ĐO LƯỜNG sự THỎA mãn TRONG CÔNG VIỆC và đề XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN đh sư PHẠM kỹ THUẬT TP HCM

Cụ thể: trong nghiên cứu luận án tốt nghiệp tiến sĩ, Wallace D.Boeve 2007 tại trường đại học Michigan, đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các GV khoa đào tạo trợ lý b

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN

GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG

Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Văn Khoa

TP HCM, 12/2013

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

Mã số: T2013-33

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA XÂY DỰNG & CƠ HỌC ỨNG DỤNG

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC

VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN GIẢNG VIÊN ĐH SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM

Mã số: T2013-33

Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Văn Khoa

TP HCM, 12/2013

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

THÔNG TIN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .vi

MỞ ĐẦU 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THUỘC LĨNH VỰC ĐỀ TÀI Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 1

TÍNH CẤP THIẾT 3

MỤC TIÊU 5

CÁCH TIẾP CẬN 6

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 8

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT 10

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

1.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ 19

2.1 VÀI NÉT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC SP KT TP HCM 19

2.2.1 Tình hình nhân sự và chính sách tuyển dụng của ĐHSP KT 21

2.2.2 Tình hình giảng dạy để đảm bảo mục tiêu chất lượng 22

2.2.3 Chính sách đào tạo và thăng tiến 23

2.2.4 Chế độ lương, thưởng và phụ cấp 24

2.2.5 Chế độ phúc lợi 25

2.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT 25

2.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 25

2.3.2 Thống kê mô tả biến định lượng 28

2.4 KIỂM ĐỊNH SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁC NHÓM GIẢNG VIÊN KHÁC NHAU 35

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 37

3.1 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ BẢN THÂN CÔNG VIỆC 37

3.2 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CƠ HỘI ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN39 3.3 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ LỢI ÍCH VỀ THU NHẬP 40

3.4 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ CẤP TRÊN 42

3.5 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐỒNG NGHIỆP 43

3.6 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐIỀU KIỆN CÔNG VIỆC 43

3.7 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ TRUYỀN THÔNG - THÔNG TIN CÔNG VIỆC 44

3.8 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ PHÚC LỢI 44

3.9 ĐỀ XUẤT CHO NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 45

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 47

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 PHỤ LỤC 51

PHỤ LỤC 1: Lưu trình tuyển dụng giảng viên của ĐHSP KT 51 PHỤ LỤC 2: Lưu trình kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 52 PHỤ LỤC 3: Phiếu khảo sát giấy gửi đi phỏng vấn 52 PHỤ LỤC 4: Form khảo sát gửi đi phỏng vấn (trên Google Docs.) 56 PHỤ LỤC 5: Kết quả xử lý SPSS 65

NCKH: Nghiên cứu khoa học

ĐHSPKT: Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật

Tp HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg 12

Bảng 2.1: Bảng mô tả mẫu khảo sát 25

Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Bản thân công việc” 28

Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” 29

Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Thu nhập” 30

Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cấp trên” 31

Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đồng nghiệp” 31

Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Điều kiện làm việc” 32

Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Truyền thông – thông tin công việc” 32

Bảng 2.9: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Phúc lợi” 33

Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đánh giá thực hiện công việc” 34

Bảng 2.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Hài lòng chung” 34

Bảng 2.12: Bảng tóm tắt kết quả thống kê sự thỏa mãn công việc theo các nhóm GV khác nhau 35

Bảng 3.1: Bảng thống kê mô tả biến quan sát “thích thú với việc áp dụng CDIO”, phân theo độ tuổi 39

Cụ thể: trong nghiên cứu luận án tốt nghiệp tiến sĩ, Wallace D.Boeve (2007) tại trường đại học Michigan, đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các GV khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng

lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc J D I của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồ m lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai

lý thuyết trên Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc nói chung đã cho thấy nhân tố công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các GV Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì nhân tố công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến

sự thỏa mãn công việc nói chung

Ngoài ra, mô hình 2 nhân tố của Herzberg cũng được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu sự thỏa mãn công việc Nhóm nhân tố duy trì bao gồm: lương, quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, chính sách và cách quản trị, điều kiện làm việc…;

nhóm các nhân tố động viên bao gồm: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc…

Cụ thể: trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của GV trường đại học Balochistan của Nadeem Malik (2011), mô hình Herzberg đã được sử dụng Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiệm lại sự thỏa mãn công việc của GV Balochistan theo 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên; đồng thời, mô tả sự khác biệt về thỏa mãn công việc theo các đối tượng: giới tính, độ tuổi, thâm niên, bằng cấp Kết quả, các GV nữ cho thấy có sự hài lòng cao hơn so với GV nam Bên cạnh

đó, yếu tố bản thân công việc là yếu tố có tính động viên quan trọng nhất Ngoài ra, các yếu tố phụ thuộc như tuổi tác, thâm niên, bằng cấp không ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn chung

Ngoài ra, trong nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc của đối tượng GV (Davis, 1991; King-Lawrence, 2003; Hellman, 1997), các yếu tố nội tại sau được đặc biệt chú trọng: kênh truyền thông tốt (Taylor & Cosenza, 1997), sự công nhận (Harkins, 1998), cơ hội phát triển cá nhân (Garber, 2003), sự hỗ trợ của tổ chức (Dee, 2002), hiệu suất và đánh giá của khoa (Koller, 1992)

Khi nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của GV các trường đại học, có các yếu

tố phi nội tại quan trọng sau: đào t ạo và làm việc nhóm (Grace & Khalsa, 2003; Murphy, 2003; West, 1996), lương và phúc lợi (Ehrenberg, Kasper, & Rees, 1990; Harkins, 1998), thời gian biểu và khối lượng công việc linh hoạt (Middlebrook, 1999), hỗ trợ cho nghiên cứu và các cơ hội phát triển (Davis, 2001; Overman, 2001), vai trò của lãnh đạo (Miller, Jackson, & Pope, 2001; Nienhuis, 1994)

Ở Việt Nam, trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu

đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính c ủa nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là

xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Gần đây, có nghiên cứu của Trần Thị Thu Thủy (2011), Đại Học Kinh Tế TP.HCM, nghiên cứu khảo sát các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại TP.HCM và nghiên cứu của Nguyễn Thị Anh Thư (2012), nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của GV trường ĐH Khoa Học Tự Nhiên TP.HCM

TÍNH CẤP THIẾT

Phát triển giáo dục luôn là mối quan tâm hàng đầu của mỗi quốc gia trên thế giới Ở Việt Nam cũng vậy, chất lượng giáo dục luôn là một vấn đề thời sự và gây nhiều tranh cãi Một trong những yếu tố tác động mạnh lên chất lượng giáo dục không thể

không kể đến đó là chất lượng đội ngũ giảng viên (GV) Trong “giải pháp chiến

lược phát triển giáo dục Việt Nam 2009-2020” có đoạn “… Tập trung vào việc tạo

ra động lực dạy học và rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp bằng cách thay đổi chính sách tuyển dụng, đánh giá, chế độ đãi ngộ, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh; đổi mới toàn diện công tác đào tạo, bồi dưỡng giáo viên theo các chương trình tiên tiến quốc tế; thu hút các nhà khoa học trong và ngoài nước tham gia giảng dạy ở các trường đại học…” , theo chiến lược này thì việc chọn quản lý

giáo dục và phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là những giải pháp mang tính đột phá

Số liệu thống kê hiện nay cho thấy đội ngũ GV tại các trường ĐH nhìn chung vẫn còn đang thiếu Theo quy định hiện hành của Bộ Giáo dục – Đào tạo, tỉ lệ SV/GV sau khi quy đổi của các trường ĐH phải đảm bảo ở mức không quá 10 SV/GV đối với các ngành đào tạo năng khiếu; 15 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học

kỹ thuật và công nghệ; 25 SV/GV đối với các ngành đào tạo khoa học xã hội và nhân văn, kinh tế - quản trị kinh doanh Tuy nhiên trên thực tế, rất nhiều trường đang vượt quá những ngưỡng tối thiểu kể trên Cụ thể đối với trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM (ĐHSPKT) tính đến tháng 7/2011 là khoảng 46,5 không tính GV thỉnh giảng (kho ảng 25.000 SV/538 GV) Với số liệu trên có thể thấy ĐHSPKT đang thiếu nguồn nhân lực Để bảo đảm và phát triển nguồn nhân lực,

hàng năm ĐHSPKT tổ chức hai đợt tuyển dụng nhân sự và liên tục tổ chức cũng như hỗ trợ cho cán bộ, viên chức theo học các chương trình nâng cao trình độ, chuyên môn

Tuyển dụng GV đáp ứng được các yêu cầu đã khó, việc giữ chân các GV, nhất là những GV giỏi, nhiều kinh nghiệm lại càng khó khăn Sự ổn định trong đội ngũ GV còn giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, qui ho ạch, .), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ Từ đó

GV sẽ xem đơn vị công tác là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, yên tâm giảng dạy tốt và gắn bó lâu dài Chính đội ngũ GV giàu kinh nghiệm sư phạm

và kiến thức chuyên môn sẽ là nguồn nhân lực chủ yếu giúp nhà trường hoạt động hiệu quả, nâng cao chất lượng giảng dạy, thu hút nhiều SV, đảm bảo chất lượng đầu

ra, góp phần xây dựng nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn và đạo đức phục vụ cho sự nghiệp phát triển đất nước

Thực tế cho thấy không ít GV, đặc biệt là GV trẻ, năng lực thường hay chuyển công tác, không tiếp tục công việc giảng dạy hay chuyển sang đơn vị giáo dục khác, thậm chí chuyển sang ngành khác hay có khuynh hướng kiêm nhiệm thêm dưới nhiều hình thức: thành lập các công ty bên ngoài, tư vấn thêm cho các dự án, cộng tác với vai trò GV thỉnh giảng đối với các trường ĐH khác, đ ặc biệt là các trường ĐH liên kết với nước ngoài… Một trong những lý do có thể là do thu nhập không đáp ứng được cuộc sống hàng ngày hay sự quan tâm của lãnh đạo nhà trường còn hạn chế Lương bổng được tính theo bậc ngạch, thâm niên công tác và bằng cấp, học vị Thưởng chỉ tiến hành theo định kỳ hàng năm và có định mức thưởng nhất định Chế

độ lương và thưởng cứng nhắc không phản ánh được hiệu suất công việc và năng lực thực sự của từng cá nhân Theo công bố của nhiều trường, thu nhập bình quân của GV còn thấp Với mức lương bình quân như vậy, các trường ĐH khó giữ chân

GV, cũng như khó có thể thu hút được các GV có học hàm, học vị Vậy làm thế nào

để duy trì đội ngũ GV ổn định cho ĐHSPKT nói riêng cũng như toàn ngành giáo dục nói chung?

Lý thuyết về động viên và nhu cầu của con người, cũng như nhiều nghiên cứu cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động, tức GV Khi đã có được

sự thỏa mãn công việc, GV sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả giảng dạy cao hơn Đây cũng là điều mà cấp lãnh đ ạo mong muốn đạt được Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích khảo sát, đánh giá các yếu

tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của GV tại ĐHSPKT Với dữ liệu thu thập được từ khảo sát mẫu và thông qua xử lý, phân tích dữ liệu thống kê, nghiên cứu này hy vọng cung cấp cho các c ấp quản lý nhân sự của ĐHSPKT có cái nhìn toàn diện, sâu sắc hơn về các yếu tố có thể mang lại sự thỏa mãn công việc cho đội ngũ

GV Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng, đào tạo cũng như quy hoạch đội ngũ GV nhằm tạo nguồn nhân lực ổ n định cho đơn vị mình

Ngoài ra, tác gi ả hiện là GV thuộc khoa Xây dựng và Cơ Học Ứng Dụng, ĐHSPKT, tác giả mong muốn và hy vọng rằng nghiên cứu này có thể đóng góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển chung của ĐHSPKT Vì vậy, tác giả chọn thực hiện đề tài “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc và đề xuất giải pháp động viên giảng viên trường đại học Sư Phạm Kỹ Thuật TP.HCM”

MỤC TIÊU

Đề tài thực hiện nhằm mục đích đo lường sự thỏa mãn trong công việc của GV tại ĐHSPKT, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT Cụ thể:

 Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc nói chung và mức độ thỏa mãn theo từng yếu tố, khía c ạnh của sự thỏa mãn trong công việc của GV ĐHSPKT

 So sánh mức độ thỏa mãn trong công việc giữa các GV theo giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, học vị, thu nhập, đơn vị công tác

 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của GV

CÁCH TIẾP CẬN

Thang đo:

 Sử dụng dạng câu hỏi đóng, nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời Các câu hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và sự thỏa mãn chung

 Về thang đo lựa chọn sử dụng trong đề tài, quyết định chọn thang đo Likert năm mức độ để đo lường sự thỏa mãn công việc của GV ở các nhân tố trong mô hình nghiên cứu ban đầu

Chọn mẫu:

 Không gian mẫu: Đối tượng nghiên cứu là GV dạy tại trường ĐHSPKT

TP HCM nên mẫu khảo sát là các GV dạy tại trường

 Cỡ mẫu: Đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố

 Phương pháp lấy mẫu: phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng để tiến hành khảo sát này vì ít tốn kém về thời gian và chi phí thu thập thông tin

 Phỏng vấn sâu: lựa chọn mẫu đặc trưng, đại diện cho từng nhóm đối tượng như tuổi, thâm niên, học vị, đơn vị công tác

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đầu tiên, tìm hiểu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự thỏa mãn công việc, đồng thời tham khảo các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để làm tiền đề hình thành mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ

Tiếp theo, tiến hành khảo sát qua hai giai đoạn:

Giai đoạn sơ bộ: thực hiện theo phương pháp định tính Trước tiên, thảo luận về tính hợp lý của mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi sơ bộ với đồng nghiệp, các học viên thực hiện đề tài tương tự, GV hướng dẫn; đồng thời, gửi mô hình và bảng câu hỏi sơ bộ đến ban chủ nhiệm khoa, bộ môn hay các GV dạy lâu năm tại trường để xin ý kiến nhằm điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù riêng của khoa Sau đó, tiến hành khảo sát thí điểm để đảm bảo rằng bảng câu hỏi là thích hợp và được hầu hết mọi đối tượng trả lời hiểu Khảo sát thí điểm với một vài GV thuộc đối tượng khảo sát (chọn theo phương pháp thuận tiện), sau đó thảo luận trực tiếp với từng GV để xem họ có hiểu ngôn từ và ý nghĩa từng câu hỏi hay không Kết quả

là xây dựng được bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Khảo sát chính thức: thực hiện theo phương pháp định lượng Bảng câu hỏi sẽ được phát trực tiếp hay thông qua hệ thống email cho các GV thuộc đối tượng khảo sát, sau đó được thu thập lại và xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS Nhằm đảm bảo tính bảo mật cho người trả lời, bảng câu hỏi không yêu cầu người trả lời cung cấp họ tên, đồng thời thể hiện cam kết bảo mật các thông tin cá nhân liên quan

Sau đó tiến hành phỏng vấn sâu một số đối tượng đại diện để tìm hiểu về sự thỏa mãn và mức độ thỏa mãn công việc của GV tại đơn vị, nắm bắt những nguyện vọng,

sự bất mãn hay sự hài lòng trong công việc hiện tại

Cuối cùng, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu, tiến hành phân tích và đề xuất một

số giải pháp động viên thích hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của GV trường ĐHSPKT, từ đó giúp tăng cường tính cam kết và nâng cao hiệu quả giảng dạy của GV đối với trường

Cơ sở lý thuyết

và nghiên cứu liên quan

Mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi

Phân tích và đề xuất giải pháp

Khảo sát chính thức

Kết luận và kiến nghị

Hiệu chỉnh mô hình khảo sát, thang đo và bảng câu hỏi Yes

No

Phỏng vấn trực tiếp với một số giảng viên ở các khoa khác nhau

K hảo sát sơ bộ

Hình 1.1: Quy trình thực hiện

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi đối tượng là các GV cơ hữu hiện đang công tác tại các khoa thuộc ĐHSPKT, bao gồm:

- Khoa Công Nghệ Thông Tin

- Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy

- Khoa Cơ Khí Động Lực

- Khoa Công Nghệ Hóa Học & Thực

Phẩm

- Khoa Công Nghệ May & Thời Trang

- Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao

- Khoa Điện – Điện Tử

- Khoa In & Truyền Thông

- Khoa Khoa Học Cơ Bản

- Khoa Kinh Tế

- Khoa Lý Luận Chính Trị

- Khoa Ngo ại Ngữ

- Kho a Sư Phạm Kỹ Thuật

- Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng

Thời gian khảo sát từ 25/12/2012 đến 25/02/2013

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

 Chương 3: Đề xuất giải pháp

Trên cơ sở phân tích số liệu ở chương 3 và kết quả phỏng vấn sâu, chương này sẽ đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao động lực làm việc của GV ĐHSPKT

 Chương 4: Kết luận

Tóm tắt các kết quả quan trọng mà đề tài đã làm được đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển cho các nghiên cứu sau

CHƯƠNG 1: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của người lao

động, các học thuyết nổi tiếng về nhu cầu và động viên, một số nghiên cứu về thỏa

mãn công việc từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu

Lý thuyết về sự thỏa mãn

 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của

con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan

trọng, cấp bậc nhu c ầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

1 Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu

của cơ thể khác

2 Những nhu c ầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

3 Những nhu cầu xã hội hay nhu c ầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình

yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội

4 Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị

5 Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế

tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý c ần phải biết được

nhân viên c ủa mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của

mình bằng cách đáp ứng các nhu c ầu cá nhân đó của họ

Nhu cầu tự thân vận động

Lòng nhân đạo, lòng trắc ẩn, kiến thức, đẹp,

Công việc thử thách, cơ hội sáng tạo,

được đào tạo,

Nhu cầu tôn trọng

Được kính trọng, địa vị, uy tín,

Tham gia các quyết định quan trọng, được đề bạt chức vụ cao hơn,

Nhu cầu liên kết và chấp nhận

Giao tiếp, tình yêu

Mối quan hệ thân thiện với đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng,

Nhu cầu an ninh/ an toàn

Sức khỏe, an ninh

An toàn lao động, bảo hiểm tai nạn lao

động, phúc lợi xã hội,

Nhu cầu sinh học

Hình 1 1 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy

trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất

công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọ ng của sự

phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc

cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm

chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên

và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm

bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc,

ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt

tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có

thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ

dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố

như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không

mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy

rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn

trong việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được

tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏ a mãn trong công

việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của

nhân viên

Hình 1.2 So sánh sự phân cấp nhu cầu theo Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg

Bảng 1 1 Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên tăng cường Không có sự bất mãn

 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên

có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì

năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và

nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho r ằng, có

thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho r ằng chỉ có

một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các

nhu c ầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác

(Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu c ầu về

thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp,

cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong đó

biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏa

mãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu

chứ không phải là một

 Thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba lo ại nhu cầu của con người: nhu cầu về

thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩa

như sau (Robbins, 2002):

 Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ

chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao là người

luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn,

trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của

những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính

thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt

hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

 Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi

trường làm việc của người khác, khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành

tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị

thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu

và sau cùng là nhu c ầu cần liên minh

 Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần

gũi với người khác Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận

tình yêu, bạn bè, Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những

loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội Nhu cầu thành tựu của

McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc

Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong

muốn Còn nhu c ầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng

nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

Ngoài ra, trong các nghiên cứu về sự thỏa mãn còn có “Thuyết hy vọng” của

Vroom, “Mô hình động cơ thúc đẩy” của Porter và Lawler, thuyết về sự công bằng,

chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn…

Mô hình áp dụng: kết hợp lý thuyết của Herzberg với mô hình nghiên cứu JDI của

Smith (1969); đồng thời sử dụng thêm 4 biến độc lập là điều kiện làm việc, phúc

lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc trên cơ sở

xem xét tình hình c ụ thể của môi trường làm việc tại ĐHSPKT

Nguyên nhân chọn mô hình: Thông qua việc tìm hiểu các nghiên cứu liên quan đã

tiến hành, có thể thấy chỉ số mô tả công việc (JDI) đã được các nhà nghiên cứu

sử dụng khá phổ biến Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân

tố trong JDI đ ã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước

này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Cụ thể: sự thỏa

mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào năm nhân tố chính: Bản thân công

việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; thu nhập; cấp trên và đồng nghiệp

Tuy nhiên, để phù hợp với đặc thù riêng trong môi trường giáo dục, tác giả đề nghị

bổ sung thêm một số yếu tố dựa trên việc tham khảo các nghiên cứu có liên quan và

phù hợp với môi trường giáo dục của Việt Nam: điều kiện làm việc; phúc lợi;

truyền thông – thông tin công việc; đánh giá thực hiện công việc

Nhóm năm nhân tố trong chỉ số mô tả công việc JDI, khi kết hợp với 4 nhân tố mà

tác giả đề nghị cũng tương đồng với thuyết hai nhân tố của Herzberg Nếu xét trên

quan điểm thuyết hai nhân tố của Herzberg, các nhân tố thỏa mãn công việc được

phân thành hai nhóm: các nhân tố bản chất (tính động viên): bao gồm bản thân công

việc và cơ hội đào tạo thăng tiến, và các nhân tố ngoài bản chất (tính duy trì) là các

nhân tố mang tính hỗ trợ gồm thu nhập, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc,

phúc lợi, truyền thông – thông tin công việc và đánh giá thực hiện công việc

 Bản thân công việc:

Theo R Hackman và G Oldman: một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa

mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn

các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc,

công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất

công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của

mình Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công

việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al (1967); Bellingham (2004)

Ở nghiên cứu này, bản thân công việc thể hiện bao hàm cả yếu tố thỏa mãn trách

nhiệm và sự công nhận Thỏa mãn về trách nhiệm là sự thỏa mãn có được từ việc

được giao phó, tự quyền quyết định công việc, đó chính là việc GV được quyền tự

quyết (trong giới hạn cho phép) trong việc chuẩn bị bài giảng, nội dung bài giảng,

nghiên cứu khoa học… Sự công nhận ở đây là sự được nhìn nhận trong xã hội, niềm

tự hào về bản thân công việc Cụ thể trong ngữ nghĩa của đề tài này, sự công nhận

là việc GV cảm thấy tự hào về công việc của mình và được xã hội nhìn nhận

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm hai thành phần đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ

thể Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một

tổ chức

Trong phạm vi đề tài này, sự hài lòng về đào tạo với tiêu chí là được cung cấp các

kỹ năng và kiến thức để thực hiện tốt công việc giảng dạy Còn khía cạnh thăng tiến

thể hiện ở cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, chính sách thăng tiến là công

bằng với mọi GV

 Thu nhập:

Là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia … có được từ việc làm, việc đầu

tư, việc kinh doanh… Trong ngữ nghĩa của đề tài này, thu nhập là số tiền mà GV có

được từ việc giảng dạy cho một đơn vị giáo dục mà họ chính thức làm việc Cụ thể:

nhu nhập này sẽ bao gồm: lương cơ bản, trợ cấp (trợ cấp tăng thu nhập, trợ cấp hỗ

trợ giảng dạy và phục vụ giảng dạy …), các khoản thưởng (thưởng tết, thưởng lễ,

thưởng theo danh hiệu thi đua …)

 Cấp trên:

Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong ngữ nghĩa của đề tài

này, cấp trên bao gồm trưởng, phó bộ môn; trưởng, phó khoa; ban giám hiệu…

Sự hài lòng trong công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với

nhân viên c ấp dưới của mình bao gồm: dễ giao tiếp với cấp trên (Ehler, 2003), sự hỗ

trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008), năng lực cấp trên, sự ủy quyền

(Weiss et al, 1967), sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, s ự đối xử công bằng với

cấp dưới (Warren, 2008)

 Đồng nghiệp:

Là người bạn làm việc cùng nhau Trong ngữ nghĩa c ủa đề tài này, đồng nghiệp là

các giảng viên giảng dạy cùng khoa, cùng trường với nhau

Sự hài lòng trong công việc mang lại từ yếu tố đồng nghiệp bao gồm: sự hỗ trợ

giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, sự thân thiện hòa đồng của đồng nghiệp

(Hill, 2008), sự luôn tận tâm trong công việc của đồng nghiệp (Bellingham, 2004),

đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002)

 Điều kiện làm việc:

Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc Trong ngữ nghĩa của đề tài này,

điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi cùa GV khi

làm việc

Các yếu tố bao gồm: khối lượng và thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al, 2007),

sự an toàn tho ải mái ở nơi làm việc, được cung c ấp trang thiết bị cần thiết cho công

việc, áp lực công việc

 Phúc lợi:

Là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà

người đó kiếm được Trong ngữ nghĩa của đề tài này, phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã

hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép theo luật định, nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu,

được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp, được đi du lịch hàng năm …

 Truyền thông – thông tin công việc:

Là những thông tin liên quan và hỗ trợ để thực hiện công việc Ở đây là những

thông tin như tình hình nội bộ, những chính sách và chủ trương của trường … mà

GV có thể nắm bắt được từ sự hỗ trợ của ban giám hiệu, các phòng ban …

 Đánh giá thực hiện công việc:

Là quá trình đánh giá và xếp loại lao động Cụ thể ở nghiên cứu này đó là quá trình

đánh giá và xếp loại GV, bình bầu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua Người GV

sẽ cảm thấy thỏa mãn và có động lực làm việc hơn nếu họ được đánh giá đúng và

công bằng

Tóm lại chương này đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của

người lao động gồm thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, thuyết hai nhân tố của

Herzberg, thuyết ERG của Alderfer, thuyết thành tựu của David Mc Clelland …,

đồng thời giới thiệu một số nghiên cứu về thỏa mãn công việc ở trong nước cũng

như trên thế giới và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài này Chương tiếp theo sẽ

đi vào giới thiệu, phân tích một số thực trạng tại ĐHSPKT, trình bày những nội

dung chính từ kết quả khảo sát và kiểm định sự thỏa mãn công việc của các nhóm

GV khác nhau như theo giới tính, độ tuổi, học vị, thâm niên, thu nhập …

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ

Chương này sẽ giới thiệu sơ lược về ĐHSPKT, phân tích một số thực trạng tại

ĐHSPKT Bên cạnh đó cũng trình bày những nội dung chính từ kết quả khảo sát sự

thỏa mãn công việc của GV và kiểm định sự thỏa mãn công việc của các nhóm GV

khác nhau theo giới tính, độ tuổi, học vị, thâm niên, thu nhập và đơn vị công tác

 Lịch sử: Trường ĐHSPKT được hình thành và phát triển trên cơ sở Ban Cao

đẳng Sư phạm Kỹ thuật - thành lập ngày 05.10.1962 Ngày 21.9.1972, Trường được

đổi tên thành Trung tâm Cao đẳng Sư phạm Kỹ thuật Nguyễn Trường Tộ Thủ Đức

và được nâng cấp thành Trường đại học Giáo dục Thủ Đức vào năm 1974 Ngày

27.10.1976, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập Trường đại học Sư

phạm Kỹ thuật Thủ Đức trên cơ sở Trường đ ại học Giáo dục Thủ Đức Năm 1984,

Trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Thủ Đức hợp nhất với Trường trung học Công

nghiệp Thủ Đức và đổi tên thành Trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp Hồ Chí

Minh Năm 1991, Trường đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp Hồ Chí Minh sát nhập

thêm Trường Sư phạm Kỹ thuật 5 và phát triển cho đến ngày nay

 Chức năng, nhiệm vụ: Đào tạo và bồi dưỡng giáo viên kỹ thuật cho các trường

đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề, các trường phổ thông

trung học Đào tạo đội ngũ kỹ sư công nghệ và bồi dưỡng nguồn nhân lực lao động

kỹ thuật thích ứng với thị trường lao động Nghiên cứu khoa học và phục vụ sản

xuất trên các lĩnh vực giáo dục chuyên nghiệp và khoa học công nghệ Quan hệ hợp

tác với các cơ sở khoa học và đào tạo giáo viên kỹ thuật ở nước ngoài

 Sứ mạng: Là trường chuyên đào tạo giáo viên kỹ thuật, giáo viên dạy nghề ở bậc

đại học và trên đại học cho cả nước, Trường ĐHSPKT Tp.HCM có sứ mạng quan

trọng trong việc đào tạo và phát triển đội ngũ những người thầy trực tiếp đào tạo

nguồn nhân lực chất lượng cao cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đ ại hóa đất

nước và hướng tới nền kinh tế tri thức Là trường đầu ngành trong hệ thống Sư

phạm Kỹ thuật Việt Nam, tiếp cận, áp dụng những phương pháp và phương tiện

giảng dạy mới, Trường đào tạo và bồi dưỡng những nhà giáo trong lĩnh vực giáo

dục nghề nghiệp có lý thuyết vững, kỹ năng thực hành cao, nghiệp vụ sư phạm giỏi;

cung cấp nguồn nhân lực có kỹ năng thực hành tốt, phù hợp với thực tế sản xuất,

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội Là Trung tâm nghiên cứu, thực nghiệm

trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp, Trường là một đơn vị tham mưu tin cậy cho

Nhà nước trong việc hoạch định các chính sách liên quan, là chỗ dựa tin cậy cho các

cơ sở đào tạo trong việc đổi mới phương pháp và phương tiện dạy học

 Chính sách chất lượng: “Không ngừng nâng cao chất lượng dạy và học nhằm

mang đến cho người học những điều kiện tốt nhất để phát huy tiềm năng sáng tạo,

nâng cao kiến thức, rèn luyện kỹ năng đáp ứng nhu cầu xã hội”

 Thành tích: Trường đã được Đảng và Nhà nước dành cho những phần thưởng

cao quý: Nhà trường được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng

ba (năm 2007), Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 2001), Huân chương Lao

động hạng Nhì (năm 1996), Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1985) Đảng bộ

trường được công nhận là “Đảng bộ Trong sạch - Vững mạnh - Xuất sắc” 13 năm

liền (1995-2008) Công đoàn trường được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân chương

Lao động hạng Nhì (năm 2005), Huân chương Lao động hạng Ba (năm 2000); Công

đoàn ngành Giáo dục Việt Nam và Liên đoàn Lao động thành phố Hồ Chí Minh

tặng cờ “Công đoàn cơ sở Vững mạnh Xuất sắc” trong 12 năm liên tục Đoàn

Thanh niên được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng Ba năm 2004

Đoàn Thanh niên và Hội sinh viên là đơn vị xuất sắc trong khối các trường ĐH, CĐ

khu vực thành phố Hồ Chí Minh nhiều năm liền Nhiều đơn vị và các nhân của

trường được Chính phủ và Bộ Giáo dục và Đào tạo tặng bằng khen; có 13 giáo viên

được phong tặng danh hiệu Nhà giáo ưu tú và nhiều cán bộ, viên chức được tặng

Huy chương vì sự nghiệp Giáo dục

 Định hướng phát triển: Mục tiêu cụ thể đến năm 2015 của Trường ĐHSPKT là:

nâng số lượng GV lên 940 người, trong đó, số GV có trình độ trên ĐH đạt trên

85%; xây dựng, trang bị thêm một hệ thống cơ sở hạ tầng, cơ sở vật chất đảm bảo

đào tạo chất lượng cao với lưu lượng 20.000 sinh viên học sinh; phấn đấu trở thành

một trong tốp 10 trường ĐH hàng đầu của Việt Nam theo các tiêu chí kiểm định

chất lượng trường ĐH, trên một số mặt ngang tầm với những trường có uy tín của

các nước trong khu vực; Trở thành một trường đa lĩnh vực; SV tốt nghiệp có việc

làm phù hợp và phát huy được năng lực của mình một cách tối đa để cống hiến cho

xã hội Chương trình đào tạo có tính thích ứng cao, bằng cấp của Trường được công

nhận một cách rộng rãi trong khu vực và thế giới Tạo được ảnh hưởng tích cực đến

đời sống tinh thần và vật chất của xã hội, đặc biệt là Thành phố Hồ Chí Minh và

khu vực phía Nam

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ TẠI ĐHSP KT TP HCM

2.2.1 Tình hình nhân sự và chính sách tuyển dụng của ĐHSP KT

Theo số liệu cập nhật trên trang web ĐHSPKT, trường hiện có 698 cán bộ, viên

chức, trong đó có 538 GV Số cán bộ, viên chức có trình độ trên ĐH đạt gần 60%,

trên 100 GV đang làm nghiên c ứu sinh hoặc học cao học ở trong và ngoài nước…

Để đáp ứng nhu cầu phát triển và mục tiêu đề ra, nhà trường luôn chú trọng công tác

nâng cao đội ngũ GV cả về số lượng và chất lượng Hàng năm trường tổ chức đều

đặn 2 đợt tuyển dụng cán bộ, việc tuyển dụng là công khai, được thông báo trên

trang web trường theo một quy trình được quản lý chặt chẽ (xem phụ lục 1 - lưu

trình tuyển dụng GV của ĐHSPKT) Về nguyên tắc có 2 hình thức tuyển dụng đó là

thi kiểm tra trình độ và xét hồ sơ phỏng vấn Hầu hết các ứng viên dự tuyển vào các

ngạch GV, giáo viên trung học đều phải kiểm tra 04 môn bắt buộc: tiếng Anh, tin

học, IQ và trình độ chuyên môn Tuy nhiên nhằm thu hút nhân lực trình độ cao, các

ứng viên có nguyện vọng về trường làm cán bộ giảng dạy có trình độ tiến sĩ trở lên

thì không phải thực hiện quy trình này mà chỉ cần phỏng vấn với hiệu trưởng Việc

tuyển dụng tốn khá nhiều thời gian và chi phí Trên thực tế việc tuyển dụng không

chỉ bù đ ắp cho sự thiếu hụt nhân lực do mở rộng đào tạo, do cán bộ về hưu, cán bộ

đi học tập, nghiên cứu ở nước ngoài mà còn bù đắp cho sự chuyển công tác của khá

nhiều cán bộ, đặc biệt là số lượng không ít GV xin nghỉ việc ho ặc thuyên chuyển

công tác đến đơn vị giáo dục đào tạo, nghiên cứu khác

Tình hình xin nghỉ việc hay thuyên chuyển công tác xảy ra khá phổ biến trong nhà

trường Lấy ví dụ thực trạng tại bộ môn Thi Công và Quản Lý Xây Dựng (một

trong bốn bộ môn trực thuộc khoa Xây Dựng và Cơ Học Ứng Dụng) Bộ môn giữ

vai trò giảng dạy và quản lý chuyên môn 13 môn học (gồm cả lý thuyết, thực tập và

đồ án môn học) thuộc lĩnh vực thi công và kinh tế quản lý trong xây dựng Hiện nay

số lượng GV cơ hữu đang giảng dạy tại bộ môn là 06 GV, trong đó có 02 GV đang

làm nghiên cứu sinh ở nước ngoài Nhìn chung đội ngũ GV tại bộ môn hiện nay là

ít, khó đáp ứng được yêu cầu giảng dạy và nghiên cứu của trường Năm 2011, một

GV trẻ xin nghỉ việc và chuyển sang làm ở công ty nước ngoài với mức lương cao

hơn sau khi đã công tác tại trường khoảng hai năm Tháng 7/2012, thêm một GV

xin nghỉ việc chỉ sau hơn một tháng được tuyển dụng với lý do là tìm được một

công việc phù hợp hơn ở công ty Ngay sau đó không lâu thì các GV trong bộ môn

lại tiếc nuối khi chứng kiến sự xin chuyển công tác của một GV là tiến sỹ, thâm

niên công tác hơn 20 năm tại trường, đầy năng lực và tâm huyết để chuyển sang

công tác ở một đơn vị nhà nước khác cũng trong lĩnh vực nghiên cứu giáo dục Phải

chăng đây là những vấn đề mà ban giám hiệu nhà trường, trưởng các đơn vị cần

xem xét lại và đưa ra các gải pháp động viên hữu hiệu hơn?

2.2.2 Tình hình giảng dạy để đảm bảo mục tiêu chất lƣợng

Để hướng tới mục tiêu đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, nhà trường đã chọn cách

tiếp cận theo các tiêu chuẩn CDIO (Conceive - Design - Implement - Operate tức

hình thành ý tưởng, thiết kế ý tưởng, thực hiện và vận hành), làm định hướng cho

việc triển khai thực hiện đảm bảo chất lượng toàn diện Trên thực tế nhà trường đã

tổ chức 02 cuộc hội thảo về CDIO cho các giảng viên vào năm 2010 và 1011, đã

ban hành 02 văn bản quy định xây dựng và hiệu chỉnh các chương trình đào tạo theo

CDIO, 03 biểu mẫu và 03 hướng dẫn thực hiện biên soạn chuẩn đầu ra, chương

trình đào tạo và đề cương chi tiết theo CDIO để các khoa và các GV thực hiện Năm

2012 nhà trường đã tổ chức lễ công bố 27 chuẩn đầu ra các ngành theo CDIO và áp

dụng cho khóa tuyển sinh 2012 Bên cạnh đó, các khoa cũng tiến hành các hội thảo

và phổ biến CDIO đến các GV và các GV cũng đã hoàn tất xây dựng đề cương chi

tiết các học phần theo CDIO Tuy nhiên, theo khảo sát cho thấy mức độ hiểu biết

của GV, SV về CDIO và việc triển khai chương trình đào tạo mới còn nhiều hạn

chế Nhìn chung, việc triển khai tiếp cận theo CDIO còn gặp nhiều khó khăn vì nó

liên quan đến nhiều đơn vị (các khoa, các phòng …), nhiều mảng hoạt động (đào

tạo, quy chế, quản lý cơ sở vật chất …), liên quan đến nhiều đối tượng đặc biệt là

đội ngũ GV và SV, đòi hỏi sự đồng bộ trong hoạt động và phải tiến hành theo một

chuỗi thời gian để có thể chỉ ra được sự cân bằng giữa yêu cầu của CDIO và thực tế

quản lý, đào tạo của trường hiện nay Đòi hỏi sự quan tậm đúng mức cảu lãnh đạo

nhà trường, của toàn bộ các đơn vị và cá nhân trong trường

2.2.3 Chính sách đào tạo và thăng ti ến

Trường chủ trương đặt chất lượng giảng dạy lên hàng đầu, với phương châm không

ngừng nâng cao chất lượng dạy và học Do vậy, trường đã hỗ trợ, tạo điều kiện giúp

các GV trẻ được đào tạo nâng cao chuyên môn tại các trường ĐH, viện nghiên cứu

trong và ngoài nước hoặc tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo ngắn hạn ngay tại

ĐHSPKT Năm 2006, ĐHSPKT đã áp dụng quy trình đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực (xem phụ lục 2) với mục đích xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ

giảng dạy và nhân viên có số lượng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng được

mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của nhà trường

Trường chưa có quy trình cụ thể cho việc bổ nhiệm và đề bạt cán bộ (việc bổ nhiệm,

đề bạt cán bộ hiện nay vẫn được thực hiện theo hướng dẫn của Đảng, chính quyền)

Trong những năm gần đây, trường thực hiện đổi mới khuyến khích các cán bộ công

nhân viên trẻ có năng lực tham gia vào các vị trí quản lý, lãnh đạo Tuy nhiên, hệ

thống thăng tiến vẫn còn mang nặng yếu tố thâm niên công tác

2.2.4 Chế độ lương, thưởng và phụ cấp

Hiện nay trường đang thực hiện theo nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ về

quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với đơn vị sự nghiệp công lập và quyết định

56/QĐ-ĐHSPKT-KHTC ngày 10/9/2010 của Hiệu trưởng trường ĐHSPKT về quy

chế chi tiêu nội bộ ĐHSPKT Theo đó, tiền lương, tiền công và các khoản phụ cấp

đặc thù được quy định theo nguyên tắc đảm bảo mức lương tối thiểu và các chế độ

phụ cấp do nhà nước quy định, phần lương tăng thêm được phân chia theo hệ số

phù hợp với đóng góp của người lao động Cụ thể các kho ản thu nhập hàng tháng

bao gồm các kho ản lương, phụ cấp theo ngạch bậc do nhà nước quy định và phần

lương tăng thêm Trong đó:

Các khoản lương và phụ cấp theo ngạch bậc do nhà nước quy định bao gồm:

Phần lương tăng thêm được tính toán căn c ứ vào hệ số lương tăng thêm theo quy

định của trường Đối với cán bộ, viên chức không đạt định mức lao động theo quy

định và phân loại lao động hạng B hay cán bộ viên chức bị kỷ luật khiển trách trở

lên thì bị điều chỉnh giảm tiền lương tăng thêm Cụ thể, đối với cán bộ giảng dạy,

khối lượng giờ giảng định mức không đủ khối lượng giờ giảng theo nghĩa vụ sẽ

phải nộp số tiền tương ứng với số giờ giảng thiếu vào cuối năm CBVC đ ạt danh

hiệu lao động loại B hay bị kỷ luật khiển trách trở lên thì chỉ được hưởng 50%

lương tăng thêm

Ngoài ra, đối với cán giảng dạy có làm công tác quản lý (trưởng, phó khoa; trưởng

phó bộ môn …) thì được hưởng thêm phụ cấp quản lý đào tạo

Thưởng lễ, thưởng tết: chia theo quy chế tiền công – tiền lương hàng năm của

trường Cuối năm, trường tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của phòng ban, cá

nhân theo tiêu chí phòng ban xuất sắc, cá nhân đ ạt chiến sĩ thi đua, lao động tiên

tiến để thưởng theo quy chế được lập ra Có thể thấy, trường hầu như không có

“phần thưởng bất ngờ” để tưởng thưởng trực tiếp cho các cá nhân đạt hiệu quả làm

việc xuất sắc

2.2.5 Chế độ phúc lợi

Các khoản phúc lợi như tổ chức du lịch nghỉ dưỡng hàng năm vào dịp hè cho cán bộ

công nhân viên, phần thưởng cho con cán bộ công nhân viên có thành tích học tập

xuất sắc… được thực hiện thông qua công đoàn bộ phận

Các loại bảo hiểm thực hiện theo quy định nhà nước:

- Bảo hiểm xã hội (người lao động đóng 7%, nhà trường đóng 17%)

- Bảo hiểm y tế (người lao động đóng 1.5%, nhà trường đóng 3%)

- Bảo hiểm thất nghiệp (người lao động đóng 1%, nhà trường đóng 1%)

2.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Thực hiện thống kê mô tả gồm phân tích mô tả mẫu, phân tích định lượng các biến

nghiên cứu Số bảng khảo sát hợp lệ thu được là 149 bao gồm 66 bảng trả lời qua

Form Google Docs và 83 bảng trả lời hợp lệ được gửi trực tiếp bằng phiếu khảo sát

2.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

Bảng 2.1: Bảng mô tả mẫu khảo sát Thông tin mẫu Tần suất Tỷ lệ (%)

Thâm niên công tác

Khoa Công Nghệ Thông Tin 7 4.7

Khoa Cơ Khí Chế Tạo Máy 11 7.4

Khoa Cơ Khí Động Lực 4 2.7

Khoa Công Nghệ Hóa Học & Thực Phẩm 6 4.0

Khoa Công Nghệ May & Thời Trang 5 3.4

Khoa Đào Tạo Chất Lượng Cao 6 4.0

Khoa Điện – Điện Tử 12 8.1

Khoa In – Truyền Thông 4 2.7

Khoa Khoa Học Cơ Bản 16 10.7

Khoa Kinh Tế 22 14.8

Khoa Lý Luận Chính Trị 7 4.7

Khoa Ngoại Ngữ 7 4.7

Khoa Sư Phạm Kỹ Thuật 5 3.4

Khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng 33 22.1

Thu nhập bình quân tháng (VND)

Dưới 6 triệu 2 1.3

6 – dưới 10 triệu 96 64.4

10 – dưới 15 triệu 37 24.8

Từ 15 triệu trở lên 14 9.4

 Giới tính: Có tổng cộng 90 đối tượng là GV nam tương ứng với 60.4% và 59 đối

tượng là GV nữ tương ứng với 39.6% Như vậy, tỉ lệ nam tham gia khảo sát cao hơn

nữ (gấp 1.5 lần đối tượng nữ)

 Độ tuổi: Nhóm GV từ 30 – dưới 40 tuổi chiếm nhiều nhất (67 người, tương ứng

với 45%) Cao thứ nhì là nhóm GV dưới 30 tuổi (59 người, tương ứng 39.6%) Tiếp

đến là nhóm GV từ 40 – dưới 50 tuổi ( 12 người, chiếm 8.1%) và cuối cùng là nhóm

GV trên 50 tuổi (11 người, chiếm 7.4%) Như vậy, thành phần chủ yếu tham gia

khảo sát này thuộc độ tuổi dưới 40 (chiếm 84.6%)

 Thâm niên: nhóm GV có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỉ lệ cao nhất (56 GV,

chiếm 37.6%), tiếp đến là nhóm có thâm niên từ 6 – dưới 12 năm (40 GV, chiếm

26.8%) và nhóm có thâm niên từ 3 – 6 năm (32 GV, chiếm 21.5%) Nhóm có thâm

niên công tác trên 12 năm chiếm tỉ trọng thấp nhất (21 GV, chiếm 14.1%)

 Học vị: Học vị của mẫu tập trung vào nhóm có trình độ thạc sĩ với số lượng 90

GV (60.4%), tiếp đến là nhóm có trình độ kỹ sư/cử nhân với 33 GV (22.1%) và thấp

nhất là nhóm có trình độ trên thạc sĩ với 26 GV (17.4%)

 Đơn vị công tác: xét về đơn vị công tác thì GV tất cả các khoa đều có tham gia

khảo sát, tỉ lệ GV khảo sát cao nhất đến từ khoa Xây Dựng & Cơ Học Ứng Dụng

(33 GV, chiếm 22.1%), tiếp theo là GV đến từ khoa Kinh Tế (22 GV, chiếm

14.8%), thứ ba là khoa Khoa Học Cơ Bản (16 GV, chiếm 10.7%), ít nhất là các

khoa Cơ Khí Động Lực, khoa In – Truyền Thông (cùng 4 GV, chiếm 2.7%) và khoa

Công Nghệ May – Thời Trang, khoa Sư Phạm Kỹ Thuật (cùng 5 GV, chiếm 3.4%)

Ngoài ra còn có 4 GV là nhân sự trực thuộc các Trung Tâm, phòng ban cũng tham

gia khảo sát

 Thu nhập bình quân: nhóm GV có thu nhập bình quân từ 6 đến dưới 10

triệu/tháng chiếm tỉ lệ cao nhất (96 người, chiếm 64.4%) Tiếp đến là nhóm có thu

nhập bình quân từ 10 đến dưới 15 triệu/tháng (37 GV, chiếm 24.8%), nhóm GV có

thu nhập bình quân từ 15 triệu/tháng là khá thấp (14 GV, chiếm 9.4%), đặc biệt thấp

là nhóm GV có thu nhập bình quân dưới 6 triệu/tháng (chỉ có 2 GV, chiếm 1.3%)

Có thể thấy, mức thu nhập của GV khá đồng đều, tập trung nhiều ở nhóm thu nhập

từ 6 đến 10 triệu/tháng và nhóm từ 10 đến 15 triệu/tháng Tuy nhiên, thu nhập bình

quân được khảo sát ở nghiên cứu này là thu nhập trong trường ĐHSPKT (bao gồm

cả giảng dạy không chính quy), không bao gồm các thu nhập ngoài trường (nếu có)

và chưa trừ thuế

2.3.2 Thống kê mô tả biến định lƣợng

Các biến quan sát của các khái niệm nghiên cứu đều được đo lường bằng thang đo

Likert 5 điểm với 1 = “hoàn toàn không đồng ý” và 5 = “hoàn toàn đồng ý”

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Bản thân công việc”

Bản thân công việc là yếu tố nội tại quan trọng, bao gồm các biến: yêu thích công

việc giảng dạy (CV1), được kích thích sáng tạo trong công việc (CV2), công việc

tạo điều kiện cải thiện kỹ năng – kiến thức chuyên môn (CV3), NCKH rất thú vị

(CV4), công việc có ý nghĩa và tự hào về công việc (CV5), lòng yêu nghề giúp vượt

qua khó khăn (CV6), được quyền quyết định vấn đề chuyên môn (CV7), thích thú

với việc áp dụng CDIO (CV8)

Với kết quả trong bảng 2.2, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn so với trung

bình kỳ vọng, đặc biệt các GV đều đánh giá cao yếu tố yêu thích công việc giảng

dạy (biến CV1, với giá trị TB là 4.32) và thấp nhất là yếu tố thích thú với việc áp

dụng CDIO của nhà trường (biến CV8, với giá trị TB là 3.49) Giá trị TB chung là

3.90 Như vậy nhìn chung, yếu tố “Bản thân công việc” được GV đánh giá cao

trong quá trình công tác t ại trường

Bảng 2.2: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Bản thân công việc”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn

CV1 4.32 0.689 CV2 3.72 0.923 CV3 4.06 0.773 CV4 3.87 0.875 CV5 4.28 0.763 CV6 3.85 0.833 CV7 3.60 0.876 CV8 3.49 0.949

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”

Yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” bao gồm các biến: cơ hội được đào tạo kỹ

năng sư phạm (DTTT1), cơ hội đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn (DTTT2),

cơ hội được tập huấn và hướng dẫn giảng dạy theo CDIO (DTTT3), cơ hội tham gia

nghiên cứu khoa học (DTTT4), cơ hội ứng dụng chuyên môn vào thực tiễn

(DTTT5), công khai các tiêu chuẩn, quy định thăng tiến (DTTT5), cơ hội thăng tiến

cho người có năng lực (DTTT7), công bằng trong chính sách đào tạo, thăng tiến

(DTTT8)

Với kết quả trong bảng 2.3, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn so với trung

bình kỳ vọng Giá trị TB chung là 3.57 Tuy nhiên, giá trị TB chung thấp hơn so với

TB chung của yếu tố “Bản thân công việc” Điều này chứng tỏ yếu tố “Cơ hội đào

tạo – thăng tiến” cũng được GV đánh giá cao, nhưng không cao bằng yếu tố “Bản

thân công việc” Cao nhất là yếu tố cơ hội được đào tạo nâng cao kiến thức chuyên

môn (giá trị TB là 4.01) và thấp nhất là cơ hội được tập huấn và giảng dạy theo

chuẩn CDIO (giá trị TB là 3.23)

Bảng 2.3: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của

yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn DTTT1 3.98 0.692 DTTT2 4.01 0.842

DTTT3 3.23 0.909 DTTT4 3.28 0.916 DTTT5 3.73 0.956 DTTT6 3.32 0.932 DTTT7 3.58 0.924 DTTT8 3.43 0.953

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Thu nhập”

Yếu tố “Thu nhập” bao gồm các biến: thù lao giảng dạy là hợp lý (TN1), thù lao từ

NCKH là hợp lý (TN2), các khoản phụ cấp là hợp lý (TN3), thưởng xứng đáng với

hiệu quả làm việc (TN4), thưởng và phụ cấp phân phối công bằng (TN5), thu nhập

tương xứng với mức đóng góp (TN6), yên tâm làm việc với thu nhập hiện tại

(TN7)

Với kết quả trong Bảng 2.4, giá trị trung bình của các biến nhìn chung là không cao

Giá trị TB chung là 3.1 Điều này chứng tỏ yếu tố “Thu nhập” được các GV đánh

giá không cao Cao nhất là yếu tố thưởng và phụ cấp được phân phối công bằng (giá

trị TB là 3.47) và thấp nhất là yếu tố thù lao từ NCKH (giá trị TB là 2.21) hầu hết

các GV đều không đồng ý thù lao từ việc NCKH là hợp lý

Bảng 2.4: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Thu nhập”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn TN1 2.81 1.036 TN2 2.21 0.968 TN3 3.31 0.869 TN4 3.19 0.873 TN5 3.47 0.919 TN6 3.38 0.858 TN7 3.30 1.023

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Cấp trên”

Yếu tố “Cấp trên” bao gồm các biến: cấp trên có năng lực (CT1), cấp trên quan tâm

và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển (CT2), cấp trên tôn trọng và ghi nhận ý

kiến đóng góp của cấp dưới (CT3)

Với kết quả trong Bảng 2.5, giá trị trung bình c ủa các biến đều lớn hơn so với giá trị

trung bình kỳ vọng Giá trị TB chung là 3.71 Trong đó, biến CT3 có giá trị TB thấp

nhất 3.62

Bảng 2.5: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Cấp trên”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn CT1 3.80 0.979 CT2 3.70 0.906 CT3 3.62 0.926

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Đồng nghiệp”

Yếu tố “Đồng nghiệp” bao gồm các biến: đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng

(DN1), đồng nghiệp hỗ trợ và phối hợp tốt trong công việc (DN2) và hòa đồng và

phù hợp trong môi trường giáo dục (DN3)

Với kết quả trong Bảng 2.6, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn nhiều so với

giá trị trung bình kỳ vọng Giá trị TB chung là khá cao 4.10, Chứng tỏ các GV

tham gia khảo sát đánh giá khá cao vể yếu tố đồng nghiệp

Bảng 2.6: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Đồng nghiệp”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn DN1 4.11 0.727 DN2 3.99 0.707 DN3 4.19 0.612

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Điều kiện làm việc”

Yếu tố “Điều kiện làm việc” bao gồm các biến: được cung cấp đầy đủ phương tiện,

máy móc, thiết bị phục vụ giảng dạy (DKCV1), môi trường làm việc an toàn tiện

nghi (DKCV2), khối lượng công việc hợp lý (DKCV3), thời gian làm việc phù hợp

(DKCV4), không bị áp lực công việc quá cao (DKCV5)

Với kết quả trong Bảng 2.7, giá trị trung bình c ủa các biến đều lớn hơn so với giá trị

trung bình kỳ vọng Giá trị TB chung là 3.36 Điều này chứng tỏ các GV tham gia

khảo sát đánh giá khá về yếu tố “Điều kiện làm việc”

Bảng 2.7: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Điều kiện làm việc”

Biến Trung bình Độ lệch chuẩn DKCV1 3.15 0.982 DKCV2 3.36 0.953 DKCV3 3.52 0.890 DKCV4 3.35 0.972 DKCV5 3.41 0.870

 Thống kê mô tả cho yếu tố “Truyền thông – thông tin công việc”

Yếu tố “Truyền thông - thông tin công việc” bao gồm các biến: được thông tin về

tình hình nội bộ và chính sách c ủa trường (TTTT1), phòng ban hỗ trợ nhanh chóng

và chính xác trong công việc (TTTT2), dễ chịu và thoải mái khi làm việc với phòng

ban (TTTT3), thông tin công việc được cập nhật kịp thời (TTTT4)

Với kết quả trong bảng 2.8, giá trị trung bình của các biến đều lớn hơn so với giá trị

trung bình kỳ vọng Giá trị TB chung là 3.25 Như vậy, nhóm GV tham gia khảo sát

đánh giá trên trung bình về yếu tố “Truyền thông – thông tin công việc” Tuy nhiên

yếu tố thể sự hỗ trợ của phòng ban và thái độ khi làm việc với phòng ban vượt mức

trung bình kỳ vọng không đáng kể

Bảng 2.8: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “Truyền thông – thông tin công việc”