Công tác quản lý bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị tại phân xưởng gò 2 nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái bình

Công tác bảo trì, bảo dưỡng hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng sẵn sàng của máy móc thiết bị, đồng thời giảm thời gian ngừng máy từ đó tránh được những gián đoạn trong quá trình s

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

GVHD: ThS TRƯƠNG VĂN NAM SVTH: NGUYỄN THỊ MINH TRIỀU MSSV: 17124217

SKL 0 0 7 8 0 0

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Giảng viên phản biện

LỜI CẢM ƠN

Khoảng thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp dù ngắn ngủi nhưng vô cùng ý nghĩa đối với tác giả Hai tháng để tác giả nhìn nhận lại toàn bộ kiến thức đã học, kỹ năng đã trau dồi trong suốt bốn năm ngồi trên giảng đường đại học Nhận thấy được tầm quan trọng của kiến thức khi bước vào môi trường làm việc cũng như những thiếu sót mà bản thân cần phải trao dồi để tự tin bước trên con đường sắp tới

Bên cạnh những nổ lực của bản thân, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ chỉ dẫn nhiệt tình từ thầy cô, bạn bè, các anh chị làm việc tại nhà máy 1 - công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Đầu tiên tác giả xin gửi đến Thầy Trương Văn Nam lời cảm ơn chân thành và lòng biết

ơn sâu sắc nhất, người đã tạo điều kiện cho tác giả thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu

tư Thái Bình Đồng thời cũng là người giáo viên hướng dẫn, người luôn đồng hành, chỉ dạy, đưa ra những nhận xét và góp ý đáng quý cho tác giả trong suốt khoảng thời gian thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp Một lần nữa cảm ơn thầy và chúc thầy luôn dồi dào sức khỏe

Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý thầy cô trong khoa Kinh tế Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức bổ ích, cần thiết cho tác giả hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị trong Phòng CN –

TC & PTNL, Phòng Điều hành sản xuất, Phòng Quản trị tổng quát - Kinh tế tổng hợp, cũng như các anh chị làm việc tại xưởng Gò 2, đã nhiệt tình giúp đỡ, giải đáp, cung cấp thông tin cần thiết làm cơ sở để tác giả hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này

Một lần nữa xin cảm ơn Qúy thầy cô, toàn bộ cán bộ nhân viên làm việc tại Nhà máy

1, Công ty Cổ Phần Đầu tư Thái Bình cũng như các bạn sinh viên cùng thực tập, giúp

đỡ nhau trong thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp vừa qua Chúc mọi người sức khỏe và thành công trong cuộc sống

Tp HCM, ngày …tháng…năm……

Sinh viên Nguyễn Thị Minh Triều

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BĐLĐ & CLLĐ Biến động lao động và chất lượng lao động

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả doanh thu từ năm 2015 -2019 9

Bảng 3.1: Thống kê danh sách MMTB tại chuyền gò 6 31

Bảng 3.2: Thống kê số lượng lao động tại phân xưởng Gò 2 33

Bảng 3.3: Thống kê thâm niên làm việc tại phân xưởng gò 2 34

Bảng 3.4: Thống kê danh sách MMTB thay thế 36

Bảng 3.5: Thống kê danh sách MMTB chờ thanh lý 37

Bảng 3.6: Thống kê thời gian sản xuất theo kế hoạch tại xưởng Gò 2 41

Bảng 3.7: Thống kê thời gian ngừng máy tại chuyền 6 từ tháng 5-8/2020 42

Bảng 3.8: Tỷ lệ hữu dụng của MMTB tại chuyền 6, tháng 8/2020 43

Bảng 3.9: Tỷ lệ hữu dụng của từng loại MMTB tại chuyền 6 từ tháng 5 – 8/2020 44

Bảng 3.10: Tỷ lệ hữu dụng của MMTB tại chuyền 6 từ tháng 5 – 8/2020 45

Bảng 3.11: Hiệu suất hoạt động của MMTB chuyền 6 46

Bảng 3.12: Tỷ lệ chất lượng của sản phẩm trên chuyền 6 47

Bảng 3.13: Chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE 48

Bảng 3.14: So sánh chỉ số OEE của Nhà máy 1 và thế giới 52

Bảng 4.1: Thống kê chi phí phát sinh do ngừng máy đột ngột 55

Bảng 4.2: Danh sách MMTB đề xuất đầu tư mới 55

Bảng 4.3: Chi phí dự trù cho việc mua mới MMTB 57

Bảng 4.4: Lý lịch thiết bị 62

Bảng 4.5: Thống kê lỗi sản phẩm tại xưởng gò 2 trong tháng 8/2020 66

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty 5

Hình 1.2: Lợi nhuận HĐKD giai đoạn 2016 – 2019 9

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức nhà máy 1 11

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1 13

Hình 1.5: Mô tả quy trình sản xuất tại nhà máy 1 14

Hình 1.6: Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1 14

Hình 2.1: Những mong đợi đối với bảo trì đang ngày càng tăng 17

Hình 2.2: Tảng băng chi phí bảo trì 26

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 1 27

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 2 28

Hình 3.3: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 3 28

Hình 3.4: Măt bằng bố trí Phân xưởng Gò 2 29

Hình 3.5: Biểu đố xếp loại MMTB phục vụ cho xưởng gò 2 30

Hình 3.6: Biểu đố xếp loại MMTB phục vụ cho chuyền 6 31

Hình 3.7: Sổ bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng gò 2 33

Hình 3.8: Kho phụ tùng thay thế 35

Hình 3.9: Sơ đồ quy trình sửa chữa và kiểm soát DTBT MMTB 38

Hình 3.10: Biểu đồ biến động của chỉ số OEE từ tháng 5 – 8/2020 48

Hình 3.11: Biểu đồ so sánh chỉ số OEE của Nhà máy 1 và thế giới 52

Hình 4.1: Hình ảnh MMTB cần mua mới 56

Hình 4.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức các nhóm TPM 60

Hình 4.3: Thẻ TPM 63

Hình 4.4: Lưu đồ đánh giá TPM cơ bản 64

Hình 4.5: Biểu đồ Pareto thống kê số lỗi trong tháng 8/2020 66

Hình 4.6: Biểu đồ so sánh chỉ số OEE của Nhà máy 1 và thế giới 67

Hình 4.7: Giao diện phần mềm Vietsoft Ecomaint 71

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vi

MỤC LỤC vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu các chương của báo cáo 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 4

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình 4

1.1.1 Giới thiệu khái quát 4

1.1.2 Cơ cấu tổ chức 5

1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 5

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động 6

1.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh 9

1.1.6 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 10

1.2 Giới thiệu Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 11

1.2.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 11

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận tại nhà máy 11

1.2.3 Quy trình sản xuất 13

1.2.4 Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1 14

1.2.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Tổ bảo trì 15

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 16

2.1 Khái niệm bảo trì 16

2.2 Lịch sử bảo trì 16

2.3 Các hình thức bảo trì 17

2.3.1 Phương pháp Bảo trì sự cố 18

2.3.2 Bảo trì phòng ngừa 18

2.4 Bảo trì năng suất tổng thể - TPM 21

2.4.1 Hệ số thiết bị toàn bộ (OEE) 22

2.4.2 Các tổn thất liên quan đến thiết bị 24

2.5 Chi phí bảo trì 26

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG MMTB TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ 2 NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 27

3.1 Tình hình hoạt động sản xuất tại Phân xưởng Gò 2 27

3.1.1 Quy trình sản xuất giày tại Phân xưởng Gò 2 27

3.1.3 Bố trí mặt bằng tại Phân xưởng Gò 2 29

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị 29

3.2.1 Quy trình công nghệ 29

3.2.2 Máy móc thiết bị 30

2.2.3 Nguồn nhân lực 33

3.3 Hiện trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại xưởng gò 2 35

3.3.1 Kho phụ tùng 35

2.3.2 Quy trình sửa chữa và kiểm soát DTBD MMTB 38

3.4 Phân tích chỉ số thiết bị tổng thể OEE tại xưởng gò 2 39

3.4.1 Tỷ lệ hữu dụng của MMTB tại chuyền 6 40

3.4.2 Hiệu suất và tỷ lệ chất lượng 45

3.4.4 Chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE 47

3.5 Đánh giá công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại xưởng gò 2 49

3.5.1 Đánh giá chung 49

3.5.2 Đánh giá dựa trên chỉ số OEE 51

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG MMTB TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ 2 NHÀ MÁY 1

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 54

4.1 Đề xuất giải pháp cho MMTB tại Phân xưởng Gò 2 54

4.2 Đề xuất giải pháp cho kế hoạch quản lý BTBD tại nhà máy 1 58

4.3 Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy 1 65

4.4 Các giải pháp khác 70

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong bối cảnh hội nhập của nền kinh tế thế giới, một số hiệp định thương mại được ký kết như CPTTP, Việt Nam - EU đã dần mở ra cơ hội phát triển cho ngành da giày Việt Nam, đặc biệt là thu hút vốn đầu tư và tạo nhiều thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường EU và các nước tham gia hiệp định CPTTP Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích do toàn cầu hóa mang lại thì phải đối mặt với sự cạnh tranh gây gắt với các công ty cùng ngành trên thị trường thế giới Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 cũng buộc các doang nghiệp ngành da giày phải thay đổi để theo kịp với sự phát triển của thế giới

Để thực hiện được điều đó, doanh nghiệp phải đề ra những chiến lược kinh doanh

và quản lý hiệu quả để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh luôn diễn ra ổn định, giảm thiểu được những tổn thất gây phát sinh chi chí trong quá trình sản xuất Một trong những vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất chính là công tác bảo trì, bảo dưỡng máy móc Công tác bảo trì, bảo dưỡng hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng sẵn sàng của máy móc thiết bị, đồng thời giảm thời gian ngừng máy từ đó tránh được những gián đoạn trong quá trình sản xuất và đảm bảo cho lượng hàng hóa cung ứng ra thị trường Mặc dù triết lý bảo trì đã xuất hiện từ rất lâu tại các nước phương Tây nhưng có thể thấy nó vẫn chưa được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Việt Nam Một trong những phương pháp quản lý hiệu quả và được áp dụng rộng rãi trên thế giới là bảo trì năng suất toàn diện (TPM) Thực hiện TPM nhầm mục tiêu tối ưu hóa hiệu suất với hệ thống bảo dưỡng được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời kết hợp giữa công nhân vận hành máy và nhân viên bảo trì giúp máy móc được giám sát chặt chẽ và thường xuyên Ý thức cũng như sự hài lòng của người lao động được nâng cao do được trao quyền nhiều hơn

Nhà máy 1 tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình chuyên sản xuất các sản phẩm giày da Việc hoàn thiện công tác bảo trì, bảo dưỡng máy, móc thiết bị luôn được doanh nghiệp chú trọng, để đảm bảo cho việc hoạt động sản xuất diễn ra suôn sẽ, gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế Tuy trên thực tế dù đã trang bị MMTB hiện đại, công suất lớn nhầm giảm thiểu phần nào chi phí nhân công và gia

tăng năng suất hoạt động nhưng vấn đề rủi ro, trục trặc, hư hỏng máy móc vẫn chưa kiểm soát được do chiến lược bảo trì còn nhiều hạn chế trong quá trình triển khai thực hiện

Theo số liệu thực tế thống kê của tác giả đối với máy gò gót tại xưởng gò 2 cho thấy tỷ lệ hữu dụng, hiệu suất, tỷ lệ chất lượng lần lược là: 75.6%, 96.13%, 88% Từ

đó suy ra chỉ số OEE của máy chỉ 63.9% thể hiện khả năng hoạt động của máy máy móc chưa hiệu quả, chưa khai thác được tối đa năng suất của thiết bị

Với tất cả lý do trên, tác giả nhận thấy cần phải có công tác kiểm soát liên tục và

đo lường chỉ số OEE để có cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng của máy móc Do đó

tác giả quyết định lựa chọn tìm hiểu về đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện

công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị tại phân xưởng Gò 2 Nhà máy

1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình” cho khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

• Tìm hiểu thực trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại Nhà máy 1 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

• Đánh giá hiệu quả công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng

Gò 2 - Nhà máy 1

• Đưa ra đề xuất giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý bảo trì bảo dưỡng MMTB tại xưởng Gò 2 - Nhà máy 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Quá trình bảo trì MMTB khi xảy ra sự cố, kế hoạch duy

tu bảo dưỡng trang thiết bị, máy móc Thực trạng công tác quản lý bảo trì, điều động máy móc thiết bị khi có sự cố phát sinh, công tác lập kế hoạch duy tu bảo dưỡng phân bổ MMTB tại phân xưởng Gò 2

• Phạm vi nghiên cứu: Phân xưởng Gò 2 - Nhà máy1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp thu thập số liệu: Tham khảo sách và tài liệu có liên quan, thu thập

số liệu thực tế tại tổ bảo trì, bộ phận sản xuất của nhà máy

• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Hỏi trực tiếp người hướng dẫn cũng như các anh chị làm việc tại các phòng ban có liên quan về các vấn đề cần tìm hiểu

• Phương pháp xử lý số liệu: Tổng hợp, so sánh, phân tích các số liệu thu thập được từ đó đưa ra giải pháp thích hợp

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Nội dung báo cáo thực tập được trình bày trong ba chương:

Chương 1: Giới thiệu về Nhà máy 1 Công ty Cổ Phần Đầu tư Thái Bình

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thực trạng công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng MMTB tại phân xưởng Gò

2 - Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý bảo trì, bảo dưỡng

MMTB tại phân xưởng Gò 2 - Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY 1 CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu Tư Thái Bình

1.1.1 Giới thiệu khái quát

Tên: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình – TBS Group

Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company

Địa chỉ: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, Phường An Bình – TP Dĩ An – Bình Dương

Tiền tân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình do một số cán bộ sỹ quan thuộc trung đoàn 165, sư đoàn 7, quân khu 4, kết hợp với một số kỹ sư mới ra trường thành lập năm 1989 Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trước đây là Công ty TNHH Thái

Bình được thành lập theo quyết định số 141/GP – UB ngày 29/09/1992 của Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Dương Ba người đồng đội Thuấn – Bích – Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương

Các giai đoạn phát triển của công ty:

Năm 1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương

Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động

Năm 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ

Năm 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao Năm 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy tín trên thế giới

Năm 2002: Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày

Năm 2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình

Năm 2007: Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày

Năm 2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam

do Bộ Công thương trao tặng Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam năm 2009

Năm 2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên

Năm 2013: Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày

Năm 2014: Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách

1.1.4 Lĩnh vực hoạt động

TBS tập trung đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công nghiệp túi xách, Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý bất động sản và hạ tầng công nghiệp, Cảng và logictis, Thương mại & dịch vụ Mỗi ngành đều có một thế mạnh riêng, đạt được thành tựu đáng kể và góp phần to lớn vào thành công cũng như con đường phát triển của TBS

➢ Sản xuất công nghiệp Da giày: Trong

hơn 30 năm hoạt động, Sản xuất giày là một

trong những lĩnh vực thành công nhất của

TBS Tất cả đều nhờ vào năng lực sản xuất

quy mô lớn, năng lực của đội ngũ cán bộ

công nhân viên ngày càng được nâng cao

cùng chất lượng sản phẩm đáng tin cậy

Hiện nay, TBS được biết đến là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất da giày tại thị trường Việt Nam, TBS đang sở hữu số lượng lớn máy móc, công nghệ hiện đại cùng với quy mô sản xuất trải dài khắp các tỉnh thành trên cả nước, là một trong những đối tác quen thuộc của nhiều thương hiệu có tên tuổi lớn trên thị trường thế giới như: Skechers, Decathlon và Wolverine Chiến lược sản phẩm là tập trung chủ yếu vào các dòng sản phẩm giày casual, water proof, work shoes, injection

và giày thể thao các loại

➢ Sản xuất công nghiệp túi xách: Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp sản xuất

túi xách có chất lượng cao và có qui mô lớn nhất tại Việt nam, một trong 10 nhà sản xuất túi xách ba lô lớn trên thế giới, góp phần đưa Việt nam trở thành quốc gia sản xuất túi xách ba lô hàng đầu trong khu vực TBS

đã lập ra chiến lược sản xuất tập trung vào các

dòng sản phẩm chính là túi xách cao cấp cho nữ,

túi xách nam, ví nam nữ, balo, túi du lịch Với lợi

thế về đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, có kinh

nghiệm lâu năm trong việc sản xuất sản phẩm thời

trang, cơ sở hạ tầng hiện đại, tiêu chuẩn cao cùng

với hệ thống quản lý SAP nên dù tồn tại trong

thời gian khá ngắn, nhưng tốc độ phát triển của ngành sản xuất Túi xách tại TBS đã tạo được ấn tượng mạnh mẽ và dần tiếp cận những thương hiệu lớn, tạo được sự tín nhiệm của khách hàng Hiên nay, TBS là đối tác đáng tin cậy của các nhãn hàng thời trang có tên tuổi trên thế giới như Vera Bradley, Decathlon, Tory Burch, Titleist, Coach …

➢ DT – KD – QL bất động sản và hạ tầng CN: Chuyên đầu tư phát triển và thi

công các công trình xây dựng khu công nghiệp, các dịch vụ hạ tầng, dân dụng và các

dự án bất động sản khác

➢ Cảng và Logictis: Đặt tại trung tâm vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Việt

Nam, với vị trí địa lý thuận lợi ICD TBS Tân

Vạn trở thành trung tâm cung cấp các dịch vụ

kho vận và logistics đa dạng, phục vụ cho các

khách hàng có nhu cầu phát triển và mở rộng

kinh doanh, dịch vụ logictis trong nước và ra

nhiều nước trên thế Các hoạt động dịch vụ

chủ yếu: Điểm thông quan nội địa (ICD), dịch

vụ cho thuê kho, bãi, lưu kho, lưu container,

quản lý kho, xử lý các thủ tục hải quan, giao

nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, dịch vụ tiện ích kho, bãi, dịch vụ kiểm soát an ninh, các dịch vụ giá trị gia tăng khác ICD TBS Tân Vạn tự hào là sự lựa chọn đáng tin cậy của các khách hàng lớn và có uy tín trong nước và trên thế giới Tự hào được hợp tác với: YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Supply Chain, DULOS International, APL Logistics DHL Forwarding …

➢ Du lịch: Xây dựng và phát triển các khu nghỉ dưỡng cao cấp kết hợp với các

dịch vụ giải trí như chuỗi sân gôn và các nhà hàng tại Việt Nam và phát triển ra khu vực Đông Nam Á

➢ Thương mại và dịch vụ: Với uy

tín sẵn có, cùng với năng lực phân tích

và đầu tư tìm hiểu thị trường bán lẻ,

TBS Sport cho thấy sự chuyên nghiệp

trong hoat động phân phối sản phẩm

giày và túi xách, trở thành thương hiệu

thời trang bán lẻ uy tín va chất lượng

hàng đầu tại Việt Nam Trong 7 năm

liên tiếp TBS duy trì độc quyền bán lẻ thương hiệu ECCO với 16 cửa hàng trên toàn quốc, đưa ECCO trở thành thương hiệu giày comfort hàng đầu tại Việt Nam Vào cuối

năm 2015 một nhãn hiệu thời trang có tên tuổi khác là Cole Haan, đến từ Mỹ, đã được TBS Sport chính thức đưa vào thị trường Việt Nam bằng việc khai trương cửa hàng đầu tiên tại Quận 7, đây đồng thời cũng chính là cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan hiện nay

1.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 1.1: Kết quả doanh thu từ năm 2015 -2019

Đơn vị: 1.000.000 đồng

(Nguồn: Phòng Quản trị tổng quát, Kinh tế tổng hợp)

Hình 1.2: Lợi nhuận HĐKD giai đoạn 2016 – 2019

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nhận xét: Từ biểu đồ và bảng số liệu trên ta có thể thấy được TBS Group đang ngày

một phát triển với doanh thu tăng đều hằng năm Tổng doang thu năm 2019 đạt hơn 5

nghìn 1 trăm tỷ với mức lợi nhuận là 674.757 tỷ đồng tăng 20% so với năm 2018 và gấp 1.8 lần so với cuối năm 2015 Tuy nhiên, bên cạnh lợi nhuận cũng có thể thấy chi phí tăng đáng kể qua các năm do mở rộng quy mô và đầu tư máy móc thiết bị mới Điều đó cho thấy TBS đang ngày một lớn mạnh với quy mô rộng trải khắp các lĩnh vực cùng với sự hội nhập mạnh mẽ vào thị trường thế giới đã góp phần đẩy nhanh sự tiến bộ đối với TBS nói riêng và ngành công nghiệp Việt Nam nói chung

1.1.6 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

➢ Tầm nhìn

Bằng khát vọng và ý chí quyết tâm mạnh mẽ, cùng với tầm nhìn chiến lược vững chắc của ban lãnh đạo và tinh thần ham học hỏi, không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ nhân viên, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ từng bước đánh dấu sự chuyển mình phát triển lớn mạnh trở thành công ty đa ngành uy tín hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực, mang trong mình đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc, trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên thế giới

➢ Sứ mệnh

Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần đẩy nhanh tốc độ phát triển cho ngành công nghiệp Việt Nam tạo thuận lợi giúp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu

Luôn cải tiến, sáng tạo, tận tâm đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và gắn trách nhiệm doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, xã hội, luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên

➢ Giá trị cốt lõi

Chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực, bởi nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược dài hạn, lực lượng tiên phong góp phần làm nên sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Luôn đồng hành chia sẽ hỗ trợ và tạo điều kiện nhân viên phát triển trên con đường sự nghiệp, luôn đặc lợi ích của khách hàng, đối tác lên hàng đầu Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn. Luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng vững chắc cho con đường phát triển và vươn lên đổi mới

1.2 Giới thiệu Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

1.2.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Hình 1.3: Cơ cấu tổ chức nhà máy 1

(Nguồn:Phòng QTTQ - KTTH)

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận tại nhà máy

Giám đốc nhà máy: là người giữ vị trí cao nhất trong nhà máy, chịu toàn bộ trách

nhiệm điều hành, kiểm soát cũng như phê duyệt các phương án được đề ra nhầm cải tiến quy trình sản xuất tại nhà máy Đồng thời cũng là người quyết định các hoạt động liên quan đến máy móc, trang thiết bị và bố trí mặt bằng tại nhà máy Ngoài ra còn phải lên kế hoạch tổ chức kiểm tra, giám sát, đôn đốc nhân viên nhầm đảm bảo hoàn thành công việc đúng tiến độ được giao giúp cho năng suất cũng như chất lượng lao động được duy trì ổn định

Phó giám đốc: Để quá trình sản xuất được quản lý chặt chẽ cần 1 PGĐ may và

1PGĐ gò Có nhiệm vụ hỗ trợ giám đốc điều hành quản lý và lập kế hoạch sản xuất, quy trình sản xuất theo đúng quy trình công nghệ Trao đổi thảo luận với giám đốc để đưa ra những phương án giải quyết, chính sách hoạt động phù hợp phù hợp với công ty

KTTH

BP.QTTQ-PX may 1 PX gò 1 PX may 2 PX gò 2

TP.PCN - TC&PTNL (Phòng triển khai công nghệ, tổ chức và phát triển nguồn

nhân lực nhân lực): Nghiên cứu phát triển và áp dụng công nghệ kỹ thuật và sản xuất, đổi mới công nghệ, thực hiện triển khai quy trình công nghệ cho nhà máy Căn cứ hợpđồng sản xuất và gia công sản phẩm để lập phương án kỹ thuật, khảo sát, lên danh mục, hạng mục cung cấp cho Phòng Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp để xây dựng giá thành sản phẩm Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị sản xuất hoàn thiện các mặt hàng, sản phẩm theo đúng khuôn mẫu, quy trình kỹ thuật và bảng thiết

kế theo đúng như những quy định trong hợp đồng từ khi đưa vào sản xuất cho tới khi xuất xưởng Đồng thời quản lý, xây dựng các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho công ty

Q.PGĐ điều hành sản xuất: Tham mưu cho Ban lãnh đạo nhà máy xây dựng các

kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn Nhận kế hoạch từ Tổng công ty và tiến hành điều phối NVL Lập kế hoạch sản xuất cũng như giao chỉ tiêu và theo dõi tiến độ sản xuất, xuất hàng của từng mã giày căn cứ trên năng lực của từng phân xưởng, lực lượng lao động, khả năng sẳn sàng của máy móc, trang thiết bị hiện tại ở nhà xưởng cũng như tổng kho máy móc thiết bị

BP.QTTQ-KTTH (Phòng Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp): Chịu trách

nhiệm tiếp nhận các vấn đề, kiến nghị từ các cấp lãnh đạo đưa ra Tham mưu, giúp giám đốc nhà máy trong công tác xây dựng định hướng, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh Thực hiện thống kê tổng hợp, điều độ sản xuất, lập dự toán, quản lý hợp đồng và giải quyết các hợp đồng gia công sản xuất Phối hợp với phòng

TP.PCN - TC&PTNL quản lý về lương thưởng, phúc lợi của cán bộ, công nhân viên

tại nhà máy

Quản đốc phân xưởng: Là người chịu trách nhiệm điều hành tất cả hoạt động

tại xưởng sản xuất của nhà máy, đảm bảo kế hoạch được hoàn thành chuẩn xát Tổ chức phân công công việc, đôn đốc, hướng dẫn công nhân trong ca sản xuất đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ, đáp ứng yêu cầu chất lượng Bên cạnh đó còn phải đảm bảo công nhân thực hiện đúng quy định về an toàn trong lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống các sự cố cháy nổ,…Phát hiện và xử lý kịp thời các sự cố phát sinh về máy móc, con người trong ca làm việc

Phó quản đốc phân xưởng: Hỗ trợ quản đốc điều hành phân xưởng, xây dựng

kế hoạch sản xuất định kỳ hàng tháng/ quý để trình cấp trên phê duyệt Hỗ trợ quản đốc giám sát, đôn đốc các nhóm công nhân trong công việc Thông báo kịp thời những phát sinh về, thiết bị, chất lượng, năng suất lao động,… cho quản đốc để có hướng giải quyết hiệu quả và kịp thời

1.2.3 Quy trình sản xuất

Vật tư

Chặt

May mũ giày Phân hàng

Gò Công đ ạn 1

Chi tiết phụ

CB VT

CB

CC-DC-TB

Da PU

Lót Chịu lực Mesh

Thêu

In lụa Ép Lạng, cán May CB

May HT

Công đ ạn 3

Kiểm tra

Không Đạt

CB VT phom

CB VT đế

CB VT mũ

Đạt

Đạt

Đạt

Đạt Đạt Đạt

May Gò

Hình 1.4: Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1

(Nguồn: Phòng Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp)

Hình 1.5: Mô tả quy trình sản xuất tại nhà máy 1

(Nguồn: Phòng TCN-TC & PTNL)

1.2.4 Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1

Hình 1.6: Sơ đồ tổ chức Tổ bảo trì tại Nhà máy 1

(Nguồn: Phòng CN - TC & PTNL)

Tổ bảo trì nằm dưới sự quản lý của phòng Triển khai công nghệ tổ chức và phát triển nguồn nhân lực Trong đó được sự điều hành trực tiếp của Trưởng phòng Công nghệ Thiết bị và Cải tiến khu vực Bên dưới có Trưởng team DTBD chịu trách nhiệm

Lên đơn hàng chi

tiết và nhu cầu vật

tư cho phân

xưởng May & Gò

Vật tư được chuyển về từ tổng kho và khu bồi dán

Nguyên vật liệu chuẩn bị may được chặt thành các chi tiết chính

và phụ

Các chi tiết được

phân loại và thêu,

in, ép tùy yêu

cầu của mã giày

Các nguyên vật liệu chuyển tới chuyền may thực hiện may mũgiày

Mũ giày được kiểm tra chất lượng

Đóng gói giày vàđưa vào kho thành phẩm, xuất đi cho khách hàng.

Trưởng phòng CNTB &

CT KV

Trưởng Team DTBD

Tổ trưởng DTBD May - Gò

NV bảo trì khối may NV bảo trì khối gò

quản lý công tác sửa chữa và bảo dưỡng MMTB của toàn bộ nhà máy, nhận kế hoạch định kỳ và triển khai bàn giao công việc Bên cạnh đó còn có Tổ trưởng team DTBD

để quản lý nhân viên bảo trì cũng như tình trạng máy móc thiết bị chặt chẽ hơn Có thể tham gia khắc phục sự cố của thiết bị nếu cần Các nhân viên bảo trì gồm có 9 người,

5 nhân viên bên khối may và 4 nhân viên bên khối gò, chịu trách nhiệm thực hiện duy

tu bảo dưỡng máy móc trang thiết bị

1.2.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Tổ bảo trì

Chức năng và nhiệm vụ

Tổ bảo trì thiết lập kế hoạch triển khai đồng bộ các hoạt động giám sát và thực hiện và hoạt động duy tu bảo dưỡng trang thiết bị, máy móc phục vụ cho kế hoạch sản xuất tại nhà xưởng

▪ Lắp đặt, điều chỉnh và vận hành máy móc thiết bị mới

▪ Sửa chữa và khắc phục các sự cố, hỏng hóc liên quan đến các thiết bị hoặc chất lượng sản phẩm Phối hợp với công nhân vận hành để công tác bảo trì máy móc đạt hiệu quả cao nhất

▪ Hỗ trợ thực hiện lắp đặt và tái cấu trúc dây chuyền sản xuất Quản lý các cơ sở vật chất (dụng cụ, công cụ sửa chữa, chi tiết dự phòng…) để phục vụ các nhu cầu sản xuất của nhà máy

▪ Đề xuất các phương pháp bảo trì phù hợp dựa trên kế hoạch sản xuất của nhà máy và tình hình thực tế của thiết bị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm bảo trì

Bảo trì là khái niệm đang dần trở nên phổ biến và được thực hiện bắt buộc tại nhiều doanh nghiệp Vậy bảo trì là gì, tùy theo quan điểm của mỗi tổ chức, cơ quan mà bảo trì được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau

Theo Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011) thì bảo trì là hoạt động chăm sóc kĩ thuật, điều chỉnh, sửa chữa hoặc thay thế một hoặc nhiều chi tiết hay cụm chi tiết máy nhằm duy trì hoặc khôi phục các thông số hoạt động, bảo đảm máy móc thiết bị hoạt động với năng suất, tốc độ, tải trọng đã xác định trước

Khi đề cập đến vấn đề bảo trì, máy móc thiết bị trong nhà xưởng là đố tượng được đa số các danh nghiệp nhắc đến Thế nhưng nếu hiểu một cách toàn diện thì tất

cả các bộ phận liên quan đến sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp đều phải quan tâm đến hoạt động bảo trì

Đối tượng của bảo trì bao gồm nhà xưởng, mặt bằng sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất, thang máy, hệ thống điều hòa không khí, hệ thống máy phát điện, thậm chí

cả căng tin và nhà vệ sinh công cộng.

2.2 Lịch sử bảo trì

Thế hệ thứ nhất: bắt đầu từ xa xưa đến chiến tranh thế giới thứ II:

Công việc bảo trì còn rất đơn giản do công nghiệp chưa phát triển, việc chế tạo

và sản xuất bằng các thiết bị máy móc còn hạn chế, chủ yêu là các máy móc thiết bị đơn giản dẫn đến thời gian ngừng máy ít ảnh hưởng đến sản xuất

Do bảo trì không gây ảnh hưởng lớn về chất lượng và năng suất nên ý thức ngăn ngừa hư hỏng thiết bị chưa được phổ biến rộng rãi trong đội ngũ quản lý Chưa có các phương pháp bảo trì hợp lý cho máy móc Ở thời điểm này, bảo trì có thể được hiểu là họa đông sửa chữa các máy móc và thiết bị khi có sự cố hư hỏng xảy ra

Thế hệ thứ hai: Chiến tranh thế giới thứ II đã làm đảo lộn tất cả

Nguồn nhân lực cung cấp cho công nghiệp không thể đáp ứng nhu cầu hàng hóa trên thị trường Đó là lý do khiến cơ khí hóa phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ này để

bù đắp cho sự thiếu hụt nguốn nhân lực Khi đó nhiều máy móc, thiết bị phức tạp đã được đưa vào sản xuất khiến công nghiệp trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào máy móc

Sự phụ thuộc này ngày một tăng lên khiến các doanh nghiệp quan tâm hớn đến thời gian ngừng máy

Một câu hỏi được đặt ra “con người kiểm soát máy móc hay máy móc đang điều khiển con người” Câu trả lời là nếu công tác bảo trì được thực hiện tốt thì con người

sẽ kiểm soát được máy móc và ngược lại

Vì vậy để tránh làm mất thời gian khi có những sự cố xảy ra những hư hỏng của thiết bị có thể và nên được phòng ngừa Từ đó khái niệm bảo trì phòng ngừa đã xuất hiện với mục tiêu là giữ cho thiết bị luôn hoạt động ở trạng thái ổn định giảm thiểu tình trạng sửa chữa khi có hư hỏng Sau những khoảng thời gian nhất định các thiết bị

sẽ được đại tu là giải pháp bảo trì chủ yếu trong giai đoạn những năm 1960 Chi phí bảo trì cũng tăng đáng kể so với những chi phí vận hành khác buộc doanh nghiệp phải phát triển những hệ thống kiểm soát và tìm kiếm những giải pháp để tăng tối đa tuổi thọ của thiết bị

Thế hệ thứ ba: Từ giữa những năm 1980, công nghiệp thế giới đã có những thay đổi

lớn Những thay đổi này đòi hỏi và mong đợi ở bảo trì ngày càng nhiều hơn

Hình 2.1: Những mong đợi đối với bảo trì đang ngày càng tăng

(Nguồn: Ttid.com.vn)

2.3 Các hình thức bảo trì

Kể từ khi máy móc xuất hiện, nhu cầu về bảo trì thì nhu cầu về bảo dưỡng máy móc cũng dần được hình thành trong sản xuất Bảo dưỡng máy móc phát triển từ cáo đến thấp từ chủ động đến bị động Dưới đây là các loại hình bảo dưỡng đã và đang được áp dụng trên thế giới:

THẾ HỆ THỨ NHẤT

- Sửa chữa khi máy bị

hư hỏng

THẾ HỆ THỨ HAI -Khả năng sẵn sàng của máy cao hơn

- Tuổi thọ thiết bị dài hơn

- Chi phí thấp hơn

THẾ HỆ THỨ BA -Khả năng sẵn sàng và độ tin cậy cao hơn.

- An toàn cao hơn

- Chất lượng sản phẩm tốt hơn

- Không gây tác hại môi trường

- Tuổi thọ thiết bị dài hơn.

- Hiệu quả kinh tế lớn hơn

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

mà không được dùng tới

Một khuyết điểm khác của phương pháp này là các hư hỏng ở một cụm máy móc nào đó do không kịp ngăn chặn có thể gây hư hỏng dây chuyền làm nguy hiểm đến các

bộ phận máy khác hoặc gây tai nạn cho người sử dụng

Do các hạn chế nêu trên, chi phí cho bảo dưỡng theo phương pháp này rất lớn vì vậy cho đến nay nó hầu như không còn được áp dụng trong các dây chuyền sản xuất công nghiệp ở các nước tiên tiến nữa

2.3.2 Bảo trì phòng ngừa

2.3.2.1 Bảo dưỡng Phòng ngừa theo thời gian

Phương pháp này còn được gọi đơn giản là Bảo trì phòng ngừa Đây là phương pháp bảo trì hiện được áp dụng trong hầu hết các nhà máy, dây chuyền sản xuất ở Việt Nam (trừ một số ít các nhà máy mới xây dựng) Trên thế giới, phương pháp này đã được phát triển và phổ biến từ những năm 1950

Nội dung chủ yếu của phương pháp này là các máy móc thiết bị trong dây chuyền sản xuất sẽ được sửa chữa, thay thế định kỳ theo thời gian Ví dụ cứ mỗi tháng một lần sẽ dừng dây chuyền cho sửa chữa nhỏ và khoảng một năm một lần dừng dây chuyền để thực hiện các sửa chữa lớn Thực tế phần lớn các dây chuyền sản xuất dừng bảo trì mỗi năm 2 lần Mỗi khi dừng máy định kỳ để sửa chữa, bảo dưỡng, các bộ phận, chi tiết máy sẽ được kiểm tra, cân chỉnh, phục hồi, nếu cần thiết sẽ được thay thế Sau mỗi đợt sửa chữa như vậy toàn bộ các thiết bị máy móc trong dây chuyền được coi như đã sẵn sàng cho đợt sản xuất mới

Về mặt lý thuyết, dường như đây là phương pháp khá lý tưởng Tuy nhiên, trong thực tế phương pháp này vẫn bộc lộ khá nhiều nhược điểm:

➢ Thứ nhất là việc xác định các chu kỳ thời gian để dừng máy Do phân bố của các hư hỏng theo thời gian rất khác nhau nên việc xác định các chu kỳ sửa chữa thích hợp cho toàn bộ dây chuyền rất khó Nếu khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy dài, các hư hỏng có thể xuất hiện giữa hai lần dừng máy gây ra ngừng sản xuất bất thường Nếu khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy ngắn, khối lượng sửa chữa thay thế lớn, một số chi tiết vẫn còn dùng được nhưng đến thời hạn vẫn phải thay thế gây lãng phí

➢ Thứ hai, do chủng loại máy móc thiết bị có thể hư hỏng cần sửa chữa bảo dưỡng trong mỗi đợt dừng máy của nhà máy thường rất đa dạng, khối lượng chi tiết thay thế, bố trí nhân lực, vật lực cho mỗi lần dừng máy là rất lớn nhưng thực tế các chi tiết cần thay thế sửa chữa lại không nhiều gây lãng phí

➢ Thứ ba, các máy móc thiết bị có thể bị hư hỏng do sự bất cẩn của công nhân trong quá trình kiểm tra, bảo dưỡng Một số loại máy dễ bị hỏng, mòn hay giảm tuổi thọ do bị tháo ra lắp vào nhiều lần Thuật ngữ trong ngành bảo dưỡng gọi hiện tượng này là “bảo dưỡng quá mức”

2.3.2.2 Bảo trì phòng ngừa theo tình trạng thiết bị

Phương pháp này còn gọi là bảo trì theo tình trạng Đây là phương pháp bảo trì phòng ngừa tiên tiến được phát triển từ bảo trì phòng ngừa theo thời gian, và được áp dụng trong các ngành công nghiệp khoảng từ giữa những năm 1950 Nội dung chính của phương pháp này là: trạng thái và các thông số làm việc của các máy móc thiết bị

hoạt động trong dây chuyền sẽ được giám sát bởi một hệ thống giám sát và chẩn đoán tình trạng thiết bị

Hệ thống giám sát sẽ chịu trách nhiệm giám sát các hiện tượng xuất hiện trong quá trình làm việc của thiết bị như tiếng ồn, độ rung, nhiệt độ ,kiểm tra tình trạng thực tế của thiết bị, phát hiện các trạng thái bất thường của thiết bị, qua đó xác định chính xác xu hướng hư hỏng của thiết bị

Hệ thống giám sát sẽ chịu trách nhiệm giám sát các hiện tượng xuất hiện trong quá trình làm việc của thiết bị như tiếng ồn, độ rung, nhiệt độ ,kiểm tra tình trạng thực tế của thiết bị, phát hiện các trạng thái bất thường của thiết bị, qua đó xác định chính xác xu hướng hư hỏng của thiết bị

Hệ thống phân tích và chẩn đoán tình trạng thiết bị sẽ chịu trách nhiệm phân tích các kết quả thu được từ hệ thống giám sát, thông báo chính xác vị trí, mức độ hư hỏng giúp người sử dụng kịp thời điều chỉnh hoặc thay thế các phần hư hỏng, tránh các hư hỏng theo dây chuyền Hệ thống này còn cho phép xây dựng một bộ hồ sơ dữ liệu về thiết bị (lý lịch máy) Từ đó có thể chẩn đoán các nguyên nhân gây hỏng thường gặp

và hỗ trợ tìm cách khắc phục, ngăn ngừa

Trong phương pháp này, thay vì sửa chữa, bảo dưỡng theo chu kỳ thời gian, người sử dụng sẽ giám sát tình trạng của các thiết bị thông qua các phép đo và kiểm tra theo chu kỳ thời gian Tuỳ theo tình trạng hoạt động, mức độ phức tạp và quan trọng của thiết bị người ta xác định các khoảng thời gian đo phù hợp và như vậy người bảo dưỡng có thể giám sát chặt chẽ tất cả các thiết bị cần thiết Ví dụ đối với các tua bin thì

đo và giám sát liên tục, với các quả lô, ổ lăn các phép đo sẽ được thực hiện hàng ngày, còn với động cơ điện thì chỉ cần đo 2 lần trong tháng là đủ Việc quản lý chặt chẽ tình trạng các thiết bị còn cho phép chủ động trong lịch bảo dưỡng, kế hoạch sản xuất và sẵn sàng hơn trong việc tiếp nhận các đơn hàng lớn

Vì chi phí cho công việc thực hiện các phép đo và phân tích nhỏ hơn rất nhiều so với với công việc sửa chữa; độ an toàn và độ tin cậy của dây chuyền rất cao (do được giám sát chặt chẽ) nên phương pháp bảo dưỡng này đựơc coi là giải pháp kỹ thuật ưu việt cho việc quản lý bảo dưỡng nhà máy và các dây chuyền công nghiệp

Bảo trì dự báo: là một phương pháp bảo dưỡng gần tương tự như bảo dưỡng

dựa trên tình trạng thiết bị cũng đã được phát triển song song Về bản chất, loại hình

này dựa trên cơ sở dữ liệu bảo dưỡng và sử dụng các phần mềm chuyên biệt sử dụng các kỹ thuật và hoặc các chuyên gia bảo dưỡng để dự báo về tình trạng hiện thời của thiết bị, xác suất hỏng của thiết bị (hay khả năng sẵn sàng của thiết bị) ở các thời điểm cần biết trong tương lai Kỹ thuật bảo dưỡng này không yêu cầu đầu tư lớn nhưng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia và đặc biệt là hệ thống cơ sở dữ liệu bảo dưỡng phải rất đầy đủ, tin cậy và được thu thập trong thời gian đủ dài, thậm chí tới hàng chục năm Do các yếu tố này khó hội tụ ở các doanh nghiệp Việt Nam nên chúng tôi không tập trung giới thiệu Bảo dưỡng Dự báo trong tài liệu này

Bảo trì Cơ hội: về bản chất, Bảo dưỡng Cơ hội là việc thực hiện công tác bảo

dưỡng, sửa chữa với các hư hỏng không có trong kế hoạch khi dây chuyền hay thiết bị phải dừng vì một nguyên nhân nào đó: hỏng đột ngột ở một bộ phận khác, mất điện, hết đơn hàng Một số quan điểm không coi đây thực sự là một phương pháp bảo dưỡng Tuy nhiên, Bảo dưỡng Cơ hội có ý nghĩa tương đối lớn trong việc giảm chi phí

và thời gian bảo dưỡng Nó cũng có thể áp dụng tốt với Bảo dưỡng Phòng ngừa theo tình trạng thiết bị

2.4 Bảo trì năng suất tổng thể - TPM

Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM (Total Productive Maintenance) là một phương pháp quản lý được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới Theo phương pháp này, công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dưỡng hàng ngày còn

bộ phận bảo dưỡng chuyên trách sẽ quản lý và đảm nhiệm các công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ Khái niệm tự chủ bảo dưỡng (Autonomous Maintenance - AM), một yếu tố quan trọng của TPM cũng được xuất hiện từ đây

Khái niệm và phương pháp TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật Bản (Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971 Bắt đầu từ những năm 1980, TPM bắt đầu được phổ biến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờ cuốn sách “Introduction to TPM” và “TPM Development Program” của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM Có thể hiểu TPM là việc bảo trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi người - một dạng kết hợp của PM và một phần TQM (Quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality Management) Nhiều tổ chức hiểu sai về TPM khi

cho rằng chỉ công nhân trong xưởng cần tham gia Thực ra, để có hiệu quả, TPM cần phải được thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức

Việc thực hiện TPM là nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một

hệ thống bảo dưỡng được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất

2.4.1 Hệ số thiết bị toàn bộ (OEE)

Theo Diệu Nhi (2020) OEE (Hiệu suất thiết bị tổng thể) là một chỉ số để đánh giá hoạt động sản xuất về mức khả dụng của máy móc, tỉ lệ sản xuất và tỷ lệ chất lượng của sản phẩm

- Đối với các chương trình TPM (Total Productive Maintenance - Tổng năng suất bảo trì) và Sản xuất tinh gọn, OEE là một thông số trọng yếu

- OEE là một yếu tố quan trọng trong việc lập kế hoạch năng lực, lập kế hoạch thu mua vật liệu và lập các kế hoạch tài nguyên khác

- OEE còn được gọi là TEEP (Tổng hiệu suất thiết bị hiệu quả)

- Hiệu suất thiết bị tổng thể là một công cụ của sản xuất tinh gọn

OEE phụ thuộc vào 3 yếu tố:

Thời gian tổn thất bao gồm các sự kiện hoặc sự cố dẫn đến ngừng mạch sản xuất theo như kế hoạch đã lên trước đó trong một khoảng thời gian đáng kể Sau khi loại bỏ thời gian tổn thất, chúng ta sẽ biết được thời gian khả dụng của máy móc

Một số ví dụ về thời gian tổn thất:

- Lỗi thiết bị

- Thiếu nguyên liệu

- Việc thay đổi tốn thời gian quá mức cho phép

➢ Tỷ lệ chất lượng trong OEE là gì?

Chất lượng cho biết chất lượng tốt của sản phẩm Để biết được chất lượng cần xét đến các tổn thất (tổn thất do một phần sản xuất lỗi) Chất lượng xấu chỉ có thể do một bộ phận sản xuất bị lỗi hoặc không phù hợp

✓ Cách tính OEE

OEE = Mức khả dụng (A) x Hiệu suất (P) x Tỷ lệ chất lượng (Q)

Trong đó:

Tỷ lệ hữu dụng (A) = Thời gian sản xuất thực tế/ Thời gian sản xuất theo kế hoạch

(Thời gian sản xuất theo kế hoạch = Tổng thời gian khả dụng – Thời gian nghỉ theo kế hoạch)

(Thời gian sản xuất thực tế = Thời gian sản xuất theo kế hoạch – Các khoảng dừng)

Hiệu suất (P) = Tỷ lệ sản xuất thực tế/ Thời gian sản xuất lý tưởng

(Tỷ lệ sản xuất thực tế = Tổng số/ Tổng thời gian chạy)

Chất lượng (Q) = Tổng số có chất lượng tốt/ Tổng số được sản xuất

Trong phân xưởng có nhiều chuyền khác nhau, khi đó các thông số của mỗi chuyền sẽ khác nhau về thời gian sản xuất, loại sản phẩm, số lượng sản phẩm, chất lượng, hỏng

hóc khác nhau… Vì thế sẽ có nhiều chỉ số OEE khác nhau tương ứng với từng chuyền

Có 2 cách tính OEE cho toàn phân xưởng như sau:

Cách 1: Trung bình cộng các chỉ số OEE (tuyến tính hóa)

Xem các chỉ số OEE của mỗi chuyền là bằng nhau, và OEE của phân xưởng được xác định như sau:

(OEEPX) = (OEE1+ OEE2 +…+ OEEn) / (N)

Trong đó: N là số chuyền độc lập trong phân xưởng

Cách 2: Trung bình cộng có trọng số các chỉ số OEE

Xem các chỉ số OEE của mỗi chuyền có mức độ đóng góp khác nhau (thường trọng số quyết định bởi giá trị gia tăng của chuyền đóng góp cho phân xưởng), và OEE của phân xưởng được xác định như sau:

(OEEPX) = (OEE1*W1 + OEE2*W2 +…+ OEEn*Wn) / (W1 + W2 +…Wn)

✓ Các lợi ích mà OEE mang lại

OEE giúp chúng ta đặt được mục tiêu rõ ràng cho việc cải tiến và dễ dàng theo dõi tiến trình

- Hiệu suất thiết bị tổng thể giúp chúng ta tìm thấy sự thiếu hiệu quả trong quá trình vận hành

- Nó cung cấp dữ liệu tiêu chuẩn cho việc thiết lập quy trình mới

- Hiệu suất thiết bị tổng thể giúp theo dõi tiến trình loại bỏ lãng phí từ quy trình vận hành

2.4.2 Các tổn thất liên quan đến thiết bị

➢ Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong hoạt động sản xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động sản xuất liên tục trong nhà máy Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn/gá, các hoạt động bảo dưỡng không nằm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc bộ phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu cầu (chức năng/thông số công nghệ)… Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE

➢ Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị

Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận ít rõ ràng hơn trong quá trình sản xuất Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất Các ví dụ minh họa cho tổn thất này bao gồm thiết lập và khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay đổi khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE

➢ Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị

Các trường hợp dừng, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc, thường bao gồm các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn (ví dụ dưới 5 phút) và thường không yêu cầu

sự có mặt của nhân viên kỹ thuật/bảo dưỡng Các tình huống thực tế có thể bao gồm sự

cố với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn hướng, nhầm vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các công đoạn sau… Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE

➢ Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi Các sản phẩm lỗi này

có thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng Tổn thất này được xếp vào nhóm

“Tổn thất chất lượng” trong OEE

➢ Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất

Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được cho là hoạt động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải làm lại ngay tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất lượng ở những công đoạn tiếp theo khi các sản phẩm lỗi bị lọt lại Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE

2.5 Chi phí bảo trì

Hình 2.2: Tảng băng chi phí bảo trì

(Nguồn : Tổng hợp của tác giả)

Một tư duy mang tính cách mạng trong bảo trì là chia chi phí bảo trì làm hai loại: trực tiếp và gián tiếp

Các công ty đều mong muốn làm sao để chi phí bảo trì thấp nhất Người ta thường nghĩ rằng sản xuất thì mang lại doanh thu còn bảo trì chủ yếu là chi phí Nhưng nếu không thực hiện tốt bảo trì thì sẽ còn phải chi phí nhiều hơn Các chi phí bảo trì phải được kiểm soát bởi những người có tri thức về bảo trì Thông thường các công ty

cố gắng tối ưu hóa cục bộ bằng cách giảm chi phí bảo trì

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ BẢO TRÌ, BẢO DƯỠNG MMTB TẠI PHÂN XƯỞNG GÒ 2 NHÀ MÁY 1 CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI

BÌNH

3.1 Tình hình hoạt động sản xuất tại Phân xưởng Gò 2

3.1.1 Quy trình sản xuất giày tại Phân xưởng Gò 2

Phân xưởng Gò là bộ phận thực hiện những công đoạn cuối cùng trong quy trình sản xuất giày tại TBS Tác giả thực hiện tìm hiểu về công tác bảo trì máy móc tại Phân xưởng Gò do đây là quy trình trải qua rất nhiều bước tiến hành đề hoàn thành được thành phẩm, là công đoạn có nhiều thao tác cần dùng đến kỹ thuật, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của giày Lý do cần tiến hành hoạt động bảo trì dây chuyền sản xuất bởi hệ thống máy móc có thể dễ dàng hỏng hóc nếu không được bảo dưỡng định kỳ, ảnh hưởng đến năng suất hoạt động của nhà máy cũng như giảm tuổi thọ của thiết bị

Để có được hiệu quả tối đa trong công tác bảo dưỡng thiết bị cần phải hiểu rõ quy trình sản xuất, lắp đặc bố trí cũng như đặc điểm vận hành của quy trình

Quy trình sản suất ở Phân xưởng Gò có gồm ba công đoạn chính

Hình 3.1: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 1

Công đoạn 1 gồm những bước thực hiện sau: Chuẩn bị vật tư mũ, đế, da lót tẩy, phom

→ xỏ dây dày → định hình mũi → may rút mũi → khò nóng → định hình gót → may Strobell → hấp hơi → lồng form → kiểm tra, thả giày → nâng gót, cột dây kéo quai cài → bốc giày, cắt chỉ

Hình 3.2: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 2

(Nguồn: Phòng QTTQ – KTTH)

Công đoạn 2 gồm những bước thực hiện sau: Rửa đế →thả giày, đế → chấm định vị mũi, gót → kẻ định vị, mày chân gò → sửa giày → bốc thả giày → rửa mũ → quét keo mũ, đế lần 1→ quét keo mũ, đế lần 2→ dán đế → ép đế lần 1 → chích keo, sửa,

ép lại → ép đế lần 2 → kiểm tra, qua lạnh

Hình 3.3: Sơ đồ quy trình gò sản phẩm công đoạn 3

(Nguồn: Phòng QTTQ – KTTH)

Công đoạn 3 gồm những bước thực hiện sau: Bốc giày, tháo quai, tháo form → đóng mọc → may đế arian → bù keo → dán tem chống trộm → LK dán da lót tẩy → ép da lót tẩy → bóp keo → nhét rập nâng (giấy) → vệ sinh → treo tem, liên kết → sửa dây quai cài, lưỡi gà → sữa giày TP (QC loại) → dán tem size → gói giày (bỏ bịch) → bỏ hộp, T kê → xếp giày, đóng thùng

3.1.3 Bố trí mặt bằng tại Phân xưởng Gò 2

Hình 3.4: Măt bằng bố trí Phân xưởng Gò 2

(Nguồn: Phòng Quản trị tổng quát - Kinh tế tổng hợp)

Do đặc thù sản phẩm được sản xuất tại TBS là giày da, kết cấu sản phẩm cũng như quy trình công nghệ không có sự thay đổi đáng kể trên từng đơn hàng nên nhà xưởng được thiết kế để thích ứng với sản phẩm Khu vực chặt DLT được bố trí gần đầu vào kho bán thành phẩm của xưởng gò, thuận lợi cho quá trình di chuyển bán thành phẩm từ chặt DLT vào kho và khu vực gò thành phẩm tại xưởng gò 2 Nguyên vật liệu được bố trí đi qua xưởng sản xuất và sắp xếp máy móc thiết bị theo đường thẳng trên bốn line Sau cùng là đầu ra thành phẩm được bố trí liền kề khu vực đóng gói sản phẩm Nhà xưởng được thiết kế hợp lý, ánh sáng tốt, máy móc bố trí tạo sự rộng rãi giữa các lối đi, không gây cản trở cho quá trình di chuyển NVL Tuy nhiên, do đặc thù sản phẩm có sử dụng nhiều loại hóa chất tác giả nhận thấy hệ thống thông gió

và chất lượng không khí cần được cần được cải thiện hơn

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác bảo trì, bả dưỡng máy móc thiết bị

3.2.1 Quy trình công nghệ

Mỗi sản phẩm giày da được sản xuất tại TBS trải qua quy trình công nghệ khác