BÀI GIẢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìn nhậnliên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi “Quản lýnguồn nhân lực làm gì?” - Từ

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoàng Văn Luân Nguyễn Thị Kim Chi Nguyễn Anh Thư

Trang 2

Hà Nội, 2012

Trang 3

Mục lục Trang

Chương 1 Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực 5

1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực 5

Chương 2 Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực 23

PHẦN II XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC 36 Chương 3 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc 36

PHẦN III ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 113

6.1 Khái niệm, và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 113

Trang 4

6.3 Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc 129

PHẦN IV CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 159

9.2 Các loại dịch vụ, phúc lợi được luật pháp khuyến khích 167

Chương 10 Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động 169

Trang 5

LỜI NÓI ĐẦU

Thế kỷ XX là thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại như: Công nghệ gen, vũ trụ, máytính và chắc chắn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện trong thế kỷ XXI Nhưng có lẽ thành tựunào vĩ đại nhất mà loài người đã đạt được là tổ chức Những thành tựu mà loài người đã và sẽ đạtđược đều là sản phẩm của những tổ chức khác nhau Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiệnnghi, việc làm, sản phẩm, dịch vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người Hàngchục ngàn người khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tậphợp trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung Sự tồn tại và phát triển của một quốc giatrong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ chức của nó kể cả tổchức công và tổ chức tư

Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh tranh toàncầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu thốn nhà ở, lương thực,

y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội; biến đổi khí hậu;v.v Trong đó, thách thức trung tâm là hoàn thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức Chúng ta chỉ

có thể đối phó và vượt qua những thách thức thông qua các tổ chức

Có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong việc hoànthiện, nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức Bởi nguồn nhân lực trực tiếp tìm ra cáchthức tối ưu nhất để thực hiện thách thức này và khi nâng cao chất lượng sống của con người vàđiều kiện lao động, các tổ chức lại nâng cao sức sáng tạo của nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là trách nhiệm xãhội của mọi nhà quản lý Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải được đặt vào đúng vị trí của

nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức, thậm chí bỏ qua, lãng quên

Tập bài giảng này là sự cố gắng nỗ lực của nhóm biên soạn nhằm góp phần nhỏ vàoviệc truyền bá và phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam Mặc dù, đã cố gắngsưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập bài giảng mang tính hệ thống, toàn diện và cập nhật song,nhóm biên soạn rất mong các bạn đọc với trách nhiệm xã hội của mình về nguồn nhân lực quốcgia, cố gắng đọc thêm các tài liệu khác và góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện hơn nữa tập bàigiảng này

Trang 6

PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1 Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhắc đến ‘quản lý’ là đề cập đến một dạng hoạt động đặc biệt được tiến hànhtrong các tổ chức chứ không phải hoạt động của các cá nhân đơn lẻ vì mục tiêu thuầntúy của cá nhân mình Phạm trù ‘tự quản’ chỉ có thể hiểu được đầy đủ, sâu sắc nhất saukhi đã hiểu về thuật ngữ ‘quản lý’ Bởi lẽ, ‘tự quản’ của một cá nhân/nhóm chỉ có thểxem xét trong tương quan với hoạt động quản lý của một thể chế, một hệ thống hay một

tổ chức mẹ xác định để phân định được phần ‘tự’ và phần ‘bị/được’ quản lý Với quan

hệ như vậy, để hiểu được khái niệm ‘quản lý’, trước hết chúng ta cần làm sáng tỏ kháiniệm ‘tổ chức’

Một cách chung nhất, tổ chức được hiểu là một cơ cấu chủ định gồm nhiềungười được tạo lập để thực hiện những mục tiêu chung xác định1 Nói cách khác, tổchức có thể hiểu như một thực thể được thiết kế gồm các bộ phận khác nhau, thành viênkhác nhau mà mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân định những vai trò cụ thể, cóquan hệ tương tác qua lại để cùng thực hiện những mục tiêu chung đã xác định Nhưthế, một tổ chức luôn tồn tại ít nhất 3 thành tố: các thành viên (từ 2 người trở lên); mộtcấu trúc chủ định để sắp xếp các thành viên và quan hệ/hoạt động giữa các thành viên;

có khả năng cùng hoạt động thông qua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúcđúng đắn, và những sự đào tạo và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích

1 Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I & Coulter, M (2006), Management, 4th edn, NXBPearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6

Trang 7

ứng được với những thay đổi’2 Như vậy, có thể khẳng định quản lý là dạng hoạt động phổbiến, xuất hiện từ rất sớm trong lịch sử loài người – khi con người bắt đầu nảy sinh nhu cầuliên kết lại với nhau để chống lại thiên tai, địch họa và kiến tạo cuộc sống của mình.

Sự phong phú của thực tiễn quản lý đưa tới sự đa dạng của cách hiểu về kháiniệm ‘quản lý’ Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoa học trênthế giới đã có quan điểm thống nhất về những thuộc tính chung nhất của quản lý Từ

đó, quản lý có thể được hiểu là hệ thống hoạt động phối hợp những nỗ lực cá nhân,

nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường.

Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của quản lý là: nhà quản lý hoànthành công việc/nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đặt ra thông qua người khác chứ họ khôngtrực tiếp thực hiện các công việc cụ thể để đạt được mục tiêu

Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý cơ bản đã được nhà khoahọc, nhà quản lý tương đối thống nhất gồm các chức năng/bước sau: Lập kế hoạch, tổchức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) và kiểm tra

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến con người và quản lý hoạt động của nhữngcon người cụ thể của tổ chức Trong khoa học quản lý, yếu tố con người được gọi lànhân lực hay nguồn nhân lực Trên thực tế, trong nhiều trường hợp, hai khái niệm ‘nhânlực’ và ‘nguồn nhân lực’ có thể dùng thay thế cho nhau

Xem xét khái niệm ‘nhân lực’, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn mạnh yếu

tố ‘lực’ với nghĩa là sức mạnh Do đó, ‘nhân lực’ được khái quát là sức mạnh về thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trí lực (khả năng suy nghĩ, tiếp

thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, v.v.) của người laođộng trong một tổ chức3

Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thông trong nhữngđiều kiện và những tác động cụ thể Thành công của các nhà quản lý nói chung và quản

lý nguồn nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng những điều kiện và tác động đó trongquản lý để có thể phát huy tối đa sức mạnh của người lao động

2 Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16.

Trang 8

Trên bình diện lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về ‘nguồn nhân lực’như sau:

Thứ nhất, nhân lực được xem như là một trong những nguồn đầu vào cơ bản của

tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, v.v để đảm bảo cho tổ chức vận hành hướng về mụctiêu của nó4 Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich và Boudreau cho rằng, ‘nguồnnhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồnsáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức’5

Thứ hai, ‘nguồn nhân lực’ được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân lực

của một quốc gia; tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào quá trình lao động sản xuất nhưng sẽ tham gia Cách hiểu này rất phổ biến trong khoa học giáo

dục, khoa học hành chính công với tư cách là một trọng tâm của các nghiên cứu, tranhluận về chính sách phát triển và đánh giá nguồn nhân lực/nguồn nhân lực chất lượngcao của một quốc gia

Thứ ba, ‘nguồn nhân lực’ còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người lao

động hiện đang hoạt động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác

nhau) có thể được huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của tổ chức, quốcgia, khu vực6

Một cách hiểu nữa tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực đã đượcnêu trong Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đốivới nguồn nhân lực Cụ thể là, ‘nguồn nhân lực’ là trình độ lành nghề, kiến thức và nănglực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.Như vậy, cách hiểu này có sự tổng hợp của cả cách hiểu thứ hai và thứ ba đã nêu trên

Tuy có nhiều cách hiểu như trên, song về cơ bản, những quan niệm trên đềuthống nhất ở đặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người có thể đượcđem vào hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn nhân lực nhấnmạnh vào sức mạnh của đội ngũ người lao động hiện tại đang đóng góp cho tổ chức và

xã hội hơn là nhóm đối tượng tiềm năng chưa tham gia vào thị trường lao động nhưkhoa học giáo dục hay khoa học chính sách công Vì thế, có thể khái quát một cách hiểu

cơ bản về ‘nguồn nhân lực’ trong Khoa học Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể sức

4 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2.

5 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9

6 Henry, N (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256.

Trang 9

mạnh về thể lực và trí lực (cả ở dạng hiện thực và tiềm năng) của tất cả thành viên trong tổ chức, tồn tại như một nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thực hiện mục tiêu chung

Cũng như khái niệm ‘quản lý’ và khái niệm ‘nguồn nhân lực’, có nhiều quanniệm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực

Xem xét ở cấp độ chung, khái quát và chưa đề cập đến sự khác biệt trong quản

lý và quản trị, chúng ta thấy có một số quan niểm cơ bản như sau:

- ‘Quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một tổchức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao động với cácyếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng của một tổ chức nhấtđịnh để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quá trình tạo ra của cải vậtchất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội’7

- ‘Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi quan hệ giữangười sử dụng lao động và người lao động Cụ thể là, nó liên quan tới việc sử dụng conngười một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức đồng thời thỏamãn nhu cầu cá nhân của người lao động’8

Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìn nhậnliên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi “Quản lýnguồn nhân lực làm gì?”

- Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), ‘với tư cách là một chức năng

cơ bản của quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kếhoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và pháttriển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức’9

- Từ góc độ các nhiệm vụ cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, ‘Quản lý nguồnnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cungcấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó’10

Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với

7 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

8 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.3.

9 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8

Trang 10

yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, là ‘công tác quản lýcon người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người laođộng’, hay ‘Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổchức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyếtcác vấn đề phát sinh’11.

Như vậy, dù khác nhau ở cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết về các nhiệm

vụ của Quản lý nguồn nhân lực, các khái niệm trên đề cập đến một số điểm cơ bản sau:

- Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người sửdụng lao động) và người lao động

- Quản lý nguồn nhân lực thực hiện các giải pháp/hoạt động tác động vào nguồnnhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá, kiểm soát, độngviên nhân lực, v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động chomục tiêu chiến lược của tổ chức

- Quản lý nguồn nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cá nhân củangười lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi ích của tổ chức vàcác nhu cầu chính đáng của người lao động

Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân lực

của tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chính đáng của người lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

Từ khái niệm trên có thể thấy nguồn nhân lực và các tác động liên quan đếnnguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của khoa học Quản lý nguồn nhân lực

Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ giữa quản lý và Quản lý nguồnnhân lực cũng cần được lý giải rõ ràng Quản lý rộng hơn Quản lý nguồn nhân lực vìquản lý là hệ thống các nỗ lực, tác động tổng thể trên nhiều lĩnh vực của tổ chức như tàichính, marketing, sản xuất, v.v còn Quản lý nguồn nhân lực chỉ là những nỗ lực, tácđộng vào nguồn nhân lực, vào các quan hệ lao động của tổ chức mà thôi Vì là những

nỗ lực cụ thể, tác động vào một đối tượng cụ thể nên dù không trực tiếp sản xuất ra sảnphẩm/dịch vụ cuối cùng của tổ chức (đặc trưng cơ bản nhất của quản lý) nhưng các nhàQuản lý nguồn nhân lực có hệ thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng

11 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9.

Trang 11

trong lĩnh vực của mình mà không chỉ dừng ở mực độ chung của một quy trình quản lý

đã nêu (gồm các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra)

1.1.2 Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

Từ khái niệm trên, có thể thấy hệ thống mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lựcđược chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ chức đến cấp

- Cụ thể hơn:

+ Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực không có mục đích

tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chiến lượccủa tổ chức một cách có hiệu quả nhất12 Nó giúp tổ chức đảm bảo cả số lượng và chấtlượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mục tiêu chiến lược, nhờ đó ‘tăng năngsuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức’13

+ Mục tiêu chức năng của tổ chức: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực của tổchức trong sự cân đối với các mục tiêu chức năng khác của tổ chức thông qua việc đàotạo và xây dựng các chính sách phát triển toàn diện sức mạnh của nguồn nhân lực tổchức Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc quá thấp so với yêu cầuchung của tổ chức, so với tình hình tài chính, công việc của tổ chức sẽ làm lãng phí cácnguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở vật chất )

+ Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Điềunày thể hiện sự đóng góp của Quản lý nguồn nhân lực đối với cộng đồng xã hội rộnglớn hơn

+ Mục tiêu cá nhân: ‘Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động; tạođiều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân’14; đảm bảo các chế độ,

12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3.

13 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

Trang 12

quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyến khích, làm chongười lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy, và đóng góp của mình thực sự

có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội

Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên là một hệthống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau

1.1.3 Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

Về cơ bản, hệ thống nhiệm vụ (hay còn gọi là hoạt động/chức năng) của Quản lýnguồn nhân lực được các nhà khoa học thống nhất gồm:

- Chức năng xây dựng nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm hình thành độingũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức Nhóm hoạt động nàygồm những công việc cụ thể như: phân tích công việc; hoạch định/kế hoạch hóa nguồnnhân lực; tuyển mộ và lựa chọn nhân lực

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Là những hoạt động đảm bảo sự vận hànhbình thường, hiệu quả, liên tục của các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực trong quátrình người lao động làm việc cho tổ chức Chức năng này bao gồm: đánh giá thực hiệncông việc, tạo động lực làm việc (động viên và kỷ luật lao động), đãi ngộ lao động (trảlương, chế độ và phúc lợi, an toàn và sức khỏe lao động), và quản lý các quan hệ laođộng (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động, thôi việc)

- Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm phát triển toàn diệnsức mạnh của nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sự phân chia thành các nhóm hoạt động/chức năng trên chỉ mang tính tương đối,giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện về cấu trúc hệ thống nhiệm vụcủa Quản lý nguồn nhân lực Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụ trên thống nhất với nhau ởmục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiến lược chung của tổ chức Chẳnghạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân lực cũng đóng góp hết sức quan trọngvào việc phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng,duy trì nguồn nhân lực để đảm bảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ chức nhưng cũnggóp phần vào việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do đó, trong thực

tế, nhiều hoạt động của Quản lý nguồn nhân lực được tiến hành đồng thời hoặc xen kẽvới nhau chứ không tạo thành một quy trình tuyến tính

1.2 Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

Trang 13

Cũng như quản lý, Quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng với

sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lực lượng sảnxuất và phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những giai đoạn lịch sửnhất định

Các nhà nghiên cứu về Quản lý nguồn nhân lực đã đưa ra 2 cách phân chia cácgiai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực:

* Cách 1:

Sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực được xem xét bắt đầu từ Anh và Bắc

Mỹ với mốc quan trọng là cách mạng công nghiệp thế kỷ XIX Langbert và Friedmancho rằng, có 4 giai đoạn chính trong sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực là: tiềncông nghiệp (pre-industrial), mô hình gia trưởng (paternalist), mô hình quan liêu(bureaucratic), và mô hình tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)15

Cho đến những năm đầu tiên của cách mạng công nghiệp ở Anh (thế kỷ XVII –

XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), những quy định tùy tiện về kỷ luật, sa thảinhân viên (đặc biệt là những công nhân chưa qua đào tạo) được giới chủ tự ý áp đặt16.Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu vẫn là nô lệ với khế ước bánthân Giai đoạn này được đặc trưng bởi mức độ cao nhất của bất bình đẳng và thiếu linhhoạt trong Quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, đến cuối giai đoạn này, Quản lý nguồnnhân lực trải qua sự chuyển mình đôi chút về mức đội bình đẳng trong quan hệ giữagiới chủ và người lao động Chẳng hạn, quy định về việc giới chủ phải thông báo chocông nhân 3 tháng trước khi sa thải họ đã được ban hành17, v.v

Giai đoạn mô hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối thế kỷ XVIII đến đầu

thế kỷ XIX Trong giai đoạn này, sự mở rộng của thị trường và công nghiệp hóa đã làmđảo lộn/phá vỡ những quy định pháp luật về quan hệ chủ - thợ18 Áp lực từ các phongtrào chính trị - nhân đạo những năm 1840 kết hợp với sự ý thức được lợi ích của bảnthân các ông chủ lớn đã làm cho họ nhận ra được những cách thức linh hoạt khác nhau

15 Langbert, M và Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

16 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

18 Langbert, M và Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8,

Trang 14

để quản lý công nhân của mình hơn là chỉ có ép buộc, trừng phạt và thưởng tiền Vàonhững năm 1890, ở Anh và Bắc Mỹ đã tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm vềphúc lợi/trợ cấp chung (general welfare) cho công nhân Ví dụ như, ở Anh, một số chủ

sử dụng lao động nhân đạo bắt đầu phát triển một hình thức chăm sóc và quan tâm đếncông nhân theo kiểu người cha ban ơn (paternalistic care) Từ những năm 1890, giớichủ Quaker, như Cadbury và Rowndtree, bắt đầu nhấn mạnh vấn đề phúc lợi/trợ cấpbằng cách bổ nhiệm chức danh ‘nhân viên phúc lợi công nghiệp’ (‘nhân viên quản lýphúc lợi công nghiệp’ - industrial welfare worker) và xây dựng mô hình các làng nhàmáy (factory villages)19.Tóm lại, sự linh hoạt, tự do lao động và bình đẳng trong quan

hệ chủ - thợ (thủ tiêu chế độ công nhân - nô lệ và các quy định hà khắc khác đối vớicông nhân) được hậu thuẫn mạnh bởi sự gia tăng các phong trào chính trị của cáchmạng công nghiệp ở Bắc Mỹ và châu Âu so với giai đoạn trước Hệ quả là đình công,bạo lực của công nhân giảm, công nhân được động viên, thúc đẩy cao hơn và chấtlượng hoạt động Quản lý nguồn nhân lực được cải thiện Tuy nhiên, chất lượng Quản lýnguồn nhân lực ở giai đoạn này vẫn thấp vì mới chủ yếu tập trung vào sự thi hành một

số hình thức thưởng, phúc lợi thêm cho người lao động nhằm thể hiện sự quan tâm theokiểu gia trưởng – người cha ban ơn của giới chủ

Giai đoạn mô hình quan liêu (bureaucratic) có thể tính bắt đầu cuối thế kỷ XIX

đến hết Thế chiến II với bốn yếu tố tác động đến Quản lý nguồn nhân lực: thay đổi củathực tiễn quản lý, quan liêu hóa, thay đổi luật pháp và công đoàn hóa

- Thay đổi của thực tiễn quản lý:

Trong một thị trường lao động bó buộc, và mức độ hợp tác của nhân viên caohiếm có từ trước tới thời điểm đó, vai trò chính của nhân viên quản lý phúc lợi côngnghiệp là ‘chăm sóc’ công nhân Sự mở rộng hiệu năng sử dụng máy móc thể hiện ởthời gian lao động dài hơn, công việc tăng cường, trang thiết bị tốt hơn, quản lý tốt hơn

và những tổ chức kiểu phân xưởng tốt hơn Những thay đổi trong thiết kế phân xưởngthường liên quan tới việc mở rộng hệ thống thưởng hoa hồng (premium bonus system)

và quản lý mang tính hệ thống được quan tâm, thúc đẩy Sự phát triển của các hệ thống

Trang 15

chi trả mới ám chỉ rằng, các tổ chức lớn phải tạo ra một bộ phận lương mang tínhchuyên ngiệp hóa, điều này đã đẩy mạnh vai trò của quản lý nhân sự20.

Các trào lưu tư tưởng/lý thuyết/mô hình quản lý phát triển đã tác động to lớn đếnQuản lý nguồn nhân lực là chủ nghĩa duy lý, chủ nghĩa Taylor và trường phái quan hệcon người F.W Taylor đã đề xuất mô hình mục tiêu duy lý tập trung vào việc chuẩnhóa hệ thống thao tác của từng công đoạn/công việc, kiểm soát chặt chẽ công nhân vàcải tổ các phương pháp lựa chọn, đào tạo và tạo động lực cho nhân viên Mô hình này

đã phần nào đáp ứng được các yêu cầu của những cuộc đấu tranh của công đoàn (yếu tốcông đoàn hóa) và cho thấy bằng chứng về việc tăng chất lượng quản lý công việc vàcông nhân thông qua kiểm soát chặt chẽ nơi làm việc nhưng lại làm giảm mức độ linhhoạt của cả hệ thống tổ chức trong đó có yếu tố nhân sự

Trong những năm giữa 2 cuộc chiến tranh, trên cơ sở ứng dụng chủ nghĩa duy lý

ở Anh, quản lý đã xuất hiện sự sáp nhập theo chiều ngang với quy mô lớn của các công

ty, cộng thêm với những ứng dụng của các phương pháp khoa học về quản lý và kiểmsoát Sự thay đổi hướng tới chủ nghĩa tư bản liên hiệp (corporate capitalism) cũng làmột nguyên nhân của sự phân chia và ra đời bộ phận nhân sự chuyên biệt chịu tráchnhiệm quản lý nhân viên hiệu quả Them vào đó, trường phái quản lý theo khoa học đãlàm tăng tầm quan trọng của chức năng kiểm soát nhân viên

Trường phái quan hệ con người với thí nghiệm Hawthorne, mở đầu bởi EltonMayo và các nhà nghiên cứu khác của Mỹ cũng có tác động mạnh đến sự phát triển củaquản lý nguồn nhân lực Nhìn nhận về con người trong tổ chức, những người theotrường phái này đã cực lực phê phán chủ nghĩa duy lý kinh tế của Taylor và họ khuyêncác nhà quản lý nên hòa hợp nhân viên với tổ chức Sự phát triển của những trào lưunày đã giúp giải thích sự tăng lên số thành viên của Viện quản lý phúc lợi (năm 1924được đổi tên thành Viện quản lý phúc lợi công nghiệp – Institute of Industrial WelfareWorkers) từ 420 người năm 1927 lên 759 người vào năm 1939

- Quan liêu hóa:

Ý tưởng về quan liêu hóa và thiết lập các mục tiêu duy lý chính là chủ nghĩa tưbản phúc lợi được tán đồng bởi các nhà quản trị/điều hành như Gerard Swope (GeneralElectric) và John D Rockerfeller cha Quan liêu hóa (hệ thống quan liêu) bắt nguồn từ

20 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey,

Trang 16

những trào lưu cải cách xã hội (các vấn đề xã hội) với kết quả là: hệ thống phân tích –đánh giá – phân loại công việc, đào tạo và phát triển nhân viên và các kỹ thuật lựa chọnnhân viên ra đời để làm giảm thiểu/đối phó lại những hoạt động tùy tiện, chuyên quyềncủa đốc công trong các nhà máy21 Đây là một trong những hình thức khoa họchóa/chuẩn hóa hoạt động Quản lý nguồn nhân lực với mục tiêu tìm kiếm một hệ thốngQuản lý nguồn nhân lực phù hợp với mọi điều kiện, mọi tổ chức (best practice).

- Thay đổi luật pháp/chính sách công về lao động, việc làm:

Từ đầu thế kỷ XX, nhiều bang ở Bắc Mỹ đã thông qua luật về trả lương côngnhân và nhiều quy định bảo vệ công nhân khác như: luật sức khỏe và an toàn lao động,luật bảo vệ thu nhập cho người nghỉ hưu và luật bảo vệ người khuyết tật22 Những luậtnày đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Quản lý nguồn nhân lực của các tổ chức, nhàmáy bằng việc làm tăng vai trò, củng cố vị trí độc lập tất yếu của nhân viên nhân sự,phòng nhân sự để giải quyết các vấn đề liên quan đến luật lao động – việc làm và quan

hệ với công đoàn, đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả

- Công đoàn hóa:

Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914-1918) làm tăng tình trạng chảy máu chấtxám ở các nước tham chiến Một giải pháp để giải quyết tình trạng chảy máu chất xám(haemorrhage of skilled labour) là lần đầu tiên nhiều phụ nữ được lôi kéo tham gia vào

các ngành công nghiệp Kết quả của thay đổi này là sự quan tâm nhiều hơn đến phúc

lợi công nghiệp 23 và công đoàn hóa phát triển mạnh để đảm bảo vấn đề phúc lợi công

nghiệp Ngoài ra, điều kiện lao động là một trong những vấn đề nổi lên hàng đầu đốivới công nhân Vì thế, họ cần gia nhập công đoàn nhiều hơn để đấu tranh cho quyền lợicủa mình

Chiến tranh thế giới thứ nhất đồng thời đã làm nổi lên chức năng quan hệ côngnghiệp (industrial relations function) ở Anh gắn liền với hoạt động của công đoàn(trong việc giải quyết bất bình, tranh chấp lao động, thỏa ước tập thể) Vào năm 1919,hai tổ chức là Hiệp hội nhân viên phúc lợi và Hiệp hội Công nghiệp khu vực Tây Bắc

tr.784.

23 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7

Trang 17

(Mỹ) hợp nhất tạo ra một tổ chức mới – Viện nhân viên quản lý phúc lợi (WelfareWorkers Institute) với 700 thành viên24 Công đoàn trở thành lực lượng quan trọngtrong các thỏa ước tập thể giữa người lao động và giới chủ Một số thành tựu mà côngđoàn thời kỳ này đạt được là: giảm khác biệt trong đối xử với các cấp nhân viên và tăngbình đẳng trong quan hệ chủ - thợ25.

Cũng giống như chiến tranh thế giới I, Chiến tranh thế giới lần thứ II 1945) ngay lập tức đẩy nhu cầu về nguyên liệu và lao động tăng lên Từ 1939-1943,nước Anh huy động không dưới 8.5 triệu người được bảo hiểm (18% dân số) cho cáclực lượng vũ trang, hỗ trợ chiến tranh và công nghiệp quốc phòng Cuộc chiến tranh đãthúc đẩy nhu cầu về chuyên viên nhân sự bởi nhiều tổ chức đang lo lắng về tối đa hóanăng suất lao động và cổ vũ hòa bình công nghiệp (không có mâu thuẫn công nghiệp)

(1939-Vì nhu cầu tăng lên, những nhân viên nhân sự có tầm quan trọng thứ hai ở các nhà máycông nghiệp quốc phòng để thành lập các bộ phận nhân sự và chuẩn bị cho các tổ chứcnhằm cung cấp các chương trình đào tạo Vào năm 1943, có gần 5.500 nhân viên nhân

sự làm việc trong các nhà máy có quy mô trên 250 nhân viên, gấp 3 lần so với năm

193926

Giai đoạn tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)

Sau Thế chiến tranh II, nghề quản lý nhân sự nổi lên mạnh chưa từng thấy Năm

1946, Viện quản lý lao động (Institute of Labour Management) đổi tên thành Viện quản

lý nhân sự (Institute of Personnel Management)27, đánh dấu sự ra đời chính thức củaQuản lý nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, trọng tâm của quản lý là đối phó với sự suy giảm nănglực cạnh tranh của các tổ chức Ở cấp vĩ mô, những đổi mới từ hỗ trợ công cộng đối với

tư tưởng thị trường tự do đã được thực hiện; chính sách tiền tệ được bình ổn; niềm tin

về tầm quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với nền kinh tế tăng lên28 Sự

26 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.7 – 8.

27 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.

Trang 18

gia tăng số lượng lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ kéo theo nhu cầu phải có những kỹthuật Quản lý nguồn nhân lực riêng phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp này đồngthời cũng thúc đẩy sự tăng lên số lượng nhân viên Quản lý nguồn nhân lực và bộ phậnQuản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức Việc các chính phủ can thiệp sâu hơn vào thịtrường lao động và vấn đề nguồn nhân lực nhằm mục tiêu thúc đẩy hòa bình côngnghiệp Điều này thúc đẩy sự tăng lên của nhà quản lý nhân sự và chuyên viên quan hệcông nghiệp29.

Về mặt khoa học, tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực của giai đoạn này đã thay đổihoàn toàn: Công nhân được xem như tài sản có giá trị, nắm giữ năng lực cạnh tranh bềnvững của tổ chức chứ không còn là lực lượng đối kháng đe dọa lợi ích của giới chủ như

ở các giai đoạn trước Do đó, hàng loạt các lý thuyết được đưa ra và ứng dụng như:hành vi tổ chức, ủy quyền cho nhân viên, quan tâm tới khách hàng, động cơ thúc đẩy vềmặt tâm lý, khả năng làm chủ cá nhân, v.v Hầu hết các nhà quản trị và nhà nghiên cứu

đã tranh luận về cách thức kiến tạo một tổ chức biết học – tổ chức mà ở đó sự hài hòacác mục tiêu chung và mục tiêu cá nhân người lao động, cũng như sự năng động, linhhoạt của cả hệ thống là những thách thức chất lượng chủ yếu Bởi vậy, nhiều kỹ thuậtQuản lý nguồn nhân lực đã được phát triển để đạt được sự hài hòa và linh hoạt này như:tiếp cận hệ thống đối với các chiến lược nguồn nhân lực; các hình thức động viên mớigồm cả động viên cá nhân (individual incentives) và động viên nhóm (team incentives),tiếp cận chia sẻ quyền lực, các nhóm tự quản30, v.v Tất cả đều nhằm đến cái đích là sựđóng góp năng suất nhất của nhân viên cho tổ chức song hành với sự thỏa mãn nhữngnhu cầu, mục tiêu chính đáng của nhân viên khi họ gia nhập tổ chức

Trên thực tế, trong các trường đào tạo sau cấp II, các môn học về quản lý nhân

sự và quan hệ công nghiệp trở thành môn bắt buộc đối với hầu hết sinh viên học kinhdoanh31

Có thể nói, từ những năm 1980 đến nay, ‘Quản lý nguồn nhân lực đã có nhữngthay đổi tận gốc rễ từ quan điểm, tên gọi cũng như phương pháp quản lý’32

32 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.28.

Trang 19

* Cách 2:

Thực ra cách phân chia này không khác nhiều về mặt nội dung với cách thứnhất Tuy nhiên, trong khi cách phân kỳ thứ nhất có ưu thế là cung cấp chi tiết của 4giai đoạn cụ thể thì với 2 giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực, cách phân

kỳ thứ hai này thể hiện sự khái quát đặc điểm của các giai đoạn hơn cách thứ nhất

2 giai đoạn trong cách phân kỳ thứ hai như sau:

- Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những người sửdụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ mô

Ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử dụng laođộng Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu thuẫn giữa ngườilao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý mang tính chủ quan, tuỳ tiệncủa người quản lý và do đó họ dùng bạo lực để cưỡng bức người lao động

- Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể vĩ môcùng với quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học trong quản lý nguồn nhân lựcnhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý Thời kì này bắt đầu từnhững năm 30, 40 của thế kỷ XX

Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm:

1 Tạo ra một hệ các công việc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với công dân;

2 Điều chỉnh hoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các chínhsách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính tới áp lực củangười lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ chức chính trị - xã hội khác

3 Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia

Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý nguồnnhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình nghiên cứu như:làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp lý, hệ thống khuyếnkhích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối cùng, sự tham gia của ngườilao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuận chung, sự thoả thuận, giao kết thống nhấtgiữa người lao động, công đoàn và chủ sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trongviệc khai tác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội

Trang 20

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh thểlực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động.

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ Quản

trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao động thực

hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý nguồn nhân lực

(quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực chất lượng cao và hướngtới mục tiêu lâu dài)

Với những đặc điểm trên, có thể thấy giai đoạn 1 của cách phân kỳ thứ hai tươngđương với giai đoạn 1 và 2 của cách phân kỳ thứ nhất, còn giai đoạn 2 của cách phân kỳthứ hai tương đương với giai đoạn 3 và 4 của cách phân kỳ thứ nhất

1.3 Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

* Vị trí:

- Quản lý nguồn nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, vận hành vàphát triển bất cứ một tổ chức nào33

- Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức,

từ nhà quản lý trực tiếp cho đến nhà quản lý cấp cao nhất

* Vai trò:

- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những hoạtđộng lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối đa khảnăng sáng tạo của họ Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng lực, phẩmchất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là nhiệm vụ hàng đầucủa mọi nhà quản lý

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức, phươngpháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năngcủa con người

- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển nguồnnhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia

Trong thời đại ngày nay, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực ngày càng tăng vì:

33 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.9

Trang 21

- Cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lượctạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của các tổ chức hiện đại chứ không phải các nguồnlực khác Bởi lẽ, với các nguồn lực khác, đối thủ có thể tiếp cận, sao chép một cách dễdàng hơn là với nguồn nhân lực.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những đội ngũ nhân viên trình độcao Chất xám, tri thức của đội ngũ này là yếu tố cốt lõi cho năng lực cạnh tranh của tổchức nhưng cũng đặt ra thách thức đòi hỏi tổ chức phải đủ khả năng để quản lý, pháthuy nguồn lực đó mà không bị mai một, rò rỉ hoặc mất đi

1.4 Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

Stone đã tổng hợp những vai trò cơ bản của nhà Quản lý nguồn nhân lực từnghiên cứu của các tác giả trong lịch sử gồm34:

- Thành viên chiến lược của tổ chức (Strategic Partner): nhà Quản lý nguồn nhânlực trở thành 1 phần không thể thiếu của nhóm QL cốt lõi ở cấp chiến lược của tổ chức

và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức bằng cách hiện thựchóa các chiến lược đó Ví dụ: giám đốc Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức tham giacùng ban quản lý cấp cao việc hoạch định chiến lược hoạt động chung của tổ chức

- Chuyên gia hành chính nhân sự (Administrative Expert): thực hiện hiệu quảcác hoạt động chuyên môn Quản lý nguồn nhân lực như phân tích công việc, kế hoạchhóa nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, phúc lợi, quan hệ lao động, v.v Trong quá khứ, vai trò này đã từng được tuyệt đối hóa Bởi thế, một nghiên cứu củaUrich đã tổng kết rằng, các nhà Quản lý nguồn nhân lực dành từ 60-80% thời gian làmviệc của họ cho các công việc hành chính hơn là các vai trò khác Ngày nay, vai trò nàyđược xem như một thang đo tối thiểu trình độ chuyên môn của một chuyên viên Quản

lý nguồn nhân lực nhưng không phải là tiêu chuẩn cao nhất và duy nhất

- Đại diện cho nhân viên (Employee Champion): hiểu được và đại diện cho tiếngnói của nhân viên trong các quyết định quản lý Cụ thể là, nhà Quản lý nguồn nhân lựccần hiểu và cùng tổ chức đáp ứng được những nhu cầu chính đáng của nhân viên, đưa

ra thảo luận trong Ban quản lý của tổ chức những nhu cầu đó và thể hiện chúng nhưmột trong những mục tiêu chiến lược của tổ chức Vai trò này, trong nhiều trường hợp

có thể không phải là vector cùng hướng với vai trò thành viên chiến lược của tổ chức

Trang 22

Bởi lẽ, để đảm nhiệm tốt vai trò là thành viên chiến lược, nhà Quản lý nguồn nhân lựcphải xuất phát từ lợi ích chung của tổ chức, hiểu tình trạng của tổ chức để cùng Banlãnh đạo thiết kế chiến lược hoạt động tổng thể Tuy nhiên, không phải lúc nào lợi íchcủa tổ chức cũng trùng khớp với lợi ích của người lao động Ví dụ, để giảm chi phí sảnxuất, một trong những giải pháp thường được nhiều tổ chức lựa chọn là cắt giảm lao động

mà giải pháp này lại đưa đến tình trạng thất nghiệp và cuộc sống khó khăn cho người laođộng và nhiều hậu quả khác Do đó, thực hiện đồng thời hai vai trò này là rất khó, đòi hỏinhà quản lý phải nắm vững các nguyên lý khoa học của Quản lý nguồn nhân lực nhưngcũng vận dụng chúng một cách nghệ thuật, linh hoạt

- Tác nhân cho sự thay đổi/đổi mới (Change Agent): luôn đi đầu trong việc thúcđẩy đổi mới Điều đó cho thấy, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần có khả năng quản lýbiến đổi Vai trò này vô cùng quan trọng trong thời đại tốc độ thay đổi, phát triển của tất

cả các yếu tố môi trường có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức Bởi vậy, nếu nhà Quản lýnguồn nhân lực không thường trực ý thức, năng lực đánh giá thay đổi, vận hành vàquản lý thay đổi kịp thời thì hiệu quả trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức sẽ bịgiảm sút

1.5 Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Với vai trò là thành viên chiến lược của ban lãnh đạo của tổ chức, nhà Quản lýnguồn nhân lực phải có được những đóng góp cụ thể, có thể đo lường được cho cácchiến lược của tổ chức Không thể chỉ nói mơ hồ, hoa mĩ về đóng góp chiến lược củamình, các nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thể hiện được những đóng góp đó thôngqua việc cải thiện được năng suất lao động của nhân viên bằng cách tăng sự cam kết,lòng tin, nhận thức và kiến thức, kỹ năng mà tổ chức cần ở nhân viên để họ có thể hoànthành nhiệm vụ Điều này đồng nghĩa với việc nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thựchiện tốt cả 3 vai trò còn lại của Quản lý nguồn nhân lực Davidson khẳng định rằng:

‘Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược yêu cầu các chuyên gia nguồn nhân lựcvừa phải có năng lực quản lý tổng thể và chấp nhận chịu trách nhiệm một số hoạt độngcủa tổ chức nhưng ngoài phạm vi của Quản lý nguồn nhân lực, vừa phải có kỹ năng tốt

ở cấp độ thực thi các nhiệm vụ chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực trong tổchức …’35

35 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.37.

Trang 23

Chương 2 Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

2.1 Chiến lược và Quản lý chiến lược

Chiến lược là định hướng mà tổ chức muốn đi và là khung hành động mà tổ chức dự định để đạt thành công theo định hướng đó 36

Trang 24

Định nghĩa trên khẳng định rằng định hướng chung của tổ chức đương nhiên cũng

là định hướng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực Nói cách khác, mọi nỗ lực củacác nhà quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đều nhằm góp phần đưa tổ chức đi theo địnhhướng chiến lược và triển khai thành công khung hành động chung mà tổ chức đã xác lập

Một đặc trưng quan trọng cần lưu ý là: Mục đích của chiến lược là duy trì lợi thếcủa tổ chức bằng việc tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của tổ chức đótrong điều kiện môi trường xác định của nó37 Đối với Quản lý nguồn nhân lực, nhàQuản lý nguồn nhân lực cần nỗ lực phát triển và khai thác điểm mạnh, giảm thiểu điểmyếu về nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đảm bảo rằng chất lượng, số lượng nguồnnhân lực mà tổ chức đang có đưa tổ chức đi đúng định hướng và khung hành độngchiến lược của nó

Những phân tích trên cho thấy, không thể phủ nhận tầm quan trọng của chiếnlược đối với mọi hoạt động của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực Đây cũngchính là lý do vì sao các nhà nghiên cứu, những nhà Quản lý nguồn nhân lực thực tếngày càng đề cao việc cần phải tiếp cận chiến lược đối với Quản lý nguồn nhân lực đểđảm bảo sự đóng góp hiện thực và bền vững của Quản lý nguồn nhân lực cho thànhcông cuối cùng của tổ chức

Những thành tố cơ bản của chiến lược:

- Tầm nhìn (vision): Một chiến lược cần thể hiện được tầm nhìn của Ban lãnh đạo

cấp cao của tổ chức Đó là các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chứcmuốn đạt được; thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đạtđích đến đó (bức tranh của đích đến và những lý do, cách thức để đi đến đó) Tầm nhìn baogồm hai bộ phận nhỏ là hình dung về tương lai và giá trị cốt lõi của tổ chức38

- Sứ mệnh (hay nhiệm vụ) (mission): là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích,

giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Sứ mạng trả lời cho câu hỏi: ‘Công việc chínhcủa tổ chức là gì?’, ‘Cần làm gì, làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn?’39

- Mục tiêu (objective): Thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi

theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình Mục tiêu có vai trò chỉ ra phương hướngphát triển và làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của các bộ phận và toàn tổchức, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả

Có thể thấy, tổng hợp tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu làm thành định hướngchiến lược của tổ chức

38 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.20.

39 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.27.

Trang 25

- Phương án hành động cơ bản (strategy): là hệ thống nội dung và phương

pháp/cách thức hoạt động chính mà tổ chức cần thực hiện để triển khai các nhiệm vụkhái quát trong sứ mệnh và mục tiêu dài hạn Phương án hành động cơ bản quyết địnhkhung hành động chủ yếu của tổ chức, tạo ra khuôn khổ cho việc thiết kế bộ máy, cácchính sách, kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực cụ thể Do đó, phương ánhành động cơ bản chi tiết hơn sứ mệnh và mục tiêu nhưng lại khái quát hơn các kếhoạch cụ thể (trung/ngắn hạn) Phương án hành động cơ bản là phần nội dung chi tiếtnhất của chiến lược, là tinh hoa được đúc kết từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cơ bảndài hạn Bởi vậy, trong nhiều trường hợp nó được dùng đồng nhất với thuật ngữ chiếnlược (strategy)

Như vậy, có thể thấy, trong các thành tố trên, mục tiêu và phương án hành động

cơ bản sẽ là yếu tố chiến lược chi phối lớn nhất đối với các lĩnh vực hoạt động của tổchức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực Cụ thể là, những mục tiêu của Quản lýnguồn nhân lực và các phương án hành động để đạt được các mục tiêu Quản lý nguồnnhân lực cần thiết kế dựa trên mục tiêu và phương án hành động chiến lược chung của

tổ chức Bởi lẽ, chỉ có sự khớp nối hài hòa giữa chiến lược chung và chiến lược nguồnnhân lực của tổ chức mới đảm bảo cho tổ chức đó đi đến thành công như nó mong muốn

2.1.2 Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá việc thực hiện các chiến lược’ 40 Xuất phát từ mục đích của chiến lược, quản lý chiến lượcgiúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh – điểm mạnh/lợi thế đặc biệt giúp tổ chức quản

lý những tác động của môi trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh của nó – để đảm bảo thànhcông lâu dài cho tổ chức Quản lý chiến lược làm được điều này bằng việc cung cấp cáchướng dẫn nội dung hành động cho nhà quản lý các cấp/các lĩnh vực trong tổ chức

Nội dung cơ bản của Quản lý chiến lược:

Từ khái niệm quản trị chiến lược trên, có thể thấy những nội dung cơ bản củaquản trị chiến lược gồm: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện/thực thi chiến lược

và đánh giá (kiểm soát) chiến lược Những nội dung này được xem như 3 giai đoạnchính của một quá trình quản trị chiến lược tổng thể Quá trình này có thể mô hình hóamột cách tương đối với những bước thực hiện cụ thể

40 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Nội, tr.47

Xác định Tầm nhìn, sứ mệnh

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu chiến lược

Xây dựng & Lựa chọn phương án hành động tổng thể = khung hoạt động

Trang 26

Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, tổ chức phải xác định được tầm nhìn, sứmệnh hoạt động mà nó theo đuổi Tiếp đó, dựa trên những phân tích môi trường bêntrong và bên ngoài tổ chức, các nhà quản lý đề ra những phương án hành động tổng thể

có tính chất làm định hướng cho hành động của toàn tổ chức và đánh giá tính khả thi,hiệu quả của các phương án này Sau đó, các nhà quản lý sẽ ra quyết định lựa chọn mộthoặc một số phương án tối ưu nhất để xác lập khung hành động cơ bản cho toàn bộ hoạtđộng của tổ chức

Chuyển sảng giai đoạn thực thi chiến lược, từ các mục tiêu cơ bản dài hạn vàphương án hành động cơ bản, nhà quản lý các cấp sẽ thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức,phân bổ nguồn lực, xây dựng các chính sách vĩ mô và lãnh đạo quá trình thực thi chiếnlược

Trong phạm vi của giai đoạn đánh giá (kiểm soát) chiến lược, các nhà quản lýtập trung vào đánh giá quá trình và kết quả thực hiện chiến lược để phát hiện những vấn

đề, sai lệch trong tương quan so sánh với mục tiêu chiến lược và sau đó có những tácđộng điều chỉnh kịp thời

Trang 27

Một điều cần lưu ý rằng, quá trình quản trị chiến lược không đơn thuần là mộtquá trình tuyến tính mà các bước/giai đoạn có thể đan xen hoặc được thực hiện đồngthời Ví dụ như, hoạt động kiểm soát chiến lược xuất hiện ở cả 3 giai đoạn nêu trên vì

nó bao gồm cả đánh giá chiến lược (trong hoạch định chiến lược: các nhà quản lý cầnđánh giá tính khả thi, hiệu quả của các phương án chiến lược), thực thi chiến lược (đánhgiá quá trình thực thi chiến lược: chính sách/kế hoạch hợp lý chưa? Phân bổ các nguồnlực có chính xác không?, v.v.) và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược Hay việc phân

bổ các nguồn lực có thể diễn ra đồng thời với quá trình xây dựng và lựa chọn cácphương án chiến lược (phương án hành động tổng thể)

2.2 Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

Tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực là việc gắn kết chặt chẽ tất cảcác chức năng/hoạt động/nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực với các mục tiêu chiếnlược của tổ chức41

Trong nhiều tài liệu, tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực còn đượcgọi là: ‘Quản lý chiến lược nguồn nhân lực’ hoặc ‘Quản lý nguồn nhân lực một cáchchiến lược’ hay đôi khi gọi tắt là ‘Quản lý nguồn nhân lực chiến lược’

2.2.1 Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Với cách hiểu về quản lý chiến lược đã nêu ở phần trước, có thể thấy quá trìnhquản lý chiến lược nguồn nhân lực gồm: hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, thựcthi và đánh giá (kiểm soát) chiến lược nguồn nhân lực

- Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Sau khi các nhà quản lý xác định được

tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức (theo chu trình quản lýchiến lược đã nêu trên), các nhà Quản lý nguồn nhân lực lựa chọn những khía cạnh từcác chiến lược tổng thể đó mà chúng ảnh hưởng đến vấn đề nguồn nhân lực của tổ chức

để tiếp tục phân tích và xác định mục tiêu và các phương án hành động cơ bản để quản

lý nguồn nhân lực hiệu quả

+ Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực trả lời cho câu hỏi: Quản lý nguồnnhân lực cần đạt được cái gì?

+ Các phương án hành động cơ bản để Quản lý nguồn nhân lực trả lời cho câuhỏi: Quản lý nguồn nhân lực đạt được các mục tiêu trên bằng cách nào? (khung hànhđộng cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực) Cụ thể là, các nhà Quản lý nguồn nhân lực

Trang 28

xác định các mục tiêu và khung hành động cho từng nhóm hoạt động/chức năng củaQuản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, trảlương, động viên nhân viên, v.v.

- Thực thi chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Thông qua hệ thống hoạt động/các chức năng của mình, các nhà Quản lýnguồn nhân lực tổ chức quá trình thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực trên thực tế

để đạt được các kết quả sau:

* Sự thích nghi: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy cả nhânviên và tổ chức sẵn sang chấp nhận những thay đổi khi cần?

* Sự cam kết/tận tâm: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy nhânviên gắn bó lâu dài với công việc và tổ chức?

Sứ mệnh (Mission)

Mục tiêu &

Phương án hành động

cơ bản (Objectives & S tategies)

(Objectives)

Mục tiêu của QLNNL (HRM Objectives)

Các phương án hành động cơ bản của QLNNL (HRM Strategies)

Kế hoạch hóa nhân lực

Kế hoạch

hóa nhân

lực

Tuyển dụng nhân viên

Đào tạo và Phát triển nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc

Đãi ngộ và Tạo động lực

Thực thi Chiến lược nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện Đánh giá thực hiện

Quản

lý chiến lược nguồn nhân lực

Trang 29

* Năng lực: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có hấp dẫn, duy trì, độngviên và phát triển các khả năng, kỹ năng, tri thức của nhân viên để hoàn thành mục tiêuchiến lược của tổ chức?

* Sự tương đẳng/phù hợp: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có tạo ra(hoặc củng cố) và thúc đẩy kết quả song hành về mục tiêu của nhân viên và các mụctiêu chiến lược của tổ chức

* Chi phí – hiệu quả: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có giảm thiểu chiphí nhân sự, xác định hợp lý quy mô tổ chức, loại bỏ những công việc và chi phí nhân

- Đánh giá thực hiện chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Đo lường, đối chiếu các kết quả đạt được với mục tiêu nguồn nhân lực, mụctiêu chiến lược chung của tổ chức và khả năng đáp ứng nhu cầu chính đáng của nhânviên

Như vậy, có thể thấy, quản lý chiến lược nguồn nhân lực không bao gồm đầy đủcác công việc chi tiết như đã nêu trong mô hình quản lý chiến lược tổng thể Ví dụ như,trong giai đoạn hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực khôngxác định riêng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cho lĩnh vực chức năng của mình là lấytầm nhìn, sứ mệnh chung của tổ chức làm cơ sở, nền tảng cho mọi hoạt động cụ thể củaQuản lý nguồn nhân lực và dựa vào những kết quả phân tích môi trường bên trong, bênngoài của cả tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực rút ra những yếu tố môi trường ảnh

Trang 30

hưởng thiết yếu tới lĩnh vực nguồn nhân lực để xác định những mục tiêu chiến lược và

kế hoạch cụ thể của lĩnh vực nguồn nhân lực Cũng theo tiến trình logic như vậy, trongkhi quá trình thực thi chiến lược tổng thể của tổ chức bao gồm các hoạt động thực thichiến lược trong mọi lĩnh vực của tổ chức như sản xuất, kinh doanh, tài chính, v.v thìquá trình thực thi chiến lược nguồn nhân lực giới hạn trong phạm vi triển khai nhữnghoạt động chức năng chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo cungcấp số lượng, chất lượng nguồn nhân lực đúng như mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

mà các nhà Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức đã đề ra, nhờ đó mà mục tiêu chiếnlược chung của tổ chức có thể đạt được Chính vì vậy, việc kiểm soát chiến lược nguồnnhân lực cũng thực hiện trên khía cạnh đánh giá sự khớp nối hài hòa, phù hợp của chiếnlược nguồn nhân lực và việc thực hiện chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược chung

và quá trình thực thi chiến lược chung của toàn bộ tổ chức

2.2.2 Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Một câu hỏi đặt ra ngày càng cấp thiết cho các nhà nghiên cứu và nhà Quản lýnguồn nhân lực thực tế là: Tại sao cần Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược?

Quản lý nguồn nhân lực không diễn ra trong một môi trường chân không mà nóchịu sự tác động của cả những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức

- Yếu tố bên trong:

Vai trò và sự gia tăng sức mạnh của tri thức và nhân viên có tri thức (knowledgeworker): Theo Drucker, trong nền kinh tế tri thức, nhân viên không phải là lao động, họ

là vốn Nhân viên có tri thức là những người sáng tạo ra sự hưng thịnh Ngày nay, năngsuất trong tương quan so sánh với vốn là yếu tố quyết định hoạt động của tổ chức chứkhông phải năng suất trong so sánh với chi phí42 Bởi vậy, nhân viên có tri thức lànguồn vốn quan trọng cho lợi thế cạnh tranh của tổ chức Do đó, phải có những chiếnlược Quản lý nguồn nhân lực hiệu quả liên hệ chặt chẽ với chiến lược chung của tổchức (giai đoạn hướng tới hiệu quả hoạt động (high performance) của quản lý) chứkhông chỉ quản lý nguồn nhân lực như những giai đoạn trước đây (chỉ tập trung vào bổsung phúc lợi công nghiệp, v.v.) Như vậy, nhu cầu về lợi thế cạnh tranh của tổ chức(nằm ở yếu tố nhân viên có tri thức – yếu tố nguồn nhân lực) thúc đẩy các nhà quản lý

42 Drucker, P., (2002) ‘They are not employees, they are people’, Harvard Business Review, January-February, tr.76.

Trang 31

cần tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực từ góc độ chiến lược tổng thể của tổ chức và chiếnlược riêng của Quản lý nguồn nhân lực43.

- Yếu tố bên ngoài:

+ Tác động của công nghệ: Sự phát triển của công nghệ tạo ra một số vấn đềchiến lược của tổ chức và Quản lý nguồn nhân lực như sau:

* Đòi hỏi sự thay đổi trong thói quen và kỹ năng làm việc của nhân viên; giảm

mô hình thứ bậc trong khi tăng mô hình hợp tác giữa các nhân viên

* Tác động vào năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thời gian sản xuất rasản phẩm

Tất cả điều này yêu cầu Quản lý nguồn nhân lực phải xem xét lại toàn bộ hệthống hoạt động của nó từ kế hoạch hóa, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho nhânviên, v.v để đảm bảo nhân viên thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức

+ Sự thay đổi về những đặc trưng nhân khẩu của lực lượng lao động toàn cầu44:

Xu hướng tăng phụ nữ trong lực lượng lao động, đa dạng hóa lực lượng lao động (đadạng về văn hóa, chủng tộc, trình độ, v.v.), sự dịch chuyển linh hoạt của lực lương laođộng (tăng tần số thay đổi công việc và thay đổi tổ chức của người lao động), v.v đòihỏi các chính sách Quản lý nguồn nhân lực phải có những thay đổi nhất định để vẫn đảmbảo thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức

Tựu chung lại, tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể tới mục tiêu, chiếnlược và kế hoạch hành động của Quản lý nguồn nhân lực Vì thế cần tiếp cận Quản lýnguồn nhân lực từ góc độ, mô hình quản lý chiến lược tổng thể của tổ chức để đảm bảođược tính chất khớp nối giữa các chiến lược, hoạt động Quản lý nguồn nhân lực vàchiến lược chung của tổ chức

So sánh Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược (Strategic HRM) với Quản

lý nguồn nhân lực truyền thống (traditional HRM)45:

Tiêu chí so sánh Quản lý nguồn nhân lực truyền

Chuyên gia nhân sự Nhà quản lý trực tiếp, chuyên gia nhân sự,

mọi cá nhân nào trong tổ chức Trọng tâm Các quan hệ với nhân viên -> thúc Đồng hành với khách hàng bên trong

44 Mello, J.A (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.57.

Trang 32

đẩy nhân viên hoạt động năng suất (trong đó chủ yếu là nhân viên) và bên

ngoài tổ chức Vai trò của QLNNL Người giải quyết công việc nhân

sự; người thực hiện thay đổi và phản ứng khi các vấn đề nhân lực xảy ra

Người lãnh đạo chuyển hóa đối với nhân viên và công việc nhân sự, lãnh đạo thay đổi và người đưa ra sáng kiến.

Giải pháp QLNNL Chậm, mang tính đối phó, tách

đoạn

Nhanh, đón đầu, có tính tích hợp

Kiểm soát Quan liêu – thông qua vai trò,

chính sách, thủ tục, quy định của các cấp trong tổ chức

Tương tác hữu cơ – linh hoạt, bất cứ cái gì cần cho thành công của tổ chức, ứng phó với thay đổi của môi trường

Thiết kế công việc Phân chia bộ phận, độc lập,

chuyên môn hóa sâu

Trải rộng, linh hoạt, đào tạo liên thông, làm việc nhóm

Đầu tư chính Vốn, sản phẩm Con người, tri thức

Trách nhiệm tài

chính

Trọng tâm chi phí (nhấn mạnh kiểm soát chi phí và tài chính trong vấn đề nhân lực)

Trọng tâm đầu tư (nhấn mạnh vai trò của đầu tư vào vấn đề nhân lực: nguồn, mức, đối tượng cần đầu tư trong vấn đề nhân lực)

2.2.3 Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực phải được tích hợp như một phần của chiến lược

chung của tổ chức với tư cách là một chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ cho các chiến

lược cấp đơn vị (chiến lược hoạt động cụ thể) của tổ chức Bởi lẽ, mục đích của các

chiến lược chức năng là hỗ trợ chiến lược cấp đơn vị từ đó đóng góp vào việc đạt đượcmục tiêu chiến lược cấp tổ chức

Tiếp cận chiến lược có thể giúp Quản lý nguồn nhân lực đóng góp cụ thể, rõràng vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức bằng cách:

- Đảm bảo vai trò của nhân tố con người trong tất cả các quá trình lập kế hoạchhoạt động và thực thi những kế hoạch đó của tổ chức

- Đạt được sự phù hợp tối đa giữa các mục tiêu hoạt động (thuộc chiến lược cấpđơn vị) với mục tiêu của các chức năng nguồn nhân lực Ví dụ: Để đạt mục tiêu hoạtđộng cấp đơn vị là mở hệ thống bán hàng ở thị trường mới, mục tiêu Quản lý nguồnnhân lực về tuyển dụng, đào tạo, v.v sẽ cần được thiết kế phù hợp với thị trường mới

đó, với loại sản phẩm cần bán, v.v

Trang 33

- Thiết kế và quản lý văn hóa, bầu không khí hoạt động và các quá trình tổ chức

để đảm bảo tất cả mọi người có thể làm việc tốt hơn, những nhân viên hàng đầu đượcphát hiện và duy trì

- Xác định những năng lực đặc biệt của tổ chức và những nhân viên nào cần đểxây dựng và duy trì những năng lực này

- Đảm bảo rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào sự pháttriển các năng lực đó cả ngắn hạn và lâu dài

- Đánh giá và xác định những yêu cầu hoạt động cần đạt được của nhân viên đểhoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Thường xuyên đánh giá lại mức độ gắn kết, cam kết, tận tâm của nhân viêntrong toàn tổ chức và lập kế hoạch để cải thiện chúng khi cần

Tóm lại, việc hoạch định chiến lược Quản lý nguồn nhân lực làm sáng tỏ chonhân viên và các nhà quản lý trong một tổ chức và những bên liên quan khác cách màQuản lý nguồn nhân lực đóng góp, các phương pháp mà nó sử dụng và các tiêu chuẩnhoạt động mà nó hướng tới để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược

Do đó, việc thực thi Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược là con đường

để các nhà Quản lý nguồn nhân lực phát huy, hiện thực hóa vai trò thành viên chiếnlược của tổ chức (strategic partner)

Mặc dù vậy, chúng ta thấy khoog phải tổ chức nào cũng có thể tiếp cận chiếnlược quản lý nguồn nhân lực Bởi, những rào cản đối với Quản lý chiến lược nguồnnhân lực46 là rất lớn:

- Hầu hết các tổ chức có tâm lý nhấn mạnh các yếu tố/mục tiêu ngắn hạn và tậptrung vào hoạt động hiện tại Do đó, đánh giá thực hiện công việc và trả lương, v.v đềudựa trên các hoạt động hiện tại Nhìn chung, các ông chủ, nhà đầu tư, nhà quản lýkhông có quan điểm lâu dài vì họ luôn mong muốn (có phần nóng vội) được nhìn thấynhững tiến bộ ngay trong từng quý của một năm và nhờ đó, công việc/vị trí/lợi ích của

họ tiếp tục được duy trì Tuy nhiên, trên thực tế, ngày nay có rất nhiều công việc, thayđổi cần thời gian dài và những tác động hướng tới các mục tiêu dài hạn trong tương lai

- Rất nhiều nhà Quản lý nguồn nhân lực không có tư duy chiến lược mà chỉdừng ở những hiểu biết mảnh đoạn về những công việc cụ thể của Quản lý nguồn nhân

Trang 34

lực Bởi vậy, họ chỉ tập trung vào các công việc cụ thể chứ chưa hoàn thành vai trò làthành viên chiến lược của tổ chức.

- Rất nhiều các nhà quản lý cấp cao thiếu một quan điểm chiến lược trong nhìnnhận đúng và tôn trọng giá trị của Quản lý nguồn nhân lực và những đóng góp mà nó

có thể làm cho chiến lược chung của tổ chức Họ vẫn tồn tại quan niệm cho rằng, Quản

lý nguồn nhân lực là một công việc hành chính, tập trung vào quản lý hồ sơ nhân viên,chính sách lao động việc làm, giải quyết các thủ tục theo luật và chăm lo các hoạt độngvui chơi giải trí cho nhân viên Thậm chí, theo Ulrich các chuyên viên nhân sự thườnggiành từ 60 – 80% thời gian làm việc của họ vào các công việc hành chính và dưới 20%thời gian làm việc cho vai trò thiết yếu là đồng hành chiến lược, đại diện cho nhân viên

và tư vấn về các vấn đề nhân sự quan trọng cho lãnh đạo cấp cao của tổ chức

- Một số nhà quản lý trực tiếp xem mình như một nhà Quản lý nguồn nhân lựcnhưng lại quan tâm đến các vấn đề chuyên môn – kỹ thuật trong lĩnh vực mình phụtrách hơn là vấn đề con người

- Các tổ chức thường gặp khó khăn trong việc định lượng kết quả đầu ra của cácchương trình nhân lực

- Sự thật là tài sản con người không được sở hữu bởi tổ chức (mà bởi từng nhânviên) do đó đầu tư vào nhân lực được xem như đầu tư mạo hiểm hơn là đầu tư vào tàisản vốn Bởi vậy, sự thu hồi vốn đầu tư vào nhân lực/thay đổi các chương trình nhân sựthường mạo hiểm cao hơn và tạo ra ít động lực thúc đẩy các nhà quản lý hơn

PHẦN II XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC

Trang 35

Chương 3 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

3.1 Phân tích công việc

3.1.1 Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc

Phân tích công việc là một trong những hoạt động chuyên môn cơ bản của Quản

lý nguồn nhân lực Để phân tích công việc tốt, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần hiểucác đơn vị cấu thành một công việc và phân biệt ‘công việc’ với một số khái niệm liênquan, dễ nhầm lẫn

- ‘Nhiệm vụ’ (Task): là một hoạt động làm việc cụ thể, riêng biệt; có mục đích

cụ thể, rõ ràng; có thể xác định/phân biệt được với những hoạt động khác Ví dụ: soạnthảo một văn bản, trả lời điện thoại

Nhiệm vụ dù có tính mục đích cụ thể nhưng chưa biểu thị đặc trưng của mộtcông việc hoặc một nghề Nói cách khác, một nhiệm vụ có thể được yêu cầu làm trongmột số công việc/nghề khác nhau Ví dụ: công việc của một thư ký giám đốc cũng cónhiệm vụ trả lời điện thoại; công việc của một chuyên viên Quản lý nguồn nhân lựccũng có nhiệm vụ trả lời điện thoại

- ‘Nghĩa vụ/bổn phận’ (Duty) được đề cập đến với nghĩa là tập hợp một số

nhiệm vụ xác định để cấu thành những phân đoạn lớn hơn của công việc Như vậy,

‘nghĩa vụ/bổn phận’ có tính chất bắt buộc cao hơn nhiệm vụ và nó là sự kết nối củanhiều nhiệm vụ Do đó, ‘nghĩa vụ/bổn phận’ ở đây cũng được hiểu là hoạt động

Tuy nhiên, do cả ‘nhiệm vụ’ và ‘nghĩa vụ/bổn phận’ đều là hoạt động nên việcphân định nó thường không dễ và không thực sự cần thiết

- ‘Trách nhiệm’ (Responsibility): là những ràng buộc mang tính pháp lý mà mỗi

cá nhân phải chịu chấp nhận khi thực hiện các nhiệm vụ được tổ chức giao Ví dụ: nhânviên phụ trách các chế độ khen thưởng của công ty X phải báo cáo công việc hàngtháng cho người Quản lý nguồn nhân lực của công ty đó

Khác với ‘nhiệm vụ’, ‘trách nhiệm’ không phải là hoạt động

- ‘Công việc’ (Job): Công việc là tập hợp của các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ

thể, thể hiện một mục đích xác định, trọn vẹn

Vì tính trọn vẹn của nó, công việc mới được coi là đơn vị tổ chức của các hoạtđộng trong một bộ máy

Trang 36

Công việc có thể biểu thị tính đặc trưng của một nghề cao hơn nhiệm vụ, tráchnhiệm Do đó, đôi khi (hoặc ở một số công việc) nó trùng với tên gọi và bản chất củachính nghề đó Ví dụ: công việc kế toán (trùng với ‘nghề kế toán’), công việc tuyểndụng nhân viên (chỉ là một công việc trong nghề Quản lý nguồn nhân lực), công việcQuản lý nguồn nhân lực (trùng với ‘nghề Quản lý nguồn nhân lực’).

- ‘Nghề’ (job): là tập hợp những công việc có liên quan mật thiết với nhau để

hoàn thành một hoặc một số mục đích xác định Ví dụ: nghề kế toán, nghề Quản lýnguồn nhân lực

- ‘Vị trí’ (Position): Một công việc có thể có nhiều vị trí do nhiều người lao động

khác nhau đảm nhiệm Ví dụ: một phòng nhân sự có thể có 2 chuyên viên ( 2 vị trí) phụtrách lương/thưởng nhưng thực ra 2 người này chỉ làm 1 công việc là phụ tráchlương/thưởng mà thôi

- ‘Phân tích công việc’ (Job analysis): là quá trình điều tra, thu thập tư liệu và

đánh giá một cách có hệ thống các thông tin liên quan đến một công việc cụ thể để làm

rõ bản chất của công việc đó

Những thông tin như vậy gồm: nhiệm vụ, trách nhiệm, công cụ, bối cảnh, cáchthức thực hiện công việc; đặc điểm, tính chất của công việc; tiêu chuẩn công việc; trithức, kỹ năng và khả năng thiết yếu mà người lao động cần có để hoàn thành công việc

đó một cách phù hợp

Phân tích công việc nhằm làm rõ ít nhất 3 thành tố cơ bản của công việc47:

- Nội dung công việc: mô tả các nghĩa vụ và trách nhiệm từ mức độ khái quát

cho đến rất chi tiết (như các thao tác thực hiện) để thực hiện một công việc

- Bối cảnh thực hiện công việc: là những thông tin hỗ trợ về các tình huống liên

quan đến một công việc cụ thể như: mục đích của công việc, vị trí của công việc đótrong hệ thống tổ chức, trường dữ liệu (phạm vi các nguồn lực tài chính, con người, vật

lý mà công việc đó quản lý); các hướng dẫn, các hệ quả hoặc lỗi tiềm ẩn, số lượng vàmức độ chặt chẽ của việc giám sát, những thiết lập bối cảnh khác liên quan đến côngviệc (làm việc trong nhà, ngoài trời, v.v.), bối cảnh văn hóa (làm việc với nhóm đa vănhóa), các yêu cầu vật lý (rủi ro về khói, bệnh tật, v.v.) và các điều kiện làm việc (khảnăng chịu áp lực, làm việc một mình/hợp tác nhóm, thường xuyên đi công tác, v.v.)

Trang 37

- Yêu cầu đối với người thực hiện công việc: chỉ ra những bằng cấp chính thức,

kiến thức, kỹ năng, khả năng, phẩm chất/tính cách cá nhân mà nhân viên cần có để thựchiện công việc trong một tình huống, bối cảnh cụ thể

Ứng với các thành tố trên, sản phẩm của phân tích công việc thường gồm 2 bộ

phận: Bản mô tả công việc (job description – chứa đựng nội dung công việc, bối cảnh thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thành công của công việc) và Bản yêu cầu đối với

người thực hiện công việc (job specification) Sản phẩm của phân tích công việc sẽ

được trình bày chi tiết ở phần sau của chương này

Tùy thuộc vào từng tổ chức và tính chất của các loại công việc khác nhau, một số tổchức có thể tách phần ‘tiêu chuẩn thành công của công việc’ thành một sản phẩm riêng có

tên gọi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Tuy nhiên, thông thường các tiêu chuẩn này

được trình bày kèm theo các nghĩa vụ và trách nhiệm trong bản mô tả công việc

3.1.2 Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động Quản lý nguồnnhân lực vì nó cung cấp những thông tin cơ bản về một công việc cho cả người quản lý

và người lao động hiện tại và tương lai để họ hoàn thành tốt việc giám sát/quản lý vàthực hiện công việc đó

Phân tích công việc cung cấp những thông tin giúp xác định và làm rõ cấu trúc

và thiết kế tổ chức Bởi lẽ, thông qua việc làm rõ các yêu cầu và mối quan hệ giữa cáccông việc, các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm có thể được cụ thể hóa ở tất cả cáccấp độ nhờ đó làm tăng hiệu quả giảm thiểu sự chồng chéo, lặp lại các nhiệm vụ, nghĩa

vụ, trách nhiệm ở những công việc khác nhau

Phân tích công việc là cơ sở khách quan của toàn bộ quá trình Quản lý nguồnnhân lực Điều này thể hiện ở những ý nghĩa mà phân tích công việc đưa lại cho Quản

Trang 38

- Các chỉ số/tiêu chuẩn thành công của một công việc được nêu trong sản phẩmcủa phân tích công việc là căn cứ để đánh giá chất lượng thực hiện công việc của nhânviên và phân loại chất lượng hoạt động của nhân viên Nhờ đó, nhà quản lý có căn cứ

đó vì nó cung cấp những thông tin cụ thể, rõ ràng về tất cả các điều kiện làm việc, yêucầu đối với người lao động theo quy định của luật Do đó, nó tạo cơ sở cho việc ký hợpđồng lao động và giải quyết các tranh chấp lao động, quản lý các quan hệ lao động theođúng pháp luật

Thông thường tổ chức tiến hành phân tích công việc khi48:

- Khi tổ chức khởi sự và chương trình phân tích công việc bắt đầu

- Khi một công việc mới được tạo ra

- Khi một công việc thay đổi đáng kể do phương pháp mới, trình tự thao tác mớihoặc công nghệ mới

- Khi có những dấu hiệu sau:

+ Không có bằng chứng của bất cứ một hoạt động phân tích công việc nào đượcthực hiện trong quá khứ

+ Phân tích công việc đã được thực hiện khá lâu trong quá khứ , tổ chức rà soátlại và cần thực hiện phân tích công việc lại

+ Những phàn nàn, bất bình của nhân viên về nội dung công việc, các điều kiệnlàm việc có xu hướng gia tăng

+ Có sự không thống nhất giữa người giám sát/quản lý và người lao động trựctiếp về một công việc cụ thể

48 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.155.

Trang 39

+ Tổ chức lại, tái cấu trúc hoặc giảm quy mô dẫn tới những thay đổi của cáccông việc hoặc sự ra đời của công việc mới.

+ Thay đổi về công nghệ (máy móc, thiết bị, quá trình xử lý mới được đưa vào) + Thay thế những nhân viên phục vụ quá lâu năm – những người này trong quátrình làm việc đã điều chỉnh ít nhiều công việc để nó phù hợp với được nhu cầu và khảnăng của họ

+ Khi sử dụng nguồn tuyển dụng mới, tổ chức cần phân tích công việc vì nhânviên mới có những mong đợi khác với các nhân viên trước đây

4.1.3 Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình khó khăn, phức tạp và có thể thao tác hóathành các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Xác định các loại thông tin cần thu thập và lựa chọn (các) phương pháp thu thập thông tin

- Người phân tích công việc phải xác định được những vấn đề như cần thu thậpnhững thông tin gì, thu thập ở đâu, bằng cách nào và khi nào

- Những nguồn cung cấp thông tin chính cho phân tích công việc gồm:

+ Người lao động trực tiếp đang thực hiện công việc đó

+ Người giám sát quá trình thực hiện công việc đó

+ Những nhà phân tích công việc chuyên nghiệp

+ Các chuyên gia trong lĩnh vực công việc đó

+ Các bản ghi hồ sơ, dữ liệu, hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc này

+ Các kế hoạch tổng thể và chi tiết

+ Thông tin từ bộ phận nhân sự/ hệ thống thông tin Quản lý nguồn nhân lực

- Những phương pháp cơ bản để thu thập dữ liệu cho phân tích công việc gồm:

+ Quan sát

+ Phỏng vấn

+ Điều tra bảng hỏi

+ Phân tích nhật ký công việc

Trang 40

+ Phân tích các báo cáo về những sự kiện quan trọng liên quan đến công việc

Bước 3: Thu thập và xử lý thông tin (định lượng và định tính)

Bước 4: Viết phác thảo các sản phẩm của phân tích công việc (Bản mô tả công việc,

bản tiêu chuẩn công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc)

Bước 5: Gửi các bản phác thảo cho người lao động và người quản lý/giám sát công việc đó; giám đốc nguồn nhân lực và các nhà quản lý cấp cao (nếu cần) để nhận phản hồi.

Bước 6: Bổ sung, chỉnh sửa phác thảo trên cơ sở các phản hồi nếu cần thiết

Bước 7: Hoàn tất các thủ tục hành chính để ban hành các sản phẩm phân tích công việc

Sau khi công việc được phân tích, người phân tích công việc cần đưa ra nhữngsản phẩm cụ thể sau:

Bản mô tả công việc:Là một văn bản viết giải thích lý do công việc tồn tại, các

nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc liên quan đến một công việc cụ thể Hiệnkhông có một khung mẫu chung nào cho một bản mô tả công việc vì cấu trúc của nóphụ thuộc vào những ưu tiên về quản lý và cách mà các bản mô tả này được sử dụng

- Hầu hết các bản mô tả công việc bao gồm những thông tin cơ bản sau:

+ Xác định công việc (job identification): tên công việc, mã số công việc, bộphận phụ trách và địa điểm thực hiện công việc, đặc điểm công việc (toàn thời gian/bánthời gian, được miễn thuế hay không, v.v.), chức danh lãnh đạo trực tiếp (người thựchiện công việc cần báo cáo tới), số người/(những) chức danh phải lãnh đạo dưới quyền,

có thể có cả mức/hệ số lương, v.v Phần này cũng có thể bao gồm cả ngày, tên của người lập

và người thông qua bản mô tả công việc này

+ Mục tiêu công việc (job objective): mô tả tóm tắt lý do công việc tồn tại,những mục tiêu chính của vị trí với độ dài lý tưởng dưới 25 – 30 từ49

+ Tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc (duties andresponsibilities): thiết lập danh mục những nhiệm vụ, trách nhiệm chính thuộc công việc.Đây là phần trung tâm của bản mô tả công việc do đó cần chính xác, ngắn gọn và cụ thể.Các nhiệm vụ và trách nhiệm hiện này dần được thể hiện như là tiêu chuẩn hoạt động

Tiêu đề	Quản Lý Nguồn Nhân Lực
Tác giả	Hoàng Văn Luân, Nguyễn Thị Kim Chi, Nguyễn Anh Thư
Trường học	Trường Đại Học Khoa Học Xã Hội Và Nhân Văn
Chuyên ngành	Quản Lý
Thể loại	bài giảng
Năm xuất bản	2012
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	190
Dung lượng	2,3 MB