buộc Yêu cầu được công bố dưới dạng tài liệu hoặc bằng lời, và yêu cầu quy định trong một hợp đồng cũng là một dạng yêu cầu đã được công bố.
2.1.2 Khái niệm về chất lượng sản phẩm
Khái niệm chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ rất lâu, ngày nay được sử dụng phố biến và rất thông dụng hằng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo Chất lượng sản phẩm được hiểu theo nhiều cách khác nhau dựa trên cách tiếp cận khác nhau nhưng đều có một điểm chung nhất, đó là sự phù hợp với yêu cầu bao gồm các yêu cầu của khách hàng mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của mình và các yêu cầu mang tính kỹ thuật, kinh tế và các tính chất pháp lý khác;
Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều các quan điểm khác nhau được các nhà nghiên cứu đưa trên cơ sở nghiên cứu ở các góc độ khác nhau nhằm giải quyết những mục tiêu, nhiệm vụ nhất định trong thực tế Đứng trên những góc độ khác
Trong sản xuất và kinh doanh, quan niệm về chất lượng được hình thành tùy theo mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, các tổ chức có thể định hình chất lượng xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau: từ người sản xuất với các tiêu chuẩn và quy trình, từ người tiêu dùng với nhu cầu và sự hài lòng, từ đặc tính của sản phẩm hoặc từ đòi hỏi của thị trường Việc nhận diện nguồn gốc khái niệm chất lượng giúp doanh nghiệp thiết kế hệ thống quản lý chất lượng phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường.
2.1.3 Đảm bảo chát lượng (Quality Assurance-QA)
Đảm bảo chất lượng, theo chuẩn ISO 9000, là toàn bộ các hoạt động được lên kế hoạch và có hệ thống tiến hành trong hệ thống quản lý chất lượng và được chứng minh là đầy đủ để tạo sự tin tưởng rằng tổ chức sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng.
Đảm bảo chất lượng bên trong: tạo niềm tin cho tổ chức;
Đảm bảo chất lượng bên ngoài là nền tảng để tạo niềm tin với các bên liên quan Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng, đóng vai trò như một cam kết cho người mua có thể yên tâm mua sản phẩm hoặc dịch vụ và sử dụng trong thời gian dài Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồng với khách hàng về chất lượng, thể hiện sự nhất quán và đáng tin cậy của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Để khách hàng tin tưởng vào hàng hóa và chất lượng của công ty, doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách đảm bảo chất lượng toàn diện Chính sách này bắt đầu từ việc lập kế hoạch sản phẩm và kéo dài suốt quá trình sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa và tiêu dùng, nhằm đảm bảo chất lượng ở từng bước và cả trong suốt vòng đời sản phẩm Các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được xác định rõ ở mỗi giai đoạn để duy trì chất lượng xuyên suốt từ ý tưởng đến dịch vụ sau bán hàng, từ đó tăng độ tin cậy của khách hàng và uy tín của thương hiệu trên thị trường.
2.1.4 Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC)
Theo ISO 8402:1994 “Kiểm soát chất lượng là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng”
22 Để kiểm soát chất lượng công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố sau đây: con người, phương phá, đầu vào, thiết bị
Kiểm soát chất lượng là hệ thống các kỹ thuật vận hành và quy trình theo dõi được áp dụng liên tục nhằm giảm thiểu và loại bỏ nguyên nhân gây lỗi, sự không thích hợp và chất lượng không thỏa mãn tại mọi công đoạn Quá trình này giúp đảm bảo sản phẩm đáp ứng chuẩn, tối ưu chi phí và đạt được mục tiêu hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
Theo Nguyễn Kim Định (2010, trang 37), chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố ở mức vĩ mô và vi mô, đồng thời còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội bộ; chỉ khi nhận diện đầy đủ các yếu tố này mới có thể đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Trong đó, yếu tố nội bộ là tác nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn mong đợi.
2.2.1 Nhóm yếu tố con người (Men)
Nhân tố con người, bao gồm cán bộ lãnh đạo ở mọi cấp, đội ngũ công nhân trong đơn vị và người tiêu dùng, vẫn là yếu tố then chốt tác động đến công tác quản lý chất lượng và hiệu quả sản xuất Dù công nghệ có hiện đại đến đâu, con người vẫn đóng vai trò cốt lõi vì họ là người vận hành máy móc thiết bị và thực hiện các thao tác phức tạp đòi hỏi kỹ thuật khéo léo, tinh tế mà chỉ con người mới làm được Vì vậy sự phối hợp giữa lãnh đạo có tầm nhìn, lao động được đào tạo bài bản và phản hồi từ người tiêu dùng sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
2.2.2 Nhóm yếu tố kỹ thuật – công nghệ - thiết bị (Machine) Đối với những doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, máy móc và công nghệ, kỹ thuật sản xuất luôn là một trong những yếu tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến chất lượng sản phẩm, nó quyết định việc hình thành chất lượng sản phẩm, không những thế nhóm yếu tố kỹ thuật - công nghệ - thiết bị còn làm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đa dạng hóa chủng loại, nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng, giá thành hạ Nên nhiều doanh nghiệp đã coi trọng công nghệ như là chìa khóa của sự phát triển
2.2.3 Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý (Method)
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng xác định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng và cách thức tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch chất lượng Cán bộ quản lý cần truyền tải cho mọi công nhân rằng việc đảm bảo và nâng cao chất lượng không chỉ là trách nhiệm của bộ phận quản lý chất lượng hay của một tổ sản xuất mà phải là nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp Đồng thời, công tác quản lý chất lượng tác động mạnh lên người lao động thông qua hệ thống khen thưởng và phạt hành chính nhằm nâng cao ý thức và tinh thần phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ Như vậy, chất lượng của hoạt động quản lý chính là sự phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp.
2.2.4 Nhóm yếu tố nguyên vật liệu (Material)
NVL là thành phần chủ chốt cấu thành sản phẩm, do đó chất lượng NVL ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuối cùng của sản phẩm; không thể có sản phẩm đạt chuẩn từ NVL kém chất lượng Muốn sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị trường và thiết kế, điều kiện tiên quyết là NVL phải đảm bảo chất lượng và cung cấp đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn cho doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch mua sắm NVL bài bản nhằm đảm bảo nguồn cung ổn định, chất lượng phù hợp và tối ưu chi phí.
2.2.5 Nhóm yếu tố đo lường (Measurement)
Công cụ đo lường có thể là hữu hình hoặc vô hình, tùy thuộc vào cách thức đo lường và mục tiêu quản lý Ví dụ, đánh giá nội bộ là một công cụ vô hình nhưng có tác động lớn trong việc đánh giá và cải thiện hệ thống quản lý Khi nhận diện đúng công cụ đo lường và áp dụng chúng một cách phù hợp, tổ chức có thể đo lường được hiệu quả công tác, mức độ tuân thủ và hiệu suất hoạt động, từ đó tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng quản lý.
2.2.6 Nhóm yếu tố môi trường (Environment)
Nhóm yếu tố môi trường gồm ánh sáng, nhiệt độ và các điều kiện liên quan tác động mạnh tới con người, nguyên vật liệu (NVL) và chất lượng bảo quản của kho Môi trường kho không đạt chuẩn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến NVL và hiệu quả bảo quản hàng hoá Bên cạnh đó, môi trường quá nóng hoặc quá ồn ào có thể làm giảm thao tác và tinh thần làm việc của công nhân viên Vì vậy, yếu tố môi trường luôn được xem là một trong những yếu tố cốt lõi khi đánh giá chất lượng.
Các công cụ quản lý chất lƣợng
Theo Nguyễn Kim Định (2010, trang 244), phiếu kiểm tra là một dạng biểu mẫu dùng để thu thập dữ liệu, có thể là hồ sơ của các hoạt động trong quá khứ hoặc là phương tiện trao đổi thông tin Đây cũng là một dạng lưu trữ đơn giản cho một số phương pháp thống kê dữ liệu cần thiết nhằm xác định thứ tự ưu tiên của các sự kiện.
Thu thập và ghi chép dữ liệu chất lượng làm dữ liệu đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê, là bước quyết định hiệu quả sử dụng của các công cụ này Người ta thường dùng phiếu kiểm tra để phân loại dữ liệu, kiểm soát các vị trí hoặc đặc điểm quan trọng trên sản phẩm, và theo dõi tần suất xuất hiện của các đặc điểm liên quan đến chất lượng sản phẩm Ngoài ra, phiếu kiểm tra còn được dùng để trưng cầu ý kiến khách hàng và theo dõi tiến độ hoạt động, giúp thu thập phản hồi phục vụ cải tiến chất lượng Việc quản lý dữ liệu chất lượng một cách có hệ thống sẽ nâng cao độ chính xác của phân tích và tối ưu hóa quy trình kiểm soát chất lượng.
Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010), biểu đồ được xây dựng theo những bước sau:
Bước 1 xác định dạng phiếu và thiết kế biểu mẫu ghi chép dữ liệu, đảm bảo biểu mẫu cung cấp đầy đủ thông tin về người kiểm tra, địa điểm, thời gian và cách thức kiểm tra để thuận tiện thu thập, lưu trữ và quản lý dữ liệu một cách hiệu quả.
Bước 2: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trư một số dữ liệu
Bước 3: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết
Theo Nguyễn Kim Định (2010, trang 250), biểu đồ Pareto là dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ trên xuống dưới để chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước Theo nguyên lý 80/20, khoảng 80% thiệt hại do chất lượng kém đến từ 20% nguyên nhân hoặc vấn đề gây ra, vì vậy việc tập trung nguồn lực vào các nguyên nhân chủ chốt giúp cải thiện chất lượng hiệu quả hơn Mỗi cột biểu diễn một nguyên nhân hoặc cá thể, và chiều cao của cột phản ánh mức độ ảnh hưởng hoặc thiệt hại do yếu tố đó gây ra, từ đó đội ngũ có căn cứ để hành động.
Trong bảng phân tích, 25 cột biểu thị mức đóng góp tương đối của từng cá thể vào kết quả chung, cho phép đánh giá vai trò và ảnh hưởng của mỗi thành viên đối với kết quả cuối cùng Đường suất tích lũy được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích lũy của các cá thể theo trình tự, giúp hình dung cách các đóng góp cá nhân cộng dồn để tạo nên kết quả tổng thể.
Hình 2.1 Biểu đồ Pareto tổng quát
Biểu đồ Pareto rất hữu dụng trong kiểm soát và cải tiến chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm, mặc dù biểu đồ Pareto không thể nào sửa chữa được sai sót ngay được, nhưng nhờ đó ta nhận biết được vấn đề nào có số lần xuất hiện nhiều nhất để ưu tiên tập trung giải quyết trước Ngoài ra, biểu đồ còn biểu thị được kết quả của hoạt động cải tiến chất lượng sau khi tiến hành cải tiến
Cách thức xây dựng biểu đồ Pareto
Bước 1: Xác định các lỗi sai sót và thu thập dữ liệu
Bước 2: Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé
Bước 3: Tính tỷ lệ phần trăm của từng công đoạn sai sót và tần số tích lũy
Trong bước 4, vẽ đồ thị cột theo tỉ lệ phần trăm của các dạng sai sót đã tính ở trên Đồ thị được vẽ theo thứ tự giảm dần của tỉ lệ sai sót: dạng sai sót có tỉ lệ lớn nhất được đưa lên trước, tiếp đến các dạng có tỉ lệ nhỏ dần, và đồng thời vẽ đường tích lũy dựa trên số % tích lũy đã tính được để làm rõ xu hướng và mức đóng góp của từng dạng sai sót.
Bước 5: Xác định các lỗi quan trọng nhất cần cải tiến (theo nguyên tắc 80:20 và theo nguyên tắc điểm gãy)
Theo Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012, trang 311), lưu đồ là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, được trình bày qua các sơ đồ khối và ký hiệu nhất định Lưu đồ nhằm chia nhỏ tiến trình công việc, làm rõ trình tự các bước và ai đảm nhận từng công đoạn, từ đó tối ưu hóa hiệu suất và kiểm soát chất lượng trong quá trình.
Hình 2.2 Lưu đồ tổng quát
Lưu đồ là quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình hoạt động nhờ đó phát hiện ra các hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí không tạo ra giá trị gia tăng trong doanh nghiệp Qua đó, xác định công đoạn cần sửa đổi , cải tiến để hoàn thiện và thiết kế lại quá trình Lưu đồ là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi và được ứng dụng nhiều trong các doanh nghiệp
Bước 1: Xác định sự bắt đầu và kết thúc của quá trình
Bước 2: Xác định các bước trong quá trình (hoạt động, quyết định, đầu vào, đầu ra)
Bước 3: Thiết lập biểu đồ tiến trình
Bước 4: Xem xét lại biểu đồ, thẩm tra, cải tiến biểu đồ dựa trên sự xem xét lại
Bước 5: Ghi nhận ngày lập lưu đồ để tham khảo và ứng dụng trong tương lai
(Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010)
Biểu đồ nhân quả hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa (biểu đồ xương cá) Đây là phương pháp để phân tích quá trình Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu đó (Trích Nguyễn Kim Định (2010), trang 265)
Hình 2.3 Biểu đồ nhân quả tổng quát
Biểu đồ nhân quả (biểu đồ Ishikawa) được dùng để tìm kiếm và xác định nguyên nhân gây ra các vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình, từ đó đề xuất các biện pháp khắc phục nguyên nhân và cải tiến chất lượng Nhờ phân tích biểu đồ này, ta thấy rõ mối quan hệ giữa các yếu tố chính và các yếu tố phụ, những yếu tố phụ thuộc vào yếu tố chính và ảnh hưởng đến chất lượng công việc, từ đó đưa ra các biện pháp nghiên cứu khắc phục hoặc phòng ngừa thích hợp.
Cách thức xây dựng biểu đồ nhân quả cần theo những bước sau:
Bước 1: Xác định rõ vấn đề chất lượng cụ thể cần phân tích
Bước 2: Vẽ chỉ tiêu chất lượng là đường mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi vấn đề chất lượng đó
Bước 3: Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến vấn đề chất lượng đã lựa chọn, vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá
Bước 4: Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhóm yếu tố chính vừa xác định
Bước 5 mở rộng sơ đồ bằng cách trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương phụ để thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng, bao gồm cả mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp.
Bước 6: Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng lên sơ đồ nhân quả Để sơ đồ nhân quả chính xác và có giá trị, cần phối hợp chặt chẽ với những người trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lượng ấy Đồng thời đến tận nơi để tìm hiểu nguyên nhân, khuyến khích sự tham gia của mọi người và lắng nghe ý kiến của họ nhằm xác định đúng gốc rễ vấn đề và đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng.
Một điều quan trọng trong sản xuất là tạo ra các sản phẩm mà sự khác biệt giữa chúng tà ít nhất Nói một cách khác, chúng ta muốn tất cả các sản phẩm cùng một chủng loại hay cùng một nhãn hiệu giống nhau hoàn toàn Tuy nhiên, đó là sự mong
Đợi trong sản xuất là không thực tế, bởi vì dù máy móc hiện đại và chính xác đến mức nào thì vẫn không thể tạo ra sản phẩm đồng nhất 100% về chất lượng Thực tế cho thấy mỗi lô hàng sẽ có biến động nhỏ về đặc tính và hiệu suất do biến thiên vật liệu, điều kiện vận hành và yếu tố con người Để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, doanh nghiệp cần thiết lập quy trình sản xuất chuẩn, áp dụng kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt và thực hiện kiểm tra chất lượng ở cuối mỗi giai đoạn Đồng thời, việc cải tiến liên tục và theo dõi dữ liệu quá trình giúp giảm thiểu sự khác biệt giữa các sản phẩm và nâng cao khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng cao.
Hình 2.4 Biểu đồ kiểm soát tổng quát
Quản lý chất lƣợng theo 5S
5S bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke Trong tiếng Anh, các từ tương ứng là Sort, Set in order, Shine, Standardize và Sustain; ở Việt Nam, 5S được diễn giải thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng Hệ thống 5S giúp sàng lọc, loại bỏ vật dụng không cần thiết, sắp xếp mọi thứ theo quy tắc dễ quan sát và dễ lấy, duy trì khu vực làm việc sạch sẽ và an toàn, chuẩn hóa quy trình và rèn luyện thói quen làm việc bền vững để tối ưu hóa hiệu suất và năng suất Hiểu rõ nguồn gốc và cách áp dụng 5S giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc trực quan, giảm lãng phí và nâng cao chất lượng tổ chức.
Trong thực hành 5S, Sàng lọc hay Seiri có nghĩa là phân loại và tổ chức các vật dụng theo trật tự hợp lý Đây là bước đầu tiên doanh nghiệp cần thực hiện để thiết lập môi trường làm việc gọn gàng và hiệu quả Nội dung chính của Seiri là phân loại và di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi nơi làm việc, loại bỏ những thứ gây nhiễu và chiếm dụng không gian, từ đó tạo khoảng trống và tăng khả năng di chuyển, kiểm soát và duy trì trật tự cho các bước tiếp theo.
Trong các nhà máy và phòng làm việc của doanh nghiệp, vẫn còn nhiều vật dụng chưa được xác định mục đích sử dụng và đôi khi không cần thiết cho công việc, khiến môi trường làm việc trở nên lộn xộn Nhiệm vụ của sàng lọc là phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học và hiệu quả Một trong những cách phổ biến để thực hiện sàng lọc là sử dụng thẻ đỏ: bất kỳ vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Sau khi kết thúc quá trình này, người phụ trách từng bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ phải xem xét lý do tại sao nó vẫn ở khu vực đó và quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo một quy trình nhất định.
Hoạt động sàng lọc phân loại mọi thứ một cách khoa học, tối ưu hóa quy trình tìm kiếm và di chuyển, từ đó giảm thiểu lãng phí và tăng hiệu quả làm việc Đồng thời, sàng lọc tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn cho đội ngũ bằng cách quản lý tài sản và vật tư một cách có hệ thống.
Sau khi loại bỏ những vật dụng không cần thiết, bước tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo các tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại Việc sắp xếp khoa học giúp tiết kiệm thời gian và tăng sự thuận tiện khi sử dụng Chia nhóm đồ dùng theo chức năng, xác định vị trí lưu trữ cố định và dán nhãn rõ ràng sẽ tạo thành một hệ thống dễ tìm và dễ quản lý Khi mỗi món đồ đều có nơi lưu trữ riêng, việc lấy ra và trả lại sẽ diễn ra nhanh chóng và chính xác, từ đó duy trì không gian gọn gàng và ngăn nắp.
Quá trình sắp xếp khoa học bắt đầu bằng việc xem xét công cụ và tần suất sử dụng của các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên đặt chúng ở gần khu vực làm việc hay ở xa hơn để tối ưu luồng công việc Đồng thời, cần phân tích cách bố trí nhằm giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các bước trong hệ thống sản xuất và vận hành Ở bước này, vị trí của từng đồ dùng được xác định để dễ nhận diện và dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan.
“Một vị trí cho một vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”
Việc sắp xếp và tối ưu hóa môi trường làm việc giúp không gian làm việc trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn Nhờ đó, tinh thần làm việc của nhân viên được khuyến khích và nâng cao, từ đó tăng hiệu quả làm việc và hiệu suất của doanh nghiệp.
Sạch sẽ - Seiso là chữ S thứ ba có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc luôn sạch sẽ
Trong doanh nghiệp, công việc chính là giữ gìn sạch sẽ và được thực hiện thông qua vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày cho máy móc cũng như khu vực làm việc Việc duy trì sạch sẽ nhằm cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro và tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của các máy móc thiết bị Để củng cố thói quen sạch sẽ, chương trình “5 phút Sạch sẽ” được phát động cuối mỗi ngày làm việc, giúp mọi người thấm nhuần tư tưởng sạch sẽ và duy trì thói quen vệ sinh thường xuyên.
Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn sạch sẽ trong doanh nghiệp mà còn để kiểm tra máy móc thiết bị, từ đó phát hiện ra vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc,… nhờ đó doanh nghiệp có thể nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động
Sau khi áp dụng được 3S đầu tiên doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đã đạt nhiên góp phần nâng cao năng suất như lợi nhuận
Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên
Chăm sóc nhằm duy trì lâu dài các hoạt động 5S ở mức ổn định chứ không phải là phong trào nhất thời; vì vậy việc xác định các quy trình thiết yếu để bảo đảm tính chính xác và bền vững của kết quả từ những hoạt động trước là vô cùng quan trọng Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên xây dựng và công bố các quy định, nội quy và kế hoạch cụ thể để kiểm soát và phát triển việc triển khai 5S Một điểm mấu chốt trong chăm sóc là tiến hành kiểm tra, đánh giá các hoạt động đã thực hiện và tổ chức thi đua nhằm nâng cao ý thức và sự tham gia của toàn thể nhân viên trong thực hành 5S.
Shitsuke hay Sẵn sàng là bước cuối cùng của 5S, được hiểu là quá trình rèn luyện nhằm hình thành thói quen, nề nếp và tác phong cho mọi người khi thực hiện 5S, từ đó duy trì sự chuẩn hóa, kỷ cương và tự giác trong công việc.
Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ và Săn sóc một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S Tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện 5S mà không có sự nâng cấp và cải tiến liên tục, lợi ích của 5S sẽ bị giới hạn; quy trình có thể lạc hậu và các vấn đề về chất lượng hay an toàn có thể không được nhận diện kịp thời Để thực sự tăng hiệu quả vận hành, cần tích hợp cải tiến liên tục, chuẩn hóa và phát triển văn hóa làm việc có trật tự, từ đó biến 5S thành hệ thống quản lý trực quan và bền vững, mang lại tăng năng suất, chất lượng ổn định và an toàn cho người lao động.
Nếu không được duy trì đúng cách, hệ thống 5S sẽ dần mất hiệu quả và không còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Vì vậy, sự sẵn sàng ở đây có thể hiểu là đào tạo toàn bộ nhân viên để họ tuân thủ thói quen làm việc tốt và được giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên Bên cạnh đó, lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp phải làm gương trong việc học tập và thực hành 5S, nhằm thúc đẩy văn hóa làm việc có trật tự và hiệu quả.
(Phan Chí Anh (2015), Quản trị sản xuất tinh gọn, NXB Đại Học Quốc Gia Hà Nội)
5S là một chương trình nâng cao năng suất có nguồn gốc từ Nhật Bản và ngày càng lan rộng ra nhiều nước trên thế giới; tại Việt Nam, không chỉ các doanh nghiệp mà cả một số đơn vị hành chính cũng áp dụng 5S như một công cụ cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, giúp sắp xếp công việc khoa học, giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả vận hành 5S xuất phát từ nhu cầu tổ chức workplace, chuẩn hóa quy trình và duy trì môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, từ đó đẩy mạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc triển khai 5S góp phần tăng cường quản lý chất lượng và thúc đẩy quá trình liên tục cải tiến trong mọi loại hình tổ chức.
Đảm bảo sức khỏe của nhân viên, tạo điều kiện làm việc dễ dàng, thuận tiện và tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc; từ đó xây dựng tinh thần và bầu không khí làm việc cởi mở, nâng cao chất lượng cuộc sống và tăng năng suất Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi và trong mọi công việc, người Nhật luôn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện và tính tự giác của người lao động nhằm gắn kết họ với công việc Trong phân xưởng, sự quản lý sẽ khơi dậy cảm giác “đây là công việc của tôi”, “đây là chỗ làm việc của tôi”, “đây là máy móc của tôi”, từ đó người lao động dễ dàng chăm sóc máy móc và môi trường làm việc, và từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.
“chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất
Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn
Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến
Mọi người trở nên có kỷ luật hơn
Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc
Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn
Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắpcủa mình
Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn
Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:
Cải tiến Năng suất (P – Productivity)* Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)
Giảm chi phí (C – Cost)* Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)* Đảm bảo an toàn (S – Safety)
Nâng cao tinh thần (M – Morale)
THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI XƯỞNG A1 37
Quy trình sản xuất giày
Khi nhận được sản phẩm mẫu từ công ty khách hàng, sản phẩm mẫu sẽ được tiến hành thử làm, kiểm tra thông số kỹ thuật xem xét quy trình sản xuất phù hợp với năng lực nhà máy Trong quá trình thử làm sẽ ghi nhận lại những trọng điểm cần lưu ý trong quá trình sản xuất, những lưu ý sẽ thuận lợi trong quá trình sản xuất cũng như là kiểm hàng của QC, tránh gây ra sai sót
Hình 3.1 Quy trình sản xuất giày
Nguồn: Tổng hợp của sinh viên
Quy trình sản xuất giày bắt đầu từ xưởng sản xuất đế bao gồm: đế ngoài và trung đế
Bên cạnh đó tại xưởng gia công ngoài: gia công các bộ phận trên mặt giày như là ép nhiệt, in sơn, thêu logo,… Đế sau khi được ép và kiểm tra sẽ được chuyển qua xưởng gia công đế để gia công chuẩn bị cho hoạt động dán hợp đế ngoài và trung đế
Khu vực tài quản bao gồm các công đoạn nhận liệu, chặt liệu, đánh xừ, xén mỏng và cán mỏng, nhằm chuẩn bị cho công đoạn may khâu và đảm bảo quy trình xử lý nguyên liệu diễn ra thông suốt, từ đó tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
Bán thành phẩm từ tài quản và gia công ngoài được chuyển đến khu vực may khâu để tiến hành may nối hợp các chi tiết trên mặt giày
Kết thúc công đoạn may khâu, bán thành phẩm được chuyển qua công đoạn thành hình: bao gồm may trung tỳ, dán hợp đế và mặt giày, dán lót giày và sau đó được qua máy rà kim kiểm tra có kim loại nào trong giày hay không, sau đó sẽ được đóng hộp tại cuối chuyền thành hình
Sản xuất đế Gia công đế Tài quản May khâu Thành hình
Quy trình quản lý chất lượng xưởng A1
Quản lý chất lượng không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên phòng Quản lý chất lượng (QLCL) mà còn là trách nhiệm của toàn thể công nhân viên trực tiếp sản xuất Để quản lý chất lượng sản phẩm hiệu quả, mọi người ở tất cả các bộ phận đều phải tham gia hợp tác ở mọi giai đoạn phát triển sản phẩm, từ thiết kế cho tới chuẩn bị sản xuất và sản xuất, bởi mỗi công đoạn đóng góp quan trọng vào chất lượng cuối cùng Việc kiểm soát chất lượng được chia thành 3 công đoạn chính để đảm bảo chất lượng ở từng bước của chu trình sản phẩm.
Kiểm soát chất lượng đầu vào
- Kiểm tra nguyên, phụ liệu
- Kiểm tra quy trình chặt, bán thành phẩm
- Kiểm tra vật tư đầu vào
- Giám sát lưu trình và bán thành phẩm
Kiểm soát chất lượng đầu ra:
- Kiểm tra thành phẩm qua máy rà kim, chất lượng đóng gói
- Kiểm tra hàng tại kho thành phẩm
Hình 3.2: Lưu đồ quản lý chất lượng sản phẩm
Quy trình quản lý chất lượng của công ty được thực hiện nghiêm ngặt từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm hoàn chỉnh, nhằm đảm bảo chất lượng xuyên suốt toàn bộ chu trình sản xuất Việc kiểm soát chất lượng từ khi nhận nguyên vật liệu được thực thi để đảm bảo mọi công đoạn được thực hiện đúng chuẩn từ đầu, giảm thiểu sai lệch và nâng cao hiệu quả cũng như độ tin cậy của sản phẩm.
Lưu trình được diễn giải như sau:
Quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu tại kho NVL sẽ được chuyển tới phòng LAB để kiểm tra các yếu tố vật lý, hóa lý và tính chất của liệu nhằm đảm bảo chất lượng giày thành phẩm đúng yêu cầu của khách hàng và đáp ứng các chuẩn chất lượng Nếu kết quả kiểm tra của phòng LAB đạt tiêu chuẩn, phòng LAB sẽ trả kết quả cho kho NVL và kho NVL sẽ phát NVL cho các xưởng sản xuất để tiến hành gia công Ngược lại, nếu kết quả không đạt chuẩn, phòng LAB sẽ trả kết quả và kho NVL sẽ xử lý vật liệu với nhà cung cấp theo biện pháp phù hợp.
Khi NVL được giao cho các xưởng sản xuất, QC tại khu vực tài quản có trách nhiệm kiểm tra NVL đúng số lượng, đúng màu và đúng loại liệu theo kế hoạch Nếu kết quả kiểm tra đạt chuẩn, QC sẽ phát lệnh cho đơn vị sản xuất phối liệu và chặt liệu đúng yêu cầu Ngược lại, kết quả kiểm tra không đạt sẽ được QC thông báo cho xưởng sản xuất trả NVL về kho và phối hợp xử lý với nhà cung cấp Sau khi chặt, in, ép và lạng BTP, QC sẽ kiểm tra lại các sản phẩm và loại bỏ các BTP bị lỗi.
BTP được chuyển tới khu vực may khâu để thực hiện việc may nối các bộ phận trên mặt giày, đảm bảo các chi tiết được ghép liên kết chặt chẽ và thẩm mỹ Quá trình may nối diễn ra liên tục nhằm đảm bảo sự đồng bộ giữa các thành phần và tối ưu hóa chất lượng bề mặt giày Sau khi kết thúc công đoạn may, QC sẽ tiến hành kiểm tra chất lượng và loại bỏ các sản phẩm lỗi, đảm bảo chỉ những sản phẩm đạt chuẩn mới được đưa ra thị trường.
BTP đã chuyển mộc QC khu vực may khâu sang công đoạn thành hình Khu vực thành hình đảm nhận các công đoạn vào phom giày, dán đế và mặt giày, và vệ sinh thành phẩm Cuối chu trình thành hình có một QC để kiểm tra thành phẩm, đóng mộc cho những sản phẩm đạt chất lượng tiêu chuẩn và loại bỏ các sản phẩm lỗi Bên cạnh đó, tại cuối dây chuyền thành hình, hàng ngày sẽ có nhân viên Phòng LAB đến để bốc ngẫu nhiên một đôi giày để kiểm tra.
3.2.1 Kiểm soát chất lượng tại khu vực tài quản
Lưu đồ quản lý chất lượng khu vực tài quản
Hình 3.3 Lưu đồ quản lý chất lượng khu vực tài quản
3.2.1.1 Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu, phụ liệu
Muốn chất lượng đầu ra tốt, phải làm đúng từ đầu nên kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là bước quan trọng Đối với sản phẩm giày, sự đồng bộ giữa vật liệu và yêu cầu kỹ thuật quyết định đến độ bền, sự thoải mái và tính thẩm mỹ của thành phẩm Vì vậy, cần đánh giá nhà cung cấp, kiểm tra mẫu vật liệu và kiểm soát các thông số như độ bám dính, độ đàn hồi và độ mịn trước khi đưa vào sản xuất để giảm thiểu sai lệch và phế phẩm Việc thiết lập và thực thi hệ thống quản lý chất lượng, cùng với tiêu chuẩn quy trình, giúp tăng tính nhất quán, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Kiểm tra nguyên vật liệu
Kiểm tra bán thành phẩm
Kiểm tra bán thành phẩm
42 nhất màu, đồng nhất chất liệu sẽ ảnh hưởng đến thành phẩm, nếu thành phẩm khác màu hoặc khác liệu so với giày mẫu thì sẽ bị loại ra hàng C và bị cắt bỏ Đối với mỗi mã hàng mới lên chuyền sản xuất đều sẽ có PFC (Process Flow Chart), bảng màu MA sẽ căn cứ vào PFC và bảng màu để giám sát lưu trình để đảm bảo sản phẩm được thực hiện đầy đủ lưu trình nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
Tiêu chuẩn kiểm tra: Dựa vào PFC và bảng màu Bảng màu gồm có: mã giày, tên bộ phận, quy cách chặt, màu, loại liệu,…
- Đối với nguyên vật liệu: Sau khi nhận hàng từ kho nguyên vật liệu QC sẽ phụ trách kiểm tra số lượng, và kiểm tra tính đồng nhất của liệu so với bảng màu tiêu chuẩn Đặc biệt đối với những vật liệu da phải tiến hành kiểm 100% bề mặt liệu, những loại liệu màu có sự khác biệt giữa nhiều tấm liệu như liệu phàm thì sau khi cắt phải tiến hành dán số và phối thành một đôi, để tránh tình trạng những chi tiết trên cùng một đôi khác màu nhau Sau khi kiểm tra QC cần phải dán tem nhãn xác nhận đã kiểm tra Pass, sau đó mới được đem cắt Đối với những liệu sau khi kiểm tra không đạt yêu cầu với bảng màu sẽ thông báo đến kho nguyên vật liệu để liên hệ với nhà cung cấp
Đối với phụ liệu nhận về, toàn bộ hàng hóa được thông báo cho bộ phận QC để đánh giá QC tiến hành kiểm tra 20% tổng số phụ liệu bất kỳ, dựa trên bảng màu và mức độ lỗi được thỏa thuận với khách hàng Sau khi kiểm tra, QC lập bảng mẫu lỗi và gửi cho MA Nếu số lượng lỗi vượt quá mức cho phép, lô hàng sẽ không được chấp nhận và phải thông báo lại cho kho nguyên vật liệu để liên hệ với nhà cung cấp.
3.2.2.2 Kiểm soát lưu trình, chất lượng bán thành phẩm
Xưởng chặt có 4 line sản xuất, mỗi line được trang bị 4 máy chặt và hệ thống cắt OKC, YM Laser Mỗi line có 1 công nhân trực tiếp kiểm tra BTP sau khi chặt để đảm bảo chất lượng và độ đồng nhất của sản phẩm Việc bố trí 4 line riêng biệt cùng sự giám sát tại từng line giúp tối ưu quy trình chặt và cắt, nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng yêu cầu QA.
Ở mỗi máy, PFC cung cấp hướng dẫn thao tác kê dao theo tiêu chuẩn, phù hợp với chiều co giãn của liệu MA chịu trách nhiệm kiểm tra luồng lưu trình và giám sát công nhân sản xuất thực hiện đúng thao tác chuẩn được quy định trong PFC để đảm bảo chất lượng BTP theo đúng tiêu chuẩn khách hàng yêu cầu.
MA đảm nhiệm vai trò quản lý và giám sát khu vực dao chặt và thớt chặt, bảo đảm dụng cụ được xếp gọn gàng và để đúng vị trí để tránh dao bị cong vênh ảnh hưởng tới chất lượng BTP Trước khi chặt, MA kiểm tra mã dao, kích thước và bộ phận liên quan nhằm đảm bảo đúng mẫu, hạn chế việc sản xuất hàng loạt sản phẩm sai lệch; sai mẫu sẽ bị hủy bỏ và không thể sửa chữa, dẫn đến lãng phí vật tư và tăng chi phí sản xuất.
Trước khi đưa vật liệu vào máy chặt hoặc máy cắt, cần kiểm tra kỹ từng chi tiết để phát hiện các khuyết tật như vết trầy xước và gân Đánh dấu ngay các khu vực có khuyết tật để công nhân khi tiến hành chặt có thể tránh được những vùng này, đảm bảo quy trình sản xuất an toàn và hiệu quả Đồng thời, giám sát nguyên vật liệu để đảm bảo đúng chủng loại và màu sắc theo lệnh sản xuất, nâng cao chất lượng và tính nhất quán của sản phẩm.
Sau khi chặt, BTP được QC dùng rập kiểm tra để đảm bảo đúng size số theo lệnh sản xuất, tránh tình trạng liệu và tem nhãn không trùng khớp kích thước, từ đó giảm thiểu rủi ro ảnh hưởng đến chất lượng ở công đoạn tiếp theo.
Thực trạng thao tác công nhân
Trong quy trình sản xuất, công nhân là người trực tiếp tham gia vào thao tác và chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào kỹ năng cũng như sự tuân thủ đúng chuẩn thao tác Các nhà quản lý luôn mong muốn công nhân thực hiện đúng tiêu chuẩn đã đặt ra nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả sản xuất Tuy nhiên, thực tế cho thấy công nhân thường không thực hiện đúng các thao tác tiêu chuẩn, đây là thách thức phổ biến mà hầu hết các nhà quản lý gặp phải Để khắc phục, cần tăng cường đào tạo chuẩn thao tác, giám sát chặt chẽ và xây dựng hệ thống kiểm tra chất lượng nhằm nâng cao sự tuân thủ và chất lượng sản phẩm.
Trong thời gian thực tập tại đơn vị xưởng A1, tôi đã học hỏi lưu trình sản xuất và quan sát thao tác của công nhân Thực tế cho thấy hầu hết các công đoạn đều không thực hiện đúng thao tác tiêu chuẩn Để khắc phục, công ty đã xây dựng bảng tiêu chuẩn thao tác cho từng công đoạn, kể cả những bước nhỏ nhất, nhằm chuẩn hóa quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Bảng tiêu chuẩn thao tác công đoạn may lưỡi gà bao gồm tên bộ phận lưỡi gà, loại chỉ, loại kim, hướng may, hướng đặt liệu,…
Bảng tiêu chuẩn công đoạn quét keo thể hiện một cách rõ ràng lưu trình quét keo, quét keo bộ phận nào trước, hướng quét keo, hướng đặt cọ,…
Quét keo là công đoạn then chốt quyết định chất lượng giày thành phẩm; nếu quét keo không tuân thủ đúng tiêu chuẩn sẽ dẫn tới lỗi hở keo Công đoạn này đòi hỏi công nhân tập trung cao và thực hiện đúng thao tác quét keo để chất lượng đạt chuẩn Tuy nhiên, quan sát thực tế cho thấy thao tác của công nhân đôi khi chưa đạt yêu cầu, khiến chất lượng quét keo không đáp ứng tiêu chuẩn và có thể gây hỏng sản phẩm.
Trong quá trình kiểm tra quy trình và kiểm soát chất luợng bán thành phẩm và thành phẩm đã phát hiện một số bán thành phẩm sau công đoạn quét keo không đạt
Hình 3.7 Chất lượng bán thành phẩm công đoạn quét keo
Thực trạng 5S tại công ty
Hoạt động 5S đã được công ty triển khai từ lâu và mang lại nhiều thành tựu đáng kể, đặc biệt đối với một doanh nghiệp sản xuất giày thể thao có lượng sản phẩm lớn, nhiều bán thành phẩm và nhiều công đoạn, phần lớn thực hiện thủ công Do tồn đọng bán thành phẩm và dụng cụ khiến công nhân dễ đặt sai vị trí, gây lộn xộn sau khi thao tác Dư lượng sau thao tác và dụng cụ bị để lung tung khiến khu vực làm việc mất trật tự Băng chuyền sản xuất không được làm sạch thường xuyên, dễ dính keo và bụi, làm sản phẩm dễ bị ô nhiễm Việc thực hiện 5S giúp sắp xếp dụng cụ gọn gàng, làm sạch khu vực làm việc và chuẩn hóa quy trình, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất và bảo đảm an toàn cho dây chuyền sản xuất giày thể thao.
Hình 3.8 Một số hình ảnh thực hiện 5S không đạt