Bài viết tập trung giải quyết các vấn đề chính: Phân tích phương pháp quản trị dự án và so sánh hai phương pháp phổ biến nhất (phương pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt), đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, đề xuất phương pháp quản trị dự án phù hợp trong trường hợp ở Việt Nam. Những hạn chế của bài báo sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai.
Trang 1PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN QUẢN TRỊ DỰ ÁN Ở CÁC DOANH NGHIỆP VỪA
VÀ NHỎ – GIẢI PHÁP CHO TRƯỜNG HỢP Ở VIỆT NAM
PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGIES APPLIED TO SMALL AND MEDIUM
SIZE ENTERPRISES – SOLUTIONS FOR THE CASE IN VIETNAM
ThS Nguyễn Ngọc Uyên Phương
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng uyenphuong1987@gmail.com
TÓM TẮT
Phương pháp tiếp cận quản trị dự án được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới mang lại sự thành công của dự án (Kerzner 2004) Ngày nay, có nhiều phương pháp quản trị dự án được hình thành và phát triển nhưng tuỳ vào đặc điểm của dự án và bản chất của doanh nghiệp thực hiện mà cần phải lựa chọn phương pháp phù hợp (Lemétayer 2010) Điều này hoàn toàn đúng với trường hợp của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát huy lợi thế cạnh tranh trong Cộng đồng Kinh tế chung Asean AEC hiện nay Bài báo tập trung giải quyết các vấn đề chính: phân tích phương pháp quản trị dự án và so sánh hai phương pháp phổ biến nhất (phương pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt), đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng, đề xuất phương pháp quản trị dự án phù hợp trong trường hợp ở Việt Nam Những hạn chế của bài báo sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai
Từ khoá: phương pháp tiếp cận quản trị dự án, phương pháp truyền thống, phương pháp linh hoạt, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, giải pháp
ABSTRACT
Project management methodologies, which are widely used all over the world, play an important role in project success (Kerzner 2004) Nowadays, many kinds of project management methodologies have been created and developed but depending on characteristics of the project and the nature of the enterprise implementing that project, the most suitable choice must be selected (Lemétayer 2010) This is absolutely true in the case of Small and Medium size Enterprises in Vietnam in the process integrating and promoting their competitive advantages in the Asean Economics Community AEC today The paper gives three main findings: critically analyzing project management methodologies and comparing pros and cons of two common methodologies (traditional approach and agile approach), assessing the situation of the small and medium size enterprises in the world in general and in Vietnam in particular, proposing project management methodology suitable for Vietnam The limitations of the paper will be the basis for further studies in the future
Key words: project management methodologies, traditional project management, agile project management,
Small and Medium size Enterprises, solution
1 Giới thiệu
Trong xu thế toàn cầu hoá, Việt Nam đang từng bước phát triển và hội nhập với nền kinh tế của toàn thế giới Vì vậy, chính phủ Việt Nam luôn quan tâm đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ - loại doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong nền kinh
tế đất nước (Tạp chí Dân chủ & Pháp luật 2014) Để đẩy nhanh quá trình hội nhập AEC (Cộng đồng Kinh
tế chung Asean) của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính phủ và chính các doanh nghiệp này cũng hết sức chú ý và đưa ra các giải pháp hỗ trợ và phát triển trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của họ Trong
đó, các vấn đề liên quan đến dự án và quản trị dự án cũng chiếm vị thế khá đặc biệt
Phương pháp tiếp cận quản trị dự án và tác dụng của nó đối với dự án không phải là một chủ đề mới trong nghiên cứu của các nhà khoa học trong những năm gần đây Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp nào để giải quyết những vấn đề của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ít được chú ý bởi các dự án của họ thường được xem là nhỏ, đơn giản và ít nhận được sự ưu tiên (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005) Chính vì vậy, bài báo này nỗ lực vạch ra những ưu khuyết điểm của các phương pháp quản trị dự
Trang 2án phổ biến cũng như là những khó khăn mà loại doanh nghiệp này ở Việt Nam gặp phải để đề xuất ra phương án được kỳ vọng là tối ưu cho họ
2 Phương pháp tiếp cận quản trị dự án (Project Management Methodologies)
Phương pháp tiếp cận quản trị dự án đóng vai trò hết sức quan trọng trong cả vòng đời của dự án (Kerzner 2004) Theo Goff (2007; 2013), phương pháp quản trị dự án là một hệ thống các hoạt động, kỹ thuật, thủ tục, và luật lệ phù hợp mô tả quá trình, vai trò và trách nhiệm của các cá nhân và bộ phận, cấu trúc phân chia công việc và các thông tin hỗ trợ khác Phương pháp quản trị dự án được sử dụng từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc dự án nhằm giúp cho việc quản trị dự án ở các doanh nghiệp được nhất quán, linh hoạt, hiệu quả và chất lượng ngày càng được cải thiện hơn (Project Management Institute 2008) Bên cạnh đó, việc áp dụng phương pháp quản trị dự án còn mang lại nhiều lợi ích cho các dự án nói riêng cũng như các doanh nghiệp đang có dự án nói chung, ví dụ như làm cho các bên hữu quan hài lòng hơn đối với dự án; giúp cải thiện các kỹ năng và thành tích công việc của các nhóm dự án và các thành viên của doanh nghiệp; gắn kết các dự án chặt chẽ hơn hướng đến chiến lược của doanh nghiệp; giúp sử dụng nguồn vốn và nguồn lực của doanh nghiệp hiệu quả hơn; … (Goff 2007; 2013)
Vì vậy, nói cách khác, việc lựa chọn một phương pháp quản trị dự án phù hợp với từng loại dự án
là vấn đề sống còn và có thể ngăn chặn được các rủi ro cho dự án nhưng việc này không phải là dễ dàng (Riemenschneider, Hardgrave và Davis 2002; Kerzner 2004) Munns và Bjeirmi (1996) cho rằng phương pháp quản trị dự án nếu không được áp dụng hoặc bị sử dụng không phù hợp có thể làm cho dự án đi đến thất bại Có nhiều phương pháp quản trị dự án, tuy nhiên theo Lemétayer (2010), có 2 phương pháp được các nhóm dự án áp dụng phổ biến nhất chính là phương pháp truyền thống và phương pháp linh hoạt
2.1 Phương pháp tiếp cận truyền thống (Traditional Project Management)
2.1.1 Giới thiệu chung
Phương pháp quản trị dự án truyền thống hay còn gọi phương pháp định hướng theo kế hoạch được
ra đời vào những năm 1950 là phương pháp mà mục tiêu, các giải pháp, yêu cầu, đặc điểm và kế hoạch cho dự án phải được xác định hoàn chỉnh và rõ ràng ngay từ đầu (Boehm & Turner 2004) Bên cạnh đó, phương pháp quản trị dự án truyền thống kỳ vọng ít có sự thay đổi nên nó phù hợp khi được sử dụng trong môi trường có thể dự báo được và sự không rõ ràng ở mức độ cực kỳ thấp (Wysocky 2011)
2.1.2 Điểm mạnh
Theo Wysocki (2009), khoảng 20% trong số 10.000 dự án được khảo sát có đặc điểm của dự án truyền thống và hiện nay nó vẫn được sử dụng rộng rãi bởi những điểm mạnh mà không ai có thể chối cãi
Boehm & Turner (2004) đề xuất rằng khi có sự chuẩn bị kỹ càng ngay từ ban đầu thì xác suất thành công cho dự án cao hơn bởi hầu như mọi nhiệm vụ và công việc trong dự án đều đã được định rõ trong cấu trúc phân chia công việc (WBS) Hơn nữa, mọi vấn đề như các rủi ro, ước lượng chi phí, phân chia nguồn lực, và so sánh kế hoạch với thực tế đều được xác định, đánh giá và giải quyết sẵn Mọi chi tiết đều được xác định trước nên phương pháp này phụ thuộc vào rất nhiều tài liệu, rất phù hợp với các dự án lớn nhằm nhắc nhở công việc và phối hợp các thành viên nhóm dự án (Wysocki 2011)
Thêm vào đó, phương pháp truyền thống không đòi hỏi những thành viên nhóm dự án phải có kinh nghiệm và lành nghề nhất Larson & Gray (2014) cho rằng việc này là do các tài liệu của dự án được thực hiện trước khi dự án bắt đầu đã bao gồm đầy đủ cấu trúc phân chia công việc và kế hoạch phân công nguồn lực là chỗ dựa và là những hướng dẫn vô cùng cụ thể cho các thành viên nhóm dự án
Trang 32.1.3 Điểm yếu
Tuy nhiên, Leffingwell (2007) lại cho rằng phương pháp quản trị dự án truyền thống chỉ có thể hoạt động tốt nếu dự án ở trong một môi trường có khả năng dự báo khá cao, kế hoạch được xây dựng hoàn hảo từ trước và các thay đổi của phạm vi dự án là rất nhỏ hoặc không có Những điều này đã gây ra bất lợi cho những dự án sử dụng phương pháp này vì phạm vi dự án và công nghệ được sử dụng trong dự
án không thể nào được nắm bắt toàn bộ ngay từ đầu mà luôn có sự thay đổi không ngừng trong vòng đời của dự án và khó mà dự đoán được Khi có thay đổi, thì phương pháp định hướng theo kế hoạch sẽ trở nên tồi tệ (Larson & Gray 2014)
Hơn nữa, phương pháp này nặng về tính quy tắc, quá trình và nhiều tài liệu; chưa kể đến việc khi
có sự thay đổi xảy ra thì kế hoạch cũ bị lỗi thời và phải được cập nhật Vì vậy, tài liệu quá tải và quy trình cứng nhắc làm tăng chi phí cho dự án, kéo dài thời gian thực hiện, gây khó khăn và giảm năng suất làm việc của các thành viên dự án (Cockburn 2007)
Cuối cùng, khi sử dụng phương pháp này, khách hàng chỉ được đóng góp ý kiến và trình bày những
gì họ thực sự kỳ vọng vào thời điểm lập kế hoạch trước khi dự án diễn ra Sau đó, kế hoạch của dự án sẽ hầu như không có sự thay đổi nào trong cả cuộc đời dự án Trong nhiều trường hợp, khách hàng chỉ mới bắt đầu có ý tưởng về toàn bộ cái mà họ muốn ngay vào thời điểm họ phải quyết định Như vậy, tương tác giữa nhóm dự án với khách hàng trong phương pháp này tương đối thấp (Larson & Gray 2014)
Tổng kết: Như vậy, phương pháp tiếp cận quản trị dự án truyền thống dựa vào những kế hoạch đã được đưa ra trước khi dự án bắt đầu Do đó, phương pháp này có ưu điểm là có sự chuẩn bị vô cùng kỹ càng cho dự án từ trước, tránh gây khó khăn cho nhóm dự án trong quá trình thực hiện Tuy vậy, phương pháp truyền thống chỉ đạt được kết quả tốt nếu như không có bất kỳ sự thay đổi nào xảy ra Và trong nhiều trường hợp, kết quả của dự án không mang lại giá trị nào cho người sử dụng bởi ý kiến của họ đã thay đổi theo thời gian nhưng không được cập nhật (Lemétayer 2010) Theo Wysocki (2009) phương pháp này trong thực tế không đem lại nhiều dự án thành công nếu nó không được sử dụng cho dự án phù hợp
2.2 Phương pháp tiếp cận linh hoạt (Agile Project Management)
2.2.1 Giới thiệu chung
Phương pháp quản trị dự án linh hoạt là phương pháp trái ngược với phương pháp truyền thống Thay vì toàn bộ kế hoạch phải được xây dựng ngay từ đầu như trong phương pháp truyền thống, thì phương pháp linh hoạt lại có thể thực hiện hiệu quả các dự án trong môi trường ở tình trạng không có sự
rõ ràng bằng những phát triển liên tục và lặp lại (Larson & Gray 2014) Thêm nữa, phương pháp linh hoạt
là phương pháp định hướng giá trị với những công việc hoặc nhiệm vụ thích ứng được thực hiện ngay khi cần thiết để tạo nên giá trị kinh doanh (Wysocki 2009)
2.2.2 Điểm mạnh
Phương pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt được áp dụng khi mục tiêu của dự án đã được xác định nhưng không cần có toàn bộ kế hoạch cho dự án được xác định từ ban đầu Leffingwell (2007) cho rằng việc một chuỗi các giải pháp có tính thích nghi được đưa ra kịp thời bất cứ khi nào cần thiết sẽ giúp cho dự án kịp thời hoàn thành hiệu quả những yêu cầu và công nghệ mới, thay đổi thường xuyên trong suốt quá trình thực hiện dự án Do đó, có thể thấy rằng phương pháp linh hoạt có tính mềm dẻo và khả năng thích ứng với hoàn cảnh hơn so với phương pháp truyền thống cứng nhắc và thực sự phù hợp với các dự án có tính rủi ro cao (Wysocki 2009) Điều này sẽ tối ưu hoá thành tích của doanh nghiệp
Trang 4Thêm vào đó, các khách hàng khó có thể dự đoán và cung cấp được chính xác tất cả những kỳ vọng của mình khi mà các dự án đang thực hiện lại trong tình trạng môi trường và công nghệ luôn thay đổi chóng mặt (Lemétayer 2010) Vì vậy, phương pháp linh hoạt, với những nhiệm vụ của dự án thường xuyên cập nhật, phải có sự tương tác với khách hàng rất mạnh để cho phép khách hàng tìm hiểu về nhu cầu có thể thay đổi của mình và tham gia trong tất cả các giai đoạn của dự án (Charvat 2003) Và chính những ý kiến đóng góp của khách hàng sẽ là công cụ vô cùng đắc lực nhằm mang lại thành công cho dự
án (Boehm 2002)
Sau cùng, các nhóm dự án sử dụng phương pháp linh hoạt sẽ có thành tích tốt nhất khi các thành viên của nhóm trao đổi trực tiếp, cởi mở và làm việc thoải mái với nhau chứ không phải làm việc qua các tài liệu khô khan (Cockburn & Highsmith 2001) Hơn nữa, do bản chất của phương pháp này là tính mềm dẻo và thích ứng với thay đổi nên sẽ giúp cho các nhân viên cải thiện khả năng thích nghi, sẵn sàng đương đầu với các yêu cầu khác nhau và biến đổi liên tục cũng như là tăng cường tính sáng tạo (Leffingwell 2007)
2.2.3 Điểm yếu
Do phương pháp quản trị dự án linh hoạt chấp nhận và theo đuổi sự thay đổi nên kế hoạch và các tài liệu cho dự án ban đầu còn hạn chế và nghèo nàn Các công việc của dự án sẽ được xác định kịp thời ngay khi cần thiết hoặc có sự thay đổi trong suốt quá trình thực hiện dự án nên không thể xác định kết quả
và sản phẩm đầu ra của dự án cho đến khi dự án kết thúc (Wysocki 2009)
Hơn nữa, dự án áp dụng phương pháp linh hoạt sẽ bị phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng của các thành viên nhóm dự án và yêu cầu phải có sự tham gia nhiệt tình của khách hàng (Charvat 2003) Các thành viên nhóm không có các tài liệu hướng dẫn kế hoạch dự án chi tiết nên dự án đòi hỏi họ phải có kinh nghiệm làm việc, có tính tự tổ chức khá cao và vai trò của từng thành viên sẽ được phân công cụ thể để đảm bảo mục tiêu của dự án (Cockburn & Highsmith 2001) Bên cạnh đó, khách hàng cũng là nhân tố quan trọng bởi phương pháp linh hoạt coi trọng những ý kiến của họ trong việc xác định đặc điểm sản phẩm của dự án Dự án áp dụng phương pháp này yêu cầu khách hàng phải am hiểu, muốn cộng tác và tận tâm (Boehm 2002) Vì vậy, nếu các yếu tố về nhân viên và khách hàng không được đáp ứng sẽ gây khó khăn cho dự án đang thực hiện
Tổng kết: Như vậy, phương pháp tiếp cận quản trị dự án linh hoạt có thể được áp dụng phù hợp cho các dự án ở trong môi trường có thể thay đổi và khó dự báo Phương pháp này có tính mềm dẻo và thích ứng cao vì dự án áp dụng nó không cần phải lên kế hoạch chi tiết ngay từ ban đầu mà các công việc được xác định ngay khi cần thiết Bên cạnh đó, quá trình thực hiện dự án không những cho phép tính tương tác giữa nhóm dự án với khách hàng rất cao để dự án có thể thoả mãn nhu cầu của họ mà còn giúp cho các thành viên cải thiện được kỹ năng thích ứng và tăng cường tính sáng tạo Tuy nhiên, đây cũng chính là điểm yếu của phương pháp này khi mà các khách hàng và thành viên tham gia phải thoả mãn một số tiêu chuẩn nhất định
3 Quản trị dự án ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)
Bất cứ một doanh nghiệp nào khi muốn thực hiện dự án đều phải có phương pháp quản trị dự án phù hợp Tuy nhiên, ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay đang thiếu những lý thuyết về phương pháp tiếp cận quản trị dự án áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp Các dự án của các doanh nghiệp này thường được cho là nhỏ và đơn giản nên thiếu sự quan tâm của cộng đồng và chính phủ hơn so với ở các
tổ chức lớn Chính vì vậy, việc lựa chọn phương pháp phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ là nhu cầu rất cần thiết (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005)
Trang 53.1 Khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ
Ayyagari, Beck & Kunt (2007) cho rằng có nhiều ý kiến khác nhau khi giải thích khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ (Small and Medium size Enterprises (SME)) ở các quốc gia khác nhau và tuỳ thuộc vào các số liệu thống kê về SME Các tiêu chuẩn để xác định khái niệm SME được sử dụng phổ biến là số lượng nhân viên, tổng tài sản ròng, mức doanh thu và đầu tư, loại khách hàng… (Kadri et al 2004) Trong các tiêu chuẩn đó, nhiều nước thường lựa chọn dựa vào số nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp
để phân loại doanh nghiệp và phân loại SME Tuy nhiên, con số này cũng có sự khác biệt theo từng nước Trong khi ở một số nước, doanh nghiệp có thể có từ 0-250 nhân viên được gọi là SME, nhưng có nước lại lấy số 500 làm mức tối đa đối với một SME (Ayyagari, Beck & Kunt 2007) Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios (2005) đồng ý với hạn mức 250-300 bởi các tác giả này phát biểu rằng các SME là những tổ chức kinh doanh tự quản lý độc lập có số lượng nhân viên khoảng 250-300 Mức 250-300 nhân viên là tương đối phù hợp với nghiên cứu này trong trường hợp Việt Nam bởi theo Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ Việt Nam, một doanh nghiệp nhỏ và vừa có khoảng dưới
300 người lao động
Theo Decker, Schiefer & Bulander (2006), dù không có sự đồng nhất cho việc giải thích SME ở các nước nhưng vai trò của SME trong nền kinh tế của các quốc gia là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, SME vẫn gặp phải nhiều vấn đề và thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình khi so sánh chính bản chất của SME với các doanh nghiệp lớn
3.2 Các vấn đề gặp phải của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới nói chung
Theo Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios (2005), các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới đều gặp phải những khó khăn và thách thức đến từ cách tổ chức, quản lý và quy mô của họ khi so sánh với các doanh nghiệp lớn hơn Những vấn đề này sẽ cản trở những lợi thế của họ và gây khó khăn trong quá trình hoạt động
Khó khăn đầu tiên thuộc về cách thức quản lý của các SME khi mà người chủ doanh nghiệp cũng chính là người quản lý, trong khi đối với các doanh nghiệp lớn hơn thì quyền sở hữu và quyền quản lý thuộc về các cá nhân khác nhau Chính vì đặc điểm này của các SME mà người chủ sở hữu – quản lý doanh nghiệp là người có quyền đưa ra các quyết định của doanh nghiệp nhưng chủ yếu là để phục vụ cho lợi ích và mục tiêu của mình, gây ra nhưng vấn đề không thể tránh khỏi cho các SME (McCartan-Quinn
& Carson 2003)
Thứ hai, bản chất của các SME chính là quy mô nhỏ nên theo Westhead & Storey (1996), điều này tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của các SME Nguyên nhân là do quy mô nhỏ sẽ làm họ bị rơi vào hoàn cảnh thiếu quyền lực dẫn đến việc ―đóng đô‖ ở những vị trí không thu hút, thiếu thị trường, thiếu các khách hàng lớn cũng như dễ bị tác động khi có rủi ro so với các doanh nghiệp lớn hơn Vì vậy, các SME có vẻ là các doanh nghiệp khó dự đoán và không chắc chắn trong hoạt động kinh doanh của mình
Hơn nữa, hiện nay, kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, xã hội… có sự thay đổi hằng ngày Do đó, Snell & Lau (1994) phát biểu rằng những thay đổi liên tục của môi trường như vậy gây khó khăn cho các SME trong việc giữ được vị thế của mình trên thị trường trước những đối thủ mạnh là các doanh nghiệp lớn Điều này giải thích tại sao các SME luôn yêu cầu khả năng quản lý khắt khe hơn so với các doanh nghiệp lớn
Điều cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng liên quan đến các nhân viên, là một trong những nhân tố sống còn của doanh nghiệp Do các SME là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ không chỉ về số lượng nhân viên mà về mặt tài chính còn có nhiều hạn chế nên các nhân viên của SME không có nhiều điều kiện
Trang 6để được đào tạo phát triển kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của mình (Omar, Arokiasamy & Ismail 2009)
Có thể thấy rõ rằng chính những vấn đề nêu trên đã có tác động không hề nhỏ đến cách thức hoạt động của các SME Đặc biệt, khi thực hiện những dự án của mình, những khó khăn từ bản chất của các SME đã ảnh hưởng đến phương án lựa chọn phương pháp quản trị dự án của họ
3.3 Thực trạng SME ở Việt Nam và đề xuất giải pháp lựa chọn phương pháp tiếp cận quản trị dự án
Theo Tạp chí Dân chủ và Pháp luật (2014), doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cũng đóng vai trò
vô cùng quan trọng trong nền kinh tế, tạo việc làm và thu nhập cho xã hội Tài liệu thống kê cho thấy các doanh nghiệp này sử dụng khoảng 51% lực lượng lao động của xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước Mặc dù vậy, theo xu thế chung của thế giới, các SME ở Việt Nam cũng đang gặp những khó khăn tương tự như vấn đề về tài chính (còn hạn chế và tiếp cận vốn vay còn nhiều bất cập), trình độ khoa học công nghệ còn thấp, sức tiêu thụ trên thị trường còn kém, trình độ quản lý và nhân viên còn nhiều bất cập (55,63% chủ doanh nghiệp có trình độ trung cấp trở xuống; 75% người lao động chưa được đào tạo chuyên môn kỹ thuật…) Vì vậy, để tăng cường lợi thế cạnh tranh và nâng cao khả năng hội nhập Cộng đồng kinh tế chung Asean theo xu thế toàn cầu hoá hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam không chỉ cần những hỗ trợ từ phía Chính phủ mà còn phải tự mình đưa ra giải pháp để tạo lối đi trên con đường phát triển chung của thế giới Trong đó phương pháp tiếp cận quản trị dự án – một mảng quan trọng trong các SME – cũng là một trong những yếu tố sống còn của sự phát triển của họ
Để lựa chọn phương pháp quản trị dự án phù hợp, Lemétayer (2010) đã tổng hợp từ các nghiên cứu của các nhà khoa học như Wysocki (2009), Charvat (2003), Boehm & Turner (2004)… cùng với việc tổng kết những kết quả từ nghiên cứu của chính mình đã đưa ra kết luận rằng việc lựa chọn phương pháp phụ thuộc chủ yếu vào hai nhóm nhân tố: đó là bản thân dự án và môi trường của dự án Các nhân tố như môi trường tổ chức, sự không ổn định trong môi trường tổ chức, nhóm dự án, nhu cầu hướng dẫn nhân viên, sự ổn định của các yêu cầu dự án… là những yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc lựa chọn và chúng cũng liên quan đến những vấn đề nổi cộm của các SME hiện nay Do đó, dựa vào nghiên cứu của Lemétayer (2010) và đề xuất của O‘Sheedy & Sankaran (2013) cùng với thực trạng ở Việt Nam, phương pháp tiếp cận quản trị dự án phù hợp nhất với các SME ở Việt Nam trong thời đại hiện nay đó chính là phương pháp linh hoạt
Phương pháp quản trị dự án linh hoạt giúp cho các SME ở Việt Nam có thể đương đầu với những khó khăn thuộc về bản chất của họ Phương pháp này có thể giúp dự án cung cấp sản phẩm làm thoả mãn khách hàng ngay tại thời điểm giao hàng chứ không phải thời điểm ban đầu của dự án, nên rõ ràng nó tạo
ra tính hiệu quả và có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn Bên cạnh đó, các SME có phong cách quản trị đơn giản nên phương pháp này hoàn toàn phù hợp bởi nó có sự mềm dẻo, linh hoạt, có thể đối phó được những thay đổi của môi trường nhanh và dễ dàng Điều này cũng giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam có thể trụ vững trong nền kinh tế, khoa học kỹ thuật và chính trị xã hội thay đổi liên tục như hiện tại Cuối cùng, phương pháp linh hoạt có thể giúp cải thiện kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm làm việc của các nhân viên theo thời gian khi mà các SME không có điều kiện để đào tạo người lao động của mình Phương pháp này giúp cho các nhân viên SME ở Việt Nam tăng cường khả năng đối phó với những thay đổi liên tục, từ đó họ sẽ được cải thiện khả năng sẵn sàng đương đầu với thử thách, bổ sung thêm nhiều kiến thức cũng như là nâng cao tính sáng tạo của mình
Như vậy, rõ ràng với những lợi thế của phương pháp quản trị dự án linh hoạt, các SME Việt Nam
có thể áp dụng để cải thiện những vấn đề và bất cập của mình hiện tại Từ đó, các SME này có thể nhận ra
Trang 7trong quá trình Việt Nam hội nhập Cộng đồng Kinh tế chung Asean Điều này được giải thích là do bộ máy tổ chức đơn giản và quy mô nhỏ là khó khăn của SME nhưng khi áp dụng phương pháp linh hoạt sẽ làm cho nó trở nên mềm dẻo và có khả năng thích ứng thay đổi nhanh hơn các doanh nghiệp lớn (Sdrolias, Sirakoulis, Trivellas & Poulios 2005)
4 Kết luận
Bài báo đã làm làm rõ khái niệm phương pháp quản trị dự án cũng như phân biệt được những đặc điểm cơ bản, ưu nhược điểm của hai phương pháp phổ biến nhất là phương pháp truyền thống và linh hoạt Bên cạnh đó, bài báo cũng đã làm nổi bật khái niệm các doanh nghiệp vừa và nhỏ, những vấn đề khó khăn của họ cũng như phân tích những thách thức mà các SME ở Việt Nam đang đương đầu Từ những điểm cơ bản về phương pháp quản trị dự án và thực trạng SME ở Việt Nam, bài báo đã đề xuất phương án lựa chọn phương pháp phù hợp cho các SME ở Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát huy được lợi thế cạnh tranh trong Cộng đồng Kinh tế chung Asean
Tuy nhiên, bài báo vẫn còn những hạn chế và đây sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu trong tương lai Quan điểm của các nhà quản trị và những nhân viên ở các SME ở Việt Nam về việc quản lý dự án trong thực tế của họ và việc lựa chọn phương pháp quản trị dự án áp dụng vào doanh nghiệp của họ vẫn chưa được khảo sát và làm rõ Đây là một hướng gợi ý cho những nghiên cứu sau này bởi những kết quả định tính sẽ bổ sung những cơ sở dữ liệu đã có và làm cho nghiên cứu mang tính thực tiễn hơn
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ayyagari, M., Beck, T., & Kunt, A D (2007) ‗Small and Medium Enterprises across the Globe‘ Small Business Economics 29, 415-434
[2] Boehm, B (2002) ‗Get Ready for Agile Methods, with Care‘ Computer 35 (1), 64-69
[3] Boehm, B., & Turner, R (2004) Balancing Agility and Discipline: A guide for the Perplexed Addison-Wesley
[4] Charvat, J (2003) Project Management Methodologies: Selecting, Implementing and Supporting Methodologies and Processes for Projects New York: John Wiley & Sons, Inc
[5] Cockburn, A (2007) Agile Software Development: The Cooperative Game Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley
[6] Cockburn, A., & Highsmith, J (2001) ‗Agile Software Development: The People Factor.‘ Computer
34 (11), 131-133
[7] Decker, M., Schiefer, G., & Bulander, R (2006) ‗Specific challenges for small and medium-sized enterprises (SME) in m-business: A SME-suitable Framework for Mobile Services‘ International Conference on E-Business, 169-174
[8] Goff, S (2007; 2013) ‗What Is A PM Methodology? A Search For Efficiency and Consistency‘ International Project Management Association [online] available from < http://ipma.ch/assets/PMMethods.pdf> [20/06/2015]
[9] Kadri, C A., Iÿlker, A., Hasan, S., & Hicabi C., (2004) ‗The financing preferences and capital structure of micro, small and medium sized firm owners in forest products industry in Turkey Forest Policy and Economics.‘ (to be published)
[10] Kerzner, H (2004) Advanced Project Management: Best Practices on Implementation 2nd edn New Jersey: John Wiley and Sons
[11] Larson, E W., & Gray, C F (2014) Project Management: The managerial process 6th edn New York: McGraw Hill
[12] Leffingwell, D (2007) Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprises Upper Saddle River, NJ: Addison Wesley
Trang 8[13] Lemétayer, J (2010) Identifying the critical factors in software development methodology fit Published Maser thesis Wellington: Victoria University of Wellington
[14] McCartan-Quinn, D., & Carson, D (2003) ‗Issues which impact upon marketing in the small firm.‘ Small Business Economics 21, 201– 213
[15] Munns, A K., & Bjeirmi, B F (1996) ‗The role of project management in achieving project success‘ International Journal of Project Management 14 (2), 81-87
[16] Omar S S., Arokiasamy, L., & Ismail, M (2009) ‗The Background and Challenges Faced by the Small Medium Enterprises A Human Resource Development Perspective.‘ International Journal of Business and Management 4 (10), 95-102
[17] O‘Sheedy, D., & Sankaran, S (2013) ‗Agile Project Management for IT Projects in SMEs: A Framework and Success Factors.‘ The International Technology Management Review 3 (13),
187-195
[18] PMI (2008) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) 4th edn Project Management Institute
[19] Riemenschneider, C K., Hardgrave, B C., & Davis, F D (2002) ‗Explaining Software Developer Acceptance of Methodologies: A Comparison of Five Theoritical Models‘ IEEE Transactions on Software Engineering 28 (12), 1135-1145
[20] Sdrolias, L., Sirakoulis, K., Trivellas, P., & Poulios, T (2005) ‗Applicability of Project Management Techniques in SMEs: Evidence from Greece.‘ Studia Universitatis Babes Bolyai-Negotia 1, 41-49 [21] Snell, R., & Lau, A (1994) ‗Exploring Local Competencies salient for expanding small businesses.‘ Journal of Management Development 13 (4), 4-15
[22] Tạp chí Dân chủ và Pháp luật (2014) Doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam hiện nay và nhu cầu hỗ
<http://moj.gov.vn/tcdcpl/tintuc/Lists/PhapLuatKinhTe/View_Detail.aspx?ItemID=390>
[28/07/2015]
[23] Westhead, P., & Storey, D (1996) ‗Management training and small firm performance: why is the link so weak?‘ International Small Business Journal, 14 (4), 13-24
[24] Wysocki, R K (2009) Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme 5th edn Indianapolis, IN: Wiley
[25] Wysocki, R K (2011) Executives Guide to Project Management Hoboken, NJ: Wiley