PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG CÔNG tác QUẢN lý CHẤT LƯỢNG tại NHÀ máy 1 – CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư THÁI BÌNH

Thầy đã hướng dẫn và tạo điều kiện rất nhiều cho tôi có cơ hội thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1- công ty Cổ phần Đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

BÌNH

SVTH : Nguyễn Thị Thu Lý MSSV : 16124140

Khoá : 2016 Ngành : Quản lý công nghiệp GVHD : TS Trần Đăng Thịnh

TP.HCM, Tháng 5 năm 2020

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên phản biện

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn thật chân thành đến thầy Trần Đăng Thịnh, bộ môn

Quản lý công nghiệp, khoa Kinh tế, trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật thành phố Hồ

Chí Minh Thầy đã hướng dẫn và tạo điều kiện rất nhiều cho tôi có cơ hội thực hiện đề

tài: “Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà

máy 1- công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” Thông qua luận văn tốt nghiệp, tôi đã học

hỏi được rất nhiều điều Đặc biệt là cách áp dụng các kiến thức về chất lượng và sản

xuất đã học vào thực tiễn, giúp tôi có cái nhìn tổng quan về những lãng phí trong sản

xuất kinh doanh ở thực tế và đối chiếu với các lý thuyết đã học Đồng thời tôi cũng gửi

lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong ngành Quản lý công nghiệp đã trang bị những

kiến thức nền tảng và cần thiết trong suốt hơn 4 năm học vừa qua

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn thầy Trương Văn Nam (giảng viên hướng dẫn báo cáo

thực tập cho tôi tại công ty TBS) Cảm ơn thầy đã quan tâm, giúp đỡ tôi hoàn thành

báo cáo, dẫn dắt tôi tiếp cận vào môi trường làm việc tại công ty

Bên cạnh đó tôi xin gửi lời cảm ơn cô Nguyễn Thị Tâm - Trưởng phòng Quản lý chất

lượng đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội thực hiện đề tài này tại nhà máy 1 Tôi cũng

xin gửi lời cảm ơn đến tập thể nhân viên, công nhân của nhà máy 1, công ty cổ phần

Đầu tư Thái Bình – những người đã hỗ trợ nhiệt tình cho tôi trong quá trình tìm kiếm

thông tin và thực hiện các cải tiến, nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện

đề tài

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Tp HCM, ngày 02 tháng 05 năm 2020

Sinh viên Nguyễn Thị Thu Lý

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TBS Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thái Bình

QLCL Quản lý chất lƣợng

QA Nhân viên bảo đảm chất lƣợng (Quality assurance)

QC Nhân viên kiểm soát chất lƣợng (Quanlity control) CBSX Cán bộ sản xuất

CB VT Chuẩn bị vật tƣ

CB CC- DC- TB Chuẩn bị công cụ- dụng cụ- thiết bị

DPR Bộ tiêu chuẩn của Decathlon (Decathlon Requirements)

Webbing Nịt, vải làm đai

Bavia Phần thừa trên mép sản phẩm

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của TBS giai đoạn 2014- 2018 9

Bảng 3.1: Phân tích thao tác công nhân hiện tại của mã giày NH500 tại PX May 2 31

Bảng 3.2: Vật tư chính của NH500 còn tồn ở kho vật tư trong tháng 10 33

Bảng 3.3: Tình hình xuất hàng trong 6 tháng đầu năm 2019 35

Bảng 3.4: Phiếu kiểm tra chất lượng hằng ngày của QC trên chuyền 36

Bảng 3.5: Tổng hợp các lỗi phát sinh tại chuyền 21, phân xưởng may 2 trong tháng 10/2019 38

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Biểu đồ lợi nhuận hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2018 10

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức chung của TBS Group 11

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức sản xuất nhà máy 1 13

Hình 1.4: Mô hình quản lý chất lượng tại nhà máy 1 15

Hình 3.1: Quy trình chung sản xuất sản phẩm giày 28

Hình 3.2: Sắp xếp dao chặt theo 5S tại phân xưởng may 2 30

Hình 3.3: Dòng chảy sản phẩm chung 32

Hình 3.4: Hàng tồn đọng giày NH500 trên chuyền may 21 32

Hình 3.5: Máy may chờ để sử dụng ở PX May 2 33

Hình 3.6: Lỗi thường xảy ra trên chuyền may của mã giày NH500 38

Hình 3.7: Tổng hợp Tỉ lệ phần trăm tích lũy các lỗi phát sinh tại chuyền 21, phân xưởng may 2 trong tháng 10/2019 39

Hình 3.8: Biểu đồ xương cá nguyên nhân gây lãng phí 41

Hình 3.9: Mức độ ảnh hưởng của từng bộ phận lên năng suất hoạt động của nhà máy 42

Hình 4.1: Mô tả sơ lược dòng thông tin theo hệ thống Kanban tại nhà máy 1 45

Hình 4.2: Ví dụ về thẻ Kanban 46

Hình 4.3: Dự báo sản phẩm dở dang bình quân của mã giày NH500 trước và sau khi áp dụng hệ thống kéo 47

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

MỤC LỤC vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu các chương của báo cáo 2

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 4

1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 4

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 4

1.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh: 6

1.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh: 8

1.1.4 Cơ cấu tổ chức chung: 10

1.1.5 Định hướng phát triển 11

1.2 Giới thiệu về nhà máy 1 12

1.2.1 Cơ cấu tổ chức nhà máy 1 12

1.2.2 Mô hình quản lý chất lượng tại nhà máy 1 14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 7 LOẠI LÃNG PHÍ THEO LEAN 16

2.1 Khái quát về Lean manufacturing 16

2.1.1 Giới thiệu về Lean 16

2.1.2 Mục tiêu của Lean 16

2.1.3 Các nguyên tắc chính trong Lean 17

2.2 Một số công cụ và phương pháp trong Lean 18

2.2.1 Bố trí mặt bằng mô phỏng dạng tế bào (Cellular Manufacturing) 18

2.2.2 Công cụ bằng trực quan 19

2.2.3 Chương trình 5S 19

2.2.4 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization Of Work) 21

2.3 7 loại lãng phí theo Lean 22

2.3.1 Khái quát chung về 7 loại lãng phí 22

2.3.2 Khái niệm về 7 loại lãng phí 23

2.3.3 Lợi ích khi loại bỏ 7 lãng phí 26

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG 7 LOẠI LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 28

3.1 Tổng quan về thực trạng quản lý chất lượng theo mô hình sản xuất tại nhà máy 1- công ty CP Đầu tư Thái Bình 28

3.2 Nhận diện 7 loại lãng phí trong quá trình quản lý chất lượng tại nhà máy 1 30

3.2.1 Lãng phí do Vận chuyển (Transportation) 31

3.2.2 Lãng phí do Tồn kho (Inventory) 32

3.2.3 Lãng phí do Thao tác thừa (Motion): 34

3.2.4 Lãng phí do Chờ đợi (Waiting) 34

3.2.5 Lãng phí do Công đoạn dư thừa (Over Processing) 35

3.2.6 Lãng phí do Hàng lỗi (Defect) 35

3.2.7 Lãng phí do Sản xuất thừa (Over production) 40

3.3 Nguyên nhân gây nên 7 loại lãng phí trong quá trình quản lý chất lượng tại nhà máy 1 40

3.3.1 Nguyên nhân do con người: 41

3.3.2 Nguyên nhân do phương pháp 42

3.3.3 Nguyên nhân máy móc, thiết bị 42

3.3.4 Nguyên nhân do đo lường 43

3.3.5 Nguyên nhân do nguyên vật liệu 43

3.3.6 Nguyên nhân do môi trường 43

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 44

4.1 Giải pháp 1: xây dựng hệ thống kéo Kanban 44

4.2 Giải pháp 2: đào tạo cho cán bộ quản lý 48

4.3 Giải pháp 3: đào tạo cho công nhân 49

4.4 Giải pháp 4: chú trọng về máy móc, thiết bị 51

4.5 Giải pháp 5: nâng cao chất lượng môi trường làm việc 52

KẾT LUẬN 53 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 PHỤ LỤC 55

Một tổ chức muốn tồn tại thì phải có lợi nhuận, tức chi phí sản xuất phải thấp hơn giá bán ra Mà trong hầu hết các ngành công nghiệp thì giá cả là cố định, vì cậy cách duy nhất để cải thiện lợi nhuận đó chính là giảm chi phí Điều này có nghĩa là cần phải giảm hoặc loại bỏ tất cả các lãng phí đang tồn tại trong tổ chức đó Để loại bỏ được các lãng phí thì trước hết các tổ chức phải xác định được những loại lãng phí nào đang tồn tại, mức độ ra sao và sau đó mới là những phương pháp thích hợp Nhận diện và loại bỏ các lãng phí sẽ giúp các tổ chức nâng cao năng xuất, giảm được thời gian và chi phí sản xuất nhưng vẫn đạt chất lượng tốt nhất từ đó mang lại lợi nhuận tốt hơn mà vẫn làm hài lòng được khách hàng Vì vậy, loại bỏ các lãng phí là một trong những điều kiện tiên quyết và quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức thành công Điều này

đã thôi thúc tác giả thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công

tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1- công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” Tác giả hy

vọng đề tài này sẽ giúp công ty xác định và loại bỏ các lãng phí đang tồn tại nhằm mục tiêu tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng 7 lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1 thuộc công ty TBS Group Đề tài

sẽ nhận diện các lãng phí đang diễn ra trong quá trình sản xuất của công ty, đối chiếu,

so sánh với lý thuyết về các loại lãng phí đã học trong chương trình Bên cạnh đó, đề tài cũng tìm hiểu thực trạng sản xuất của công ty, các nguyên nhân gây ra lỗi trong sản xuất và đề xuất các biện pháp cải tiến, nhằm loại bỏ lãng phí, tăng năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm tại nhà máy

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Các công cụ sản xuất tinh gọn (Lean) có thể hỗ trợ chương trình chất lượng của công

ty, bên cạnh xoay quanh việc nâng cao chất lượng và an toàn, Lean còn giúp tăng tính hiệu quả và lợi nhuận Tuy nhiên, Lean là một phạm trù rất rộng trong cả sản xuất lẫn chất lượng Vậy nên, tác giả chỉ đi vào phân tích 1 mã giày NH500 từ kho vật tư đầu vào, qua may 2, gò 2 tại nhà máy để phân tích rõ hơn về đề tài phân tích thực trạng 7 lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1 thuộc TBS Group Thời gian nghiên cứu của tác giả từ đầu tháng 10/2018 đến hết tháng 11/2019

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phỏng vấn trực tiếp người liên quan đến công việc, vấn đề đang nghiên cứu (phụ lục 2)

 Quan sát thông qua quá trình thực tập tại nhà máy

 Thống kê, kiểm tra các lỗi trên dây chuyền sản xuất, kho vật tư và thành phẩm

 Thu thập các tài liệu, biểu mẫu, báo cáo có liên quan đến vấn đề đang nghiên cứu Thu thập thông tin có sẵn trên website công ty và mạng internet

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Đề tài gồm 3 phần:

Phần 1: Mở đầu

Phần 2: Nội dung chính:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về 7 loại lãng phí theo Lean

Chương 3: Phân tích thực trạng 7 loại lãng phí trong công tác quản lý lượng tại nhà máy 1- công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4: Đề xuất một số kiến nghị nhằm loại bỏ lãng phí trong công tác quản lý chất lượng tại nhà máy 1- công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Phần 3: Kết luận

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tên viết tắt: TBS Group

Về tầm nhìn:

Theo trang TBS Group (2020):

Dựa vào khát vọng, ý chí quyết tâm cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, nỗ lực phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn lên phát triển lớn mạnh trở thành công ty đầu tư đa ngành mang đẳng cấp quốc tế, uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam đến thế giới

Về sứ mệnh:

Theo trang TBS Group (2020):

Đầu tư và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ góp phần làm cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu

Luôn luôn cải tiến, sáng tạo và đồng hành cùng phát triển ngày càng lớn mạnh; chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm của doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên

Về giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của công ty được xây dựng dựa trên 4 tiêu chí sau:

 Nhân sự: chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là vũ khí chiến lược, tài sản quý giá góp phần mang đến sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

 Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: đồng hành cùng khách hàng, đối tác và nhân viên để xây dựng một TBS phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích

 Đổi mới và sáng tạo: luôn luôn không ngừng đổi mới, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển

 Trách nhiệm: có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và là người lao động góp phần làm cho cuộc sống, xã hội tốt đẹp hơn

Với sự nổ lực của mình, TBS đang dần khẳng định là công ty đầu tư quốc tế đa ngành

uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ

và niềm tự hào Việt Nam đồng thời đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuổi giá trị toàn cầu

Quá trình phát triển của công ty theo trang TBS Group (2020):

Năm 2018: Ba năm liên tiếp TBS Group được đánh giá và công nhận là Doanh nghiệp phát triển bền vững của Việt Nam và 3 năm nằm trong top 10 doanh nghiệp bền vững Việt Nam

Năm 2016: Sản xuất túi thương hiệu Victoria Secret; mở khu vực giày An Giang Top 10 Doanh nghiệp phát triểnbền vững

Năm 2015: Sản xuất túi xách cho thương hiệu nổi tiếng Vera Bradley và mở rộng lĩnh vực giày ở Kiên Giang và lĩnh vực đế ở Hội An

Năm 2014: Có vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I, đạt đến mốc sản lượng 21 triệu đôi giày, 10 triệu túi xách Năm 2013: Đạt đến mốc sản lượng 16 triệu đôi giày

Năm 2011: Xây dựng nhà máy Túi xách đầu tiên

Năm 2009: Đạt được bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng (bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam vào năm 2009)

Năm 2007: Đạt đến mốc sản lượng 10 triệu đôi giày

Năm 2005: Công ty Giày Thái Bình chính thức được đổi tên thành công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Năm 2005: Được trao tặng Huân chương Lao động hạng nhì

Năm 2002: Đạt mốc sản lượng 5 triệu đôi giày

Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là những thương hiệu giày uy tín và nổi tiếng trên thế giới

Năm 1995: Nhà máy số 2 được thành lập với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao

Năm 1993: Kí thành công hợp đồng gia công đầu tiên với 6 triệu đôi giày nữ Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép đưa vào hoạt động

Năm 1989: Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau sáng lập với mong muốn làm giàu trên quê hương

1.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, đến nay TBS đã vươn mình lớn mạnh hơn và đang từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường với 6 lĩnh vực chính: sản xuất công nghiệp da giày, sản xuất công nghiệp túi xách, đầu tư và quản lí hạ tầng công nghiệp, du lịch, cảng & logistics và thương mại & dịch vụ

Sản xuất công nghiệp da giày: hiện tại, TBS được biết đến là “một trong những công

ty đi đầu trong ngành sản xuất da giày trên thị trường Việt Nam, đang sở hữu hệ thống nhiều nhà máy trải dài cả nước với năng lực sản xuất quy mô lớn” (TBS Group, 2020) Chiến lược sản phẩm của công ty là tập trung chuyên biệt dòng sản phẩm giày casual, work shoes, water proof, injection và giày thể thao các loại TBS đã luôn theo đuổi mục tiêu là trở thành nhà sản xuất giày hàng đầu với năng lực sản xuất quy mô lớn và

có vị trí cao trên nền công nghiệp thời trang thế giới TBS có hơn 25 năm kinh nghiệm

và năng lực sản xuất lớn: nhiều nhà máy rộng khắp đất nước, sở hữu các dây chuyền sản xuất với công nghệ cao, khép kín, chuyên nghiệp

Nguồn nhân lực dồi dào, đoàn kết, đam mê, và sáng tạo gồm 17.000 cán bộ, công nhân viên với 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà máy sản xuất đế giày các loại , năng lực hiện tại là 25 triệu đôi giày với 33 dây chuyền sản xuất Đi lên từ một nhà máy nhỏ, đến nay công ty đã sở hữu hệ thống xưởng sản xuất rộng khắp cả nước và “là đối tác quen thuộc của nhiều thương hiệu lớn trên thế giới như: Skechers, Decathlon, Wolverine, ” (TBS Group, 2020) Sự thành công của TBS cũng đã góp phần đưa ngành công nghiệp giày Việt Nam từng bước tiến xa hơn trong ngành thời trang quốc

tế

Sản xuất công nghiệp túi xách: TBS đang từng bước tạo nên danh tiếng về ngành

công nghiệp túi xách trên thị trường trong nước và quốc tế Công ty chuyên sản xuất mặt hàng túi xách cao cấp, đa dạng về hình dáng, mẫu mã với các dòng sản phẩm chính: túi xách, ví cao cấp cho nam- nữ, ba lô, túi du lịch Về tầm nhìn là trở thành một nhà sản xuất túi xách với chất lượng cao và qui mô lớn nhất Việt nam vào đầu thập niên 2020; lọt vào top 10 nhà sản xuất túi xách ba lô lớn trên thế giới, góp phần đưa Việt nam trở thành nước sản xuất túi xách, ba lô lớn Về sứ mệnh là sản xuất ra những sản phẩm túi xách có chất lượng cao, mang đến giá trị tốt nhất cho khách hàng

và dẫn đầu ngành công nghiệp túi xách, ba lô trong nước Về lợi thế cạnh tranh là lực lượng lao động có tay nghề cao, cơ sở hạ tầng lớn được chuyên nghiệp hóa với cơ sở vật chất, chuỗi sản xuất khép kín từ chặt đến may, đóng gói cùng với các xưởng phụ trợ cung cấp dịch vụ thêu, in, ép và công cụ sản xuất dao chặt, khuôn,…Hiện nay, TBS

là đối tác đáng tin cậy của nhiều nhãn hàng danh tiếng trên thế giới như: Decathlon, Coach, Vera Bradley, Titleist, Tory Burch…

Đầu tư và quản lí hạ tầng công nghiệp: chuyên về đầu tư và quản lý-phát triển, kinh

doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp; ngoải ra còn đầu tư về các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng, các khu công nghiệp

Cảng & logistics: chuyên về cho thuê kho, bãi container và dịch vụ logistics

Theo trang TBS Group (2020):

Đặt ngay tại vị trí chiến lược quan trọng, trung tâm vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Việt Nam, ICD TBS Tân Vạn là trung tâm chuyên cung cấp các dịch

vụ kho vận và logistics đa dạng, phù hợp với từng khách hàng có nhu cầu phát triển, mở rộng dịch vụ logistics cho hàng hóa trong và ngoài nước Đối với lợi

thế cạnh tranh: là vị trí địa lý chiến lược, hệ thống kho bãi lớn, cơ sở hạ tầng hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế ICD TBS Tân Vạn là sự lựa chọn đáng tin cậy của những khách hàng lớn, có uy tín trong nước và quốc tế Công ty tự hào khi hợp tác với: APL Logistics, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, DHL Forwarding, EXPEDITORS, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics…

Du lịch: phát triển, quản lý và kinh doanh, chuỗi sân gôn, khách sạn - khu nghỉ dưỡng,

chuỗi nhà hàng cao cấp tại Việt Nam và các nước khu vực Đông Nam Á

Thương mại và dịch vụ:

Theo trang TBS Group (2020):

TBS chuyên về phân phối các thương hiệu thời trang hàng đầu trên thế gới Bằng năng lực, uy tín và sự thấu hiểu thị trường bán lẻ, TBS Sport đang từng bước khẳng định sự chuyên nghiệp trong lĩnh vực phân phối sản phẩm giày và túi xách, mong muốn trở thành thương hiệu bán lẻ thời trang uy tín hàng đầu tại Việt Nam TBS Sport có hệ thống cửa hàng phân phối trên toàn quốc luôn cam kết mang đến các sản phẩm chất lượng và không ngừng tăng giá trị trải nghiệm cho khách hàng Lợi thế cạnh tranh: chuyên gia về giày và túi xách, am hiểu thị trường Việt Nam, là đối tác uy tín của các thương hiệu nổi tiếng TBS Sport tự hào là nhà bán lẻ độc quyền thương hiệu ECCO trong 7 năm liên tiếp với 16 cửa hàng trên cả nước, duy trì ECCO trở thành thương hiệu giày có sự thoải mái hàng đầu tại Việt Nam Một biểu tượng thời trang danh tiếng khác là Cole Haan- một thương hiệu đến từ Mỹ đã chính thức được TBS Sport đưa vào thị trường Việt Nam vào cuối năm 2015, là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan hiện nay

1.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh:

Bắt đầu từ một nhà máy nhỏ tại Bình Dương với vỏn vẹn một xưởng may, một xưởng những đối tác lớn như Skechers, Decathon, Wolverine trong ngành giày; hay Coach, Lancaster, Tory gò, đến nay, TBS Group đã khẳng định vị thế một doanh nghiệp sản xuất tầm cỡ với Burch trong ngành túi xách và Damco, APL, DHL, hay Geodis trong lĩnh vực logistics

Tổng doanh thu năm 2018 đạt 3.346 tỷ đồng, lợi nhuận hoạt động kinh doanh ở mức

570 tỷ đồng, tăng gần 16% so với năm 2017 chứng tỏ có sự đầu tƣ và phát triển về cơ

sở vật chất, tay nghề công nhân ngày càng đƣợc cải thiện, chất lƣợng sản phẩm ngày càng đƣợc cải tiến Đây cũng là nền tảng hội nhập sâu rộng của công ty, góp phần đẩy mạnh cho sự phát triển của các ngành công nghiệp Việt Nam nói chung và ngành giày nói riêng trong khu vực và thế giới Năm 2018 tổng sản lƣợng ngành giày của TBS đạt

Hình 1.1: Biểu đồ lợi nhuận hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2018

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.1.4 Cơ cấu tổ chức chung:

Cơ cấu tổ chức của TBS được xếp theo cấp bậc, đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, tiếp theo là Hội đồng quản trị công ty, sau đó là Chủ tịch và Tổng giám đốc chịu trách nhiệm điều hành, quản lý 6 khối ngành: holding, ngành giày, ngành đế, ngành túi xách, ngành logistics, ngành thương mại – du lịch Trong khối ngành giày, hiện nay TBS có

“7 nhà máy bao gồm (nhà máy 1, nhà máy 2, nhà máy 3 Đồng xoài, nhà máy An Giang, nhà máy An Thái, nhà máy Hữu Nghị, nhà máy Miền Trung)” (TBS Group, 2020) Lúc này, tác giả đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp tại nhà máy 1 nằm trong ngành giày của công ty

Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức chung của TBS Group

Nguồn: Phòng nhân sự công ty

TBS sẽ đào tạo, nâng cao tay nghề, kỹ năng cho cán bộ công nhân viên của công ty tạo thành một đội ngũ lao động vững mạnh chuyên nghiệp Đồng thời, chăm lo tốt về đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động để tạo động lực làm việc hăng say hơn

Mở rộng thêm chuyền sản xuất các sản phẩm đa dạng phục vụ nhu cầu khách hàng

Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến mẫu mã hợp thời trang và sáng tạo, không ngừng đổi mới

để đem đến những sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý cho khách hàng

Định hướng phát triển của TBS đến năm 2025 theo trang TBS Group (2020):

Công ty sẽ cố gắng phát triển lớn mạnh trở thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, thể hiện tầm vóc trí tuệ, sự đẳng cấp quốc tế và mang niềm tự hào Việt Nam đến thế giới Để đạt được điều này, TBS định hướng trở thành doanh nghiệp nằm trong top 10 trong chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành công nghiệp da giày và túi xách, đồng thời, tăng nguồn nhân lực lên tới 45.000 người; đầu tư phát triển năng lực của đội ngũ nhân sự, nâng cao quản

lý và tầm nhìn chiến lược; di chuyển sản xuất về khu vực có khả năng thu hút lao động bền vững Bên cạnh đó, TBS Group sẽ tập trung đầu tư, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ góp phần làm cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu Công ty sẽ luôn sáng tạo, cải tiến và đồng hành cùng phát triển ngày càng lớn mạnh, chia sẻ lợi ích, gắn kết doanh nghiệp với cộng đồng và luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên

1.2 Giới thiệu về nhà máy 1

1.2.1 Cơ cấu tổ chức nhà máy 1

Nhà máy 1 là tiền thân của công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, chuyên sản xuất các loại giày của các thương hiệu nổi tiếng như: Decathlon, Skechers, Wolfverine Nhà máy 1 hoạt động thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy Bộ máy cơ cấu của nhà máy được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng Dựa vào đó, các phòng ban sẽ có nhiệm vụ tham mưu cho ban Giám đốc, giúp ban Giám đốc hoạch định các kế hoạch và ra quyết định Các quyết định này được đưa xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của họ Mục đích của việc này là xây dựng và duy trì một cơ cấu tổ chức gồm những vai trò, nhiệm vụ mà mỗi

bộ phận, cá nhân có thể thực hiện cộng tác tốt với nhau để đạt được mục tiêu đề ra Nhà máy gồm 2 phân xưởng may thực hiện các công việc chặt, lạng và cán dán các chi tiết của giày; in ép các họa tiết theo yêu cầu của khách hàng; may các chi tiết lại với nhau thành mũ giày để chuyển sang phân xưởng gò Phân xưởng may 1 có 14 chuyền

sản xuất, phân xưởng may 2 có 21 chuyền sản xuất 2 phân xưởng gò thực hiện công việc nhận mũ giày ở phân xưởng may; thực hiện ráp đế và mũ giày để tạo ra một đôi giày hoàn chỉnh Phân xưởng gò 1 có 4 chuyền và phân xưởng gò 2 có 4 chuyền

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức sản xuất nhà máy 1

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban:

 Ban Giám đốc nhà máy: quản lý chung chịu trách nhiệm về mọi hoạt động, điều

hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hằng ngày khác của nhà máy Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc Công ty, chịu trách nhiệm về quyền và nghĩa vụ được giao Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm,

đề xuất các chức danh trong nhà máy 1 Phó Giám đốc sẽ thực hiện các nhiệm vụ-chức năng-quản lý trong lĩnh vực được giao, có toàn quyền quết định và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả công việc trong phạm vi lĩnh vực đó

 Phòng Công nghệ- tổ chức- quản trị và phát triển nguồn nhân lực: quản lý đội

ngũ nhân lực của nhà máy, có chức năng tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, củng cố và duy trì đầy đủ, cân đối, kịp thời số lượng và chất lượng nhân lực cho mọi hoạt động của Nhà máy theo mục tiêu đã đề ra Phụ trách hạch toán, thống kê báo cáo hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

 Phòng Kế hoạch & Điều hành sản xuất: quản lý và xây dựng kế hoạch sản xuất

kinh doanh trong nhà máy 1 theo định hướng phát triển của Tổng công ty Công tác điều độ sản xuất, công tác thống kê kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác quản lý mua sắm và dự trữ các loại vật tư phục vụ cho sản xuất

 Phòng Quản lý chất lượng: kiểm soát chất lượng sản phẩm trong quá trình sản

xuất và đảm bảo chất lượng khi giao tới tay khách hàng

 Về các phân xưởng: Ban quản đốc phân xưởng là người đứng đầu của các phân

xưởng, có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động sản xuất của phân xưởng nhằm đáp ứng hoạt động sản xuất của Nhà máy

 PX May 1, PX May 2: phụ trách may các chi tiết, mũ giày

 PX Gò 1, PX Gò 2: gò các mũ giày vào đế thành giày hoàn chỉnh

1.2.2 Mô hình quản lý chất lượng tại nhà máy 1

Trong mô hình quản lý chất lượng tại nhà máy 1- TBS Group, đứng đầu là Giám đốc nhà máy, xuống dưới là trưởng phòng quản lý chất lượng, dưới nữa là phòng Lab- test, trợ lý của trưởng phòng và các nhân viên QA ở các bộ phận: gia công, may, gò Nhân viên QA ở bên may gồm có QA chuẩn bị sản xuất- đầu vào, QA phân xưởng May 1, May 2 Nhân viên QA ở bên gò gồm có QA phân xưởng Gò 1, Gò 2, kiểm hàng và packing (đóng gói)

Hình 1.4: Mô hình quản lý chất lƣợng tại nhà máy 1

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Lê Thị Thanh Quyền

NV TK TH

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ 7 LOẠI LÃNG

PHÍ THEO LEAN

2.1 Khái quát về Lean manufacturing

2.1.1 Giới thiệu về Lean

Sản xuất theo Lean (còn gọi là sản xuất tinh gọn) giúp ta định rõ cái nào là tạo ra giá trị, sắp xếp chuỗi các hoạt động sao cho tạo ra giá trị tốt nhất, tiến hành quản lý để không có bất kì gián đoạn nào trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng Qua đó, hiệu quả hoạt động ngày càng hiệu quả hơn Tóm lại, “Lean tạo ra nhiều hơn cùng với giá trị hơn, ít hơn về sự nỗ lực của con người, máy móc, thiết bị, thời gian và không gian” (Bùi Nguyên Hùng, 2011) Và ngày nay, chúng ta đã tiến gần hơn trong việc cung cấp cho khách hàng một cách kịp thời và chính xác cái họ muốn, tức là mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng Sản xuất theo Lean cũng đem lại sự thõa mãn khách hàng bằng cách “đáp ứng ngay lập tức các yêu cầu của họ thông qua nỗ lực để chuyển đổi lãng phí thành giá trị và nó cũng chỉ ra cách tạo công việc mới hiệu quả, hơn là loại bỏ công việc một cách đơn giản” (Bùi Nguyên Hùng, 2011)

2.1.2 Mục tiêu của Lean

Mục tiêu của Lean là giúp công ty rút ngắn thời gian sản xuất, giảm thiểu các phế phẩm và lãng phí, tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất Sau đây là các mục tiêu cụ thể của Lean theo Bùi Nguyên Hùng (2011):

Phế phẩm và sự lãng phí: giảm tỷ lệ phế phẩm và những lãng phí hữu hình

không cần thiết bao gồm: sử dụng vượt quá định mức nguyên vật liệu đầu vào, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, phế phẩm có thể ngăn ngừa và các tính năng trên sản phẩm mà không được khách hàng yêu cầu

Chu kì sản xuất: giảm thời gian sản xuất và chu kỳ sản xuất bẳng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tất cả các công đoạn sản xuất nhất là tồn

kho bán thành phẩm ở tất cả các công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: cải thiện năng suất lao động bằng cách vừa giảm thời gian

chết, công nhân thực hiện theo thao tác chuẩn Bên canh đó năng xuất và sản lượng của công ty sẽ tăng đáng kể nếu công ty giảm được thời gian chu kỳ, các lãng phí trong quá trình sản xuất

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng thiết bị và mặt bằng hiện có, đồng thời

giảm thiểu thời gian dừng máy

Tính linh động: có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách

linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất với điều kiện dao động nhu cầu của khách hàng trong khoảng 10%

Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành: cần có kế hoạch bảo trì máy móc, thiết

bị và phải thực hiện nó một cách nghiêm túc Đồng thời cần có các phương án

dự phòng trong trường hợp xảy ra các sự cố bất ngờ

2.1.3 Các nguyên tắc chính trong Lean

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011):

Nhận thức về sự lãng phí: bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những

gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng

là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

Chuẩn hóa quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho

sản xuất, gọi là Quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất

liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ giảm đến 90%

Sản xuất kéo (Pull): Còn được gọi là Just in Time (JIT), sản xuất kéo chủ

trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bởi công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

Cải tiến liên tục: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2.2 Một số công cụ và phương pháp trong Lean.

2.2.1 Bố trí mặt bằng mô phỏng dạng tế bào (Cellular Manufacturing)

Trong bố trí mặt bằng dạng tế bào, thiết bị và các phần được xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân), nó nối kết liền mạch để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục

Bố trí mặt bằng dạng tế bào có các đặc điểm sau:

Quy trình liên tục: Luồng nguyên- vật liệu sẽ di chuyển một cách đều đặn, hầu như

không thấy có việc chờ đợi giữa từng công đoạn sản xuất hoặc là vận chuyển các bán thành phẩm

Công nhân đa năng: Đứng tại mỗi cell chỉ có một hoặc một vài công nhân Trong đó,

nhiều công nhân cùng làm việc, chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ và không giống sản xuất theo lô/mẻ Trong mô hình dạng tế bào, các công nhân được huấn luyện trước khi thực hiện từng công đoạn khác nhau trong mỗi cell nên mỗi công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong cell đó

Luồng một sản phẩm: Trong quá trình sản xuất, bố trí mô hình dạng tế bào áp dụng

luồng một sản phẩm, khi đó, từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn theo quy trình sản xuất

Mô Hình chữ U: Các Cell thường có hình giống chữ U Sản phẩm sẽ di chuyển từ đầu

này sang đầu khác của chữ U khi công nhân gia công xong Mục đích của mô hình chữ

U là để khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu được hạn chế tối đa trong một cell Nhờ đó, giá trị tăng thêm không cần thiết từ quy trình sản xuất bị loại trừ như

các hoạt động di chuyển vật liệu và bán thành phẩm, thời gian chờ đợi, tắc nghẽn mà

bố trí sản xuất dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean manufacturing

2.2.2 Công cụ bằng trực quan

Các hệ thống quản lý bằng trực quan cho phép công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, về tiến độ sản xuất cũng như các thông tin quan trọng khác đem lại sự hiệu quả nhất cho công việc của họ Tất nhiên, những bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị Vậy nên, đẩy mạnh công cụ quản lý bằng trực quan là phương pháp đơn giản, dễ sử dụng mà mang lại hiệu quả

Theo trang Tin năng suất chất lượng (2016):

Trong trường hợp cần thiết, khi cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp mỗi cá nhân hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp như cách thực hiện đúng cho từng động tác, thao tác đúng, các mối quan hệ bên trong, bên ngoài giữa các hoạt động và tác nhân khác

Theo trang Tin năng suất chất lượng (2016) thì một số công cụ trực quan thường dùng:

Các bảng hiển thị trực quan: các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các lưu đồ

của thủ tục quy định và tài liệu quy định làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo

hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng bao gồm cả các thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng…

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: công cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các

công đoạn sản xuất cũng như luồng vật tư được quy định hiệu quả hơn Trong nhà máy sản xuất thường dùng nhưng ô để vẽ các khu nguyên vật liệu, thành phẩm và các khu chứa công cụ sản xuất

2.2.3 Chương trình 5S

Lean Manufacturing đòi hỏi có một quy trình hệ thống với mục đích đảm bảo việc cải tiến liên tục và luôn cam kết cải tiến liên tục Do đó, các công ty không ngừng tìm kiếm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm cùng với cách thức loại bỏ chúng

Vậy nên, trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên làm là xác định các nguyên nhân tiềm

ẩn của những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm sau đó loại bỏ nó bằng phương pháp cải tiến chu trình sản xuất

“Kaizen − một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “sự cải tiến liên tục”, bằng việc cải tiến các chương trình và quy trình đã được tiêu chuẩn hóa, kaizen hướng tới việc loại bỏ sự lãng phí” (wikipedia, 2020) Kaizen được thể hiện qua quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến, khi kết quả không đạt được, đó là sự sai lỗi của quá trình Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là Plan (kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hoặc cải tiến) Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Theo Crosby (1979) “chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” Vậy nên với yêu cầu của khách hàng ngày càng cao thì việc luôn luôn cải tiến mới đáp ứng được sự đòi hỏi của họ

Theo Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010, p.267):

Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của công nhân một cách cơ học rất chặt chẽ, người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc Đây chính là ý tưởng của 5S – phương pháp được các tổ chức Nhật Bản hết sức ưa chuộng 5S là một phương pháp đơn giản nhưng rất hiệu quả để huy động con người, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả Phương pháp này có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức trong bất kỳ lĩnh vực nào 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ và ngăn nắp nơi làm việc 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất Nội dung 5S bao gồm: Seiri (Sàng lọc): Sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc; Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự để dễ tìm, dễ sử dụng; Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó luôn sạch sẽ; Seiketsu (Săn sóc): Săn sóc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso; Shitsuke (Sẵn sàng): Tạo thói quen tự giác làm việc theo phương pháp đúng

Đây là phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức, cải tiến môi trường làm việc Tóm lại, thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:

 Tăng năng suất P – Productivity

 Tăng chất lượng Q – Quality

 Giảm chi phí C – Cost

 Giao hàng đúng hẹn D – Delivery

 Đảm bảo an toàn S – Safety

 Nâng cao tinh thần M – Morale

2.2.4 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization Of Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt hết sức rõ ràng chi tiết nhằm hạn chế sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu chính là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất

Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng (2020):

Để thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc cần thực hiện theo các bước sau đây:

 Bước 1: Liệt kê trình tự công việc

 Bước 2: Thiết kế nhịp sản xuất (Takt-time)

 Bước 3: Xác định mức tồn kho chuẩn trong quá trình

 Bước 4: Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

 Bước 5: Cập nhật và sửa đổi

Để thực hiện thành công công việc này, trách nhiệm trong việc chuẩn bị, phân phối tài liệu rất cần thiết và được phân công rõ ràng đảm bảo bất kỳ thay đổi nào đều được cấp triên truyền đạt rõ ràng cho nhân việc cấp dưới Khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn sẽ được cập nhật, bổ sung một cách thường xuyên Tại các ông ty áp dụng Lean như Toyota, họ không chỉ nổi tiếng về sự đa dạng của sản phẩm và còn linh hoạt về khả năng cải tiến quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, giúp công ty kịp thời trước những thay đổi nhanh chóng về nhu cầu của khách hàng

2.3 7 loại lãng phí theo Lean

2.3.1 Khái quát chung về 7 loại lãng phí

Theo Pháp lệnh Thực hành tiết kiệm chống lãng phí ngày 26/2/1998 thì “Lãng phí là

sử dụng nguồn lực tài chính, lao động và các nguồn lực khác vượt quá mức, tiêu chuẩn, chế độ do cơ quan nhà nước có thẩm quyền quy định hoặc hoặc sử dụng đúng định mức, tiêu chuẩn, chế độ, nhưng chất lượng đạt thấp hơn hoặc không đúng mục tiêu đã xác định” Lãng phí còn mang ý nghĩa “sử dụng các nguồn lực chưa hợp lý, ảnh hưởng, làm giảm chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng cũng như các bên hữu quan” (Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự, 2018)

Khái niệm lãng phí theo cách tiếp cận sản xuất tinh gọn Lean (Lean manufacturing) được hiểu dựa vào quá trình sản xuất, kinh doanh và xác định rõ công đoạn nào tạo ra giá trị gia tăng và quá trình, công đoạn nào không tạo ra giá trị gia tăng Qua cách phân loại này, tất cả các hoạt động sẽ được phân thành hai dạng giá trị Từ đó, doanh nghiệp có thể nhận diện, bắt đầu hành động cải tiến và loại bỏ các lãng phí

Từ cách phân loại này, các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đều được coi là lãng phí Khi đưa khái niệm lãng phí vào một công ty, ta thấy rằng “lãng phí là những hoạt động gây hao tốn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng” (Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự, 2018), được đánh giá qua ba yếu tố là “chất lượng”, “giá cả”

và “thời gian giao hàng” Tuy nhiên, những lãng phí này thường ở dạng “vô hình” làm cho hầu hết các doanh nghiệp đều mắc phải Do đó, hoạt động của công ty sẽ thiếu hiệu quả và giá thành sản phẩm bị đẩy lên cao

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Loại bỏ lãng phí là loại bỏ tất cả các hoạt động không đem lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp và các bên hữu quan Do đó doanh nghiệp cần nhận thức về

sự lãng phí từ góc độ khách hàng và các bên hữu quan Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng

và các bên hữu quan đối với các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp phải được xem là dư thừa, lãng phí và nên được ghi nhận và loại bỏ (p.07)

“Để giảm được lãng phí thì trước hết các doanh nghiệp phải xác định những dạng lãng phí nào đang tồn tại và mức độ ra sao” (Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự, 2018) Phát

hiện 7 loại lãng phí và tìm ra những hoạt động có cơ hội cải tiến nhằm làm giảm sự vận hành không hiệu quả Từ đó giúp cải thiện hiệu quả doanh nghiệp và đảm bảo được các mục tiêu đề ra Nguyên nhân chủ yếu phát sinh ra lãng phí trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Mỗi công đoạn trong một doanh nghiệp sản xuất “là một chuỗi các quá trình và các bước, bắt đầu từ nguyên liệu thô và kết thúc bằng sản phẩm cuối cùng hoặc dịch vụ” (Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự, 2018) Các nguồn lực tại mỗi công đoạn, quá trình đều có thể tạo nên sự lãng phí Những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng

sẽ làm thay đổi tính chất sản phẩm và các bên có liên quan sẵn sàng chi trả cho hoạt động đó

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Có nhiều phương pháp tiếp cận và loại bỏ các lãng phí trong doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận loại bỏ lãng phí theo sản xuất tinh gọn Lean là tương đối đơn giản và dễ hiểu Theo cách tiếp cận trên, lãng phí trong sản xuất, kinh doanh được phân thành bảy loại, bao gồm: Lãng phí do Sai lỗi/ Khuyết tật (Defect), Sản xuất dư thừa (Over Production), Tồn kho (Inventory), Thao tác (Motion), Vận chuyển (Transportation), Chờ đợi (Waiting), Gia công/xử lý thừa (Over processing) (p.08)

2.3.2 Khái niệm về 7 loại lãng phí

Lãng phí do Sai lỗi/ Khuyết tật:

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Sai lỗi/ Khuyết tật là sai sót bất kỳ của sản phẩm hay dịch vụ trong việc đáp ứng một trong số những quy định của khách hàng hay đối tác Một sản phẩm lỗi

có thể có một hay nhiều lỗi Bên cạnh các sai lỗi về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí, sai lỗi cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết, v.v (p.08)

Lãng phí do Sản xuất dư thừa:

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn mức được yêu cầu một cách không cần thiết, vào thời điểm chưa cần thiết và với số lượng không cần thiết Điều này xảy ra khi sản xuất những loại sản phẩm, mà những sản phẩm này không có được đơn đặt hàng Sản xuất dư thừa là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong nhóm bảy loại lãng phí vì nó có khả năng gây ra các dạng lãng phí khác Một ví dụ như sau, một doanh nghiệp cố gắng thực hiện đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm (chẳng hạn như phần khuất phía dưới hoặc bị che lại khi được lắp ghép với các chi tiết khác) mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm (p.09)

Lãng phí do Tồn kho:

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Tồn kho là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện tại hoặc tương lai và tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ Hàng tồn kho không chỉ có tồn kho thành phẩm mà còn có tồn kho sản phẩm dở dang, tồn kho nguyên vật liệu/linh kiện và tồn kho công cụ dụng cụ dùng trong sản xuất, v.v Thường thường, bộ phận bán hàng muốn nâng cao mức tồn kho để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng; bộ phận sản xuất cũng mong muốn có một lượng tồn kho lớn để có nhiều thuận lợi hơn trong lập kế hoạch sản xuất Tuy nhiên, đối với bộ phận kế toán, tài chính thì lại muốn hàng tồn kho được giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục khác được

Do dó, kiểm tra tồn kho là việc làm không thể thiếu được, qua đó doanh nghiệp

có thể giữ luợng tồn kho ở mức “vừa đủ” Có nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng không “quá ít” (p.10)

Lãng phí do Thao tác, chuyển động:

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018):

Lãng phí do thao tác là những động tác, chuyển động không cần thiết của người lao động trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ, sẽ tạo ra sự lãng phí và làm chậm tốc độ của người lao động, gây nên sự lãng phí về thời gian, sức lực

và năng suất làm việc của người lao động Đó là các chuyển động tay chân hay