Từ tiềm năng phát triển của ngành quản lý và kinh doanh dịch vụ bất động sản trong thời gian qua, để làm nền tảng cho việc phát triển của công ty TNHH MTV DV Quản lý Cao Ốc Khánh Hội Kha
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty đƣợc thành lập dựa trên Quyết định ngày 06/9/2010 của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Khánh Hội – Viết tắt là Khahomex (nay đổi tên thành Công ty cổ phần Đầu tƣ và dịch vụ Khánh Hội) Ngày 24/9/2010 Công ty đƣợc chính thức thành lập và đi vào hoạt động theo giấy chúng nhận của Sở kế hoạch và đầu tƣ Thành phố hồ Chí Minh
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ QUẢN LÝ CAO ỐC KHÁNH HỘI
Tên giao dịch: KHANH HOI BUILDING MANAGEMENT SERVICE COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: KHASERVICE Ðịa chỉ trụ sở:
360D Bến Vân Đồn, Phường 1, Quận 4, TP Hồ Chí Minh Ðiện thoại: (84-8) 3.825.3041; Fax: (84-8) 39453283
Website: www.khaservice.com.vn
Cơ cấu tổ chức của công ty
Hiện nay công ty chúng tôi có 210 lao động và đang làm việc với 10 địa điểm khác nhau trong Tp.Hồ chí Minh
Lĩnh vực hoạt động
- Dịch vụ quản lý vận hành cao ốc
- Dịch vụ giữ xe tháng: ôtô, xe gắn máy
- Dịch vụ sửa chữa nhà, trang trí nội thất
- Dịch vụ nhà hàng, quán ăn uống
- Dịch vụ bảo trì máy lạnh, vệ sinh công nghiệp…
+ Dịch vụ Vận hành quản lý nhà chung cƣ: Đây là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty Công ty rất chú trọng công tác vận hành toà nhà qua việc xây dựng quy trình vận hành theo từng giai đoạn thích hợp vào hoạt động quản lý, điều hành thực tế tại các chung cƣ nhằm đảm bảo các tòa nhà luôn đƣợc vận hành an toàn, đáp ứng yêu cầu về chất lƣợng dịch vụ
Khaservice dựa trên quá trình tích lũy kinh nghiệm quản lý và học hỏi thực tiễn, lựa chọn và áp dụng có hệ thống các tiêu chuẩn và quy trình quản lý hiện đại Nhờ đó, công ty tăng cường sự phối hợp giữa cư dân và chủ đầu tư nhằm giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh, đảm bảo sự minh bạch và tính nhất quán trong công tác quản lý, từ đó nâng cao giá trị căn hộ theo thời gian và mang lại sự an tâm cho cộng đồng cư dân.
+ Dịch vụ trông giữ xe
+ Dịch vụ tiện ích khác
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các khái niệm về chiến lƣợc
Ngày nay, chiến lược được hiểu rộng rãi và là khuôn khổ hành động giúp vừa phát triển bản thân vừa vượt qua đối thủ để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động Trong đời sống hàng ngày, chiến lược phát triển nhắm tới sự tiến bộ cá nhân, còn chiến lược cạnh tranh nhằm giành lợi thế trước các đối thủ trong thị trường Theo Johnson G và Scholes K (1999), chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định hình và phân bổ các nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn được xác định phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, đi kèm với các phương thức và nguồn lực để đạt được những mục tiêu ấy một cách tối ưu, nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện khát vọng cao nhất mà tổ chức mong muốn đạt được và có thể coi như bản đồ đường đi tương lai, mô tả đích đến trong khoảng thời gian 5 năm tới.
10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định
Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố nhƣ vậy còn đƣợc gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc tuyên bố tầm nhìn?” Những mục tiêu có thể đƣợc định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình Cũng
13 có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu điểm cụ thể mà công ty muốn đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định
Chính sáchlà công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được các mục tiêu Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ đường đi giúp doanh nghiệp xác định con đường phát triển và tăng trưởng kinh doanh một cách có hệ thống Nó phác họa đích đến trong tương lai và nêu rõ lý do để hướng tới mục tiêu đó, từ đó làm rõ lộ trình hành động và các sự kiện chuyển tiếp Nhờ tầm nhìn chiến lược, công ty có thể xác định ưu tiên, tối ưu hóa nguồn lực và gắn kết đội ngũ với mục tiêu chung, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng bền vững.
Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng đƣợc mọi cơ hội, thời cơ cũng nhƣ hạn chế hoặc xoá bỏ đƣợc các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
Theo chúng tôi, quản trị chiến lƣợc là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc Hoặc quản trị chiến lƣợc là quá trình thiết lập, xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lƣợc.
Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Phân tích các khái niệm tổng quát cho thấy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một tầm nhìn toàn diện được thiết lập nhằm đảm bảo hoàn thành sứ mệnh và đạt được các mục tiêu Chiến lược kinh doanh tập trung chủ yếu vào khung lý thuyết của quản trị chiến lược, đồng thời thực tế cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh chính là quá trình hình thành một chiến lược cho doanh nghiệp, nói cách khác là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược.
Nhận thức của Người viết: Chiến lược kinh doanh của công ty chính là định hướng cho các hoạt động kinh doanh để đi đến đích Nó chỉ ra cho doanh nghiệp
14 biết phải đi theo hướng nào, dùng chiến thuật gì cho mỗi mục tiêu và các chuỗi hành động để đạt đƣợc mục đích của công ty vạch ra.
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới biến động và mức độ hội nhập ngày càng cao cùng với sự phát triển nhanh của công nghệ, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập chiến lược Quản trị chiến lược trở nên quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu dài hạn, tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, đồng thời nhận diện cơ hội – rủi ro và thích nghi với những biến động công nghệ và môi trường kinh doanh Thiết kế và triển khai chiến lược hiệu quả góp phần cải thiện hiệu suất, thúc đẩy tăng trưởng bền vững và gia tăng giá trị cho cổ đông.
- Giúp doanh nghiệp của mình thấy rõ hướng đi trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định Thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc không đƣợc thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy đƣợc trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể
- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh trong nền kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi
- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đƣa doanh nghiệp đi lên
Xây dựng cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển và đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực là nền tảng then chốt cho mọi chiến lược đổi mới Trong thực tế, phần lớn sai lầm liên quan đến đầu tư và nghiên cứu triển khai bắt nguồn từ việc thiếu hụt hoặc lệch lạc trong xác định mục tiêu chiến lược, dẫn đến phân bổ nguồn lực không hợp lý và kết quả không như mong đợi.
Xây dựng nền tảng cho doanh nghiệp để chủ động xác định và phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường thị trường hiện tại, nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế rủi ro và phát huy lợi thế cạnh tranh Bằng cách nhận diện kịp thời những biến động của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược, tối ưu nguồn lực và triển khai các hoạt động hiệu quả hơn Mục tiêu là tạo động lực tăng trưởng bền vững bằng cách kết hợp định hướng kinh doanh linh hoạt với quản trị rủi ro và khai thác lợi thế vốn có trong lĩnh vực kinh doanh.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lƣợc, Greenly đã chỉ ra các lợi ích sau đây:
+ Nó cho phép nhận biết, ƣu tiên và tận dụng các cơ hội
+ Nó đƣa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị
+ Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại
+ Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập
+ Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập
+ Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt
+Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ
Tuy nhiên, quản trị chiến lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc xây dựng chiến lƣợc Không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Nếu không khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
Mô hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo quản trị chiến lƣợc
Hình 1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện:
(Nguồn: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David)
2.2.1 Xác định tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh
Tầm nhìn thường mô tả cái đích mà ta muốn vươn tới Các nhà lãnh đạo phải là những người biết rõ nhất con đường (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó đƣợc thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn) Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ đƣợc nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ nét hơn Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và tương lai mà nó muốn vươn tới Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện áp dụng chiến lược làm đến đâu sửa đến đó, một cách làm thực dụng phù hợp với bối cảnh thị trường biến động Cách tiếp cận này có thể mang lại thành công nhất định khi doanh nghiệp đối mặt với thay đổi liên tục và đòi hỏi sự thích nghi nhanh chóng Tuy nhiên, thiếu một tầm nhìn chiến lược tổng thể khiến doanh nghiệp trở nên hạn chế ở quy mô nhỏ và khó có thể bứt phá Vì vậy, xây dựng mục tiêu dài hạn và lộ trình tăng trưởng cụ thể là cần thiết để biến sự linh hoạt thành lợi thế cạnh tranh bền vững và mở rộng quy mô kinh doanh tại Việt Nam.
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp
Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
- Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp
- Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp
- Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp
Việc này tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành những mục tiêu thích hợp, từ đó biến chúng thành các chiến lược tổng thể và các biện pháp hoạt động cụ thể Quá trình này giúp liên kết mục tiêu với kế hoạch hành động, tối ưu hóa tài nguyên và nâng cao khả năng đo lường hiệu quả thực thi Nhờ đó, doanh nghiệp có thể quản trị mục tiêu một cách hiệu quả, đảm bảo sự đồng bộ giữa mục tiêu dài hạn và hoạt động hàng ngày.
- Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lƣợc của doanh nghiệp
Việc xây dựng và củng cố hình ảnh doanh nghiệp trước công chúng tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan như khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và cơ quan nhà nước; từ đó nâng cao nhận diện thương hiệu, tăng uy tín và tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động giao dịch, hợp tác và tiếp cận nguồn vốn.
Xác định mục tiêu kinh doanh
Trong quản trị chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh là một con đường dài dẫn tới tương lai, còn mục tiêu kinh doanh là những điểm đến xác định trên con đường ấy Mục tiêu được cụ thể hóa bằng con số, có thời hạn và các chỉ tiêu đo lường, giúp theo dõi tiến độ và đánh giá hiệu quả của chiến lược đã đề ra Thông tin về các mục tiêu kinh doanh thường được trình bày tại đại hội cổ đông, công bố trong các bản tin và báo cáo kế hoạch hội nghị, từ đó cung cấp căn cứ để đo lường thành công và điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh bằng mục tiêu với con số cụ thể, đo đếm đƣợc kèm thời gian hoàn thành Mục tiêu bao gồm cả mục tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận…) và mục tiêu chiến lƣợc (thị phần, sản phẩm mới…)
2.2.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài là một hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau Vì vậy khi phân tích các yếu tố của môi trường, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng tính chất tác động của từng yếu tố và mối tương tác giữa chúng để nhận diện cơ hội, đánh giá rủi ro và đưa ra quyết định chiến lược phù hợp.
Yếu tố chính trị- phápluật
Chính trị và thể chế chính trị, cùng với mức độ ổn định hay biến động của tình hình chính trị ở một quốc gia hoặc khu vực, là những tín hiệu ban đầu giúp nhà quản trị nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó đề ra quyết định đầu tư, sản xuất và kinh doanh trên các thị trường trong nước và quốc tế.
Luậtpháp : Pháp luật đƣa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi
18 nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế, doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật
Có rất nhiều các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao mang lại nhiều cơ hội cho đầu tư và mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn tới giảm chi tiêu của người tiêu dùng và làm tăng lực lượng cạnh tranh, dẫn đến chiến tranh giá cả trong ngành.
- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinhtế: Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảmxuống
Lạm phát là yếu tố quan trọng cần xem xét và phân tích, vì nó ảnh hưởng đến nhịp độ đầu tư và sức mua của xã hội Lạm phát ở mức cao làm giảm tiết kiệm, hạ sức mua và có thể đẩy nền kinh tế vào tình trạng đình trệ Ngược lại, duy trì một mức lạm phát vừa phải sẽ khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế và kích thích thị trường tăng trưởng.
Yếu tố văn hóa – xã hội
Cách tính ma trận EFE, CIM, IFE, SWOT, QSPM
2.3.1 Cách tính Ma trận các yếu bên ngoài (EFE)
Mọi doanh nghiệp đều chịu tác động từ môi trường bên ngoài, và các nhà quản trị chiến lược thường phân tích 5 yếu tố môi trường vĩ mô: kinh tế, chính trị–pháp luật, xã hội, tự nhiên và công nghệ Phân tích những yếu tố này giúp nhận diện rõ ràng đâu là cơ hội để doanh nghiệp khai thác và đâu là nguy cơ hay thách thức phải đối mặt Nhận diện và đánh giá các cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp xác định nhiệm vụ kinh doanh, mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế chiến lược phù hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính định tính cao và dựa nhiều vào trực giác, nên trong quản trị chiến lược người ta dùng hai công cụ để định lượng ảnh hưởng của môi trường lên doanh nghiệp: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, từ đó đưa ra các nhận định giúp xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh rủi ro cho tổ chức Cách thiết lập ma trận EFE gồm xác định các yếu tố bên ngoài, gán trọng số cho từng yếu tố và gán mức độ tác động, sau đó tổng hợp để cho ra một điểm số phản ánh mức độ phù hợp của chiến lược với điều kiện bên ngoài Bên cạnh đó, ma trận hình ảnh cạnh tranh hỗ trợ hình dung vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ dựa trên các yếu tố bên ngoài, từ đó cung cấp cơ sở quyết định để điều chỉnh chiến lược và chiến thuật nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động trong môi trường kinh doanh.
* Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp
* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
* Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt; 3- phản ứng trên trung bình; 2- phản ứng trung bình; 1- phản ứng yếu
* Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
* Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
2.3.2 Cách tính Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nhằm nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ƣu khuyết điểm của họ.Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các mức phân loại của các công ty đối thủ và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng đƣợc tính toán nhƣ ma trận EFE
STT Các yếu tố môi trường
Công ty mẫu Công ty 2 Công ty 3
Phân loại (1-4) Điểm quan trọng
Phân loại (1-4) Điểm quan trọng
Phân loại (1-4) Điểm quan trọng
2.3.3 Cách tính Ma trận các yếu bên trong IFE
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá thông qua các bộ phận kinh doanh và các chức năng liên quan, với 6 bộ phận chủ yếu được xem là nền tảng cho hiệu suất và sự ổn định của tổ chức Việc phân tích tập trung vào mức độ phối hợp giữa các đơn vị và khả năng thực thi kế hoạch, từ đó giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động, cải tiến quy trình và tối ưu nguồn lực.
(1) Nguồn nhân lực; (2) Nghiên cứu và phát triển; (3) tình hình kinh doanh; (4) Tài chính kế toán; (5) Marketing; (6) Nề nếp tổ chức chung… Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như đã trình bày đối với ma trận EFE
2.3.4 Các bước để xây dựng ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc :
- Chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
Chiến lược WO tập trung tận dụng các cơ hội bên ngoài nhằm khắc phục những điểm yếu nội bộ, biến điểm yếu thành cơ hội và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bằng cách khai thác thị trường, công nghệ, nguồn lực hoặc đối tác phù hợp, doanh nghiệp có thể cải thiện các yếu tố yếu kém cản trở việc nắm bắt cơ hội Doanh nghiệp nên khắc phục nhanh chóng các điểm yếu càng sớm càng tốt để tối đa hóa lợi ích từ các cơ hội và thúc đẩy tăng trưởng.
- Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài
Chiến lược WT là tập hợp các chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và đối phó hiệu quả với các mối đe dọa từ bên ngoài Khi một doanh nghiệp phải đối mặt với sự kết hợp của mối đe dọa bên ngoài và điểm yếu nội tại, rủi ro sẽ ở mức rất cao và có thể buộc doanh nghiệp phải xem xét các biện pháp như liên kết hoặc sáp nhập, cắt giảm chi tiêu, hoặc thậm chí đối diện với nguy cơ phá sản Mục tiêu của chiến lược WT là củng cố khả năng thích ứng và tối ưu hóa nguồn lực để duy trì hoạt động và bảo vệ thị phần trong bối cảnh cạnh tranh khắc nghiệt.
Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty
- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô tương ứng
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô tương ứng
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô tương ứng
Ở bước 8 của phân tích SWOT, kết hợp điểm yếu nội bộ với mối đe dọa bên ngoài và ghi nhận kết quả của chiến lược WT vào ô tương ứng trên ma trận SWOT Ma trận SWOT được mô tả bằng các ô tương ứng cho từng loại chiến lược (SO, WO, ST, WT); với WT tập trung vào giảm thiểu điểm yếu và đối phó với mối đe dọa, và kết quả được điền vào ô WT để thuận tiện cho việc so sánh, đánh giá và ra quyết định chiến lược.
2.3.5 Cách lập ma trận quyết định QSPM Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
* Bước 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa (T) chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) cơ bản bên trong Các yếu tố này đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE Ma trận PSQM bao gồm tối thiểu 10 yếu tố chủ yếu bên ngoài, 10 yếu tố cơ bản bên trong
* Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và cơ bản bên trong, việc phân loại này giống nhƣ trong ma trận EFE và IFE, cụ thể:
• Các yếu tố bên ngoài: 1-phản ứng yếu; 2-phản ứng trung bình; 3-phản ứng trên trung bình; 4- phản ứng rất tốt
• Các yếu tố bên trong: 1-rất yếu; 2- yếu; 3-mạnh; 4-rất mạnh
Bước 3: Sau khi sử dụng các công cụ để xác định các chiến lược ở giai đoạn kết hợp, hãy phân loại các chiến lược này thành các nhóm tương đồng (nếu có thể) và ghi các nhóm chiến lược lên vị trí đầu của ma trận QSPM để ưu tiên đánh giá và triển khai.
* Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attrativeness Score)của chiến lƣợc đối với từng yếu tố bên trong và bên ngoài
• Không chấm điểm – không ảnh hưởng
* Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm phân loạivới điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế => Tổng số điểm càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn
TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Chuỗi giá trị sản xuất kinh doanh môi trường nội bộ
Hoạt động vận hành toà nhà Để công tác vận hành đạt yêu cầu khách hàng , công ty đã thiết lập quy trình quản lý toà nhà nhƣ sau:
Quy trình an ninh tòa nhà: An an ninh tòa nhà trong công tác vận hành là vấn đề đƣợc Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của Khaservice Nhằm đảm bảo an toàn và hạn chế tới mức tối đa các nguy cơ rủi ro có thể dẫn đến thiệt hại cho con người và tài sản ,việc đảm bảo an ninh cho các chung cƣ, cao ốc đƣợc công ty quy định rất chặt chẽ dựa trên các quy trình, nội quy nhƣ :
1 Nội quy phòng cháy chữa cháy toà nhà
2 Quy trình tuần tra bộ phận bảo vệ
3 Quy định huấn luyện về an toàn, phòng chống cháy nổ
4 Quy trình kiểm soát tài sản, hàng hoá
5 Quy trình kiểm soát khách, nhân viên
6 Nội quy bộ phận bảo vệ, và các biểu mẫu
7 Quy trình xử lý sự cố bảo vệ
8 Quy định quản lý và sử dụng dụng cụ bảo vệ
9 Quy trình xử lý tình trạng khẩn cấp
10 Quy trình giữ xe ô tô
11 Quy trình giữ xe máy
Vệ sinh tòa nhà là một yếu tố then chốt trong quản lý chung cư và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuộc sống của cư dân Việc duy trì môi trường sạch sẽ giúp cư dân sống an toàn, khỏe mạnh và giảm thiểu các nguy cơ về vệ sinh và dịch bệnh Các tiêu chuẩn vệ sinh được công ty quản lý và chủ đầu tư đề ra nhằm đảm bảo môi trường sống trong lành, bao gồm quy trình dọn dẹp khu dân cư, quản lý rác thải, vệ sinh khu vực công cộng, phun khử trùng định kỳ và kiểm tra, bảo dưỡng hệ thống thoát nước cũng như các bộ phận dịch vụ liên quan Sự phối hợp giữa ban quản lý tòa nhà, đơn vị vệ sinh chuyên nghiệp và cư dân là chìa khóa để đảm bảo công tác vệ sinh diễn ra thường xuyên và hiệu quả, từ đó xây dựng một môi trường an toàn, thân thiện và bền vững cho cuộc sống chung cư.
35 vụ vệ sinh phải lập kế hoạch vệ sinh toà nhà theo từng khu vực và thời điểm cụ nhằm đảm bảo môi trường sống trong lành, sạch sẽ trong chung cư
Công tác Sửa chữa – Bảo trì: Sửa chữa – Bảo trì là một hoạt động không thể thiếu trong công tác quản lý chung cƣ Việc bảo trì chung cƣ ở điều kiện tốt sẽ không chỉ mang đến cho cƣ dân cảm giác thoải mái, an toàn mà còn gia tăng giá trị cho tòa nhà Việc bảo trì và sửa chữa chung cƣ bao gồm nhiều khu vực của tòa nhà như tường trong, tường ngoài, nóc nhà và sàn nhà Các thiết bị trong tòa nhà như đường ống, máy bơm nước, thiết bị chữa cháy, thang máy và các hàng rào chắn bằng kim loại được nhân viên công ty kiểm tra thường xuyên Nếu phát hiện hư hỏng sẽ tiến hành sửa chữa ngay
Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của Khaservice, đặc biệt là các dịch vụ quản lý chung cư và tiện ích, đã đạt được nhiều thành tựu với danh mục sản phẩm ngày càng đa dạng và đáp ứng hầu hết nhu cầu sử dụng tại các tòa chung cư do công ty vận hành Doanh thu từ vận hành chung cư chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng từ 2014 đến 2016; mỗi năm công ty bổ sung thêm từ một đến hai tòa nhà chung cư vào danh mục quản lý Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh dịch vụ giữ xe là nguồn thu chính, ổn định và tăng lên từ khi thành lập Các dịch vụ tiện ích khác như giặt ủi, vệ sinh, điện lạnh, sửa chữa đóng góp quan trọng vào tăng trưởng doanh thu, và các tổ dịch vụ có sự phối hợp cao giúp cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nhanh chóng đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Khaservice vẫn mang tính chất đối phó ngắn hạn hơn là thực thi một chiến lược trung và dài hạn Trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu phát triển theo xu hướng mới, Khaservice cần xây dựng các bước đi chiến lược xa hơn, đồng thời tận dụng tối đa các điểm mạnh nội bộ và hạn chế thách thức từ môi trường bên ngoài.
Song song với đà tăng trưởng doanh số, thị trường của công ty ngày càng được mở rộng Trụ sở chính đặt tại quận 4 và ban quản lý hoạt động tại hầu hết các chung cư và tòa nhà mà công ty vận hành trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Khaservice đã tiếp cận gần như toàn bộ thị trường và khách hàng tại TP HCM bằng danh mục dịch vụ đa dạng, từ tư vấn bất động sản và dịch vụ tiện ích đến các hệ thống quản lý hiện đại cho các tòa cao ốc và chung cư, từ đó xây dựng được thương hiệu vững chắc trên thị trường Đội ngũ cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh năng động và dày dặn kinh nghiệm trong tư vấn và tiếp thị sản phẩm dịch vụ cho các lĩnh vực bất động sản, tiện ích và quản lý tòa nhà đã nhanh chóng tiếp cận được một số khách hàng trong và ngoài nước.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng và sau bán hàng đƣợc Công ty rất chú trọng
Tình hình định giá sản phẩm trên thị trường
Công ty có chính sách thương mại tốt, quan tâm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầu đó cũng nhƣ xây dựng mức giá cả dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng với các dịch vụ tương ứng
Công tác nghiên cứu và định giá sản phẩm dịch vụ của Khaservice đƣợc thực hiện từ các tổ dịch vụ chức năng tại công ty theo từng nhóm dịch vụ để trình lên ban lãnh đạo Việc thông qua giá cả các dịch vụ này đƣợc quyết định bởi ban Giám Đốc công ty Thời gian qua, với chính sách này Khaservice đã đem đến cho khách hàng rất nhiều dịch vụ có chất lượng cao tương xứng với mức giá cả hợp lý và có sức cạnh tranh cao
Đội ngũ Dịch vụ khách hàng luôn kịp thời tiếp nhận phản hồi từ khách hàng, đánh giá lại các sản phẩm và dịch vụ sau khi đưa vào áp dụng, và nghiên cứu chỉnh sửa hoặc đề xuất các thay đổi phù hợp nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng và giảm thiểu các khiếu nại.
Mặc dù marketing đã nhận được sự quan tâm đáng kể, nhưng do chưa có phòng marketing riêng nên các hoạt động marketing vẫn do bộ phận kinh doanh đảm nhiệm, từ đó chưa phát huy hết vai trò và công năng của marketing Các hoạt động marketing hiện tại bị lồng ghép với hoạt động bán hàng, khiến chiến lược tiếp thị chưa được triển khai một cách thống nhất và hiệu quả.
37 marketing hiện nay diễn ra còn riêng rẽ, thiếu sự đồng bộ và thống nhất trong toàn công ty và các ban quản lý chung cƣ
3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt đối với sự thành công của doanh nghiệp Dù chiến lược có đúng đắn đến đâu, hiệu quả của nó cũng bị hạn chế nếu không có con người làm việc hiệu quả và có kỹ năng phù hợp Vì vậy, phân tích tình hình lao động và đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa lực lượng lao động và tăng năng suất Phần trình bày kết quả phân tích này được tổng hợp và thể hiện trực tiếp trên bảng 3.1, giúp kết nối giữa quy mô nguồn nhân lực, chất lượng đội ngũ và hiệu suất làm việc nhằm hỗ trợ quyết định quản trị.
Phân tích tình hình cơ cấu lao động
Bảng 3.1.2A: Tình hình cơ cấu lao động công ty Khaservice stt Đơn vị
Trình độ Đại học Trung cấp Phổ Thông
2 Phòng hành chính – nhân sự 3 3 1.43
5 Ban quản lý các chung cƣ 171 24 11.4 7 3.33 140 66.67
6 Bộ phận dịch vụ, kỹ thuật 15 1 0.47 4 1.9 10 4.76
Công ty Khaservice cho biết tổng số cán bộ nhân viên tính đến thời điểm tháng 4 năm 2017 là 210 người Tuổi trung bình của đội ngũ là 30 tuổi Số cán bộ có trình độ từ trung cấp đến đại học chiếm 23,33% tổng số nhân sự; trong đó hầu hết là kỹ thuật viên và bảo vệ tại các chung cư, tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty.
38 động quản lý chung cƣ đều tốt nghiệp các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên môn theo các chương trình đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài
Qua phân tích tình hình sử dụng lao động đã xác định đƣợc cơ cấu lao động đƣợc trình bày ở bảng 3.2.1A
Tại công ty Khaservice, trình độ đại học chiếm 18% tổng số nhân sự, riêng Ban Giám đốc đạt 1.43%, trong khi trình độ đại học của nhân viên văn phòng và các bộ phận quản lý là 16.57%; cho thấy trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên chưa đồng đều giữa các bộ phận Bộ phận tổ dịch vụ có trình độ nhân sự còn thấp, phần lớn là lao động phổ thông chiếm 76.67% Công ty đang khuyến khích cán bộ, công nhân viên tự trau dồi và nâng cao kiến thức, đặc biệt về lĩnh vực bất động sản.
Năng suất và hiệu quả sử dụng lao động
Bảng 3.2.1B: Năng suất lao động cuả công ty Khaservice
Tổng số nhân viên 155 179 210 24 15.5 31 17.3 + Lao động trực tiếp 130 149 172 19 14.6 23 15.4
Năng suất lao động bình quân của CNVC 129.82 155.52 137.73
(nguồn: phòng hành chánh nhân sự công ty Khaservice) Theo bảng 5 chỉ tiêu hiệu quả và năng suất lao động đƣợc áp dụng theo công thức sau:
NSLĐ/năm = Doanh thu trong năm/SL lao động bình quân trong năm
NSLĐ năm 2014 là: 16.877 triệu đồng/155 người 9 triệu đồng/LĐ/năm
NSLĐ năm 2015 là: 19.712 triệu đồng/179 người 0 triệu đồng/LĐ/năm
NSLĐ năm 2016 là 23.689 triệu đồng cho 210 người và 2 triệu đồng/LĐ/năm Qua bảng cơ cấu nguồn nhân lực và bảng thống kê năng suất lao động của Khaservice cho thấy số lượng nhân sự của công ty tăng theo từng năm và trình độ đại học cũng có sự tăng lên Công ty cũng gặp phải một số khó khăn về nhân sự khi một số nhân viên sau khi được đào tạo đã không gắn bó với công ty, gây mất thời gian tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời gặp khó khăn trong quản lý và điều chuyển người giữa các chung cư.
Hiệu quả tài chính qua các năm 2014-2016:
Doanh thu thuần năm 2015 đạt 19.712 triệu đồng, tăng 17% so với cùng kỳ năm 2014 Năm 2016 so với năm 2015, lượng tăng là 3.977 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 20% Lợi nhuận sau thuế đạt 3.501 triệu đồng, tăng 11%, cho thấy công ty đang tăng trưởng tốt qua từng năm với doanh thu tăng dần từ năm 2014 đến 2016.
Môi trường văn hóa công ty
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị được chính doanh nghiệp và khách hàng công nhận và tin tưởng, và đó là nền tảng mà Khaservice xây dựng trong hơn 7 năm hoạt động đầy thăng trầm Bên cạnh các yếu tố nhận diện như đồng phục và biểu tượng thương hiệu giúp khách hàng dễ nhận biết, Khaservice còn đặc biệt chú trọng xây dựng văn hóa con người qua tác phong ứng xử và chăm sóc khách hàng Công ty tự hào về nét văn hóa bình dị, gần gũi với khách hàng, nhưng cũng đối mặt với khó khăn khi nhân viên làm việc ở nhiều nơi khác nhau, ít có dịp tập hợp đông đủ và trình độ văn hóa chưa đồng đều Vì thế, Khaservice đang nỗ lực xây dựng một tập thể đoàn kết, gắn bó và nhiệt huyết cao.
Nhận định thực trạng môi trường Khaservice
Từ những phân tích trên có thể tóm lƣợc lại những điểm mạnh mhƣ:
Khaservice, với sự chuyên nghiệp và tận tâm, đã nâng cao đáng kể uy tín của thương hiệu trên thị trường và được nhiều khách hàng tin tưởng sử dụng các dịch vụ của công ty trong suốt quá trình hoạt động Nhờ chất lượng phục vụ và sự tận tâm đó, lượng khách hàng truyền thống ngày càng trung thành với thương hiệu của công ty.
Chất lƣợng dịch vụ cao: Khaservice có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đƣợc công ty đào tạo bài bản, có kinh nghiệm và kiến thức tốt Bên cạnh đó Khaservice luôn đặt sự hài lòng của khách hàng lên trên hết nên chất lƣợng dịch vụ rất đƣợc quan tâm chú trọng để hoàn thiện từng ngày Chất lƣợng dịch vụ của Khaservice đƣợc khách hàng đánh giá tốt về tính nhanh chóng, an toàn, chất lƣợng ổn định và nhân viên thân thiện
Chính sách định giá được thiết kế phù hợp với từng nhóm khách hàng, đảm bảo tính cạnh tranh cao và luôn được cập nhật theo diễn biến thị trường Nhờ vậy, dịch vụ đến với khách hàng luôn có chất lượng tương xứng với giá trị của nó, mang lại trải nghiệm hài lòng và sự tin tưởng lâu dài.
Nguồn nhân lực trẻ và năng động đang đáp ứng tốt các yêu cầu công việc ngày càng cao Công tác tuyển dụng và đào tạo được triển khai hiệu quả, giúp xây dựng đội ngũ vững mạnh và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, sáng tạo và có trình độ chuyên môn cao đóng góp tích cực vào hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức.
Hoạt động kinh doanh của công ty ổn định và tăng trưởng tích cực qua từng năm nhờ việc vượt mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra và không ngừng đa dạng hóa danh mục dịch vụ Việc nâng cao chất lượng dịch vụ góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng giá trị và uy tín của thương hiệu trên thị trường Chiến lược tập trung vào tối ưu hóa danh mục, cải tiến quy trình và nâng cao hiệu quả vận hành giúp công ty duy trì đà tăng trưởng bền vững Với niềm tin vào sự khác biệt cạnh tranh và cam kết chất lượng, công ty tiếp tục xây dựng vị thế vững chắc và sự tín nhiệm từ khách hàng và đối tác.
Năng suất lao động của nhân viên trong công ty khá tốt qua các năm đóng góp không nhỏ vào việc tăng trưởng của công ty
Cơ cấu tổ chức chƣa hòan chỉnh, còn thiếu một số phòng ban quan trọng nhƣ phòng Marketing, phòng Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm
Hoạt động tiếp thị và quảng cáo là hoạt động mũi nhọn quan trọng của mỗi công ty, tuy nhiên trong thời gian qua, tất cả các hoạt động tiếp thị của công ty Khaservice vẫn còn thiếu sự đồng bộ, thống nhất trên toàn hệ thống công ty
Năng lực nghiên cứu–phát triển dịch vụ mới, nghiên cứu thị trường và thấu hiểu khách hàng, cùng với các quy trình và hệ thống quản trị trong công ty còn yếu, là hạn chế chung của các doanh nghiệp tại Việt Nam Ban lãnh đạo đang quan tâm và đầu tư nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và tiếp nhận phản hồi từ thị trường cũng như khách hàng Những động thái này sẽ giúp công ty tạo ra sự đột phá và nâng cao sức cạnh tranh trong ngành.
Văn hóa doanh nghiệp chưa được xây dựng đồng bộ và dễ mang tính chủ quan, khiến văn hóa được phổ biến tới từng lao động nhưng chưa thực thi nghiêm túc Vì phần lớn lao động là lao động phổ thông, việc truyền đạt và thấu hiểu các giá trị, chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi các chiến lược truyền thông nội bộ hiệu quả và sự tham gia của toàn thể tổ chức để hình thành môi trường làm việc đồng nhất.
Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh sử dụng các công cụ bao gồm:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
IFE; Ma trận SWOT và QSPM đƣợc thể hiện qua các bảng và cách tính nhƣ ở phần phương pháp xử lý đã trình bày
3.3.3.1 Cách thiết lập bảng tính điểm các yếu tố môi trường bên ngoài
Từ những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty, tác giả lập bảng tổng hợp ý kiến để tính điểm mức độ quan trọng (i) và khả năng phản ứng (r) của các yếu tố bên ngoài:
Cách tính điểm mức độ quan trọng (i) của môi trường bên ngoài
Việc xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực và ngành nghề mà công ty đang sản xuất, kinh doanh Để nâng cao tính khách quan và độ chính xác của điểm số mức độ quan trọng (i), tác giả tiến hành lập bảng tổng hợp ý kiến chuyên gia để tính điểm cho từng yếu tố (i).
Bảng 3.3.3.1A: tổng hợp ý kiến tính điểm mức độ quan trọng (i) của các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài CG
= Điểm mức độ quan trọng (i)
Kết quả tính điểm mức độ quan trọng từ các ý kiến chuyên gia cho ta thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
Cách tính điểm khả năng phản ứng (r) của môi trường bên ngoài
Đối với các yếu tố bên ngoài tác động đến công ty, các chuyên gia sẽ đánh giá và gán điểm phản ứng cho từng yếu tố theo thang đo từ 1 đến 4 Trọng số của mỗi yếu tố được xác định dựa trên mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên mức trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
Bảng 3.3.3.1B: Tổng hợp ý kiến tính điểm khả năng phản ứng (r) của các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài CG 1 … CG n Tổng hệ số CG
= Điểm khả năng phản ứng (r)
3.3.3.2 Cách thiết lập bảng tính điểm các yếu tố môi trường bên trong
Giống như việc tính điểm mức độ quan trọng (i) và khả năng phản ứng (r) của các yếu tố bên ngoài, cần lựa chọn các yếu tố bên trong để lập bảng tính và phân tích Kết quả tính điểm của các yếu tố bên ngoài và bên trong của công ty Khaservice sẽ được trình bày cụ thể trong phụ lục, nhằm cung cấp cơ sở dữ liệu và căn cứ đánh giá mức độ ưu tiên cũng như khả năng đáp ứng của hệ thống cho các quyết định chiến lược.
Cách tính điểm mức độ quan trọng hệ số phản ứng cho bên ngoài và phân loại cho bên trong
- Tính điểm mức độ quan trọng (i) cho từng yếu tố:
Số điểm trung bình mức độ quan trọng (i) = A i
= m j x hệ số chuy ên gia tương ứng (Kj) (j = 1,n) hệ số chuy ên gia
- Tính điểm hệ số phản ứng (r) cho từng yếu tố bên ngoài và hệ số phân loại (r) cho từng yếu tố bên trong
Hệ số (r) = A q = r j x hệ số chuy ên gia tương ứng (Kj) (j = 1,n) hệ số chuy ên gia làm tròn không có số lẻ (áp dụng công thức tính bình quân có trọng số )
Định hướng và mục tiêu công ty đến 2020
Chúng tôi mong muốn trở thành thương hiệu uy tín tại thị trường Việt Nam trong lĩnh vực vận hành và quản lý tòa nhà, cung cấp các dịch vụ tiện ích chất lượng cao và đạt mức độ hài lòng vượt trội cho khách hàng, từ đó tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những dịch vụ chất lƣợng cao với giá hợp lý Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng, chủ đầu tƣ và toàn xã hội
Không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ Tận dụng tối đa ƣu thế là công ty con của Khaservice
Quản lý và khai thác an toàn, hiệu quả các tòa nhà, văn phòng, khách sạn, tăng cường công tác tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng và phát triển dịch vụ quản lý tòa nhà theo hướng ứng dụng công nghệ, kỹ thuật cao nhằm phát triển thương hiệu KHASERVICE trong lĩnh vực vận hành quản lý tòa nhà ngày càng lớn mạnh Thực hiện chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên; xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tác phong làm việc ngày càng chuyên nghiệp hơn.
Môi trường bên ngoài
Trong những năm gần đây, kinh tế - xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh tăng trưởng kinh tế toàn cầu có dấu hiệu chậm lại Kinh tế Trung Quốc tiếp tục suy giảm, trong khi Mỹ, Nhật Bản và EU có mức tăng trưởng yếu Giá cả hàng hóa thế giới vẫn ở mức thấp, thương mại và đầu tư toàn cầu kém sôi động; dòng vốn lưu chuyển đang giảm và những biến động khó lường của thị trường tài chính - tiền tệ thế giới đã tác động đến kinh tế nước ta.
Bốn tháng đầu năm 2017, bên cạnh những thuận lợi từ dấu hiệu khởi sắc trong năm 2016, kinh tế nước ta đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức bởi diễn biến phức tạp của thời tiết, biến đổi khí hậu và môi trường biển Rét đậm, rét hại ở các tỉnh phía Bắc, tình trạng hạn hán, xâm nhập mặn nghiêm trọng tại Tây Nguyên, Nam Trung
Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long và hiện tƣợng cá chết hàng loạt ở các tỉnh miền Trung đã ảnh hưởng lớn tới sản xuất và đời sống nhân dân
Theo một nghiên cứu gần đây của Chương trình Định cư Con người Liên Hợp Quốc, tỷ lệ giá nhà trên thu nhập ở Việt Nam dao động ở mức từ 8 đến 9 lần, cao hơn mức trung bình của các nước đang phát triển là 7,8 lần.
Theo báo cáo năm 2012, điều này cho thấy so với các nước đang phát triển, Việt Nam vẫn là nơi tương đối khó tiếp cận về mặt cư trú Thêm vào đó, báo cáo cũng chỉ ra một số hạn chế và gợi ý chính sách nhằm cải thiện quy trình cấp phép cư trú và các điều kiện liên quan tại Việt Nam.
47 rằng đối với những sản phẩm nhà ở có giá tầm 840 triệu đồng, chỉ có khoảng 5% người dân thành thị có khả năng chi trả (giả định rằng các chi phí dành cho nhà ở chiểm khoảng 25% thu nhập của người dân) Tuy nhiên, kể từ năm 2011, giá nhà đã giảm đáng kể trong khi mức lương trung bình vẫn đang tăng ổn định Theo thực tế, tính đến cuối quí 1 năm 2014, chỉ số giá nhà ở trung bình của Savills đã giảm 19.3% so với đỉnh của nó là 117.1 (2011) trước khi tăng trưởng dần dần lên mức 100.1 trong quý 1 năm 2015 Trong lúc đó, theo báo cáo của bộ lao động, mức lương trung bình của người dân Việt nam đã tăng lên mức 14.6% từ năm 2009 đến năm 2013 và có khả năng tiếp tục tăng trong tương lai Theo cách khác, mức chênh giữa giá nhà và thu nhập trung bình của người dân Việt nam đang co hẹp lại khiến người dân càng ngày càng có thể dễ dàng mua nhà hơn
Trong bối cảnh lãi suất cho vay duy trì ở mức cao suốt nhiều năm, với mức từ 11% đến 21.85% ở giai đoạn 2008–2015, áp lực chi trả lãi vay trở nên khá lớn, trong khi vốn cổ phần bị hạn chế do những hệ lụy của cuộc khủng hoảng tài chính gây ra.
Vào năm 2008, chi phí đền bù đất ngày càng tăng đã tạo ra rào cản tài chính cho mọi doanh nghiệp muốn tham gia thị trường bất động sản Hạn chế trong tiếp cận nguồn vốn khiến các doanh nghiệp khó mở rộng hoạt động Trong môi trường cạnh tranh với một người bán và nhiều người mua, cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các người mua phát sinh chi phí phi chính thức, làm tăng chi phí hình thành quỹ đất Vì vậy, khi giá bán bị kiềm chế trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, tỷ suất lợi nhuận của các công ty phụ thuộc nhiều vào quỹ đất và chi phí hình thành quỹ đất Về dài hạn, các công ty có quỹ đất lớn hơn có khả năng đạt lợi suất cao hơn so với các đối thủ còn lại.
Môi trường văn hóa – xã hội
Thị hiếu và xu hướng thị trường cùng với điều kiện vĩ mô thuận lợi và hạ tầng được cải thiện sẽ tạo đà cho thị trường nhà ở phát triển nhanh và bền vững Nhu cầu về nhà ở của người dân còn rất lớn sẽ giúp thị trường nhà ở phục hồi mạnh mẽ trong những năm tới Bên cạnh đó, sự khởi sắc của các khối ngành kinh tế sẽ là động lực bổ sung cho đà tăng trưởng, thúc đẩy đầu tư và tăng trưởng toàn diện của thị trường bất động sản.
Xu hướng sống tại chung cư ngày càng phổ biến do môi trường sống tiện nghi, hiện đại và an toàn, tạo cơ hội để công ty quảng bá thương hiệu và khẳng định chất lượng dịch vụ vận hành tại các khu chung cư do mình quản lý Quá trình đô thị hóa cũng mở ra cơ hội phát triển các dịch vụ tiện ích như giữ xe, bảo vệ, vệ sinh và các dịch vụ liên quan tại tòa nhà Chính vì vậy, công ty nên tập trung khai thác hiệu quả các mảng dịch vụ này bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu để tăng sự hài lòng của cư dân và nâng cao vị thế trên thị trường quản lý chung cư.
Phong cách sống: Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với lối sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn cũng như chất lượng cuộc sống Vì vậy người tiêu dùng rất thích sử dụng các dịch vụ tiện ích nhằm tiết kiệm thời gian, công sức và đạt hiệu quả cao Đáp ứng đƣợc nhu cầu của các đối tƣợng này công ty sẽ có hướng phát triển đúng đắn và mang lại lợi nhuận
Dân số: Việt Nam là nước đang phát triển với dân số khoảng 90 triệu người (đứng thứ 13 thế giới) Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm trong giai đoạn 1999 –
2009 là 1,2%/năm Do vậy, đây là một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng và triển vọng, vừa là nguồn nhân lực dồi dào với giá nhân công phù hợp
Sự đô thị hoá tăng cũng đồng nghĩa với mức sống tăng, nhu cầu nhà ở chung cƣ cũng tăng đáng kể Đặc biệt là ở những thành phố lớn, do mức tập trung dân đông và diện tích đất ở không đáp ứng đủ nhu cầu nên nhà ở chung cƣ, cao ốc đang là sự lựa chọn của rất nhiều người Như vậy, nước ta với dân số đông, sự đô thị hoá nhanh, tỷ lệ giới trẻ lớn là một thị trường tốt với lượng khách hàng dồi dào cho Khaservice
Môi trường chính trị- phápluật
Chính sách phát triển và công tác quản lý nhà ở chung cư đã tồn tại từ lâu; ngay từ thời bao cấp đã có mô hình khu tập thể do cư dân tự quản Tuy nhiên, ở phương diện quản lý có hệ thống, các khung pháp lý và chuẩn mực vận hành vẫn còn khá mới và cần tiếp tục được hoàn thiện để phù hợp với thực tế và nhu cầu của người dân.
Kết quả phân tích môi trường nội bộ
Bảng 3.7: Bảng phân tích các yếu tố nội bộ
Các yếu tố môi trường bên ngoài
Phân loại Điểm quan trọng Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Hoạt động tiếp thị và quảng bá thương hiệu
2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ 0.08 3 0.24 S 5
5 Uy tín của Công ty 0.09 4 0.35 S 2
6 Khả năng quản lý chi phí 0.09 2 0.18
Khả năng nghiên cứu & phát triển
Năng lực đội ngũ chuyên viên quản lý tòa nhà
Công nghệ và năng lực cập nhật công nghệ
12 Môi trường văn hóa công ty 0.07 2 0.14 W 4
Trung bình số điểm quan trọng 0.21
3.7.1 Cơ sở để đánh giá ma trận IFE
Qua tham gia ý kiến từ các lãnh đạo cấp cao của Khaservice và các chuyên gia bên ngoài, tác giả đã đưa ra 13 yếu tố nội bộ để đánh giá sức mạnh nội bộ của Khaservice, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu bên trong Dựa trên mức độ quan trọng của 13 yếu tố được nêu trong ma trận IFE, các điểm mạnh được chọn khi số điểm quan trọng lớn hơn mức trung bình, còn các điểm yếu được chọn khi số điểm quan trọng nhỏ hơn mức trung bình Điểm trung bình phân loại là 2.5 (TB (1+4)/2 = 2.5) và trung bình của số điểm quan trọng là 0.21.
3.7.2 Thảo luận kết quả đánh giá ma trận IFE
Tổng hợp các yếu tố điểm mạnh Điểm mạnh thứ nhất (S 1 = 0.41 ) là chất lƣợng dịch vụ của công ty, đây là yếu tố rất quan trọng để làm nên thương hiệu cho một công ty, nhất là với những công ty dịch vụ nhƣ khaservice Ý thức đƣợc sự quan trọng của yếu tố khách hàng, Khaservice luôn chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, triển khai các phương án chăm sóc khách hàng, đem đến sự hài lòng cao nhất Điểm mạnh thứ hai (S 2 = 0.35 ) là uy tín của công ty, yếu tố này quyết định rất lớn đến sự thành công của một doanh nghiệp Thời gian qua Khaservice đã có rất nhiều nỗ lực để xây dựng uy tín, qua việc nâng cao trách nhiệm quản lý, giám sát, nhƣ tuân thủ nghiêm túc các quy trình, quy định trong quản lý vận hành toà nhà, tiếp nhận và giải quyết những phản ánh của khách hàng nhanh chóng và kịp thời tạo môi trường sống an toàn và tiện lợi cho cư dân Điểm mạnh thứ ba (S 3 = 0.27 ) là năng lực đội ngũ chuyên viên quản lý tòa nhà Với tinh thần của công ty là không ngừng học hỏi và sự sáng tạo, cống hiến để làm việc, tạo ra một nền tảng phát triển bền vững mang lại hiệu quả và sự thuận tiện cho khách hàng Chuyên viên quản lý của công ty ngoài năng lực vốn có vẫn
62 tiếp tục đào sâu kiến thức và nâng cao trình độ chuyên môn Đội ngũ nhân viên đang nỗ lực đóng góp xây dựng hình ảnh Khaservice ngày càng chuyên nghiệp hơn, hướng tới các giá trị nhân văn, lợi ích công đồng và tốt đẹp cho xã hội Điểm mạnh thứ ba (S4=0.26) là giá cạnh tranh Hiện nay, việc tổ chức lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ quản lý, vận hành tại các tòa nhà chung cư đang được nhiều ban quản trị áp dụng đấu thầu rộng rãi để tìm cho mình nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất Vì vậy, ngoài việc chú trọng chuẩn bị hồ sơ đấu thầu tốt, công ty luôn đưa ra mức giá cạnh tranh, phù hợp với từng chung cư.
Tổng hợp các yếu tố điểm yếu Điểm yếu thứ nhất (W1= 0.11) là hoạt động tiếp thị và quảng bá thương hiệu Marketing là hoạt động mũi nhọn quan trọng của mỗi công ty , tuy nhiên trong thời gian qua, các hoạt động marketing của Khaservice vẫn còn thiếu sự đồng bộ, thống nhất Với những đòi hỏi cấp bách hiện nay thì công ty cần phải có bộ phận marketing để hoạt động độc lập và có hiệu quả Điểm yếu thứ hai (W2= 0.13 ) là khả năng nghiên cứu và phát triển, có thể nói đây là hạn chế chung của các công ty quản lý chung cƣ, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm và đầu tƣ nhiều hơn cho hoạt động nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ mới và cập nhật công nghệ, điều đó sẽ giúp công ty tạo ra sự đột phá và cạnh tranh mạnh trong ngành Điểm yếu thứ ba (W 3 = 0.14 ) là khả năng tài chính, Tuy công ty có tỷ suất lợi nhuận cao nhƣng với nguồn vốn điều lệ còn thấp là hạn chế khi công ty cần đầu tƣ hay triển khai kế hoạch kinh doanh lớn Điểm yếu thứ tư (W 4 = 0.14) là môi trường văn hoá doanh nghiệp , công ty Khaservice với hơn 200 lao động trong đó lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao
Do đó việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn , hạn chế và chƣa đƣợc triển khai tốt
3.7.3 Nhận xét ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Kết quả tổng điểm quan trọng của Khaservice đạt được là 2,7, cao hơn 2,5 điểm trung bình Điều này cho thấy Khaservice có sức mạnh nội bộ đáng kể.
Vào những năm tới Khaservice sẽ tiếp tục nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, mở rộng hoạt động kinh doanh dịch vụ, xây dựng thương hiệu Khaservice ngày càng mạnh để nhằm phát huy “năng lực cốt lõi” cung cấp sản phẩm dịch vụ chuyên về vận hành nhà chung cƣ với chất lƣợng ngày càng cao để trở thành một doanh nghiệp vận hành cao ốc uy tín tại Việt Nam.