Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa

Đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế. Để từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

THỪA THIÊN HUẾ

HOÀNG PHƯƠNG THẢO

Niên khóa: 2017 - 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Hoàng Phương Thảo

Lời cảm ơn

Để hoàn thành bài khóa luận này, ngoài sự cố gắng và nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, các tổ chức, các cá nhân Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến các tập thể, các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập, nghiên cứu và thực hiện khóa luận này.

Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại Học Kinh

Tế là những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kinh nghiệm, tạo điều kiện tốt nhất để tôi có cơ hội học tập và trang bị được những kiến thức cần thiết trong những năm tháng học tập tại trường.

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh, đặc biệt là Thầy Nguyễn Ánh Dương đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng các anh chị tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tôi có thể hoàn thiện bài khóa luận.

Tuy đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện còn hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Hoàng Phương Thảo

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC HÌNH ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 4

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 4

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu 5

4.2.1 Phân tích thống kê mô tả 5

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 5

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 6

4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan 6

5 Bố cục của Khóa luận 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động 8

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1.1 Nhu cầu……… 8

1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động 10

1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc 11

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động 12

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) 15

1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 16

1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953) 17

1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965) 18

1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985) 18

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan 19

1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài 19

1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 21

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 22

1.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 29

2.1 Tổng quan về công ty 29

2.1.1 Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế ……… … 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty 30

2.1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban của Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế 32

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 32

2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận 34

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 35

2.1.5.1 Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 35

2.1.5.2 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 38

2.1.6 Tình hình sử dụng lao động tại công ty 39

2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế 41

2.2.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát 41

2.2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 41

2.2.3 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Quản lý

đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa Thiên Huế 45

2.2.3.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha 45

2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

2.2.3.3 Phân tích tương quan Pearson 51

2.2.3.4 Phân tích hồi quy 52

2.3 Phân tích đánh giá của nhân viên về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần Quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế 57

2.3.1 Đánh giá của nhân viên về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 58

2.3.2 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện làm việc” 60

2.3.3 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” 61

2.3.4 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” 63

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 64

2.3.6 Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực làm việc” 66

2.4 Kiểm định sự khác biệt của các biến thuộc tính cá nhân 67

2.4.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính 67

2.4.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 67

2.4.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn 68

2.4.4 Kiểm định sự khác biệt về vị trí làm việc 69

2.4.5 Kiểm định sự khác biệt về thời gian làm việc 70

2.5 Đánh giá chung 71

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ 72

3.1 Định hướng công ty Cổ phần Quản lý đường bộ và Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế trong thời gian tới 72

3.2 Giải pháp 73

3.2.1 Giải pháp về yếu tố Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 73

3.2.2 Giải pháp về yếu tố Điều kiện làm việc 73

3.2.3 Giải pháp về yếu tố Đào tạo và phát triển 74

3.2.4 Giải pháp về yếu tố Bản chất công việc 75

3.2.5 Giải pháp về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi 75

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1 Kết luận 77

2 Kiến nghị 78

3 Hạn chế của đề tài 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 83

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QLĐB và XDCT TT Huế : Quản lý đường bộ và Xây dựng Công trình Thừa

Thiên Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 15

Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2017 – 2019 36

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2017 – 2019 38

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 39

Bảng 2.4: Thống kê mô tả 41

Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 45

Bảng 2.6 : Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 47

Bảng 2.7: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 48

Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 2 48

Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tố lần 2 49

Bảng 2.10: Kết quả phân tích cho biến phụ thuộc 50

Bảng 2.11: Kết quả ma trận xoay của biến phụ thuộc 50

Bảng 2.12 : Đặt tên đại diện trung bình các nhân tố 51

Bảng 2.13: Hệ số tương quan Pearson 51

Bảng 2.14 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình 53

Bảng 2.15: Kiểm định ANOVA 53

Bảng 2.16: Hệ số phân tích hồi quy 54

Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về nhóm nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên” 58

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện làm việc” 60

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo và phát triển” 61

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Bản chất công việc” 63

Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 64

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Động lực làm việc” 66

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định Mann- Whitney 67

Bảng 2.24: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 68

Bảng 2.25: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 69

Bảng 2.26: Kết quả kiểm định Mann- Whitney 69

Bảng 2.27: Kết quả kiểm định Kruskall- Wallis 70

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Mẫu điều tra theo giới tính 42

Biểu đồ 2.2: Mẫu điều tra theo độ tuổi 43

Biểu đồ 2.3: Mẫu điều tra theo trình độ học vấn 43

Biều đồ 2.4: Mẫu điều tra theo vị trí làm việc 44

Biểu đồ 2.5: Mẫu điều tra theo thời gian làm việc 45

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 56

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động 11

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 13

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom 17

Hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 33

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, số lượng các doanh nghiệp bắt đầutăng mạnh, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì sự tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu quả tối đa các nguồn lực.Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công củadoanh nghiệp chính là con người Một doanh nghiệp nắm trong tay đội ngũ nhân viêngiỏi, trung thành với tổ chức được xem là đã có nền móng ổn định bước đầu chạm đếnthành công

Và để sử dụng được hiệu quả nguồn nhân lực thì việc đầu tiên mà nhà quản trịcần đó chính là tạo động lực làm việc cho người lao động Khi con người ở vị trí vàhoàn cảnh khác nhau thì sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Vì vậy, khi nhàquản trị quan tâm đến những lợi ích cá nhân và có những chính sách biện pháp phùhợp trong quá trình quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, họ sẽ cảm thấy đốivới tổ chức mình cũng là một phần quan trọng Và khi các nhu cầu của bản thân họđược đáp ứng sẽ tạo tâm lí tốt, kích thích được sự hứng thú với công việc, tìm tòi sángtạo và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức Và ngược lại, người lao động không

có tinh thần làm việc sẽ không có sự cố gắng phấn đấu gây ảnh hưởng xấu đến năngsuất lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, theo xu hướngphát triển kinh tế, ngày càng nhiều ngành nghề mới đòi hỏi một số lượng lớn nguồnnhân lực chất lượng Chính vì thế việc tạo động lực làm việc cho người lao động làcực kì cần thiết và là vấn đề cần quan tâm hàng đầu

Công ty Cổ Phần Quản lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huếvới nhiều năm kinh nghiệm xây dựng và phát triển, là một trong những doanh nghiệp

sở hữu đội ngũ nguồn nhân lực đa dạng, với nhiều trình độ khác nhau Nhưng tạidoanh nghiệp vẫn còn đang có một số bất cập như tình trạng như đi muộn về sớm,nhân viên nghỉ việc nhiều, làm việc không có sự nhiệt huyết Hiện tại, doanh nghiệp

đã có những bước đầu quan tâm và xây dựng những chính sách có tác động tích cựcđến động lực làm việc của nhân viên như có chính sách khen thưởng, phúc lợi, quantâm đến công tác đào tạo và phát triển, môi trường làm việc tuy nhiên trong quá trình

triển khai vẫn còn nhiều mặt tồn tại chưa khắc phục được và trong thực tế thì mức độảnh hưởng của các chính sách này lên mỗi nhân viên như thế nào là một vấn đề quantrọng cần chú ý Mặt khác, sự cạnh tranh của thị trường lao động đặc biệt là lực lượnglao động có trình độ cao đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nghiêm túc mở rộng hơn nữacác chính sách động viên phát triển nguồn nhân lực Nếu nhà quản trị không kịp thờinắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người lao động để từ đó có những giải pháp cụ thể

để khuyến khích thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên hoàn thành tốt công việcnhằm tăng hiệu quả kinh tế, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành củanhân viên đối với tổ chức Do vậy, việc phân tích các những nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động tại công ty có ý nghĩa hết sức to lớn

Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại công ty, tôi quyết định lựa chọn

đề tài:“ Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên tại Công ty Cổ Phần Quản Lý Đường Bộ và Xây Dựng Công Trình Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận chung, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa ThiênHuế Để từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân viên tại Công ty

Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc như thế nào?

- Những giải pháp nào để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty

Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT TT Huế

Đối tượng khảo sát: Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổphần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

- Bao gồm các số liệu báo cáo về quá trình hình thành và phát triển, kết quả hoạtđộng kinh doanh, lao động, cơ cấu nhân sự trong thời gian từ 2017 – 2019 từ phòng Tổchức – hành chính và Phòng kế toán của công ty

- Các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp khác,…

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

- Được thu thập thông qua phương pháp điều tra phỏng vấn những NLĐ đanglàm việc tại Công ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế về những vấn đề liênquan đến động lực làm việc

- Nội dung bảng hỏi được cụ thể hóa thành những câu hỏi và phương án trả lờitrong phiếu khảo sát để thu thập ý kiến nhân viên về các khía cạnh theo 5 cấp độ khácnhau của thang đo Likert : 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý: 3 – Trunglập; 4- Đồng ý ; 5 – Hoàn toàn đồng ý

Thiết kế bảng hỏi

Nội dung của bảng khảo sát gồm có 3 phần chính như sau:

Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát

Phần 2: Bao gồm các thông tin đến đối tượng điều tra như giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên làm việc và vị trí làm việc

Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên

Bảng hỏi được điều chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướngdẫn và các CBCNV đang làm việc ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công Ty CổPhần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế Sau khi điều chỉnh ở bước này, bảng hỏiđược sử dụng cho công việc khảo sát chính thức

Phương pháp chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu được thực hiện là: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện, cónghĩa là chọn mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của dối tượngđiều tra Nhân viên điều tra gặp bất cứ người nào ở Công ty để xin thực hiện việc khảosát Nếu người được khảo sát không đồng ý thì chuyển sang đối tượng khác

Xác định kích thước mẫu

Theo phương pháp phân tích tương quan và hồi quy của Tabachnick và Fitdell(năm 1999), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏamãn công thức:

n ≥ 8m + 50 Trong đó: n: kích cỡ mẫu, m là số biến độc lập

Với số biến độc lập: m = 5 ta có kích cỡ mẫu là n ≥ 90 Nghiên cứu tiến hànhđiều tra thuận tiện, vì thế trong đề tài nghiên cứu này tôi quyết định chọn kích thướcmẫu là 140 để tăng độ tin cậy trong quá trình xử lí và phân tích

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Sau khi hoàn thành việc thu thập số liệu phục vụ cho quá trình đánh giá kết quảnghiên cứu, tôi đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phầnmềm SPSS Cụ thể là các phương pháp sau:

4.2.1 Phân tích thống kê mô tả

Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đốitượng khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí làmviệc

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha : Là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra mức

độ chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Phương pháp này để loại bỏ nhữngbiến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu

Trên cơ sở đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng ( Item – Total correlation)nhỏ hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alphachung được coi là biến rác và bị loại khỏi thang đo.Tiêu chuẩn để lựa chọn thang đo là

khi nó đảm bảo độ tin cậy Alpha từ 0.6 trở lên.(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc, 2008).

0.8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

0.7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.8 : Thang đo có thể sử dụng được

0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.7 : Có thể chấp nhận được

4.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Với đề tài này, tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA:Exploratory factor analysis) mục đích dùng để thiết lập các nhân tố có khả năng ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Phân tích nhân tố khám phá cần phải đáp ứng các điều kiện:

Hệ số tải nhân tố ( Factor Loading) > 0,5 (Tabachnick và Fitdell, 1989)

0,5 ≤ KMO < 1 : Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adequacy) làchỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ýnghĩa phân tích nhân tố là thích hợp

Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05) thì các biến quan sát có mốitương quan với nhau trong tổng thể.(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trịEigenvalues > 1.(Gerbing – Anderson, 1988)

4.2.4 Phân tích hồi quy tương quan

Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính như sau:

Y = β 0 + β 1 X 1 + β 2 X 2 + … + β i X i + e i

Trong đó:

Y: Động lực làm việc của người lao động của công ty( Biến phụ thuộc)

β0: Hằng số

β1, β2, βi Các hệ số hồi quy của các yếu tố 1,2,…i( với i > 0)

X1, X2, …:Giá trị của biến độc lập

ei: Sai số của phương trình hồi quy

Phân tích hồi quy phải đáp ứng các điều kiện:

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệ số R2 hiệuchỉnh(Adjusted R square) Hệ số này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các biến độc lậplên biến phụ thuộc Hệ số này càng gần với 1 thì mô hình càng phù hợp, càng gần với

0 thì mô hình không phù hợp.(R2hiệu chỉnh > 0.5)

Kiểm định ANOVA được dùng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quytương quan Nếu giá trị F >0 và giá trị Sig < 0.05 thì kết luận mô hình hồi quy phùhợp và ngược lại

Hệ số Durbin- Watson dùng để kiểm định sự tự tương quan của các sai số kềnhau Nếu nằm trong khoảng từ 1 đến 3 thì hiện tượng tự tương quan giữa các biếnđộc lập là không xảy ra.(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Hệ số phóng đại tuyến tính VIF (Variance Inflation Factor, mô hình hồi quykhông vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệ số phóng đại VIF < 2

5 Bố cục của Khóa luận

Phần I: Đặt vấn đề

Trình bày lí do chọn đề tài, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phươngpháp nghiên cứu

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Công

ty Cổ Phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần QLĐB vàXDCT Thừa Thiên Huế

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Đưa ra các kết luận cho đề tài, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước vàchính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm cải thiện, nâng cao động lực làm việc chonhân viên tại Công ty Cổ phần QLĐB và XDCT Thừa Thiên Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của conngười Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lí nói chung, đến hành vi của conngười nói riêng

Theo Philip Kotler (1931), “Nhu cầu là một trạng thái tâm lí của con người, màtrong đó họ cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó, mong muốn được thỏa mãn và đáp ứng

về cả mặt vật chất lẫn tinh thần”.Tùy theo trình độ nhận thức, hoàn cảnh, những đặcđiểm tâm sinh lí mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Theo Trần Xuân Cầu (2008), “Nhu cầu là những đòi hỏi mong ước của conngười xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau Nó xuất phát từ trạng thái tâm lí khicon người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó thúc đẩy họ hànhđộng để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó”

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống

để tạo ra của cải, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xãhội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về cả số lượng lẫn chấtlượng Còn nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu về mặt tâm lí giúp cho người laođộng có tâm lí thoải mái trong quá trình làm việc

Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại cómối quan hệ chặt chẽ với nhau Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tạitrong bản thân người lao động Tuy nhiên tại mỗi thời điểm khác nhau thì người laođộng sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kì chế độ xã hội nào từ trước đếnnay Con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, vui chơi, để tồn tại và

phát triển Và chính những điều kiện đó đã tạo ra các nhu cầu và con người mong muốnthỏa mãn được nhu cầu đó Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có khoảng cách, khoảngcách này sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc.

1.1.1.2 Động lực làm việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực Tùy theo cách tiếp cận riêng củamỗi người nhưng đều nói lên được bản chất của động lực làm việc

Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân & ThS Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng:

”Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việcvới khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổchức”

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2011) :” Động lực của ngườilao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thânngười lao động”

Theo Mitchell ( 1999) thì ”Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới

và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Ở một góc độ khác Robbins (1993),động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của những nỗ lực để hướng đếncác mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu cá nhân Còn Kreitner(1995) cho rằng: ”Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cánhân theo mục đích nhất định”

Từ những quan điểm trên thì có thể hiểu rằng: Động lực là những nhân tố bêntrong thúc đẩy cá nhân nỗ lực làm việc với sự tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầucủa bản thân và mục tiêu của tổ chức Động lực xuất phát từ sự nỗ lực, cố gắng củabản thân người lao động Khi có động lực sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động Vậy nênkhi nghiên cứu động lực ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc, cần có sự kết hợpchặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và của cá nhân

- Bản chất của động lực làm việc

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môitrường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một côngviệc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể

mà NLĐ đang đảm nhận và thái độ của họ với tổ chức Mỗi người LĐ đảm nhận mỗicông việc khác nhau nên sẽ có những động lực khác nhau Như vậy phải hiểu rõ vềcông việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực choNLĐ

Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân người lao động sẽ làm việchăng say và nhiệt huyết khi họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực nào trong côngviệc Khi được làm trong tâm thế chủ động họ sẽ đạt được hiệu quả công việc mộtcách tốt nhất

Động lực lao động không cố định trong mỗi con người, nó sẽ thường xuyên thayđổi và liên tục phụ thuộc vào yếu tố khách quan của công việc Có thể tại thời điểmnày người lao động có động lực nhưng trong vào một thời điểm khác động lực ấy cóthể biến mất

Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sảnxuất có hiệu quả hơn Động lực lao động giống như một sức mạnh thúc đẩy con ngườilàm việc Tuy nhiên thì không phải cứ có động lực lao động thì dẫn đến năng suất sẽtăng, động lực lao động chỉ chiếm một phần nhỏ điều đó còn phụ thuộc nhiều vào cácnhân tố khác như trí tuệ, kĩ năng, trình độ tay nghề, các công cụ lao động Trong thựctiễn thì NLĐ dù có hay không có động lực lao động đi chăng nữa thì họ vẫn sẽ hoànthành công việc được giao Nhưng khi đó, kết quả công việc sẽ không phản ánh đúngnăng lực của họ Khi làm việc có động lực, họ không chỉ hoàn thành công việc mà còn

có thể làm tốt hơn rất nhiều

1.1.1.3 Tạo động lực cho người lao động

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trịtrong tổ chức muốn xây dựng công ty mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháptác động đến khả năng tinh thần thái độ làm việc, sự hăng say làm việc, phát huy tínhsáng tạo của người lao động trong quá trình làm việc

Vậy tạo động lực cho người lao động có thể hiểu là hệ thống các chính sách, tất

cả các biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động làm cho họ có độnglực làm việc nhằm kích thích tinh thần làm việc của người lao động

Mà vấn đề quan trọng của của động lực đó chính là mục tiêu Nhưng để đề rađược những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhàquản trị phải quan tâm đến chính nhân viên của mình như khuyến khích bằng vật chấtlẫn tinh thần tạo cho người lao động tâm lí thoải mái Tổ chức mong muốn người laođộng sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ phục vụ cho mục tiêu chung của công ty Còn

về phía người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi íchnhằm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân họ

Quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm:

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động

(Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003))

Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng và sự căng thẳng nàythường kích thích các động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộctìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể Và khi nhu cầu được thỏa mãn, cá nhân

sẽ giảm được sự căng thẳng

1.1.1.4 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc

Nguồn nhân lực là nguồn lực to lớn Nó có vai trò then chốt trong việc quyết định sựthành công hay thất bại của một tổ chức Và việc để sử dụng hiệu quả nguồn lực conngười là rất quan trọng Theo Ifinedo (2003) cho rằng một người lao động có động lực cóthể dễ dàng thấy sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm vìmục tiêu chung của tổ chức Nhưng nói đến quản lý hiệu quả, người ta thường chỉ nghĩđến việc tuyển mộ, đào tạo, mà bỏ qua công tác tạo động lực Hiện nay các tổ chức đã cónhững nhận thức rõ về tầm quan trọng của công tác tạo động lực

Hành

vi tìm kiếm

- Đối với bản thân người lao động

Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Khi người laođộng cảm thấy các nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ giúp họ tìm được niềm vui sựhứng thú hăng say nhiệt tình trong công việc điều đó đồng nghĩa với việc năng suất laođộng được cải thiện, bầu không khí làm việc hiệu quả, hơn nữa động lực còn giúpngười lao động tự hoàn thiện bản thân mình Vì khi có động lực làm việc, họ sẽ nỗ lựcnhiều hơn để học hỏi, cố gắng hơn để nâng cao trình độ tay nghề, hoàn thành nhiệm vụđược giao

- Đối với tổ chức

Tạo động lực làm việc sẽ tác động tích cực đến người lao động giúp cho tổ chức tiếnhành sử dụng hợp lí nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao độngcống hiến, phục vụ vì mục tiêu chung của tổ chức và thu hút được những nguồn nhân lựcbên ngoài mong muốn làm việc cho tổ chức, đồng thời người lao động có xu hướngmong muốn gắn bó với tổ chức hơn, tăng thêm tình đoàn kết giữa các bộ phận Công ty sẽtiết kiệm được chi phí và thời gian tuyển dụng, đào tạo nhân viên

- Đối với xã hội

Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hộingày càng tốt hơn từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội

Động lực làm việc còn giúp công ty hạn chế tình trạng bỏ việc, nhảy việc giảmthiểu tình trạng thất nghiệp trong xã hội

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động

Có nhiều học thuyết về động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khácnhau về tạo động lực.Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung: Việctăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động

và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là một số các học thuyết cơ bản về tạođộng lực lao động

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Vào năm 1943, Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhucầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau

Đối với người lao động, động lực lao động chính là nhu cầu của con người cònthiếu hụt một cái gì đó có thể về mặt vật chất hay là tinh thần khiến họ làm việc để đạtđược điều đó Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát được thỏa mãn Và ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo cácthứ bậc khác nhau cụ thể như sau:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: https://cafebiz.cafebizcdn.vn

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có

đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ, Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầukhông thể thiếu hụt vì nếu con người không đáp ứng được những nhu cầu này, họ sẽkhông tồn tại được nên họ sẽ lao động để đạt được những mong muốn đó Các nhu cầu

cơ bản bao gồm nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn

Nhu cầu bậc cao gồm nhiều nhân tố tinh thần như đòi hỏi sự công bằng, vui vẻ,

có địa vị xã hội, sự tôn trọng, Các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu về giao tiếp xãhội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định tự thể hiện bản thân

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản tối thiểu về thức ăn, đồ mặc, nướcuống, nhà ở, để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người Trong lao động thể hiệnqua NLĐ mong muốn nhận được một mức lương hợp lý xứng đáng với công sức của

mình Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì một nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện và

cứ tiếp tục

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Con ngườimong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nhân tố nguy hiểm Nhu cầu nàycũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống.Trong lao động nhu cầu này được phản ánh qua môi trường làm việc, sự ổn định,

Nhu cầu về xã hội: Là nhu cầu phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi mọingười trong xã hội, muốn tham gia vào một bộ phận hay tổ chức nào đó hoặc là nhucầu về tình cảm Nhu cầu này thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lậpcác mối quan hệ với mọi người Trong lao động, được thể hiện qua mong đợi củangười lao động với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt độngtập thể, làm việc theo nhóm

Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn cần đối xử bình đẳng, được lắng nghe

và không bị coi thường Tất cả họ đều có nhu cầu được coi trọng, được ghi nhận về sựhiện diện của cá nhân Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được traonhững phần thưởng xứng đáng, chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối vớinhững đóng góp của NLĐ

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thangbậc nhu cầu Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Cánhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn Trong lao động, NLĐ mong muốn làm côngviệc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủtrong công việc và có thể khẳng định bản thân

Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow đã được các nhà quảntrị chấp nhận rộng rãi Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế như khó có thể được cácgiải pháp thống nhất trong việc tạo động lực làm việc đối với các đối tượng khác nhaulàm việc trong các tổ chức khác nhau ở môi trường và hoàn cảnh khác nhau Bởi lẽcon người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sựkhác biệt về nhu cầu Vì vậy, các nhà quản lí nếu muốn động viên nhân viên thì cầnphải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa mãn bằng hoặc hơn mứcnhu cầu này

1.1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lựctrong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm lànhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho NLĐ và nhóm các yếu tố duy trì

Nhóm yếu tố tạo động lực: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc, là các nhân

tố tạo nên sự thỏa mãn như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, Đặc điểmcủa nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì

sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, cácchính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, các quan hệ giữa người vớinhau, điều kiện làm việc Các yếu tố này không có tác dụng khích lệ, chỉ có thể duy trìtính tích cực đối với công việc

Bảng 1.1: Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

- Sự giám sát

- - Tiền lương

- Quan hệ với cấp trên

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và quản trị của công ty

cải thiện mức lương, tăng cường tình cảm giữa mọi người trong tổ chức Tuy nhiên khicác yếu tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa nhân viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên thì người quản lí cần phải chú trọng đến những yếu tốkhác như công việc, trách nhiệm và phát triển cho chính bản thân nhân viên.

1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩytrong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị củamục tiêu đó, và họ có thể thấy được những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt đượcmục tiêu

Học thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

+ Sự sẵn có của các nguồn lực

+ Kỹ năng để thực hiện

+ Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hànhđộng (performance) và phần thưởng (reward), cụ thể ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:

+ Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng NLĐđược nhận

+ Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt

+ Tin vào tính minh bạch của quyết định

- Valence ( hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng vàmục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như

+ Sự quan tâm đến những kết quả mà cá nhân nhân được

+ Nỗ lực khuyến khích làm việc

+ Hiệu quả công việc đạt được.

Hình 1.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2011)

Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong việctạo động lực cho NLĐ

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng Bởi lẽ đó,cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ đếnnhững gì nhân viên mong muốn Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấpdẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức

về giá trị mà cá nhân đặt vào

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lýcần phải để cho NLĐ biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở bản thân họ vàhành vi đó sẽ được đánh giá như thế nào

Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những gìmang tính thực tế có thể không liên quan nhưng ở đây quan trọng nhất vẫn là mongmuốn của NLĐ Kỳ vọng của bản thân NLĐ về kết quả làm việc, phần thưởng và cáckết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu

1.1.2.4 Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của B.F.Skinner (1953)

Skinner là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng những hành vi đượcthưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xuhướng không lặp lại

Bằng những hành vi tăng cường, Người lãnh đạo cần đánh giá tích cực nhữngđóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chếnhững suy nghĩ và hành động của nhân viên

Ông cho rằng khoảng thời gian giữa điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng–phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Mặc dù hình thức phạt có thểgiúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thể phátsinh tình trạng chống đối của NLĐ, đem lại ít hiệu quả hơn so với hình thức thưởng.

Vì vậy để tạo sự hài lòng cho NLĐ thì người quản lý phải quan tâm đến các thành tíchcủa nhân viên Tuy nhiên tổ chức cũng cần phải sử dụng hình phạt và việc lựa chọnhình phạt phải thật thận trọng và chỉ nên sử dụng hình phạt cho những hành vi gây ảnhhưởng xấu đến tổ chức Việc xử phạt cần tiến hành nhanh, công khai để ngăn ngừa lặplại hành vi đó

1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965)

Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng Nhân viên có xuhướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ

họ nhận được với những người khác

Người lao động mong muốn đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của

họ đối với tổ chức và mong muốn nhận được những gì xứng đáng với công sức họ bỏ

ra Nếu kết quả mà công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc củamình Nếu kết quả nhận được mà vượt quá mong đợi họ sẽ có xu hướng gia tăng năngsuất làm việc và ngược lại nếu kết quả thấp hơn với những đóng góp của họ, bản thânngười lao động có xu hướng giảm bớt năng suất làm việc

Một cá nhân nếu cảm nhận họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực laođộng và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, họ sẽ không có động lựclàm việc nếu cảm thấy sự không công bằng

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận đánh giá cao nhữngđóng góp của mình nên rất khó xác lập được sự công bằng trong tập thể lao động Cáikhó đối với các nhà quản trị là cần phải biết kiểm soát tình hình, hạn chế tối đa sự bấtcập trong việc phân chia quyền lợi

1.1.2.6 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1985)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

- Nhu cầu về thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốnhoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thànhcông khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi và kết quả công việc của mình mộtcách rõ ràng.

- Nhu cầu về quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tácđộng, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát người khác nhằm thực hiện mụctiêu của tổ chức

- Nhu cầu về Liên kết: mong muốn có mối quan hệ gần gũi thân thiện với mọingười xung quanh Nhu cầu liên minh họ có xu hướng thích hợp tác thay vì cạnh tranh,mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tíchcao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích caokhông nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt Vì họ chỉ quan tâm bản thân mình

mà không để ý đến người khác có đang làm tốt hay không Trong khi đó, nhu cầu vềquyền lực và liên kết có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người quản

lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể đượckhuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể tổ chức các chươngtrình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan

1.1.3.1 Một số nghiên cứu nước ngoài

- Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks

Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông quabảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trênnước Mỹ

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và

sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên.Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệuquả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức

- Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàngtại Malaysia Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố sau: (1) Bản chất công việc; (2)Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5) Công việc ổn dịnh; (6) Quan hệvới cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp; (9) Chính sách công ty; (10) Pháttriển nghè nghiệp; (11) Sự công nhận

Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiệnlàm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơnnhân tố động viên trong việc tạo động lực

- Mô hình nghiên cứu của Marko Kukanja (2013)

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trongngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển của Slovenia Nghiên cứu đã tiến hành đốivới 191 nhân viên làm việc tại quán bar, nhà hàng, quán café Kết quả cho thấy rằngTiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo đó là Phúc lợi xã hội và thời gian làmviệc linh hoạt Yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

- Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên lýthuyết của Herzberg Bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên màcác tác giả này đề xuất gồm: (1) An toàn nghề nghiệp; (2) Chính sách của công ty; (3)Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; (5) Điều kiệnlàm việc; (6) Cuộc sống cá nhân; (7) Tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy rằng tiềnlương là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất

- Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1995)

Thông qua khảo sát hơn một nghìn nhân viên và người giám sát, nghiên cứunhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênlàm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ Kết quả nghiên cứu chothấy 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Công nhậnthành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Lươngcao; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự

gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Phê bình kỷ luật khéo léo; (10) Sự giúp đỡ củacấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

Nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế nhưchưa đề cập đến mối quan hệ với đồng nghiệp, phúc lợi là những yếu tố mà các nghiêncứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.1.3.2 Mô hình nghiên cứu trong nước

- Nghiên cứu của Vũ Minh Hùng (2017) với đề tài:” Các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Dịch vụ công ích quận PhúNhuận, TPHCM” Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên tại Công ty bao gồm: (1) Điều kiện làm việc; (2) Cảm nhận vai trò

cá nhân trong công việc; (3) Cân bằng cuộc sống và công việc; (4) Phúc lợi; (5) Côngnhân thành tích; (6) Đào tạo; (7) Thu nhập; (8) Sự đảm bảo công việc Dựa vào kết quảnghiên cứu yếu tố tác động mạnh nhất là Điều kiện làm việc và yếu nhất là Sự đảmbảo trong công việc

- Nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015), Trường Đại Học Tôn Đức Thắngvới đề tài:”Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các doanh nghiệp vừa vànhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh” Tác giả thu thập số liệu sơ cấp thông qua khảo sát

386 nhân viên văn phòng đang làm việc toàn thời gian ở các doanh nghiệp vừa và nhỏtại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có 4 nhân tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Đồng nghiệp; (2) Trao quyền; (3)Bản chất công việc; (4) Lãnh đạo

Tiếp cận với các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củaTrường Đại Học Kinh Tế, Đại Học Huế

- Đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại NgânHàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế (PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn)

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên tại đây gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương thưởng Phúc lợi; (3) Cáchthức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển nghề

nghiệp Nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làmviệc của nhân viên.

- Đề tài “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viêntại Công ty TNHH Phát Đạt “ của Tô Phương Hà (2020)

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 6 yếu tố ảnh hưởng Kết quả nghiên cứu chothấy rằng, có 4 nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công tygồm: (1) Quan hệ với đồng nghiệp; (2) Phong cách lãnh đạo; (3) Lương thưởng vàphúc lợi;; (4) Đặc điểm công việc

Nghiên cứu này đã chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc của ngườilao động và khá phù hợp với môi trường lao động ở Việt Nam Qua phân tích, tác giả

đã cho thấy sự khác biệt về mức độ hài lòng của từng nhóm nhân tố

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

(1) Điều kiện làm việc

Thông thường người lao động dành khoảng một phần ba thời gian trong ngày chonơi làm việc Do vậy, môi trường và không khí nơi làm việc có ý nghĩa vô cùng lớnđối với tâm lý của NLĐ và hiệu suất làm việc của họ Đối với một doanh nghiệp cómôi trường làm việc tốt sẽ là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy năng suất làm việccủa nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực kĩ năng chuyên môn.Môi trường làm việc luôn được NLĐ quan tâm bởi vì môi trường làm việc liênquan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thànhtốt nhiệm vụ NLĐ không thích môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và khôngthuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp.Hơn nữa, nhiều NLĐ thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ,hiện đại và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Qua đó cho thấy một môi trường làm việc tốt sẽ dẫn đến có một văn hóa doanhnghiệp tốt, từ đó có thể giúp thu hút được nhiều ứng viên sáng giá Và bên cạnh đó đâycũng là yếu tố giúp giữ chân nhân viên lâu dài với doanh nghiệp, tạo sự ổn định chonguồn nhân lực của công ty Vậy để tạo ra một môi trường làm việc tốt đó chính là tạo

ra không khí làm việc vui vẻ, thoải mái thân thiện Bảo đảm được những điều kiện

thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất từ đó có thểtạo ra sự hăng say làm việc cống hiến hết mình cho tổ chức Ngược lại nếu môi trườnglàm việc mà có bầu không khí ảm đạm không có sự tương tác giữa mọi người sẽ gâycảm giác khó chịu, chán nản trong tâm lý cho NLĐ và điều đó khiến cho hiệu suất làmviệc đi xuống gây hậu quả xấu cho tổ chức.

Các nhà quản lý cần quan tâm hơn nữa đến môi trường điều kiện làm việc chongười lao động vì đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc kíchthích sự hứng thú, say mê trong công việc của nhân viên đồng thời gia tăng được độnglực làm việc Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết là:

H1: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.

(2) Lương thưởng và phúc lợi

- Tiền lương

Tiền lương chính là phần thù lao lao động căn cứ vào thời gian, khối lượng vàchất lượng công việc Về bản chất tiền lương là giá trị sức lao động Mặt khác, tiềnlương còn là đòn bẩy kinh tế để khuyến khích tinh thần hăng hái lao động đến kết quảcông việc của họ hay tiền lương là một nhân tố thúc đẩy năng suất lao động Tiềnlương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khihoàn thành công việc được giao

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất lớn trong việc tạođộng lực làm việc cho người lao động để nâng cao năng suất lao động đời sống vậtchất được cải thiện Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động đến vớidoanh nghiệp Theo Willis (2000), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọngnhất để thu hút và giữ chân nhân tài

Tiền lương là đòn bẩy kinh tế quan trọng trong việc tạo động lực làm việc chongười lao động, tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộcsống Mỗi công ty cần phải có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý, công bằng, phải

có chức năng kích thích động lực làm việc của nhân viên

Nếu tiền lương làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn bản thân họ sẽ an tâm làmviệc, cố gắng chứng minh giá trị của bản thân mình nhiều hơn Do đó, tiền lương có

tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên được thể hiện qua các khía cạnhnhư thu nhập xứng đáng với sự cống hiến của mình, họ có trách nhiệm công việc caohơn Và có thể nói rằng, tiền lương cũng là một trong những nhân tố tạo nên động lựclao động.

- Tiền thưởng

Là số tiền bổ sung cho tiền lương nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp Tiền thưởng là một loại hình thức kích thích vật chất cótác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc cố gắng thực hiện công việc tốthơn (Trần Kim Dung, 2001) Qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sảnphẩm, rút ngắn thời gian làm việc Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏamãn nhu cầu vật chất cho người lao động ngoài ra nó còn có tác dụng là phương tiện

để đánh giá thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanhnghiệp

Theo một nghiên cứu của Merce (2003), nhân viên sẽ cảm giác được kích thíchtinh thần làm việc nếu họ được khen thưởng Nhân viên cảm giác hoàn thành côngviệc được giao với những đánh giá tốt, họ sẽ cảm thấy giá trị của bản thân được côngnhận Kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành mộtvấn đề rất quan trọng đối với nhân viên vì họ cần biết rằng những nỗ lực và đóng gópcủa họ được đề cao

- Phúc lợi

Phúc lợi là một phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định sự hài lòng vềcông việc hiện tại của nhân viên Nếu như các chính sách thể hiện được sự quan tâmcủa công ty đối với nhân viên của mình họ sẽ cảm thấy thỏa mãn từ đó kích thích tinhthần làm việc Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của doanhnghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng nâng cao hiệu quả làm việc của nhânviên và sẵn sàng muốn gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp Do đó, nghiên cứu đặt ragiả thuyết:

H2: Lương, thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.

(3) Đào tạo và phát triển

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ được nâng cao ,NLĐ mongmuốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn những cơ hội thăng tiến trongnghề nghiệp, được thực hiện mang tính thách thức cao,

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thựchiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làmcho NLĐ nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng để thựchiện nhiệm vụ lao động

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc & ThS Bùi VănChiêm,2014)

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội học hỏi các kỹ năng vàphát triển trong các tổ chức học sẽ không có động lực làm việc Công tác đào tạo nhằmnâng cao trình độ tay nghề của nhân viên đồng thời cải thiện hiệu quả sản xuất kinhdoanh Và người đào tạo cũng cảm nhận được triển vọng nghề nghiệp của mình rộng

mở hơn từ đó họ có tinh thần làm việc say mê hơn hứng khởi hơn sẵn sàng đưa ranhững ý tưởng, sáng kiến của bản thân mình, chứng minh được bản thân mình xứngđáng với cơ hội, sự lựa chọn của công ty Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đàotạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên Chính sách đào tạo phát triển càng hấpdẫn đó chính là động lực làm việc hiệu quả của người lao động Do đó, nghiên cứu đưa

Bản chất công việc là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việctheo nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý Công việc mà càng thú vị càng thử thách thì

càng tạo động lực cho nhân viên học hỏi, tìm tòi những điều mới lạ hơn để phục vụcho công việc để từ đó hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, đem lại hiệu quả chocông ty Kovach (1987) cho rằng một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đadạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy được năng lực của bảnthân.

Theo Hackman và Oldham (1976) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lựclàm việc Thuyết này đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho NLD cóđộng lực làm việc cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc từ đó tăng năng suấtlàm việc Kivimaki, Voutilainen & Koskinen (1995) đưa ra kết luận rằng động lực làmviệc của nhân viên có mối liên hệ với mức độ phong phú đa dạng trong công việc Cụthể là các nhân viên thực hiện các công việc đa dạng sẽ có động lực làm việc cao hơnnhững người chỉ làm một công việc lặp đi lặp lại Bên cạnh đó, công việc đòi hỏi sửdụng nhiều kĩ năng, có tính thử thách, nhân viên thường đặt trách nhiệm hoàn thành tốtcông việc lên hàng đầu và có thể chứng tỏ được khả năng của mình có thể làm được

H4: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.

(5) Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

- Quan hệ với đồng nghiệp

Đồng nghiệp bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại doanh nghiệp.Đối với NLĐ, thời gian làm việc tại công ty chiếm 1/3 toàn bộ thời gian hàng ngày

Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh rằng làm việc riêng lẻ trong

tổ chức không khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng cũng như không có tinh thầnlàm việc, từ đó làm giảm động lực làm việc Theo Mahfuzur & Ayub Ali (2013) đãnghiên cứu yếu tố đồng nghiệp có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp Điều đócũng đã được trình bày trong nghiên cứu của Phạm Thị Minh Lý (2015)

Trong quá trình làm việc, việc mọi người giúp đỡ nhau cùng nhau hoàn thành tốtcông việc, mối quan hệ của các thành viên trong công ty tốt đẹp sẽ giúp cho công việcđược hoàn thành tốt đẹp, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Đồng thời có thể tạođược bầu không khí làm việc vui vẻ, đem lại tinh thần làm việc hứng khởi, say mê, họ

sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến công ty làm việc, đó là động lực giúp họ yêuthích công việc của mình hơn Và theo Robbins (1993), sự đoàn kết trong tập thể càng

nhiều thì mục tiêu của tập thể sẽ càng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộthành viên.

- Quan hệ với Cấp trên

Kovach (1987) cho rằng để tạo động lực cho nhân viên thì đòi hỏi người lãnh đạophải tôn trọng và dành cho họ một lòng tin Đồng thời, giữa người lãnh đạo đối vớinhân viên của mình phải thể hiện được sự quan tâm, hỗ trợ cần thiết trong việc giảiquyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn (Bellingham, 2004) Abbott, Boy&Miles(2006) giải thích sự quan tâm hỗ trợ của cấp quản lý làm tăng sự thỏa mãn công việccủa nhân viên và tạo động lực cho nhân viên Grant (1990), động lực làm việc củanhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Môi hành động củanhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của ngườilao động Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa nhânviên và cấp trên làm giảm động lực làm việc

Khi nhà lãnh đạo không lắng nghe những khó khăn của nhân viên, họ sẽ cảmthấy mình không quan trọng và không được quan tâm điều đó sẽ dẫn đến việc nhânviên bỏ bê công việc, không có tinh thần cống hiến cho doanh nghiệp Và ngược lại,nếu nhà lãnh đạo quan tâm đến những nhu cầu, lắng nghe ý kiến, hiểu được những khókhăn mà nhân viên đang gặp phải, cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, họ sẽnâng cao được chất lượng và hiệu quả của tổ chức vì họ cảm nhận mình là một phầncủa tổ chức Từ đó, nghiên cứu đưa ra giả thuyết sau:

H5: Quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.

1.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Trên cơ sở lý luận và kết hợp với quá trình tìm hiểu các nghiên cứu các đề tài vềđộng lực làm việc cũng như chính sách động lực lao động của Công ty Cổ Phần QLĐB

và XDCT Thừa Thiên Huế Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, bên cạnh đótại mỗi công ty khác nhau sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau Vì thế, trong đềtài này tôi sử dụng mô hình nghiên cứu sau:

Hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu đề xuất Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu:

H1: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên H2: Lương thưởng, phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân

Điều kiện làm việc

Lương, thưởng phúc lợi

Đào tạo và phát triển

Bản chất công việc

Quan hệ với đồng nghiệp và

cấp trên

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

THỪA THIÊN HUẾ