Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nghiên cứu trường hợp ngành công nghệ thông tin tại thành phố HCM

Mô hình nghiên cứu dựa trên quan điểm về các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly 1997, bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ÐỀ TÀI KH&CN CẤP TRƯỜNG TRỌNG ÐIỂM

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

ÐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP HỒ CHÍ MINH

Tp Hồ Chí Minh, tháng 12/2013

S K C0 0 5 4 0 5

Chủ nhiệm đề tài: CN Phan Thị Thanh Hiền

Mã số: T2013-145

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP TRƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI

TP HỒ CHÍ MINH

Mã số: T2013-145 Chủ nhiệm đề tài: CN Phan Thị Thanh Hiền

TP HỒ CHÍ MINH, 12/2013

TÓM TẮT -o0o -

Đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức – nghiên cứu trường hợp ngành công nghệ thông tin tại TP Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu sự tác động của các khía cạnh

văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mô hình nghiên cứu dựa trên quan điểm về các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997), bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và c ải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm và Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung, các yếu tố

đo lường văn hóa doanh nghiệp được điều chỉnh, bổ sung gồm các yếu tố: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Phần thưởng và sự công nhận, Chấp nhận rủi

ro bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị và Nội quy c ủa doanh nghiệp

Với kích thước mẫu 204 được lấy bằng phương pháp thuận tiện, sau khi tiến hành làm sạch dữ liệu, phân tích Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá, kết quả mô hình hồi quy cho thấy có năm trong tám yếu tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, được sắp xếp thep thứ tự: Làm việc nhóm (𝛽=0.361), Giao tiếp trong tổ chức (𝛽=0.220), Phần thưởng và sự công nhận (𝛽=0.212), Nội quy doanh nghiệp (𝛽=0.152), Định hướng

kế ho ạch tương lai (𝛽=0.142)

Trong nghiên cứu này chưa tìm thấy mối tương quan giữa ba yếu tố: Đào tạo

và phát triển, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đề tài giải thích được 73.1% sự biến thiên của sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức, điều này cho thấy có thể còn những yếu tố khác ảnh hưởng mà các nghiên cứu về sau có thể tiếp tục khám phá và hoàn thiện hơn

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNTT: Công nghệ thông tin

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC HÌNH Trang

Hình 2.1 Kết cấu các c ấp độ khác nhau c ủa văn hóa doanh nghiệp 13

Hình 2.2 Mô hình văn hóa Denison 16

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 33

Hình 5.1 Độ phong phú của phương tiện truyền thông 68

Hình 5.2 Ba phương án lựa chọn thời gian làm việc theo giờ giấc linh động 72

DANH MỤC MÔ HÌNH Mô hình 2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết 31

Mô hình 3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 38

Mô hình 4.1 Mô hình hồi quy đã hiệu chỉnh 57

DANH MỤC B ẢNG BIỂU Bảng 2.1 Các thành phần văn hóa doanh nghiệp 20

Bảng 4.1 Thông tin về đối tượng hồi đáp 43

Bảng 4.2 Kết quả hệ số Cronbach alpha 45

Bảng 4.3 Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 48

Bảng 4.4 Kết quả rút gọn nhân tố biến độc lập 48

Bảng 4.5 Ma tr ận nhân tố biến độc lập sau khi xoay 50

Bảng 4.6 Kết quả hệ số Cronbach alpha sau khi loại biến 51

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 52

Bảng 4.8 Kết quả rút gọn nhân tố biến phụ thuộc 52

Bảng 4.9 Ma trận nhân tố biến phụ thuộc 53

Bảng 4.10 Thống kê hệ số tương quan Pearson 54

Bảng 4.11 Kết quả phân tích mô hình hồi quy 55

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 55

Bảng 4.13 Các thông số thống kê của các biến trong mô hình 56

Bảng 4.14 Kết quả kiểm định T-test cho biến “Giới tính” 58

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định T-test cho biến “Vị trí công tác” 59

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định ANOVA cho biến “Tuổi” 60

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định ANOVA cho biến “Trình độ học vấn” 60

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định ANOVA cho biến “Loại hình doanh nghiệp đang công tác” 61

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định ANOVA cho biến “Kinh nghiệm làm việc” 61

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Bối cảnh và lý do lựa chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 8

1.6 Ý nghĩa của đề tài 9

1.7 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 9

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA NGHIÊN CỨU 10

2.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 10

2.1.1 Khái niệm văn hóa 10

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 10

2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 12

2.1.4 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp 13

2.2 Sự gắn kết với tổ chức 21

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết với tổ chức 22

2.4 Mô hình ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 25

2.4.1 Một số đặc trưng ngành CNTT tại TP HCM 25

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 27

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

3.1 Quy trình nghiên cứu 33

3.2 Nghiên cứu định tính 33

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 33

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 34

3.3 Nghiên cứu định lượng 39

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 39

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu 39

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 43

4.1 Mô tả mẫu 43

4.2 Phân tích đánh giá công cụ đo lường 44

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach alpha 45

4.2.2 Phân tích nhân tố 47

4.3 Phân tích tương quan tuyến tính bằng hệ số tương quan Pearson 53

4.4 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi quy 55

4.5 Phân tích tác động của các đặc điểm cá nhân đến kết quả định lượng 57

CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KIẾN NGHỊ 64

5.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận 64

5.1.1 Về thang đo văn hóa doanh nghiệp 64

5.1.2 Về kết quả phân tích mô hình hồi quy 65

5.2 Một số kiến nghị 67

5.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho nghiên cứu tiếp theo 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC v

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Bối cảnh và lý do lựa chọn đề tài

Nền kinh tế thế giới phát triển không ngừng nghỉ, “kỷ nguyên tri thức” đã và đang dần thay thế cho “thời đại công nghiệp”, đồng nghĩa với việc nguồn vốn tri thức trở thành yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp thay vì nhà xưởng, máy móc, đất đai,… Nguồn vốn tri thức là nguồn gốc cho những ý tưởng kinh doanh, sự đổi mới, những sản phẩm khác biệt Việc nhân viên rời bỏ sẽ làm cho doanh nghiệp mất một phần kiến thức, kỹ năng mà quá trình làm việc và học tập tại doanh nghiệp họ đã tích lũy được và có thể họ sẽ mang nó sang làm việc cho chính các đối thủ Tiếp theo đó, doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra một kho ản chi phí để tìm kiếm nhân viên thay thế, bao gồm chi phí trực tiếp như việc tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo; chi phí gián tiếp như chất lượng công việc không thể tốt ngay từ đầu, sự không thỏa mãn của khách hàng; thậm chí là chi phí cơ hội vì phải bỏ thời gian cho quá trình lấp chỗ trống mà nhân viên đã rời bỏ doanh nghiệp để lại Đó chính là lý do khiến cuộc chiến giành và giữ người tài diễn ra mạnh mẽ ở bất cứ nền kinh tế nào trên thế giới

Ở Việt Nam, trong khi nguồn nhân lực chưa được đánh giá cao, việc thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng, đặc biệt trong những ngành công nghệ cao như Công nghệ thông tin được đ ặt ra cấp thiết Việc thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng đã khó thì việc giữ chân họ ở lại làm việc lâu dài với doanh nghiệp càng khó hơn

Các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp công nghệ thông tin ở đây được hiểu là các doanh nghiệp thuộc công nghiệp phần mềm, công nghiệp phần cứng và công nghiệp nội dung số(1) Trong Sách Tr ắng Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam 2011 cho biết ngành Công nghệ thông tin ở Việt Nam đang đạt mức tăng trưởng cao (trung bình đạt 30%/năm trong giai đoạn 2005 - 2010)

(1)

Bộ Thông Tin và Truyền Thông, Sách Trắng Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông Việt

Nam, 2011, NXB Thông Tin và Truyền Thông

Tổ chức tư vấn A.T.Kearney (2011) xếp hạng Việt Nam đứng thứ 8 trong số các nước hấp dẫn nhất thế giới về gia công phần mềm Một khảo sát (2012) do Hiệp hội Tin học Nhật Bản (Information Technology Promotion Egency Japan) th ực hiện

đã cho kết quả có 31,5% các công ty công nghệ thông tin Nhật Bản lựa chọn Việt Nam cho ho ạt động thuê ngoài (offshore) Cao hơn Ấn Độ (20,6%), Trung Quốc (16,7%), Thái Lan (9,7%), Philippines (7,4%),…

Đồng thời, ngành này cũng đang được Nhà nước quan tâm tạo điều kiện phát triển thuận lợi nhằm “Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về CNTT-TT”( 1)

“Đặc biệt, công nghiệp nội dung số và dịch vụ CNTT đang có cơ hội trở thành lĩnh vực có tốc độ và quy mô tăng trưởng nhanh và mạnh nhất trong những năm tới”(2)

Với điều kiện thuận lợi và sự phát triển nhanh chóng của ngành thì nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng cho sự phát triển đó là một vấn đề ai cũng có thể nhận thấy Cụ thể, vào năm 2020 Việt Nam sẽ cần kho ảng 528.000 nhân lực CNTT, nhưng những tính toán về khả năng cung ứng (lao động CNTT hiện tại, khả năng đào tạo của các cơ sở đào tạo đại học, cao đẳng), Việt Nam chỉ đáp ứng được gần 400.000 người, như vậy ngành CNTT sẽ thiếu trên 100.000 nhân lực vào năm

2020(3)

Bên cạnh đó, theo khảo sát xu hướng phát triển thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM) giai đoạn 2012-2015 của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP HCM, “ngành CNTT nằm trong 10 nhóm ngành nghề có nhu cầu cao về nhân lực, chiếm tỷ lệ 7,75% trên tổng nhu cầu Trong khi đó, các trường (đại học, cao đẳng, trung cấp nghề) hiện nay chỉ đào tạo đáp ứng 70% nhu cầu của doanh nghiệp”

Thêm một thực trạng cũng được Sách Trắng Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông Việt Nam (2011) đưa ra đó là số lượng người đăng ký học đại học, cao đẳng chính quy CNTT giảm sút 10 -15% mỗi năm kể từ 2009 do sức hút của

(1)

Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/9/2010

(2)

Bộ Thông Tin và Truyền Thông, Sách Trắng Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông Việt

Nam, 2011, NXB Thông Tin và Truyền Thông, Tr.40

(3)

Theo dự báo về sự phát triển ngành công nghiệp CNTT vào năm 2020 của vụ CNTT – Bộ TT&TT

các ngành thuộc khối kinh tế, điều này dẫn tới sự sụt giảm nguồn lao động cung cấp cho ngành CNTT từ năm 2014

Một đặc thù đáng chú ý của nhân lực ngành công nghệ thông tin đó là lực lượng lao động rất trẻ vì đây là ngành mới phát triển tại Việt Nam Theo một khảo sát vào năm 2011 của Hội Tin học TP HCM, lao động theo độ tuổi của ngành này tại TP HCM: 20 – 25 tuổi chiếm 25.68%; 25 – 30 tuổi chiếm 47.41%; 30 – 35 tuổi chiếm 18.22%; trên 35 tuổi chiếm 8.7% Như vậy chủ yếu lực lượng lao động của ngành đều rất trẻ từ 20 – 30 tuổi, đây là độ tuổi có sự nhiệt huyết, năng động nhưng đồng thời cũng đang trong “giai đoạn thử thách” họ có xu hướng “khám phá xem công việc mà họ đã chọn có thích hợp không? Nếu không họ sẽ tìm cách thay đổi”(1)

Theo thông tin từ Câu lạc bộ Hợp tác CNTT Việt Nam – Nhật Bản (VJC), một trong những lý do khiến các đối tác Nhật Bản e ngại khi lựa chọn đối tác Việt Nam là “nhân viên thiếu sự trung thành với công ty, hễ tìm được chỗ nào trả lương cao hơn thì chuyển việc.”

Đứng trước thực trạng nêu trên, việc các doanh nghiệp trong ngành phải chú tâm vào việc giữ chân nhân viên – đặc biệt là những nhân viên giỏi, đã được doanh nghiệp tuyển dụng và đào tạo Bài toán tăng cường gắn kết của nhân viên với tổ chức (Organizational Commitment) được đưa ra cấp thiết đối với các doanh nghiệp trong ngành CNTT

“Gắn kết với tổ chức đề cập đến sự tin tưởng của nhân viên vào những mục tiêu và những giá trị của tổ chức, họ mong muố n vẫn được là thành viên của tổ chức

và trung thành với tổ chức” (Mowday, 1982) bị ảnh hưởng bởi những hình thức đãi

ngộ tài chính và phi tài chính, trong đó, văn hóa doanh nghiệp được xem là nhân tố

“tạo nên lực hướng tâm cho toàn bộ doanh nghiệp” (Hoài, 2009), nghĩa là nó có thể

giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm: triết lý kinh doanh, lễ nghi, thói quen, đào tạo, những câu chuyện,… chúng tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với

(1)

Trần K Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP HCM, Tr.176

nhau, tạo ra phong cách riêng biệt cho từng doanh nghiệp Chính văn hóa doanh nghiệp có chức năng giúp tất cả các thành viên cùng tìm thấy những giá trị chung để chia sẻ trong suốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp

Vậy văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên? Và đặc biệt là trong ngành công nghệ thông tin? Để có thể giải đáp được

những câu hỏi đó, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa

doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức – nghiên cứu trường hợp ngành Công nghệ thông tin tại TP HCM”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Từ vấn đề nghiên cứu, mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:

- Xác định các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên và thang đo của các yếu tố này

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

- Đề xuất một số kiến nghị liên quan đến xây dựng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp để nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp và

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài được nghiên cứu tại các doanh nghiệp ngành công nghệ thông tin tại TP HCM

- Đối tượng khảo sát: cán bộ, nhân viên kỹ thuật (bao gồ m những cán bộ, nhân viên làm việc chuyên về lĩnh vực phần mềm, phần cứng, nội dung số) tại các doanh nghiệp CNTT

1.4 Tổ ng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

“Văn hóa tổ chức” và “Sự gắn kết với tổ chức” là những chủ đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà học thuật về quản trị kinh doanh trên toàn thế giới

Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức tiên phong có:

Edgar H Schein (1984, 1985, 1990) đã đưa ra khái niệm và những nội dung của văn hóa tổ chức Khái niệm văn hóa tổ chức được ông đề cập đến như là “một hình thức của các giả định cơ bản, được phát minh, khám phá hay được phát triển bởi một nhóm người, khi họ học cách đối phó với các vấn đề về thích nghi với bên ngoài và hội nhập bên trong, đã phát huy tác dụng và coi như có hiệu lực và do đó

nó được dạy cho những thành viên mới như là cách thức để đón nhận, suy nghĩ và cảm nhận với các vấn đề tương tự” Cũng trong nghiên cứu 1990, ông đã đưa ra 3 cấp độ của văn hóa tổ chức: Các cấu trúc và quy trình hữu hình (Observable Artifacts), Các giá trị được tán thành (Values) và Những giả định cơ bản (Basic Underlying Assumptions)

Geert Hofstede (1980, 1990, 1991, 2001) có nhiều công trình nghiên c ứu về văn hóa tổ chức Trong đó, nghiên cứu của ông và các cộng sự năm 1990

(Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases, Administrative Science Quarterly) nêu lên các đặc điểm của cấu trúc

văn hóa tổ chức: tính toàn diện, tính lịch sử, liên quan đến các khái niệm nhân chủng học, cấu trúc xã hội, mềm dẻo và khó để thay đổi Và ông cũng nêu khái niệm “văn hóa tổ chức là lập trình tâm thức có tính khu biệt giữa các thành viên của

tổ chức này với thành viên c ủa tổ chức khác” Năm góc độ văn hóa ông đưa ra bao gồm: khoảng cách quyền lực, âm tính – dương tính, cá nhân – tập thể, tránh bất định, định hướng dài hạn – ngắn hạn

Wallach (1983) đã xác định 3 mô hình văn hóa tổ chức: văn hóa quan liêu, văn hóa cải tiến và văn hóa hỗ trợ

Gordon và Christensen (1993) chia văn hóa tổ chức thành 8 khía cạnh tương ứng với các giá trị văn hóa: định hướng kế hoạch, cải tiến, định hướng hành động,

định hướng con người, định hướng đội nhóm, giao tiếp, định hướng thành quả, sự đối đầu

Recardo và Jolly (1997) đưa ra 8 yếu tố thuộc văn hóa tổ chức: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Denison (2000) phát triển một mô hình văn hóa tổ chức bao gồ m các đặc điểm: sự gắn bó với tổ chức, tính nhất quán, tầm nhìn và sự tương hợp

Ở Việt Nam, có các tác giả:

Đỗ Minh Cương (2001) đã đưa ra hệ thống cấu trúc văn hóa doanh nghiệp bao gồm 6 thành tố: (1) các hành vi ứng xử và lối hành động của doanh nghiệp; (2) các hoạt động có tính văn hóa, nghệ thuật của doanh nghiệp; (3) tập quán, tâm lý chung của doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết và niềm tin chung của doanh nghiệp; (5) các triết lý của doanh nghiệp; (6) hệ thống các giá trị của doanh nghiệp

Nguyễn Quang Vinh, Trần Hữu Quang (2010): cho rằng văn hóa doanh

nghiệp được tạo nên bởi các yếu tố: (1) bộ đồng phục công ty, cách bố cục, trang trí

cơ sở doanh nghiệp, các logo của công ty, khẩu hiệu, câu chào của công ty, bài ca chính thức của công ty; (2) các nền nếp ứng xử và các kiểu cách giao tiếp (với nhau, với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, bạn hàng) được chờ đợi; (3) các biểu tượng của doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và

vẻ vang đã qua của doanh nghiệp; (5) các tập quán và nghi thức ổn định được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được các thành viên tôn thờ; (6) các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Trong đó, các yếu

tố được xếp vào 3 tầng văn hóa của doanh nghiệp Cụ thể yếu tố (1) và (2) thuộc

“tầng trồi lên”; các yếu tố (3), (4), (5) thuộc “tầng trung gian”; yếu tố (6) thuộc

“tầng sâu nhất” của văn hóa doanh nghiệp

Các nhà nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức có: Meyer và Allen, Mowday, Steers và Porter, Mathieu và Zajac,…

Mowday và các cộng sự (1979) đã xây dựng một thang đo gắn kết với tổ chức bao gồm 15 phát biểu, với thang đo Likert 7 mức độ từ hoàn toàn không đồng

ý đến hoàn toàn đồng ý Công trình nghiên cứu này đã làm cơ sở khoa học quan

trọng cho những nghiên cứu đo lường gắn kết với tổ chức về sau này

Meyer và Allen (1991): đưa ra mô hình cấu trúc gắn kết của nhân viên với 3

thành phần: Gắn kết tình cảm (Affective commitment), Gắn kết lâu dài (Continuance

commitment), Gắn kết thông thường (Normative commitment)

Những nhà nghiên cứu nói trên đã tạo ra được một nền móng cơ sở khoa học vững chắc cho các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và gắn kết với tổ chức về sau này

Deal và Kennedy (1982): văn hóa doanh nghiệp có một hiệu ứng mạnh mẽ đến chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy sản phẩm, dịch vụ khách hàng, đổi mới, siêng năng, lòng trung thành Hai ông lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến gắn kết của nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của gắn kết với tổ chức là tương quan với sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh

mẽ cho phép nhân viên hiểu đ ược mục tiêu c ủa tổ chức, và khi họ làm việc hướng tới mục tiêu tổ chức, mức độ gắn kết của họ sẽ gia tăng

Văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng trong việc phát triển và duy trì gắn

kết của nhân viên – đặc trưng của các tổ chức thành công

Nystrom (1993): mối tương quan giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ

chức nói lên rằng những người làm việc trong một môi trường văn hóa mạnh thì sẽ

cảm thấy gắn bó hơn

Drenth, Thierry và Wolff (1998) đã nghiên cứu và tìm thấy mối quan hệ tích

cực giữa mức độ gắn kết cao với tổ chức và hai thành phần của văn hóa tổ chức hỗ

trợ và văn hóa thúc đẩy

Chatman (1991): mỗi công ty khi thuê một số sinh viên tốt nghiệp, có những

cá nhân mang những giá trị “phù hợp” với các giá trị văn hóa của công ty và có những người khác “không phù hợp” Những người “phù hợp” sẽ có xu hướng hài

lòng với công việc cao hơn đáng kể và có ý định tiếp tục làm việc cho công ty nhiều

hơn so với những người không phù hợp

Ooi Keng Boon và Veeri Arumagam (2006): các nhân tố thuộc văn hóa doanh nghiệp bao gồm: đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm có vai trò quan trọng trong việc dự đoán mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Trong các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp thì làm việc nhóm giúp nhân viên hoàn thành công việc cùng nhau và giúp hình thành thái độ làm việc tốt hơn Yếu tố công nhận và sự khen thưởng có tác dụng tích cực trong việc tạo động lực cho người lao động và điều này giúp tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với công việc và với tổ chức Việc đào tạo và phát triển đã dẫn đến gia tăng s ự hài lòng công việc và gắn kết đối với tổ chức Nghiên c ứu nhấn mạnh sự cần thiết phải giám sát văn hóa và phát triển các hoạt động quản lý để gắn kết với tổ chức của người lao động được duy trì ở mức cao

Tuy nhiên với mỗi quốc gia, vùng miền lại có những sự khác nhau về các giá trị văn hóa được chia sẻ Và mức độ ảnh hưởng của các giá trị đó lên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức lại chịu chi phối của các đặc thù ngành nghề Do vậy, hy

vọ ng rằng kết quả của nghiên cứu này sẽ góp phần bổ sung vào lý luận cũng như thực tiễn về sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này vận dụng cả hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, c ụ thể là:

 Phương pháp nghiên cứu định tính: tiến hành hệ thống hóa cơ sở lý thuyết

và những công trình nghiên c ứu đã được thực hiện trong và ngoài nước làm nền tảng cho quá trình phân tích, l ập luận

Thảo luận nhóm tập trung với sự tham gia của hai nhóm: nhóm các nhà quản

lý và nhóm nhân viên kỹ thuật đang làm việc trong các doanh nghiệp CNTT tại TP HCM nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thuộc văn

hóa doanh nghiệp và các biến quan sát đo lường những yếu tố này phù hợp với đặc thù của ngành

 Phương pháp định lượng: được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố

thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cũng như giá trị độ tin cậy của thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, kiểm định

sự khác biệt về sự gắn kết với tổ chức theo đặc điểm cá nhân của nhân viên được khảo sát Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Sử dụng các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach alpha, EFA, phân tích hồi quy đa biến, kiểm định ANOVA thông qua SPSS 16.0

1.6 Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu nhằm bổ sung, phát triển thang đo văn hóa doanh nghiệp cho lĩnh vực CNTT trên địa bàn TP HCM

Kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị trong các doanh nghiệp CNTT có cái nhìn đầy đủ và toàn diện về các thành phần của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Từ đó, có thể đưa ra những định hướng xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên, góp phần duy trì nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.7 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Báo cáo nghiên cứu được kết cấu thành năm chương:

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CÚU

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghi ệp

2.1.1 Khái niệm văn hóa

Theo tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa Liên Hiệp Quốc – UNESCO: “Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm… khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội… Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng…”

Bởi tính phong phú, phức tạp mà văn hóa còn có rất nhiều khái niệm khác nhau

Theo Trần Ngọc Thêm (2000), “văn hóa là một hệ thố ng hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể ) do con người sáng tạo ra và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”

Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”

Như vậy, có thể hiểu văn hóa là những giá trị chung do con người tạo ra trong suốt quá trình hoạt động của mình, được chia sẻ bởi các thành viên trong một cộng đồng người và vì thế mà nó có sức sống bền bỉ bên trong cộng đồng

đó

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Dựa vào các khái niệm văn hóa đ ã nêu trên, xem một doanh nghiệp là một cộng đồng người thì trong bản thân mỗi doanh nghiệp sẽ có các giá trị chung được chia sẻ bởi các thành viên trong quá trình hoạt động cùng nhau để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Nghĩa là bản thân mỗi doanh nghiệp cũng

sẽ có nét văn hóa riêng, không giống với các doanh nghiệp khác

Cũng như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp cũng có nhiều khái niệm khác nhau từ các tác giả “Đây là lĩnh vực mới phát triển, lý luận chưa hoàn chỉnh” (Nguyễn Mạnh Quân, 2011), tên gọi cũng như khái niệm hiện nay có 2 thuật ngữ chính “văn hóa tổ chức” (organizational culture) và “văn hóa doanh nghiệp” hay “văn hóa công ty” (corporate culture) Bản thân doanh nghiệp cũng là một dạng tổ chức, hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp chính là một dạng của văn hóa tổ chức cho nên những khái niệm về văn hóa tổ chức có thể được sử dụng để nói đến văn hóa doanh nghiệp

Theo Stephan Robins (1998) đưa ra khái niệm văn hóa doanh nghiệp “là một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ bởi các thành viên, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác”

Edgar Schein (1992): “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình gi ải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh.”

Recardo và Jolly (1997): “Khi người ta nói về văn hóa doanh nghiệp, họ thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức Các giá trị và niềm tin này cụ thể đối với tổ chức và phân biệt nó với các tổ chức khác Văn hóa của một tổ chức giúp định hình, và khá thường xuyên để xác định hành vi của các thành viên và các hoạt động trong

tổ chức”

Nguyễn Mạnh Quân (2011): “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các

ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng lớn đến cách thức hành động của các thành viên.”

Dù có nhiều khái niệm khác nhau được đưa ra từ các tác giả, nhưng có những điểm chung được thống nhất về văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được chia sẻ bởi các thành viên, và chính những giá trị đã được chia sẻ đó ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau

2.1.3 Vai trò của văn hóa do anh nghiệp

2.1.3.1 Văn hóa doanh nghi ệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghi ệp khác

Yếu tố tạo sự khác biệt lớn về nét tính cách giữa các doanh nghiệp đó chính

là người lãnh đạo Mỗi một cá nhân, bên trong bản thân họ lại có những quan điểm, giá trị, và niềm tin riêng Khi họ trở thành nhà lãnh đạo, trong quá trình quản lý, điều hành doanh nghiệp họ tác động đến nhân viên (giao tiếp, chuyện kể, lễ hội, phù hiệu, biểu tượng,…) và như một sự tất yếu, họ tạo sự ảnh hưởng của mình lên nhân viên c ấp dưới, làm cho những giá trị, quan điểm, niềm tin của họ được chia sẻ bởi cấp dưới và chính quá trình đó, bản thân doanh nghiệp sẽ tạo dựng cho mình một nét tính cách riêng, khác với các doanh nghiệp khác – được lãnh đạo bởi những người khác với những hệ thống giá trị khác

Và trong quá trình ho ạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp sẽ tiếp tục tích lũy thêm các giá trị mới thông qua các kinh nghiệm, học hỏi, tiếp nhận giá trị từ thành viên mới gia nhập, đi theo trào lưu xã hội, hay giao lưu với các nền văn hóa khác, đặc biệt trong thời đại hội nhập mở rộng toàn cầu Sự tích lũy này lại phụ

thuộc chủ yếu vào nhân viên chứ không phải là nhà lãnh đạo (Đỗ Thị Phi Hoài,

2009) Quá trình tiếp nhận này không giống nhau ở tất cả các khối nhân viên của tất

cả các doanh nghiệp chính vì thế nó cũng góp phần tạo nên nét tính cách riêng của mỗi doanh nghiệp

2.1.3.2 Văn hóa doanh nghi ệp tạo nên lực hướng tâm cho toàn bộ doanh nghiệp

Người lao động làm việc cho một tổ chức không phải chỉ để thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn để thỏa mãn rất nhiều nhu cầu khác

Sự gắn bó c ủa nhân viên với doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi những hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính, trong đó, văn hóa doanh nghiệp được xem là nhân

tố “tạo nên lực hướng tâm cho toàn bộ doanh nghiệp” (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009),

nghĩa là nó có thể giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và c ủng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Chính văn hóa doanh nghiệp có chức năng

giúp tất cả các thành viên cùng tìm thấy những giá trị chung để chia sẻ trong suốt quá trình làm việc tại doanh nghiệp, thấy được sự gần gũi, cùng nhau hướng đến

một mục tiêu chung

2.1.3.3 Văn hóa doanh nghi ệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế

Những doanh nghiệp có nền văn hóa “mạnh” – nghĩa là doanh nghiệp có một phong cách, nét đặc trưng riêng khác biệt được chia sẻ và có mức độ ảnh hưởng lớn đến tất cả các thành viên, “tuy vô hình nhưng rất dễ nhận ra như bầu không khí bên trong tổ chức, sự nhiệt tình trong lao động và sự tinh tế trong mối quan hệ con

người” (Nguyễn Mạnh Quân, 2011) Ở những môi trường như vậy sẽ hình thành

nên sự tự lập cao ở nhân viên thông qua s ự khuyến khích đối với sáng tạo và nó

chính là cơ sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp (Đỗ Thị Phi

Hoài, 2011)

2.1.4 Các thành phần của văn hóa doanh nghi ệp

2.1.4.1 Các quan điểm về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

 Quan điểm của Edgar H Schein (1992):

Edgar H Schein đưa ra c ấu trúc trúc văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba cấp độ:

Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi,

triết lý kinh doanh Niềm tin mặc nhiên được thừa nhận một cách

vô thức, nhận thức, ý nghĩ, tình cảm (nguồn gốc sâu xa của các giá trị và hành động)

Hình 2.1: Kết cấu các cấp độ khác nhau của văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: Schein, 1992)

- Cấp độ thứ nhất: cấu trúc hữu hình: bao gồm những sự vật và hiện tượng mà người ta có thể cảm nhận được, thấy được, nghe được khi tiếp xúc với doanh nghiệp Cụ thể đó là các biểu hiện về kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm, cơ cấu tổ chức, các văn bản quy định nguyên tắc ho ạt động, lễ nghi, lễ hội, biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo, ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, hành vi ứng xử, những câu chuyện, huyền thoại,… Cấp độ văn hóa này dễ thay đổi, ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa

- Cấp độ thứ ba: Các giả định cơ bản: cũng như văn hóa dân tộc, đây là các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài hoạt động và phát triển, chúng ăn sâu vào trong ý nghĩ, nhận thức của các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Đây là cấp độ rất khó thay đổi, và những hành động đi ngược lại với những quan niệm ẩn này sẽ rất khó được chấp nhận

 Quan điểm của Denison (2000)

Theo mô hình mà Denison đưa ra, văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

Sứ mệnh (Mission): lý do rốt cuộc doanh nghiệp tiến hành kinh doanh - mục đích của doanh nghiệp

Tầm nhìn: “doanh nghiệp đang muốn đi tới đâu” Các doanh nghiệp phải cho nhân viên của mình biết được lý do tại sao họ lại làm những công việc họ đang làm

và công việc mỗi ngày họ làm đóng góp như thế nào đến lý do đó?

Chỉ dẫn chiến lược và dự định: đề cập đến chiến lược dài hạn, những vấn đề

ưu tiên cao được thiết lập để hiện thực hóa tầm nhìn

Mục tiêu là những chỉ tiêu cụ thể, ngắn hạn được thiết lập để giúp mỗi nhân viên nhìn thấy các ho ạt động hàng ngày của mình kết nối với tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp như thế nào

Sự kiên định (Consistency): hay còn gọi là sự nhất quán, là nguồn gốc tạo ra

sự hòa nhập, phối hợp và kiểm soát và giúp các tổ chức phát triển một hệ thống quản trị nội bộ trên cơ sở sự hỗ trợ đồng thuận

Giá trị cốt lõi: tổ chức có hiệu suất cao có một bộ giá trị cốt lõi rõ ràng giúp nhân viên và các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định phù hợp và cư xử theo một cách nhất quán

Sự đồng thuận: bằng các cuộc đối thoại và thu nhận nhiều quan điểm khác nhau, mọi người có thể đạt được thỏa thuận khi những khó khăn và các vấn đề phát sinh

Kết hợp và hội nhập: nhân viên hiểu công việc mà họ làm ảnh hưởng người khác như thế nào và làm thế nào mà công việc của người khác ảnh hưởng đến họ

Họ đảm bảo rằng công việc được điều phối và tích hợp để phục vụ cho toàn bộ tổ chức

Sự tham gia (Involvement): tổ chức liên kết cao tạo ra c ảm giác sở hữu và trách nhiệm Quyền sở hữu phát triển một sự gắn kết lớn hơn cho các tổ chức và tăng cường quyền tự chủ

Phân quyền: phân định rõ ràng những nơi nhân viên có thể đưa ra quyết định, nơi nào vượt qua ranh giới trách nhiệm của nhân viên

Định hướng nhóm: làm việc theo nhóm được khuyến khích để các ý tưởng sáng tạo được nắm bắt và nhân viên hỗ trợ nhau trong quá trình hoàn thành mục tiêu công việc

Phát triển năng lực: được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm đào tạo, huấn luyện, và cho nhân viên tiếp xúc với vai trò và trách nhiệm mới

Khả năng thích nghi (Adaptability): những tổ chức hiệu suất cao có khả năng cảm nhận và phản ứng với môi trường, khách hàng và tái cơ cấu và tái thiết các hành vi và quy trình cho phép họ thích nghi

Thay đổi sáng tạo: tổ chức có hiệu suất cao hoan nghênh những ý tưởng mới, sẵn sàng thử các cách tiếp cận mới để làm việc, thấy việc thay đổi sáng tạo như một phần quan trọng của phương thức kinh doanh

Định hướng vào khách hàng: nhân viên nhận ra sự cần thiết phải phục vụ cả khách hàng nội bộ và bên ngoài, liên tục tìm kiếm những cách thức mới và cải tiến

để đáp ứng mong đợi của khách hàng

Khả năng học tập: tổ chức học tập có nghĩa là những thành viên có được kiến thức từ những thành công và thất bại Phản ứng đầu tiên của họ đối với những sai lầm hợp lý không phải là “Ai để đổ lỗi?”, mà là “chúng ta có thể học được những gì?”

Hình 2.2: Mô hình văn hóa Denison

(Nguồn: Denisonconsulting - http://www.denisonconsulting.com )

Niềm tin

&

giả định

 Quan điểm của các nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

Đỗ Minh Cương (2001) đã đưa ra hệ thống cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

bao gồm 6 thành tố: (1) các hành vi ứng xử và lối hành động của doanh nghiệp; (2) các hoạt động có tính văn hóa, nghệ thuật của doanh nghiệp; (3) tập quán, tâm lý chung của doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết và niềm tin chung của doanh nghiệp; (5) các triết lý của doanh nghiệp; (6) hệ thống các giá trị của doanh nghiệp

Trong khi đó, tác giả Nguyễn Quang Vinh, Trần Hữu Quang (2010) phân

chia văn hóa doanh nghiệp thành các yếu tố: (1) bộ đồng phục công ty, cách bố cục, trang trí cơ sở doanh nghiệp, các logo của công ty, khẩu hiệu, câu chào của công ty, bài ca chính thức của công ty; (2) các nền nếp ứng xử và các kiểu cách giao tiếp (với nhau, với cấp trên, c ấp dưới, với khách hàng, bạn hàng) được chờ đợi; (3) các biểu tượng của doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết, giai tho ại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang đã qua của doanh nghiệp; (5) các tập quán và nghi thức ổn định được mọi thành viên chia sẻ, các tín ngưỡng được các thành viên tôn thờ; (6) các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Trong đó, các yếu tố được xếp vào 3 tầng văn hóa của doanh nghiệp Cụ thể yếu tố (1) và (2) thuộc “tầng trồi lên”; các yếu tố (3), (4), (5) thuộc “tầng trung gian”; yếu tố (6) thuộc “tầng sâu nhất” của văn hóa doanh nghiệp

2.1.4.2 Đo lường văn hóa doanh nghi ệp

 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997): công trình nghiên cứu khoa học về

mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với thành công c ủa các đội nhóm, được thực hiện thông qua khảo sát và làm việc với các chuyên gia nghiên cứu cũng như hàng trăm doanh nghiệp khác nhau, các tác giả cho rằng các nhà quản lý muốn những đội nhóm trong doanh nghiệp của mình thành công thì phải hiểu được các loại đội nhóm và các thành phần cốt yếu của văn hóa doanh nghiệp Trong đó, đội nhóm trong doanh nghiệp được phân ra làm bốn loại: nhóm giải quyết vấn đề đơn giản (Simple problem solving teams); nhóm đặc vụ (Task forces); nhóm liên chức năng (Cross – functional teams); nhóm làm việc tự quản (Self – directed work teams) Kết quả của nghiên cứu là một ma trận bao gồm các loại đội nhóm và các

thành phần văn hóa doanh nghiệp giúp các nhà quản lý xác định được thành phần văn hóa doanh nghiệp nào có ý nghĩa quan trọng đối với từng loại đội nhóm khác nhau

Để đo lường văn hóa doanh nghiệp, các tác giả đã đưa ra tám yếu tố:

- Giao tiếp trong tổ chức: yếu tố này bao gồm số lượng, loại hệ thống thông tin

liên lạc và những thông tin được truyền đạt cũng như cách thức truyền đạt những thông tin đó trong doanh nghiệp Cụ thể hơn, khi xem xét yếu tố này, cần quan tâm đến hướng truyền thông (từ trên xuống hoặc từ dưới lên so với ba chiều), các thông tin liên lạc được sàng lọc hay mở, sự xung đột được né tránh hay giải quyết, và các phương tiện chính thức (các cuộc họp, ghi nhớ, v…v…) hay phi chính thức được sử dụng để truyền và nhận thông tin liên l ạc

- Đào tạo và phát triển: một đội nhóm thành công hay không phụ thuộc nhiều

vào những kỹ năng mới mà họ lĩnh hội được Chính vì thế mà cam kết của nhà quản lý về việc cung c ấp các cơ hội phát triển, tạo điều kiện đưa các kỹ năng mới vào áp dụng trong công việc là một chỉ số rất quan trọng để đánh giá văn hóa doanh nghiệp Thêm vào đó, một chỉ số quan trọng nữa để xem xét là sự chú trọng của nhà quản lý về giáo dục Cụ thể, là nhà quản lý có chú trọng vào việc đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai của nhân viên hay không

- Phần thưởng và sự công nhận: yếu tố này xem xét những hành vi nào được

khen thưởng và các loại phần thưởng được sử dụng là gì Nhân viên được khen thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, tất cả các thành viên của tổ chức đều có đủ điều kiện cho phần thưởng hay không và các tiêu chuẩn cho phần thưởng là gì? Một số tiêu chuẩn khác được đo gồm mức độ người lao động được tham gia vào việc phát triển các tiêu chuẩn hiệu quả công việc, tính công bằng nhận được của phần thưởng, và mức độ mà tổ chức cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả công việc

- Hiệu quả của việc ra quyết định: yếu tố này đánh giá cách thức những quyết

định được đưa ra và các cuộc xung đột được giải quyết như thế nào Quyết định

được đưa ra nhanh hay chậm? Tổ chức có quan liêu hay không? Ra quyết định theo hình thức tập trung hay phân c ấp?

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và c ải tiến: Trọng tâm ở đây là việc sáng tạo và

đổi mới có được đánh giá cao và khen thưởng hay không, tính toán rủi ro có được khuyến khích hay không, và có sự cởi mở với những ý tưởng mới hay không Nhà quản lý khuyến khích các đề xuất cải tiến đến mức độ nào? Nhân viên có bị xử phạt vì thử những ý tưởng mới hoặc đặt câu hỏi về cách thức làm việc hiện tại hay không?

- Định hướng về kế hoạch tương lai : Tổ chức nhấn mạnh kế hoạch dài hạn hay

ngắn hạn, và kế hoạch chủ động hay kế hoạch phản ứng? Các chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp được chia sẻ với nhân viên đến mức nào? Quá trình lập kế hoạch không được cấu trúc hay là được cấu trúc? Nhân viên cam kết thực hiện chiến lược kinh doanh và mục tiêu của tổ chức ở mức độ nào?

- Làm việc theo nhóm: xem xét yếu tố này cần quan tâm đến số lượng, chủng

loại, và hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức Nó bao gồm khối lượng

sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, không giới hạn lĩnh vực hay chuyên môn, mức độ tin cậy giữa các đơn vị khác nhau, và mức độ tự động hóa việc hỗ trợ nhau suốt quá trình làm việc Lưu ý là một bầu không khí làm việc theo nhóm không có nghĩa phải là các nhóm được thành lập chính thức Ví dụ, giữa các nhà khoa học nghiên cứu có thể có một bầu không khí của sự hợp tác và làm việc theo nhóm nhưng họ không phải là một nhóm chính thức và có thể họ hoạt động khá độc lập

- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: khía cạnh cuối cùng

này đo lường sự công bằng và nhất quán của chính sách quản lý, khả năng nhà quản lý tiếp cận người lao động, mức độ nhà quản lý cung c ấp một môi trường làm việc an toàn và mức độ khuyến khích sự đa dạng

 Nghiên cứu của một số tác giả khác:

Robbins (1990), trong ấn phẩm “Lý thuyết về tổ chức: cơ cấu, thiết kế và

ứng dụng” (Organization Theory: Structure, Design and Applications), ông đã đưa ra

mười đặc thù về văn hóa của mỗi doanh nghiệp tương ứng với mười yếu tố để đánh giá văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: hỗ trợ quản lý, bản sắc, sự khởi xướng cá nhân, khả năng chấp nhận rủi ro, mô hình truyền thông, hệ thống kiểm soát, chỉ đạo quản

lý, khả năng chịu xung đột, hội nhập, hệ thống khen thưởng

Gordon và Christensen (1993), với nghiên cứu “Sự ảnh hưởng của công

nghiệp đến mối quan hệ giữa văn hóa quản lý và hiệu suất” (Industry influences on

the relationships between management culture and performance) các tác giả đã đưa

ra tám khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, tương ứng với các giá trị văn hóa của doanh nghiệp: định hướng kế hoạch, đổi mới, định hướng hành động, định hướng con người, định hướng đội nhóm, giao tiếp, định hướng kết quả, đối đầu

Có thể tóm tắt các thành phần của văn hóa doanh nghiệp như sau:

Bảng 2.1: Các thành phần văn hóa doanh nghiệp

3 - Giao tiếp trong tổ chức

- Đào tạo và phát triển

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Đề tài này nhằm mục đích đo lường sự tác động của văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn kết của nhân viên nên những yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp (biến độc lập) phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và phải là các yếu tố mà mỗi nhân viên trong doanh nghiệp có thể cảm nhận thấy rõ ràng trong

hoạt động hằng ngày c ủa doanh nghiệp Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) làm cơ

sở đề xuất mô hình nghiên cứu

2.2 Sự gắn kết với tổ chức

Gắn kết với tổ chức (Organizational commitment) là một khái niệm được nhiều nhà nghiên cứu Hành vi tổ chức trên thế giới quan tâm và nghiên cứu trong những thập niên gần đây

Meyer và Allen (1991): đưa ra mô hình gắn kết với tổ chức gồm 3 thành

phần:

Gắn kết tình c ảm (Affective commitment): một nhân viên có gắn kết tình cảm

với doanh nghiệp là một người đồng cảm với những mục tiêu, tầm nhìn,… của tổ chức và luôn mong muốn trở thành một phần của tổ chức

Gắn kết lâu dài (Continuance commitment): sự gắn kết của nhân viên vì nhận

thấy một sự tổn thất lớn nếu không còn là thành viên của doanh nghiệp Những tổn thất này cả về mặt kinh tế như lương bổng và c ả phí tổn xã hội như mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp

Gắn kết thông thường (Normative commitment): nói đến sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức vì họ cảm thấy đó là nghĩa vụ Sự gắn kết này có được từ nhiều lý

do khác nhau, ví dụ như doanh nghiệp đã đầu tư nhiều nguồn lực khác nhau để đào tạo một nhân viên thì bản thân người nhân viên đó sẽ cảm thấy mình có một nghĩa

vụ là phải cố gắng nỗ lực tương xứng trong công việc và ở lại với doanh nghiệp Đối với sự gắn kết này thì nhân viên ở lại với doanh nghiệp là vì họ phải đối mặt với những áp lực và việc ở lại với doanh nghiệp như là một nghĩa vụ phải tuân theo

Mowday, Steers và Porter (1979): gắn kết với tổ chức đã được mô tả như là

“sức mạnh tương đối của sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí của một cá nhân vào một tổ chức cụ thể”

Gắn kết với tổ chức cũng được tác giả Mowday nhắc lại (1982): “gắn kết với

tổ chức đề cập đến sự tin tưởng của nhân viên vào những mục tiêu và những giá trị

của tổ chức, họ mong muốn vẫn được là thành viên của tổ chức và trung thành với

tổ chức.”

Mathieu và Zajac (1990): gắn kết với tổ chức là thái độ làm việc tích cực

liên quan đến sự đóng góp của người lao động và gắn kết của họ với tổ chức

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghi ệp và sự gắn kết với tổ chức

Để nhân viên có thể tin tưởng vào các mục tiêu, giá trị của tổ chức, mong muốn được là thành viên c ủa tổ chức lâu dài thì doanh nghiệp phải tạo lập được một nền văn hóa mạnh Bởi vì “một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài

và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp” (Đỗ Thị Phi Hoài,

2009)

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên cũng đã được nhiều tác giả nghiên cứu và kiểm định, đó là:

 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết với tổ chức –

trường hợp tại các doanh nghiệp bán dẫn ở Malaysia” (2006) được thực hiện

ở Malaysia bởi Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam Mô hình nghiên cứu ban đầu được đưa ra bao gồm 8 biến độc lập tương ứng với 8 thành tố của văn hóa doanh nghiệp theo Recardo và Jolly (1997) Để đo lường mức độ gắn kết với tổ chức, tác giả phát triển các câu hỏi dựa trên bảng câu hỏi về gắn kết với tổ chức – OCQ của Mowday và cộng sự (1979) Kết quả nghiên cứu khẳng định mối tương quan tích cực của bốn biến độc lập là đào tạo và phát triển, phần thưởng

và sự công nhận, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm với biến phụ thuộc Và giao tiếp trong doanh nghiệp được nhìn nhận là yếu tố văn hóa doanh nghiệp chiếm ưu thế trong việc tạo ra sự gắn kết với tổ chức

 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ chức”

(2009) của O Manetje và N Martins được thực hiện bằng cách sử dụng bảng

câu hỏi văn hóa tổ chức được thiết kế theo mô hình văn hóa của Harison (1993)

để xác định văn hóa hiện tại của doanh nghiệp (văn hóa thành tích, văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa hỗ trợ) và thang đo gắn kết tổ chức được thiết kế theo lý thuyết gắn kết với tổ chức của Meyer và Allen (1997) để xác

định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết tổ chức Kết quả phân tích cho thấy gắn kết tình cảm có mối tương quan nghịch với văn hóa thành tích và văn hóa quyền lực và có mối tương quan thuận với văn hóa vai trò Gắn kết lâu dài có tương quan nghịch với văn hóa vai trò Văn hóa vai trò và văn hóa hỗ trợ

có tương quan nghịch với gắn kết thông thường

 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết với tổ chức:

nghiên cứu trường hợp một công ty niêm yết ở Malaysia” (2009) được thực

hiện bởi các tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani Mô hình nghiên cứu bao gồm 4 yếu tố văn hóa doanh nghiệp là: đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, giao tiếp trong tổ chức, phần thưởng và sự công nhận (trong số 8 thành tố của văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của Recardo và Jolly, 1997) tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Để đánh giá mức

độ gắn kết với tổ chức, tác giả dựa trên thang đo (OCQ) của Mowday và cộng sự (1979) Kết quả cho thấy giao tiếp trong tổ chức có sự tác động mạnh nhất, kế đến là làm việc nhóm, phần thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát triển

 Nghiên cứu “Đánh giá mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ

chức” (2011) của hai tác giả Badr-al-Din Oure'I Yazdani và Nour Mohammad

Yaghoubi tại tổ chức hỗ trợ xã hội ở tỉnh Sistan và Baluchestan ở Iran Trong nghiên cứu này, văn hóa tổ chức đã được xác định bao gồm mười yếu tố dựa trên lý thuyết của Robbins (1990) (hỗ trợ quản lý, bản sắc tổ chức, sự khởi xướng cá nhân, khả năng chấp nhận rủi ro, mô hình truyền thông, hệ thống kiểm soát, chỉ đạo quản lý, khả năng chịu xung đột, hội nhập, hệ thống khen thưởng) Gắn kết tổ chức đã được đánh giá dựa trên các lý thuyết của Porter, Green Bauk

và Barron Theo kết quả, có một mối quan hệ tích cực đáng kể giữa văn hóa tổ chức và gắn kết với tổ chức, và cũng có một mối quan hệ giữa các gắn kết với tổ chức và các yếu tố của văn hóa tổ chức bao gồ m: hỗ trợ quản lý và bản sắc tổ chức Không có mối quan hệ giữa các gắn kết tổ chức và các yếu tố khác của văn hóa tổ chức bao gồm: sự khởi xướng cá nhân, khả năng chấp nhận rủi ro, hệ

thống khen thưởng dựa trên hiệu suất tổ chức mô hình truyền thông, hệ thống kiểm soát, chỉ đạo quản lý, khả năng chịu xung đột và hội nhập

 “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết với tổ chức tại các ngân

hàng Pakistan” (2012) được thực hiện bởi Sadia Majeed, Hassan Mujtaba

Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz và Muhammad Usman với mô hình nghiên cứu bao gồm bốn biến độc lập là 4 trong 8 khía cạnh văn hóa theo quan điểm của Ricardo và Jolly (1997): làm việc đội nhóm, giao tiếp trong tổ chức, phần thưởng và sự nhận biết, đào tạo và phát triển Biến phụ thuộc là gắn kết với

tổ chức Kết quả của nghiên cứu này đã cho thấy cả bốn biến độc lập đều có mối quan hệ tích cực đến biến phụ thuộc, trong đó, biến “giao tiếp trong tổ chức” có mối tương quan mạnh với gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng ở Pakistan

 “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết của nhân viên đối với tổ

chức” (2012) của hai tác giả Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor

Ikyanyon: nghiên cứu này xem xét tác động của bốn biến văn hóa doanh nghiệp

cụ thể là, sự tham gia, sự kiên định, khả năng thích ứng, và s ứ mệnh (Denison, 1990) vào sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi đo lường văn hóa doanh nghiệp và gắn kết tổ chức – OCQ của Mowday và cộng sự (1979) Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng sự tham gia và khả năng thích ứng có sự tương quan đáng kể với gắn kết của nhân viên, trong khi tính nhất quán và sứ mệnh thì không tương quan

 Nghiên cứu “Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và gắn kết với tổ chức

tại Sở Công Tố Tehran” (2012) – Mandan Momeni và cộng sự, dựa vào mô

hình văn hóa của Denision (2000), các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp gồm: khả năng thích ứng, sự tham gia, sự kiên định, sứ mệnh, và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được dựa trên nghiên cứu Mayer và Allen Kết quả đã chỉ ra có mối quan hệ đáng kể giữa 4 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đã nêu với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4 Mô hình ảnh hưởng của văn hóa doanh nghi ệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.1 Một số đặc trưng ngành CNTT tại TP HCM

Có một số đặc trưng của ngành CNTT tại TP HCM có liên quan đến vấn đề nghiên cứu như sau:

Lương, thưởng, phúc lợi là yếu tố có tác động mạnh đến sự gắn kết của nhân

viên trong ngành Các doanh nghiệp có thể lôi kéo nhân tài trong ngành bằng cách

đưa ra một mức thu nhập cao hơn so với mức hiện tại mà người đó đang được hưởng Đây được coi là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định đi hay ở của nhân viên Nhân viên thường bị lôi kéo bởi một mức thu nhập cao dẫn đến tình trạng nhảy việc trong ngành công nghệ thông tin ở TP HCM diễn ra phổ biến

Ngành CNTT là một ngành có tốc độ phát triển nhanh không những ở Việt Nam mà trên toàn thế giới, công nghệ thay đổi từng ngày từng giờ, do đó, nếu doanh nghiệp trong ngành không kịp thời cập nhật những kỹ thuật mới thì sẽ không thể tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh này Chính vì thế, các doanh nghiệp trong ngành luôn luôn có các chương trình đào tạo, huấn luyện thường xuyên đối với nhân viên để đảm bảo khả năng làm việc của họ khi công nghệ thay đổi từng ngày

Ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp công nghệ thông tin đang thực hiện hình thức kinh doanh thuê ngoài – gia công sản phẩm cho các công ty ở nước ngoài đặt hàng, với mỗi dự án, các doanh nghiệp đều có thưởng sau khi hoàn thành Hình thức thưởng này không chỉ đơn giản là về giá trị vất chất mà nó còn mang l ại một giá trị tinh thần khác, đó là cảm giác được cấp trên công nhận Và nhân viên cũng

kỳ vọ ng có được sự thăng tiến sau những dự án thành công Ngoài ra, việc phân cấp nhân viên trong ngành công nghệ thông tin đặt ra một yêu cầu về việc đánh giá thường xuyên các nhân viên để tiến hành phân cấp Ví dụ: cấp nhân viên – nhân viên có kinh nghiệm – “leader” (trưởng nhóm) – “PM” (Project Management – quản lý dự án) Tùy vào mỗi doanh nghiệp mà có các hình thức đánh giá khác nhau: nhân viên có cấp độ cao hơn, cấp trên ho ặc hội đồng Trong quá trình đánh giá để

tăng cấp bậc nhân viên nếu xảy ra sự thiếu công bằng, nhất quán, thông tin phản hồi không rõ ràng r ất dễ dẫn đến sự bất mãn và mong muốn rời bỏ doanh nghiệp của nhân viên

Cách thức ra quyết định của nhà quản trị cũng tạo sự ảnh hưởng đến nhân viên, đặc biệt là những quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến các cá nhân trong tổ chức Riêng những quyết định mang tính chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nằm trong hệ thống quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì các nhân viên tỏ ra ít quan tâm hơn vì mức độ ảnh hưởng mà họ cảm nhận được từ các quyết định đó không nhiều

Đồng thời, cùng với đặc trưng là gia công sản phẩm nên công việc của nhân viên trong ngành này tại Việt Nam chủ yếu là làm theo các đơn hàng với những thiết kế và hướng dẫn có sẵn nên không đòi hỏi nhiều sự sáng tạo và cải tiến sản phẩm Trừ trường hợp các doanh nghiệp có những sản phẩm của riêng mình, khi đó yếu tố này mới được ghi nhận Tuy nhiên, không phải sự sáng tạo, cải tiến nào cũng

dễ dàng được chấp nhận vì sự hạn chế về tài chính khiến cho các doanh nghiệp cân nhắc kỹ càng về mức độ rủi ro của các dự án

Đối với những công ty với quy mô lớn, hứa hẹn sự phát triển, giúp nhân viên

có được một “định hướng cho tương lai” lâu dài và rõ ràng thì sẽ thu hút được sự quan tâm c ủa các ứng viên

Sự gắn kết và thân thiết trong đội nhóm làm việc cũng được đánh giá là yếu

tố quan trọng tạo nên sự gắn kết của một nhân viên đối với doanh nghiệp Trong ngành công nghệ thông tin được điển hình bởi một hình thức làm việc là hình thành các đội nhóm cho các dự án, các mảng kinh doanh hay các khâu Đối với những đội nhóm có tinh thần hợp tác tốt, thân thiết và hỗ trợ nhau trong công việc sẽ tạo được

sự gắn bó của các thành viên với tập thể đó và với doanh nghiệp

Ngoài ra, với đặc thù làm việc thường xuyên với dữ liệu máy tính và mạng internet, những nhân viên trong ngành mong muốn có thời gian làm việc linh ho ạt, không gò bó trong thời gian hành chính như nhân viên ở các phòng ban chức năng

Họ có thể bắt đầu làm việc trễ hơn và nghỉ muộn hơn, thậm chí họ có thể thức

khuya để làm việc hay làm việc ở nhà Nghĩa là thời gian và nội quy làm việc của khối nhân viên kỹ thuật không thể quá nghiêm khắc và quy c ủ

2.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Đề tài này nhằm mục đích đo lường sự tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nên những yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và phải là những yếu tố mà mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều có thể cảm nhận thấy một cách rõ ràng trong hoạt động hằng ngày Đồng thời, do sự gần gũi về văn hóa c ủa các quốc gia trong khu vực nên tác giả kế thừa nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006), các thành phần của văn hóa doanh nghiệp bao gồm tám yếu tố: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng

về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được kế thừa từ thang đo mức độ gắn kết với tổ chức (OCQ) của Mowday và các cộng sự (1979), trong đó:

Giao tiếp trong tổ chức: là yếu tố đề cập đến quá trình các cá nhân và các

nhóm thực hiện trao đổi theo nhiều cách và lĩnh vực khác nhau để thực hiện mục tiêu tổ chức (Smidts và cộng sự, 2001) Trong nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006), giao tiếp trong doanh nghiệp được nhìn nhận là yếu tố văn hóa doanh nghiệp chiếm ưu thế trong việc tạo ra sự gắn kết với tổ chức với hệ

số 𝛽 = 0.289 Các nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane

K Ghani (2009), Sadia Majeed, Hassan Mujtaba Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz và Muhammad Usman (2012) cũng đã cho thấy mối tương quan tích cực giữa giao tiếp trong doanh nghiệp với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trên cơ

sở đó, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H1: Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đào tạo và phát triển: chính là quá trình mà doanh nghiệp cung cấp cho

nhân viên của mình những kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc để họ có thể hoàn thành công việc của mình tốt hơn ở hiện tại và trong tương lai Những nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy, yếu tố này có tác động tích cực lên tinh thần làm việc của nhân viên cũng như sự gắn kết lâu dài hơn của họ đối với doanh nghiệp Theo Cherrington (1995), một chương trình đào tạo thành công sẽ tạo ra thái độ làm việc tốt hơn, tạo ra lòng trung thành và giúp nhân viên phát triển cá nhân của họ và hoàn thiện bản thân Nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) đã cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và phát triển với sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp (𝛽 = 0.144) Các nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani (2009); Sadia Majeed, Hassan Mujtaba Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz và Muhammad Usman (2012) cũng chỉ ra sự tác động của đào tạo và phát triển đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Phần thưởng và công nhận: có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng

lương, thưởng, và sự thăng tiến, được trao cho người lao động như một sự công nhận của công ty về sự đóng góp c ủa họ đối với mục tiêu c ủa công ty (Juran và Gryna, 1993) Theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg thì phần thưởng và sự công nhận thuộc về nhóm yếu tố động viên, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên trong doanh nghiệp Sự ảnh hưởng của yếu tố này đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng được chứng minh thông qua các nghiên cứu của các tác giả: Sadia Majeed, Hassan Mujtaba Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz và Muhammad Usman (2012) (r = 0.561), Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani (2009) (r = 0.499) Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ ba được đưa ra:

Giả thuyết H3: Phần thưởng và sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Hiệu quả của việc ra quyết định: khi nói đến yếu tố này Recardo và Jolly

(1997) đã giải thích khía cạnh này chỉ ra những quyết định được đưa ra và các cuộc xung đột được giải quyết như thế nào Quyết định được đưa ra nhanh hay chậm? Tổ chức có quan liêu hay không? Ra quyết định tập trung hay phân cấp? Cũng trong nghiên cứu này, các tác giả đã đưa ra kết luận rằng đối với mỗi loại nhóm khác nhau thì sẽ phù hợp với các cách thức ra quyết định khác nhau Ví dụ như: đối với loại nhóm giải quyết các vấn đề đơn giản hay nhóm đ ặc vụ sẽ phù hợp với kiểu ra quyết định tập trung Nếu nhà quản trị đảm bảo thực hiện việc ra quyết định phù hợp với lo ại nhóm mà mình đang quản lý thì sẽ tạo ra hiệu quả làm việc cao hơn ở nhân viên và sẽ làm họ thỏa mãn với cách thức làm việc của nhà quản lý Trên cơ sở

đó, giả thuyết thứ tư được đưa ra:

Giả thuyết H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: yếu tố này đề cập đến việc sáng

tạo và đổi mới của mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp có được đánh giá cao và khen thưởng hay không Tính toán rủi ro có được khuyến khích hay không, và có là

sự cởi mở với những ý tưởng mới hay không Nhà quản lý khuyến khích các đề xuất cải tiến đến mức độ nào? Người ta có bị xử phạt vì thử những ý tưởng mới hoặc đặt câu hỏi về cách thức làm việc hiện tại? Và với nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) thì tất cả các loại nhóm thực hiện công việc đều đòi hỏi có sự cho phép sáng tạo và chấp nhận rủi ro Trong học thuyết hai nhân tố của Herzbeg thì sự thách thức của công việc chính là một trong các yếu tố động viên, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên, tạo ra sự hài lòng của họ trong công việc Trong nghiên cứu của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008) cũng đã kiểm định được sự ảnh hưởng tích cực của yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ năm được đưa ra:

Giả thuyết H5: Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Định hướng về kế hoạch tương lai: nói đến việc tổ chức nhấn mạnh kế

hoạch dài hạn hay ngắn hạn, và kế hoạch chủ động hay phản ứng? Các chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn và chia sẻ với nhân viên đến mức nào? Quá trình lập kế hoạch không theo thủ tục hay là được cấu trúc? Nhân viên cam kết thực hiện chiến lược kinh doanh và mục tiêu khác của tổ chức ở mức độ nào? Theo kết của nghiên cứu của Recardo và jolly (1997) thì tùy thuộc vào mỗi loại nhóm mà sẽ cần có các cách thức định hướng về kế ho ạch tương lai là khác nhau Ví dụ: đối với các nhóm làm việc đặc vụ thì phù hợp với việc lên kế hoạch không theo thủ tục Nghĩa là việc lựa chọn loại kế hoạch và cách thức lên kế hoạch có tác động lên mức độ hài lòng cũng như hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên trong nhóm Yếu tố này cũng đã được chứng minh có sự ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức qua nghiên cứu của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ sáu được đưa ra:

Giả thuyết H6: Định hướng về kế hoạch tương lai có ảnh hưởng đến tích cực gắn kết của nhân viên với tổ chức

Làm việc nhóm: yếu tố này sẽ xem xét đến số lượng, chủng loại, và hiệu

quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức Ở đây, không nhất thiết phải là các nhóm được thành lập một cách chính thức, sự hợp tác ở đây bao gồm cả những sự hỗ trợ giữa các phòng ban, bộ phận khác nhau mà không thuộc cùng một đội nhóm làm việc chính thức nào c ả Sự hợp tác này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên và nó có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu thực nghiệm của các tác giả trước đây cũng đã chỉ ra mối quan hệ này Nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) có

hệ số Beta của biến độc lập “làm việc nhóm” 𝛽 = 0.259 ; Kết quả của sự ảnh hưởng này cũng đã được kiểm định qua các nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak và Erlane K Ghani (2009); Sadia Majeed, Hassan Mujtaba Nawaz Saleem, Saba Saleem, Tariq Aziz và Muhammad Usman (2012) Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ bảy được đưa ra:

Giả thuyết H7: Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: khía cạnh này đo

lường sự công bằng và nhất quán của chính sách quản lý, mức độ nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an toàn, và nhà quản lý khuyến khích sự đa dạng thế nào Theo quan điểm của R Wayne Mondy, Robert M Noe (2005) sự công bằng và hợp lý của chính sách quản trị và môi trường làm việc thoải mái là yếu tố thuộc đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp Và chính sách càng nhất quán và công bằng thì

sẽ càng tạo được sự thỏ a mãn cao của người lao động và giúp họ muốn làm việc trong doanh nghiệp lâu dài Và ảnh hưởng tích cực của “Làm việc nhóm” đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã được kiểm định qua nghiên c ứu của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Dựa trên cơ sở này, giả thuyết thứ tám được đưa ra:

Giả thuyết H8: Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị có ảnh hưởng tích cực đến gắn kết của nhân viên với tổ chức

Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất:

Mô hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết

H8 H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1 Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức

Phần thưởng và sự công nhận

Hiệu quả trong việc ra quyết định

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Định hướng về kế hoạch tương lai

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

quản trị

Lý luận về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đƣợc dựa trên quan điểm của các tác giả Meyer và Allen (1991), Mowday, Steers và Porter (1979), Mathieu

và Zajac (1990), trong đó, thang đo sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp của nghiên cứu đƣợc lấy từ thang đo của Mowday và các cộng sự của ông đã nghiên cứu và kiểm định năm 1979

Bảy nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đƣợc nhắc lại để làm cơ sở cho việc lựa chọn mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu lý thuyết đƣợc lựa chọn là mô hình c ủa tác giả Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam đƣợc thực hiện tại các doanh nghiệp bán dẫn tại Malaysia năm 2006