Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm nghiên cứu tác động của các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện QTNNL và nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ

HỒ THỊ THẢO NGUYÊN

NIÊN KHÓA: 2017-2021

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ

Lớp: K51 Quản Trị Nhân Lực

Niên khóa: 2017-2021

Huế, tháng 01 năm 2021

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tếĐại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiếnthức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Th.S Trần Hoàng đãtận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp củamình

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc – Khách sạn Century Riverside Huế, cácanh chị bộ phận Hành chính - Nhân sự đã tạo điều kiện cho tôi có cơ hội học tập vànhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu và nắm bắt tình hình thực tế tạikhách sạn

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã cónhiều cố gắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót Kính mongquý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đềtài được hoàn thiện hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn

Tác giả

Hồ Thị Thảo Nguyên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.1 Mục tiêu chung 2

2.1.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 4

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 5

4.3 Mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu 5

4.4 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.3 Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.4 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.5 Khái niệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn 18

1.1.6 Sự hài lòng 21

1.1.7 Các học thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc 22

1.2 Cơ sở thực tiễn 25

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan 25

1.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 26

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HUẾ-KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ 28

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Huế - Khách sạn Century Riverside Huế .28

2.1.1 Thông tin chung 28

2.1.2 Vị trí 29

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.4 Chức năng, ngành nghề kinh doanh 30

2.1.5 Những đặc điểm chính 31

2.1.6 Cơ cấu tổ chức bộ máy 32

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế 34

2.2.1 Khái quát một số dịch vụ của khách sạn Century Riverside Huế 34

2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn 36

2.2.3 Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018-202038 2.2.4 Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 40

2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 42

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Century Riverside Huế 42

2.4 Đánh giá ảnh hưởng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế 46

2.4.1 Thống kê mô tả 47

2.4.2 Kiểm định độ tin cậy cronbach’s Alpha 49

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

2.4.4 Phân tích tương quan 55

2.4.5 Phân tích hồi quy 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH

SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ .62

3.1 Định hướng 62

3.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Century Riverside Huế 63

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lương, thưởng và đãi ngộ 63

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 65

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên66 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển 67

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên 69

3.2.6 Giải pháp cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 69

PHẦN III: KẾT LUẬN 71

1 Kết luận 71

2 Kiến nghị 72

2.1 Đối với cơ quan, chính quyền thành phố Huế 72

2.2 Đối với khách sạn Century Riverside Huế 72

3 Hạn chế của đề tài 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO: 74 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

: Sử dụng nhân viên: Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên: Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 34

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 – 2020 36

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018-2020 38

Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 – 2020 40

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 - 2020 42

Bảng 2.6: Tình hình lao động của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2018 -2020 43

Bảng 2.7: Thông kê mô tả 47

Bảng 2.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 50

Bảng 2.9: Kết quả KMO của biến độc lập 52

Bảng 2.10: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 53

Bảng 2.11: Kết quả KMO của biến phụ thuộc 54

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc 54

Bảng 2.13: Ma trận tương quan tuyến tính Pearson 55

Bảng 2.14: Mô hình tóm tắt 57

Bảng 2.15: Phân tích phương sai ANOVA 57

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy 58

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 4

Hình 1.2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 23

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của của Victor Vroom (1964) 24

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý khách sạn Century 32

Biểu đồ 1: Biểu đồ tần suất của phần dư chuẩn 60

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực được biết đến là một phần không thể thiếu của mỗidoanh nghiệp Đây là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến thành bại của một doanhnghiệp hay một tổ chức Đặc biệt là trong một nền kinh tế không ngừng phát triển vàcạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu không xây dựng, duy trì và phát triển đượcnguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại được Trước tình hình đó đã đặt racho các Doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức của một nềnkinh tế thị trường đầy khó khăn Trong môi trường kinh doanh này đòi hỏi doanhnghiệp phải năng động, linh hoạt hơn trên tất cả mọi phương diện từ sản xuất,marketing, đến quản trị nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực con người trong hoạt động sảnxuất kinh doanh, các nhà quản trị phải làm sao để hoàn thiện ngay từ đầu nguồn lựccon người, vấn đề quản trị nhân sự, tuyển dụng và bố trí nhân sự đúng chức năng cùngvới việc xây dựng cơ cấu một cách vững chắc và hợp lý, song song với việc ngày cànghiện đại hóa công nghệ là việc tăng cường các chính sách lao động cho nhân viên,nâng cao tay nghề cho nhân viên, khuyến khích nhân viên lao động làm việc có hiệuquả bằng các biện pháp kích thích tinh thần và vật chất Nếu chính sách nhân sự trongmột tổ chức được bảo đảm thì chính sách đó là một động lực giúp cho tổ chức hoạtđộng hiệu quả, kích thích lòng yêu nghề và sự tìm tòi sáng tạo trong mỗi nhân viên.Nhưng điều này không phải là dễ dàng làm được vì với đời sống như hiện nay thìngười lao động không chỉ làm việc để thỏa mãn nhu cầu cơ bản như: ăn, mặc, nhàcửa… mà họ còn quan tâm đến những lợi ích khác như: nhu cầu xã hội, nhu cầu đượctôn trọng, nhu cầu tự khẳng định

Ngoài ra trên phương diện xã hội, do những thành tựu của các cơ sở an ninh xãhội, các dịch vụ y tế và các biện pháp an toàn bảo hiểm tại nơi làm việc cũng như mứcsống của mọi người càng ngày được nâng cao hơn Người lao động quan tâm đến cuộcsống riêng tư, đến gia đình hơn là số phận công ty

Sự thỏa mãn nhu cầu này là khác nhau giữa mỗi người trong những hoàn cảnhkhác nhau Vì vậy, các nhà quản lý phải biết cách tạo động lực làm việc cho lực lượnglao động của mình để họ thỏa mãn những nhu cầu của họ Việc làm này có ý nghĩa

quan trọng trong công tác quản lý vì một khi nhu cầu xuất hiện mà không được đápứng kịp thời trong điều kiện hiện tại, thì đến một lúc nào đó đến đỉnh điểm nếu nhucầu vẫn chưa được đáp ứng sự bất mãn xuất hiện và khi sự bất mãn lên tới đỉnh điểmnào đó thì người lao động phải từ bỏ công việc hiện tại của mình để tìm cách đáp ứngnhu cầu ở một công việc khác, hoặc ở nơi khác Vì vậy trong các doanh nghiệp nóichung và các doanh nghiệp về lĩnh vực dịch vụ nói riêng thì việc không giữ được cáccán bộ, nhân viên giỏi là một điều khó tránh khỏi vì không phải doanh nghiệp nàocũng có thể thành công trong việc áp dụng các phương pháp trong quản trị nguồn nhânlực vào thực tế trong doanh nghiệp mình Khách sạn Century Riverside Huế cũng thế,

là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ở cố đô Huế với quy mô lớn, dịch vụ đa dạng thu húthàng chục nghìn lượt khách đến lưu trú mỗi năm Để có được vị thế và sự phát triểnnhư hôm nay thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức to lớn Đểhạn chế tình trạng này thì việc quan tâm tới công tác quản trị nhân lực và đặc biệt làlàm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp là hết sức quan trọng

Và để có thể tìm hiểu rõ hơn về hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực cũngnhư đưa ra một số đề xuất nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn

Century Riverside Huế nên tôi quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

+ Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế

+ Xem xét sự khác biệt theo giới tính, chức vụ, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấnđối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế.+ Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL tại khách sạn ở hiệntại và trong tương lai cũng là nhằm tăng mức độ hài lòng của nhân viên về công tácquản trị nguồn nhân lực.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

 Nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế đánh giá như thế nào về ảnhhưởng QTNNL đến sự hài lòng trong công việc tại đơn vị?

 Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn QTNNL ảnh hưởng đến sự hài lòngtrong công việc của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế đánh giá như thế nào?

 Những giải pháp nào giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cũngnhư để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khách sạn Century Riverside Huế?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Sự ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến

sự hài lòng của nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế

Địa chỉ: 45 Lê Lợi, Phường Phú Hội, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế

+ Đối tượng khảo sát: Là nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Century RiversideHuế Nghiên cứu phỏng vấn đội ngũ nhân viên bao gồm Trưởng phòng, Phó phòng và nhânviên, đây là những người trực tiếp thực hiện công việc kinh doanh tại đơn vị

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Khách sạn Century Riverside Huế

- Phạm vi thời gian:

+Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ 2018 - 2020

+Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2020đến tháng 01 năm 2021

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung vào phân tích, đánh giá mức độ ảnhhưởng của QTNNL đến sự hài lòng nhân viên tại Khách sạn Century Riverside Huế.Đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp hoàn thiện chất lượng QTNNL và nâng cao

sự hài lòng của nhân viên đối với khách sạn

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Các bước cụ thể trong quá trình thực hiện đề tài được tóm tắt về hệ thống hóa ở

sơ đồ 1 dưới đây:

Sơ đồ 1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Xác định mẫu, chọn mẫu,phân tích mẫu

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập số liệu:

 Đối với số liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo về tình hình hoạt động

và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế Ngoài ra, các

số liệu liên quan đến tình hình tổng quan được thu thập từ các sách báo, tạp chí chuyênngành liên quan đến vấn đề nghiên cứu, các website về du lịch

 Đối số liệu sơ cấp: Công tác điều tra mẫu được tiến hành điều tra, phỏng vấncán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế trong tháng 11-12/2020 Sau khi điều tra, các số liệu đã được tổng hợp và thống kê về một số đặcđiểm của cán bộ nhân viên như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, … Những số liệuthống kê này sẽ phần nào làm rõ thêm thông tin của mẫu điều tra

4.3 Mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiếncủa người lao động trong khách sạn Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 (1:Hoàn toàn không hài lòng, 2: Không hài lòng, 3: Trung lập, 4: Hài lòng, 5: Hoàn toànhài lòng)

Phiếu điều tra gồm:

 Phần mở đầu: Lời cam đoan về mục đích sử dụng và sự an toàn về thông tinđiều tra

 Phần tiếp theo: Thông tin chung

 Phần cuối cùng: Nội dung điều tra

4.4 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu

 Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằmtổng hợp lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình thành cơ sở lý luận cho quá trìnhphân tích thực tế của đề tài

 Phương pháp thống kê mô tả

 Dùng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo

 Phân tích nhân tố khám phá EFA để rút gọn các biến quan sát và xác định lạicác nhóm trong mô hình nghiên cứu

 Phân tích tương quan hồi quy tuyến tính để xác định các nhân tố thực sự có tácđộng đến mức độ hài lòng của CBNV đối với công tác quản lý nguồn nhân lực

 Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định OneSample T – Test

Tất cả các phân tích trên đều được hỗ trợ trên phần mềm SPSS phiên bản 22.0

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng

Chương 2: Đánh giá ảnh hưởng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hàilòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Huế - Khách sạn CenturyRiverside Huế

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Century Riverside Huế

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ SỰ HÀI LÒNG

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái ni ệm về quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức doanh nghiệp không cònđơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phốihợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trịcon người là nhiệm vụ của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởngphòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng ngườicho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con ngườivới mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lựcđược dần dần thay thế cho Quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo là: con ngườikhông còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh nữa mà làmột nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp

Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí

lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạtđộng nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trình hoạt động của tổ chứcnhân lực bao gồm hai mảng: một mảng bao gồm thể lực của con người gồm mức sống,thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, y tế … đó chính là tình trạng sứckhỏe của con người Ngoài ra nguồn lực của con người được gọi là trí lực, nó bao gồmtài năng, niềm tin, cũng như quan điểm, nhân cách … của con người

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa nhữngnhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng côngviệc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể.”

Còn Giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trườnghợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”

Nói chung, chúng ta có thể hiểu QTNNL là tất cả những hoạt động của một tổchức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữgìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về số lượnglẫn chất lượng.

1.1.2 Vai trò, ý ngh ĩa của Quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xâydựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, … tuy nhiên nhàquản trị đó có thể vẫn thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặckhông biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầucủa nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mêvới công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cáchphối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệuquả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phậnhữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Các ch ức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo số lượng nhân viên với cácphẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng ngườicho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh vàthực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định công việc nào cầntuyển thêm lao động và tuyển thêm nhiều Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biếtdoanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu với họ ra sao

Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: Hoạch định và dự báo nguồnnhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực; thunhập, lưu giữ và xử lí các thông tin về NNL của doanh nghiệp

1.1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này trú trọng đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực củanhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần

thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triểnđược tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên, giúpnhân viên làm quen với công việc và hội nhập vào doanh nghiệp Đồng thời, doanhnghiệp lập các kế hoạch, thực hiện đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhucầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ xã hội

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng, nâng caotay nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ năng công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn làkích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹptrong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tậntình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc với chất lượng cao Chức năngkhuyến khích, động viên có các hoạt động quan trọng như: xây dựng và quản lý hệthống thù lao lao động; thiết lập và áp dụng các chính sách phúc lợi, phụ cấp, thăngtiến, khen thưởng, kỷ luật; đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp liênquan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ làmviệc trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động; giải quyết cáctranh chấp, bất bình trong lao động; cải tiến môi trường, điều kiện làm việc; chăm sóc

y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Thực hiện tốt chức năng quan hệ lao động và giúpcho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốtđẹp, vừa làm cho NLĐ được thỏa mãn với công việc tại doanh nghiệp

Chức năng duy trì, phát triển sự gắn bó chặt chẽ, tình cảm tốt đẹp trong doanhnghiệp liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường và những mối quan

hệ trong công việc, như: ký kết hợp đồng, thỏa ước lao động tập thể; giải quyết các

tranh chấp; cải thiện môi trường, điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và antoàn lao động Để có thể duy trì và phát huy tài năng của người lao động, các nhà quảntrị phải thực hiện đồng bộ nhiều chính sách, sử dụng nhiều công cụ, như: thù lao laođộng, những yếu tố phi tài chính …

1.1.4 N ội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực.

Hoạch định NNL là nội dung đầu tiên đối với một doanh nghiệp cụ thể, nhằmphác thảo kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân lực đối với một doanh nghiệp trongtương lai

Hoạch định NNL không chỉ đơn thuần là việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhânviên cần thiết cho khách sạn Hoạch định nguồn nhân lực thực chất là quá trình nghiêncứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt độngđảm bảo cho khách sạn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Công tác này bao gồm:

 Xác định nhu cầu lao động (tăng hay giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh.Trong đó cần dự kiến cả nhu cầu về chức danh, chất lượng, chế độ đãi ngộ, mức độtrách nhiệm

 Đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu lao động đã dự kiến Chú ý xácđịnh nguồn cung ứng nhân lực và khả năng thuyên chuyển nhân lực khi cần thiết

 Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao độngxảy ra

Do đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt, bởivậy nhu cầu cần sử dụng lao động cũng co giãn theo nên công tác hoạch định NNLđóng vai trò quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tạo chokhách cảm giác luôn được phục vụ tốt ở mọi lúc, mọi thời điểm là như nhau thậm chíngày một tốt hơn

1.1.4.2 Phân tích công việc và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu nhập các tư liệu và đánh giá một các có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằmlàm rõ bản chất của từng công việc

Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: Ở từng công việc cụ thểNLĐ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tạo saophải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ nào được sử dụng;những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cùng những yêucầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà NLĐ cần phải có để thực hiện công việc.Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc màngười quản trị xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho họ hiểuđược các kỳ vọng đó; và nhờ đó, NLĐ cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và tráchnhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để

có thể thực hiện các hoạt động của QTNNL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việcgiúp cho người quản trị có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đềbạt, thù lao lao động … Dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ khôngphải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hóa và trình bày dướidạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện vàbản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc là một bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điềukiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của côngviệc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độgiáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụthể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ứng các yêu cầu

về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản

mô tả công việc

Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêuchuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng QTNNL

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc đểxây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hếtsức cần thiết trong hoạt động quản trị lao động.

Có hai phương pháp tuyển dụng chính: tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bênngoài:

 Tuyển dụng nội dụng nội bộ là phương pháp được sử dụng để tuyển các nhânviên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong đơn vị Các khách sạn thườngđăng tin tuyển dụng vị trí còn trống trên bảng tin nhân viên với các điều kiện tiêuchuẩn cụ thể như tuổi tác, sức khỏe, lương bổng, trình độ … Thông qua những thôngtin này nhà quản trị dễ dàng tìm được người có khả năng phù hợp Phương pháp này

có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, có tác dụng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viênbởi NLĐ luôn muốn có cơ hội thăng tiến

 Tuyển dụng bên ngoài bao gồm các hình thức: quảng cáo trên báo chí, tuyển

mộ qua mạng internet, tuyển mộ thông qua giới thiệu, tuyển mộ thông qua hội chợviệc làm, tuyển mộ tại các trường đại học, tuyển mộ thông qua các văn phòng môi giớiviệc làm Các phương pháp này thu hút số lượng ứng viên lớn nên doanh nghiệp cũng

sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho mình những ứng viên tốt nhất

Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiếnhành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo chokhách sạn chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại nhữngthành công cho khách sạn Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không

có tiêu chuẩn … chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâmgây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức sa thải để rồi lại

phải tuyển thêm người mới Điều này đã không mang lại thành công cho khách sạn,

mà còn gây lãng phí rất nhiều lần Không những thế, việc tổ chức tuyển lao động cònđòi hỏi phải được tiến hành theo một trình tự nhất định:

 Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm các công tácnhư phác thảo thông báo, mẫu phỏng vấn … Tiếp theo tiến hành thông báo tuyển dụngbằng các hình thức thông tin đại chúng, cho chính nhân viên trong khách sạn … Trongthông báo cần nêu rõ yêu cầu công việc, chức danh, số lượng tuyển…

 Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển: Thông qua phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng sẽtiếp xúc trực tiếp với ứng cử viên Tạo điều kiện cho việc tìm hiểu kĩ hơn về thí sinh,lựa chọn được nhân viên thích hợp với chức danh cần tuyển Thông qua phỏng vấn cóthể sàng lọc và lựa chọn được những người đạt yêu cầu nhất Đối với các chức danhnhư nhân viên lễ tân, buồng, bàn … thì cần phải có kiểm tra tay nghề là đưa ra kết luậnđối với người tham dự tuyển về các mặt: trình độ học vấn, ngoại ngữ, nghiệp vụ, khảnăng giao tiếp ứng xử …

 Kiểm tra sức khỏe: Nhằm khẳng định khả năng làm việc ổn định và lâu dàicủa nhân viên mới Ngoài ra còn đảm bảo nhân viên của khách sạn không bị mắc cáccăn bệnh truyền nhiễm, bệnh ngoài da, … do đặc điểm của hoạt động khách sạn luôntiếp xúc với khách

 Ra quyết định tuyển dụng: Những người trúng tuyển sẽ được thông báo rõràng sau đó người nhân viên mới trải qua thời gian học tập theo quá trình và thực hiệncác thủ tục có liên quan Mục đích của tuyển dụng nhằm lựa chọn được đội ngũ laođộng đạt yêu cầu đề ra vì trong kinh doanh khách sạn chất lượng dịch vụ được đặt lênhàng đầu và khách hàng luôn là đối tượng quan trọng nhất

 Việc tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp khách sạn hiện nay rất đượccoi trọng chính vì vậy doanh nghiệp thường áp dụng hình thức thi tuyển dưới hai dạngtrắc nghiệm và phỏng vấn để có thể trực tiếp đánh giá một cách tương đối chính xácchất lượng của người lao động được tuyển chọn

1.1.4.4 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

Đây là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mỗidoanh nghiệp vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cácdoanh nghiệp và NLĐ Để đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp cần thiết

lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: các tiêu chuẩnthực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêuchuẩn; thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồn nhân lực và NLĐ.

- Xác định mục tiêu đánh giá công việc: hệ thống đánh giá của doanh nghiệpkhông thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lý phảitiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiết thực nhấttrong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

- Kỳ vọng công việc: các nhà quản lý phải thể hiện đầy đủ và rõ ràng cho nhânviên và NLĐ hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp để họ thấu hiểu và đưa ra kỳvọng của bản thân và doanh nghiệp tới tất cả NLĐ

- Kiểm tra sự thực hiện công việc: các nhà quản lý quan sát sự thực hiện côngviệc của nhân viên và NLĐ trong quá trình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độchuyên môn và phạm vi hiểu biết của họ để phục vụ cho quá trình đánh giá

- Đánh giá mức độ thực hiện công việc: là việc so sánh kết quả đã đạt được củaNLĐ cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong mối quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ Đây làhoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nóphục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và NLĐ.Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy, một

số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá vớinhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền củangười được đánh giá, bạn hàng của NLĐ … Trong sự kết hợp các ý kiến đánh giá, ýkiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉ mangtính tham khảo

Ba là, cung cấp thông tin cho nhân viên biết và mức độ hoàn thành công việccũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.

Bốn là, có tác dụng khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ vì được ghinhận thành tích và chế độ đãi ngộ hợp lý

Năm là, tạo môi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản lýqua hoạt động đánh giá

Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác định khả năng và thành tích của NLĐđối với công việc Chính vì vậy việc đánh giá chặt chẽ, khách quan chính là động lực

để NLĐ nỗ lực cố gắng trong công việc để đạt kết quả tốt

Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

 Phương pháp cho điểm: là hình thức được sử dụng khá phổ biến hiện nay Kếtquả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các mặt như: khốilượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ, tác phong côngviệc Thang điểm sử dụng có thể sử dụng là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó sẽ về tổnghợp lại để có kết quả đánh giá chung

 Phương pháp xếp hạng: dựa trên kết quả công việc của nhân viên thông quacác mức như: khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái

độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếp hạng từ người tốt nhất đến ngườikém nhất Việc sắp xếp này thường chỉ tiến hành đối với các nhóm nhân viên làm cùngmột công việc hoặc có tính chất công việc tương tự nhau

 Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân vien sai sót trong công việc, sẽ được

bộ phận nhân sự nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời gian nhất định,nhân viên nhân sự sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để trao đổi và kiểm traxem họ đã khắc phục được điểm đó chưa

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chất chủ quancao vì chịu nhiều ảnh hưởng tình cảm của con người Do vậy đánh giá thực hiện côngviệc là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh giá dẫntới kết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch Vì vậy doanhnghiệp cần xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác dụnghoàn thiện sự thực hiện công việc và phát triển của NLĐ Để đánh giá thực hiện công

việc trong doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm cácyếu tố cơ bản như: các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện côngviệc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi tới bộ phận quản lý nguồnnhân lực và NLĐ …

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiếnhành thảo luận kết quả đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của NLĐ,vạch ra các phương pháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhucầu của công việc

1.1.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghềnghiệp cho NNL của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, phát triển NNL giúp doanh nghiệp thu hút và giữ đượcnhân tài; duy trì và nâng cao chất lượng của NNL; doanh nghiệp có điều kiện, khảnăng vận dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thànhnhững mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo sự gắn bó giữa doanh nghiệp và NLĐ;phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác

Đối với NLĐ, tạo sự thích ứng giữa NLĐ và công việc ở hiện tại cũng như tươnglai; làm NLĐ có cách nhìn mới, thay đổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở đểphát huy tính sáng tạo của NLĐ; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triểncủa NLĐ

Đào tạo, bồi dưỡng NNL là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, trình

độ chuyên môn cho NLĐ để giúp cho họ làm việc có hiệu quả hơn, nâng cao được kỹnăng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người và từ đóđóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NNL và mỗi một phương pháp lại

có những ưu, nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều các phương phápkhác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dưỡng Cụ thể:

 Đào tạo bồi dưỡng trong công việc: là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng màngười học được học ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của NLĐ lành nghề hơn

thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc.

 Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng

mà người được đào tạo tách khỏi công việc để tham gia

1.1.4.6 Tiền lương và tiền thưởng.

Trả công cho NLĐ đề cập tới tất cả những khoản mà một cá nhân sẽ nhận được

để đổi lấy SLĐ của mình Trả công cho NLĐ bao gồm trả công bằng tài chính và trảcông phi tài chính

 Thù lao tài chính gồm:

- Tiền lương, tiền công:

 Tiền lương là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theomột đơn vị thời gian (tháng, năm)

 Tiền công là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việcthực tế, hay khối lượng công việc hoàn thành

- Các khuyến khích: là những khoản ngoài tiền lương, tiền công trả cho NLĐthực hiện tốt trong công việc

- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảohiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an ninh xã hội, …

 Thù lao phi tài chính:

Là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc Những yếu tốliên quan đến nội dung công việc gồm: tính ổn định công việc, cơ hội để phát triển,mức độ hấp dẫn của công việc, yêu cầu về trách nhiệm

Việc trả công cho NLĐ phụ thuộc vào các nhân tố như: văn hóa doanh nghiệp,các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về NLĐ

- Văn hóa doanh nghiệp: các tổ chức quan niệm trả công cho NLĐ vừa là chiphí (giá cả SLĐ) vừa là tài sản Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động rất lớn tớiviệc trả công Một doanh nghiệp có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủcạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

- Các yếu tố thuộc về công việc: công việc người lao động đang thực hiện, đó lànhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các doanhnghiệp chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

- Các yếu tố thuộc về NLĐ: bản thân NLĐ cũng gây ảnh hưởng tác động đếnviệc trả công trong các tổ chức Các yếu tố thuộc về NLĐ như: mức độ hoàn thành

công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển vànhiều yếu tố khác.

Chính sách tiền lương tối thiểu: là một mức lương thấp nhất theo quy định củaLuật lao động của một quốc gia Đó là số tiền trả cho NLĐ làm công việc giản đơnnhất trong xã hội với điều kiện làm việc và cường độ lao động bình thường, lao độngchưa qua đào tạo nghề Số tiền đó đủ để NLĐ tái sản xuất giản đơn SLĐ, đóng bảohiểm tuổi già và nuôi con Mức lương tối thiểu này được dùng làm cơ sở để tính cácmức lương trong hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và thực hiệnmột số chế độ khác theo quy định của pháp luật Mục tiêu của tiền lương tối thiểu lànhằm bảo vệ NLĐ hưởng lương thấp

Chính sách khen thưởng và kỷ luật: vấn đề thi đua khen thưởng và kỹ luật trongdoanh nghiệp là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của NLĐ trongdoanh nghiệp góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao của doanh nghiệp Đồng thờiđây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể NLĐ của doanh nghiệp Nguyêntắc thi đua là tự nguyện, tự giác, công khai, đảm bảo tính đoàn kết chia sẻ Nguyên tắckhen thưởng: chính xác, công khai, minh bạch, công bằng và kịp thời … Nguyên tắc

kỷ luật: mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thânthể và nhân phẩm người mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý kỷ luật lao động … Căn cứvào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn phù hợp cho các vịtrí công việc cũng như xử lý những hành vi vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý Do vậybất kể doanh nghiệp, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỷ luật phù hợp sẽ cónhiều lợi thế về sử dụng NNL, thu hút NNL, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường

… Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thi đua khen thưởng, thìchính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng trung thực

Tạo động lực cho NLĐ: một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi

có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thực,phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên

1.1.5 Khái ni ệm và đặc điểm kinh doanh khách sạn

1.1.5.1 Khái niệm về khách sạn

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được

trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụlưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác Tùy theo nội dung và đối tượng sử

dụng mà phân loại khách sạn tạm trú, du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, v.v Theo mức độ tiệnnghi phục vụ, khách sạn được phân hạng theo số lượng sao từ 1 đến 5 sao

Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên Thế giới, đảm bảo chấtlượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu vềnghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưutrú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi

Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinhdoanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời

1.1.5.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn

- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch.Phân loại thị trường quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch, do đókinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở nơi có tài nguyên du lịch.Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch còn quyết định đến thứ hạng của kháchsạn Vì vậy, khi đầu tư kinh doanh khách sạn phải nghiên cứu kỹ các thông số của tàinguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng bị hấp dẫntới điểm du lịch Từ đó xác định các chỉ số kỹ thuật của khách sạn khi đầu tư xây dựng

và thiết kế cho phù hợp Đồng thời, quy hoạch kiến trúc, cơ sở vật chất kỹ thuật củakhách sạn tại các điểm du lịch cũng ảnh hưởng tới việc làm tôn thêm hay phá vỡ giá trịcủa tài nguyên du lịch

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Xuất phát từ yêu cầu về tính chất lượng của sản phẩm khách sạn, dẫn đến các cơ

sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao Sự sang trọng của các trangthiết bị bên trong chính là nguyên nhân đẩy phí đầu tư ban đầu của công trình kháchsạn lên cao Ngoài ra còn có một số yếu tố khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầngkhách sạn, chi phí đất đai cho cong trình khách sạn rất lớn

- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này chỉ cóđược thực hiện bởi các nhân viên khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn cótính chuyên môn hóa cao Thời gian lao động lại bị phụ thuộc vào thời gian tiêu dùngcủa khách, thường là 24/24 giờ mỗi ngày Do vậy, cần sử dụng một lượng lớn lao độngphục vụ trực tiếp trong khách sạn Điều này đặt ra cho các nhà quản lý khách sạn một

bài toán không hề đơn giản trong việc cân đối giữa chi phí lao động trực tiếp vốn khácao với chất lượng dịch vụ của khách sạn, thêm vào đó là những khó khăn trong tuyểndụng, phân bố trí nguồn nhân lực.

- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tựnhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý con người Chẳng hạn như sự phụ thuộcvào tài nguyên du lịch, với sự biến động mang tính chu kỳ của thời tiết khí hậu tạo ranhững thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyênđối với khách du lịch, từ đó gây ra sự thay đổi theo màu trong kinh doanh của khách sạn,đặc biệt là các khách sạn ở điểm du lịch biển hoặc núi Dù chịu sự tác động chi phối của quyluật nào thì trong kinh doanh cũng có cả tác động tiêu cực lẫn tích cực

1.1.5.3 Nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn

Như chúng ta đã biết, dịch vụ là sản phẩm của khách sạn chiếm tỷ trọng lớn nhấttrong toàn bộ hệ thống sản phẩm của khách sạn Vì vậy, muốn tạo ra sản phẩm dịch vụphục vụ cho khách hàng thì đòi hỏi người lao động trực tiếp là chủ yếu, là hàng đầu.Điều này dẫn đến, số lượng lao động trực tiếp trong một doanh nghiệp kinh doanh dulịch, kinh doanh nhà hàng, khách sạn là rất lớn Chất lượng của những lao động này làyếu tốt mang tính quyết định đến chất lượng sản phẩm hay nói chính xác hơn là chấtlượng dịch vụ cho một doanh nghiệp

Quả thật, với bất kì một khách sạn nào, dù có vốn đầu tư lớn bao nhiêu, hệ thống

cơ sở vật chất kỹ thuật sang trọng và tốt đến đâu nhưng nếu chất lượng nguồn nhân lựccủa khách sạn đó không đạt tiêu chuẩn, không được đảm bảo cơ bản về trình độchuyên môn nghiệp vụ cũng như kiến thức, năng lực cá nhân … thì bộ phận nhân lực

đó không thể nào tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt cho khách sạn để phục vụcho các khách hàng đến mua bán và sử dụng sản phẩm được

Có thể nói, nguồn nhân lực hay cụ thể hơn là đội ngũ lao động trong khách sạnđóng vai trò vô cùng quan trọng và thiết yếu Bên cạnh một số yếu tố khác như cơ sởvật chất kỹ thuật, kế hoạch, chiến lược kinh doanh … thì chất lượng NNL là một trongnhững yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh và tính thành bại của một doanh nghiệpkinh doanh du lịch nói chung, kinh doanh khách sạn, nhà hàng nói riêng

1.1.5.4 Quản trị nhân sự trong khách sạn

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nógiải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người, gắn với công việc của họ trongbất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự traođổi tính chất giữa con người với các yếu tố của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cảivật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người Nhằm duy trì, bảo vệ và sửdụng phát huy tiềm năng của mỗi con người

Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định tổ chức chỉ huy, kiểm soát liên quan đếncông việc hình thành, phát triển duy trì nguồn sự nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.Quản trị nhân sự là thành tố quan trọng của chức năng quản trị, mà trong kháchsạn hay bất cứ một tổ chức nào, việc quản lý là quan trọng nhất nó có thể ở sự hiệu quảcủa công việc cũng như kết quả của công việc Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọngtrong những hoạt động của công việc quản trị, giúp các nhà quản trị có những giảipháp thích hợp đối với những tình huống trong quản lý cũng như kinh doanh

1.1.6 S ự hài lòng

Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc Theo Vroom (1964), sự hàilòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràngđối với công việc trong tổ chức

Wexley và Yukl (1984) định nghĩa về sự hài lòng trong công việc là cách mà mộtnhân viên cảm nhận về nghề nghiệp của họ

Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảmthấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

Định nghĩa về sự hài lòng liên quan đến các thành phần công việc

Theo Smith, Kendall và Hulin (1969), sự hài lòng với các thành phần hay khíacạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về khía cạnh khácnhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồngnghiệp, tiền lương) của họ

Nói tóm lại, Sự hài lòng trong công việc hoặc sự hài lòng của nhân viên là thước đo sự hài lòng của người lao động với công việc của họ, cho dù họ có thích

công việc hay các khía cạnh cá nhân hay khía cạnh của công việc, như tính chất công

việc hoặc giám sát Sự hài lòng của công việc có thể được đo lường bằng nhận thức(đánh giá), tình cảm (hoặc cảm xúc) và các thành phần hành vi.

1.1.7 Các h ọc thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc

1.1.7.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì

Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng ở nơi làm việc Chúng làcác yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quan với những thứ nhưtiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữ được việc làm, không

bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, năng lực của lãnh đạo vàmối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồng nghiệp

Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên Tuy nhiên, khichúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rấtkhông hài lòng

Ví dụ, một nhân viên chắc chắn sẽ không vui vẻ với một công việc trả lươngthấp, bị đe dọa mất việc, lãnh đạo không có năng lực, bản thân liên tục bị bàn tán vàxung quanh chỉ toàn những đồng nghiệp mà anh ta/ cô ta coi thường

Khi các yếu tố duy trì không được đáp ứng, nhân viên có cảm giác như thiếu thứ

gì đó hoặc mọi thứ không hoàn toàn đúng

Nhóm thứ hai là nhân tố động viên Chúng gắn liền với động lực của nhân viên

và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bản thân côngviệc Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trong công việc,

sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến

1.1.7.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới caocăn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

Hình 1.1: H ệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: www.vi.wikipedia.org)Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:

- Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảmbảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhucầu của cơ thể khác

- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đedoạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình

- Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn

bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó

- Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng ngườikhác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá

- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ,sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn

- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài củacon người Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độnhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao và hiện nay đangđược áp dụng trong y học và công tác quản lý nhân sự, nhà quản lý muốn động viênnhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ

đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảođảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.1.7.3 Lý thuyết ERG của Clayton P.Alderfer (1969)

Thuyết ERG của Alderfer là một phiên bản đơn giản của tháp nhu cầu của

Maslow, nhưng cho rằng mọi nhu cầu của con người có thể được thỏa mãn đồng thời,thay vì theo một trật tự ưu tiên Nhưng dù lí thuyết nào là đúng, khi nhu cầu của nhânviên được thỏa mãn, họ sẽ có động lực phấn đấu để đáp ứng một nhu cầu mới

Thuyết ERG của Alderfer cho rằng có ba nhu cầu cơ bản mà con người tìm cách

đáp ứng Khi một nhu cầu được đáp ứng, nó lại trở thành động lực để thỏa mãn mộtnhu cầu khác

1.1.7.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Hình 1.2: Mô hình k ỳ vọng của của Victor Vroom (1964)

(Nguồn: https://ieit.vn)Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoànthành công việc Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyếtđộng lực Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết địnhbởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kếtquả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao Chẳng hạn, một người muốnthăng tiến và họ được cho biết rằng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong côngviệc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉlàm việc để đạt được ước vọng của bản thân

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của

tổ chức tùy thuộc vào mức độ kỳ vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được

và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Các nghiên c ứu liên quan

Dựa trên những nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực và sựthỏa mãn trong công việc sẽ được tác giả tìm hiểu nghiên cứu để làm nền tảng cơ sởcho đề tài nghiên cứu cũng như khắc phục được các vấn đề chưa được các tác giả làm

rõ trong quá trình nghiên cứu:

 Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việcbao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương,thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp

 Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith et al (1969), sửdụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến vàđồng nghiệp Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn

lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997)

 Bảng khảo sát mô tả công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector(1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire -MSQ) của Weiss et al (1967) là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường thỏa mãn côngviệc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ được sử dụng rộng rãi cả trong thực tiễn và lýthuyết (Green, 2000)

 Theo Smith et al (1969), mức độ thỏa mãn công việc của một người thôngqua cá nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến vàđồng nghiệp

 Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏamãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow(1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa mãntrong công việc và các nguyên nhân có thể dẫn đến sự thỏa mãn công việc Theo tácgiả, thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đềliên quan đến việc thực hiện công việc của họ

1.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Khi nghiên cứu về sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc thường được gắnliền với các lý thuyết như: thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943), thuyết ERG củaAlderfer (1969), thuyết công bằng của Adam (1963), thuyết kỳ vọng của Vroom(1964), mô hình đặc điểm công việc của Hackman (1974), … Maslow (1943) chorằng, khi con người thỏa mãn nhu cầu cấp thấp, sẽ có nhu cầu ở cấp cao và khi thỏamãn được các nhu cầu đó con người sẽ thỏa mãn và hài lòng Khác với Maslow,Alderfer (1969) chỉ ra 3 nhu cầu của con người và cả 3 nhu cầu nay đều xuất hiệntrong cùng thời điểm, các nhu cầu này có thể bù đắp cho nhau, từ đó giúp con ngườithỏa mãn, hài lòng với công việc Smith et al (1969) chỉ ra bản chất công việc, cơ hộiđào tạo tăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương tác động đến sự hài lòng củangười lao động Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thànhphần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc Ngoài ra, còn rất nhiều nghiên cứutrong và ngoài nước có liên quan, đây cũng chính là cơ sở để tác giả đề xuất mô hìnhnghiên cứu

Dựa trên kết quả nghiên cứu thu được tôi đề xuất mô hình nghiên cứu của mìnhgồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đềxuất như sau:

H1: Môi trường và điều kiện làm việc có quan hệ dương với mức độ hài trongcông việc của nhân viên

H2: Công tác tuyển dụng có quan hệ dương với mức độ hài trong công việc củanhân viên

H3: Bố trí và sử dụng nhân viên có quan hệ dương với mức độ hài trong côngviệc của nhân viên

H4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc có quan hệ dương với mức độ hài trongcông việc của nhân viên

H5: Chính sách lương thưởng đãi ngộ có quan hệ dương với mức độ hài trongcông việc của nhân viên

H6: Đào tạo, thăng tiến có quan hệ dương với mức độ hài trong công việc củanhân viên

Hình 1.3: Mô hình nghiên c ứu

Nguồn: (tác giả đề xuất)

1.2.3 Thi ết kế thang đo

Thang đo các nhân tố trong mô hình theo 5 mức độ của thang đo Likert từ (1) làHoàn toàn không đồng ý đến (5) là Hoàn toàn đồng ý do Davis và cộng sự (1989) đềnghị để đo lường các thành phần được tổng hợp từ các nghiên cứu trước

Thang đo được xây dựng dựa trên các yếu tố được rút trích từ các nghiên cứu cóliên quan, điều tra nhân viên và phỏng vấn người có chuyên môn trong lĩnh vực quảntrị nguồn nhân lực

Thang đo đề xuất bao gồm 22 biến quan sát để đo lường 6 thành phần của môhình nghiên cứu Trong đó, môi trường và điều kiện làm việc có 3 biến quan sát, côngtác tuyển dụng có 3 biến quan sát, bố trí và sử dụng nhân viên có 3 biến quan sát, đánhgiá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có 3 biến quan sát, chính sách lương,thưởng và đãi ngộ có 5 biến quan sát, đào tạo thăng tiến có 5 biến quan sát

Bảng hỏi được xây dựng dựa trên các biến quan sát và thang đo kết hợp với cáccâu hỏi đóng Câu hỏi đóng: Được sử dụng để hướng khách hàng lựa chọn 1 hay nhiều

sự lựa chọn có sẵn trong bảng hỏi Nhân viên dễ hiểu và dễ dàng trả lời

Đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên

Chính sách lương, thưởng và đãi ngộ

Môi trường và điều kiện làm việc

Công tác tuyển dụng

lòng của nhânviên đối vớicông tác quảntrị nguồn nhânlựcĐào tạo, thăng tiến

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DU LỊCH HUẾ-KHÁCH SẠN

CENTURY RIVERSIDE HUẾ.

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Huế - Khách sạn Century Riverside Huế.

2.1.1 Thông tin chung

Khách sạn Century Riverside Huế là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, quy mô lớngồm 133 phòng ngủ nằm trong một khuôn viên rộng hơn 20.000m2 xung quanh lànhững vườn cây trái, tràn đầy hoa và thảm cỏ xanh như một khu resort, tọa lạc cạnhcầu Trường Tiền và bên dòng sông Hương thơ mộng

Khách sạn với hệ thống phòng ngủ sang trọng được bài trí trang nhã và tiện nghi,đem đến cho du khách một không gian riêng, ấm cúng, lãng mạn Hệ thống nhà hàngsang trọng, nằm ở vị trí đẹp nhất, phục vụ các buổi yến tiệc cung đình, các dịch vụ tiệccưới, tiệc chiêu đãi, liên hoan, các món ăn Âu, Á và các món ẩm thực Huế đặc sắc tinh

tế Hệ thống phòng họp với các trang thiết bị hiện đại, liên hoàn, bao gồm Trung tâmdịch vụ sự kiện Fullhouse và hệ thống 05 phòng họp trong khách sạn gồm 01 phònghọp lớn, 01 phòng họp trung và 03 phòng thảo luận Trung tâm dịch vụ sự kiện FullHouse vừa mới được xây dựng hoàn hảo, nằm ngay trong khuôn viên, phía bên phảicủa khách sạn, tại vị trí tuyệt đẹp bên bờ sông Hương Trang thiết bị hiện đại và tiệnnghi, là địa điểm lý tưởng để tổ chức các hội nghị, thảo luận có số lượng khách lên đến

800 khách

Cùng với sự đa dạng và chất lượng của dịch vụ và sự nỗ lực không ngừng của độingũ cán bộ, công nhân viên khách sạn, thương hiệu khách sạn hiện nay đã được khẳngđịnh vững chắc và mang tính toàn cầu Với phương châm: "Century luôn mang đếncho bạn phong cách phục vụ mới" khách sạn Century sẽ để lại một dấu ấn tốt đẹptrong lòng du khách khi đến với Huế Khoảng thời gian du khách lưu trú tại Century sẽluôn là những giây phút đáng nhớ bởi chúng tôi luôn ở bên các bạn, đồng hành và chia

sẻ, phục vụ với cả trái tim mình

- Tên đơn vị: Khách sạn Century Riverside Huế

- Địa chỉ liên lạc: 45 Lê Lợi, Phường Phú Hội, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế.

- Điện thoại liên lạc: (84 - 234) 3956688/3956699

- Địa chỉ Email: info@centuryriversidehue.com

- Địa chỉ website của đơn vị: www.centuryriversidehue.com

- Xếp hạng sao: Khách sạn quốc tế 4 sao

du khách thú vị hơn Nhìn chung khách sạn Century sở hữu một vị trí vô cùng thuậntiện cho việc kinh doanh của mình

2.1.3 L ịch sử hình thành và phát triển

- Đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng tăng vàlượng khách du lịch đến Huế ngày càng tăng, năm 1985, được sự đồng ý của UBNDtỉnh Thừa Thiên Huế, công ty du lịch Thừa Thiên Huế đã tiến hành khởi công xâydựng khách sạn Hương Giang II với quy mô 139 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao tại trungtâm thành phố

- Ngày 20/08/1991, khách sạn Hương Giang chính thức đi vào hoạt động với sốlượng 30 phòng Năm 1992 thêm 42 phòng nữa chính thức đi vào hoạt động, nâng tổng

số phòng của khách sạn lên 72 phòng, lúc này khách sạn lấy tên là khách sạn Huế

- Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, tăng cường mở rộng liên doanh, liênkết, huy động nguồn lực bên ngoài để khai thác tiềm năng địa phương, công ty du lịchThừa Thiên Huế đã kí hợp đồng liên doanh với tập đoàn D’Elegant Holding Ltd HongKong thành lập công ty liên doanh khách sạn Bờ sông thanh lịch

- Ngày 01/01/1993 công ty liên doanh khách sạn bờ sông thanh lịch chính thức đivào hoạt động với tên gọi Century Riverside Huế Từ năm 1993-1996, hai bên chủ sởhữu đã thuê tập đoàn Century International Hotels - một tập đoàn chuyên quản lí cáckhách sạn quốc tế ở Hong Kong để đứng ra điều hành quản lí khách sạn Đến năm

2011 Hội đồng quản trị đã chính thức chấm dứt hợp đồng quản lí với tập đoàn CenturyInternational Hotels, chỉ thuê lại thương hiệu Century, toàn bộ công tác quản lí kháchsạn do cán bộ quản lí Việt Nam đảm nhiệm

- Trong 3 năm từ 1993-1995, khách sạn đã tập trung đầu tư xây dựng và nâng cấp

133 phòng đạt tiêu chuẩn 3 sao với các dịch vụ lưu trú, ăn uống, giải trí, bể bơi, healthycentre… Đầu năm 1997, khách sạn tiếp tục đầu tư một số dịch vụ: nhà hàng cung đình,nhà hàng Tây Nguyên, phòng họp 300 chỗ, cải tạo cảnh quan sân vườn

Năm 2001, khách sạn Bờ sông Thanh Lịch đã được tổng cục du lịch công nhận làkhách sạn 4 sao

Từ 01/11/2016: Được cổ phần hóa từ Công ty TNHH Nhà nước MTV Đầu tư và

Du lịch Huế và Công ty TNHH MTV Khách sạn Bờ sông Thanh Lịch

Thực hiện theo Quyết định số 1765/QQD_UBND ngày 29/7/2016 về việc phêduyệt phương án Cổ phần hóa Công ty TNHH Nhà nước MTV Đầu tư và Du lịch Huế

và Quyết định số 2470/QĐ-UBND ngày 18/10/2018 về việc chuyển Công ty TNHHNhà nước MTV Đầu tư Du lịch Huế thành công ty cổ phần Nay là Công ty Cổ phầnĐầu tư Du lịch Huế (bao gồm cả Khách sạn Century Huế)

2.1.4 Ch ức năng, ngành nghề kinh doanh

Sản phẩm chính của khách sạn: phòng ngủ, hội nghị hội thảo, tiệc ăn uống, tiệccưới, team building, tour tuyến

2.1.5 Nh ững đặc điểm chính

Khách sạn 4 sao Century có 5 tầng, toạ lạc bên bờ sông Hương thơ mộng

- Tổng số vốn đầu tư: 7.468.864 USD

- Tổng diện tích mặt bằng(m2) 15.000 m2

- Tổng diện tích mặt bằng xây dựng: 6000 m2

- Tổng số buồng, phòng hiện có: 133 phòng

- Phía Đông giáp: Khách sạn Hương Giang

- Phía Nam giáp: Đường Lê Lợi

- Phía Tây giáp: Bến thuyền Tòa Khâm

- Phía Bắc giáp: Sông Hương

Hiện nay khách sạn đã có 133 phòng đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế với cácdịch vụ bổ sung phong phú như phòng hội nghị, bể bơi, Massage, Beauty Salon, caHuế, cơm vua, hàng lưu niệm, Internet,…Với hệ thống dịch vụ khá đa dạng và phongphú, cùng với việc coi trọng chất lượng dịch vụ, trong nhiều năm qua, khách sạn đãnhận được nhiều giải thưởng từ nhiều tổ chức trong và ngoài nước

Trong thời gian qua, khách sạn đã không ngừng nâng cao chất lượng, thườngxuyên nâng cấp và đổi mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách, khách sạnvừa đưa vào hoạt động nhà hàng Full House thu hút nhiều khách hàng Khách sạncũng thường xuyên quan tâm đến nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhânviên (tăng lương, thưởng, tặng quà vào ngày sinh nhật của tất cả các nhân viên), có chế

độ làm việc hợp lí, tạo dựng được lòng trung thành của toàn thể đội ngũ nhân viên,làm cho họ có động lực lao động từ đó nâng cao chất lượng phục vụ tốt hơn, đóng góptích cực vào sự phát triển chung của du lịch Thừa Thiên Huế