SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA VINMART

VinMart là thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup, tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực. Trên tinh thần phát triển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vì chất lượng cuộc sống của mọi nhà”, hệ thống VinMart mang đến cho người tiêu dùng sự lựa chọn đa dạng về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu mua sắm từ bình dân đến cao cấp của khách hàng. Đặc biệt, khi mua sắm tại hệ thống VinMart, khách hàng còn nhận được nhiều giá trị vượt trội thông qua các hình thức khuyến mại, ưu đãi hấp dẫn. Đề tài SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA VINMART

MỤC LỤC

BẢNG VIẾT TẮT

PHẦN: MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài……… ……….…….… …6

2 Mục tiêu nghiên cứu……… …….…….……….…

….7 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… ….…… ……….….…

7 4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu…….…… ….…….………

7 PHẦN: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Quản trị chiến lược……….….……….…….… 9

1.1.1 Khái niệm……… ……… ………….…………9

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược…….……… ………9

1.1.2.1 Vai trò……….……… …….9

1.1.2.2 Ý nghĩa……….………

….10 1.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược…….………….… … 10

1.1.3.1 Môi trường vĩ mô……… ……….….…….10

1.1.3.2 Các môi trường kinh tế……….10

1.1.3.3 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật……… ….…

…… 11

1.1.3.4 Môi trường văn hoá -xã hội……… ………

…… 11

1.1.3.5 Môi trường dân số……… …….……….11

1.1.3.6 Môi trường tự nhiên……… 11

1.1.3.7 Môi trường công nghệ……… 12

1.1.3.8 Môi trường toàn cầu………

……… 12

1.1.3.9 Môi trường vi mô……… 12

1.1.3.10 Đối thủ cạnh tranh……… 12

1.1.3.11 Khách hàng ………… ……….12

1.1.3.12 Nhà cung cấp……… ……….………

… 13

1.1.3.13 Đối thủ tiềm ẩn……… ……….………

13 1.1.3.14 Sản phẩm thay thế…… ……….……… 13

1.1.4 Sự cần thiết phải thực hiện chiến lược……

……… 13

1.2 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và mục tiêu chiến lược………

14 1.2.1 Tầm nhìn (viễn cảnh) và sứ mệnh………

14 1.2.1.1 Tầm nhìn chiến lược – Vision (Viễn cảnh) ………….….…… 14

1.2.1.2 Sứ mệnh (Mision) ……… ….………16

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược……… 17

1.2.2.1 Khái niệm và yêu cầu ……… ….… 17

1.2.2.1.1 Khái niệm……… ….…… 17

1.2.2.1.2 Yêu cầu khi xác định mục tiêu……… …… 18

1.2.2.1.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược ….……18

1.3 Chiến lược quản trị……….…….…….19

1.3.1 Chiến lược marketing……….………….… 19

1.3.2 Chiến lược công nghệ……….…….……… 19

1.3.3 Chiến lược Marketing dịch vụ……….……….…….20

1.3.3.1 Khái niệm marketing dịch vụ……….…………20

1.3.3.2 Đặc điểm marketing dịch vụ……… ………20

PHẦN: THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA VINMART

2.1 Giới thiệu về Vinmart……….….….…23

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược……….…….…23

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh……….…….…24

2.3.1 Môi trường vĩ mô……….….….24

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế……….….…24

2.3.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật……… ….…27

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa, xã hội……… … ….27

2.3.1.4 Yếu tố công nghệ……… ….… 28

2.3.2 Môi trường ngành……… ….…28

2.3.2.1 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại……… ….…28

2.3.2.2 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn……….…….….…31

2.3.2.3 Áp lực từ phía nhà cung cấp……….……….… 32

2.3.2.4 Áp lực từ phía khách hàng……….……….….32

2.3.2.5 Áp lực từ sản phẩm thay thế……….……… ….34

3.4 Phân tích nội bộ theo lĩnh vực quản trị……….…… 40

3.4.1 Lĩnh vực marking……….….……

….40 3.4.1.1 Hệ thống marketing………

……… 40

3.4.1.1.1 Thu thập thông tin về thị trường……….……….………40

3.4.1.1.2 Chính sách 4P……….……….……40

3.4.1.1.3 Chính sách 4C ……….…….…… ……41

3.4.1.2 Hiệu quả marketing……….…….….……… 43

3.4.1.3 Quản trị mối quan hệ khách hàng……….….………./44

3.4.2 Lĩnh vực công nghệ……….……….….……….44

3.4.2.1 Máy móc thiết bị……….……… … ….44

3.4.2.2 Chất luợng sản xuất……… …….… ….…

….44 3.5 Chiến lược áp dụng ……… …… ….… ……46

3.5.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung……… …….… ….

…… 46

3.5.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường………… ……… …….… 463.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm………… ……….…… …… 473.5.2 Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập…….……….…….…

… 48

3.5.2.1 Chiến lược sát nhập……… …………48

3.5.2.2 Chiến lược thôn tính……….………48

3.5.2.3 Chiến lược kinh doanh……….….……… ….…493.5.3 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của DN………….…….… …493.5.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm……….…….….…493.5.3.2 Chiến lược đa dạng hóa ngang……….…….….….503.5.3.3 Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp……….……… ….50

PHẦN: KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

BẢNG VIẾT TẮT

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

Tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

Doanh nghiệp (DN)

Chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ (GRDI)

Chỉ số giá tiêu dung (CPI)

Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP)

Thẩm định nhu cầu kinh tế” (Economics Needs Test – ENT)Sản phẩm (SP), dịch vụ (DV)

Tập đoàn Đại Dương (Ocean Group - OGC)

Tập đoàn Vingroup (VIC)

Công ty cổ phần (CTCP)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam trong thời kỳ trước với nền cơ chế hành chính bao cấp, hoạtđộng kinh tế của các doanh nghiệp được phân bổ theo kế hoạch từ trên xuống,không tuân theo nguyên tắc cung cầu và thị trường thì được phân chia rõ ràng,không có yếu tố cạnh tranh Nhưng những năm gần đây, khi nước ta chuyểnsang nền kinh tế thị trường và hội nhập thế giới thì trên thị trường xuất hiện sựcạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước Đối thủ cạnhtranh của các doanh nghiệp trong nước là những công ty, tập đoàn nước ngoài

đã có hàng chục năm kinh nghiệm với nền kinh tế thị trường, nguồn vốn dồi

dào, dàn nhân sự được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết Cạnh tranh

trên thương trường ngày một quyết liệt, cùng với đó là các khái niệm kinhdoanh mới không ngừng được hoàn thiện và luôn thay đổi Có biết bao vấn đềluôn xãy đến với các doanh nghiệp, vì vậy mà các tổ chức cần phải ứng phó kịpthời và có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và

cơ hội Tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược nào và thực hiện các chiến lược đó

ra sao cho đúng và phù hợp với điều kiện hiện tại của từng doanh nghiệp cũngnhư từng thời kì kinh tế là một vấn đề không phải dễ Vì vậy mà quản trị chiếnlược ngày càng có vai trò quan trọng trong mọi tổ chức Quản trị chiến lược cóvai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ

và kinh doanh và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược

VinMart là thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup, tập đoànkinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực Trên tinh thần pháttriển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vì chất lượng cuộc sống củamọi nhà”, hệ thống VinMart mang đến cho người tiêu dùng sự lựa chọn đa dạng

về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu mua sắm từ bình dân đếncao cấp của khách hàng Đặc biệt, khi mua sắm tại hệ thống VinMart, kháchhàng còn nhận được nhiều giá trị vượt trội thông qua các hình thức khuyến mại,

ưu đãi hấp dẫn

Với tầm nhìn dài hạn và mong muốn phát triển bền vững hệ thống siêu thị

và cửa hàng tiện lợi, mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vịvới nhiều lựa chọn về sản phẩm, trong thời gian ngắn sắp tới, VinMart sẽ khaitrương thêm 100 siêu thị VinMart và 1.000 cửa hàng tiện ích VinMart+

VinMart đã và đang nỗ lực không ngừng để hoàn thành sứ mệnh củamình: đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng; mang đến sự thuận tiện, an toàntuyệt đối khi sử dụng sản phẩm; gia tăng các giá trị; nâng cao đời sống củangười tiêu dùng trong bối cảnh thị trường hiện đại; mở rộng và phát triển ngànhbán lẻ rộng khắp tại Việt Nam Ngoài ra, VinMart còn chú trọng xây dựng môitrường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện

và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên; coi trọng người lao độngnhư là tài sản quý giá nhất; đồng thời tích cực đóng góp vào các hoạt động xãhội, hướng về cộng đồng với những thông điệp mang tính nhân văn

Để đạt được những điều đó, Vinmart đã phối hợp chức năng marketing,quản trị, công nghệ và dịch vụ của họ thành một chiến lược có hiệu quả Vớimong muốn tìm hiểu về chiến lược quản trị này, tôi mạnh dạn chọn tiến hành

nghiên cứu đề tài tiểu luận “Sự phối hợp các chức năng Marketing quản trị,

công nghệ và dịch vụ trong chiến lược của Vinmart”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu, hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiếnlược, vận dụng lý luận vào thực tiễn để đánh giá thực trạng xây dựng và thựchiện chiến lược của hệ thống Vinmart

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng và thực hiện chiến lượccủa doanh nghiệp, những mối quan hệ phát sinh xung quanh việc xây dựngchiến lược của DN thị trường Việt Nam Bài luận chỉ phân tích những vấn đềliên quan đến chiến lược của hệ thống Vinmart chứ không mở rộng ra các doanhnghiệp thuộc ngành khác Khi đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của DN,khóa luận giới hạn phân tích từ năm 2014 đến nay

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Bài tiểu luận được dựa trên các quan điểm đường lối của Đảng trongchiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ngành từ năm 2014 cho đến nay Đểđạt được các mục tiêu nghiên cứu, bải tiểu luận sử dụng, tổng hợp các phương

pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích thống kê, so sánh, diễn giải, quynạp, dự báo và một số phương pháp khác

Về nguồn số liệu: chủ yếu dựa trên các báo cáo, đề án, tài liệu liên quanđến chiến lược phát triển của các DN và các số liệu báo cáo hàng năm của hệthống Vinmart

Do điều kiện hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng bản

thân có hạn nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sựđóng góp thêm của quý thầy và các bạn học viên quan tâm để tôi có thể hoànthiện thêm hiểu biết của mình

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tìnhhình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật

và cả phương pháp xử lý

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổchức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổcác nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này

Quản trị chiến lược là tổng thể bị tác động của chủ thể quản trị lên đốitượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xâydựng và xác định tầm nhìn mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới trên cỏ sởkhai thác tiềm năng thế mạnh, hạn chế yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy

cơ, biến nỗ lực và ý chí của mỗi cá nhân thành ý chí và nỗ lực của các tổ chứcquản trị

Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học vànghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinhdoanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lựchiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Như vậy, dù được diễn đạt bằng những cách khác nhau nhưng nhiệm vụquản trị chiến lược luôn bao gồm ba phần chính: thiết lập mục tiêu, tức xác định

tổ chức muốn đi đâu, về đâu; xây dựng kế hoạch - tức xác định tổ chức sẽ đi đến

đó bằng con đường nào; bố trí, phân bổ nguồn lực - tức tổ chức dùng phươngtiện, công cụ gì để đến đó

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược

1.1.2.1 Vai trò

Nó sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp (DN): Đạt đến những mục tiêu của tổchức, DN; Quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn; Gắn sự pháttriển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn; Tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất

và hiệu quả

1.1.2.2 Ý nghĩa

Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, giúp DN trảlời các câu hỏi cốt lõi: “Làm sản phẩm gì?”, “Bán cho thị trường nào?”, “Gianhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi…?”

Giúp các nhà quản trị thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức, giúp tổ chức luôn luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơhội, biến nguy cơ thành cơ hội, lật ngược tình thế, chiến thắng đối thủ cạnhtranh, phát triển bền vững và hiệu quả

Giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lượckinh doanh tốt hơn

Giúp tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn, quản trị chiến lược giúp mọithành viên thấy rõ tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu cảu tổ chức, từ đó thu hútđược mọi người (quản trị viên, các cấp nhân viên) vào quá tình quản trị chiếnlược, giúp thống nhất hành động, tập trung sứ mạng của tổ chức để thực hiệnmục tiêu chung

1.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

1.1.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các

DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN Môitrường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế, chínhtrị-pháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật-công thuật

1.1.3.2 Các môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng pháttriển của nền kinh tế, trong đó DN hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ýnghĩa rất quan trọng, bởi vì nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua

và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đếnthị trường Thị trường cần đến sức mua và lẫn con người Vì vậy, các yếu tốkinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các DN, đặc biệt quan trọng

là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỉ lệ lạmphát

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩmquốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), doanh nghiệp có thể dựđoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này cóảnh hưởng đến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng Do đó ảnh hưởng đếnhoạt động của doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợinhuận của doanh nghiệp

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy

cơ khác nhau đối với các DN khác nhau, đặc biệt nó có tác dụng điều chỉnhquan hệ xuất nhập khẩu

- Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tưvào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ranhững rủi ro lớn cho sự đầu tư các doanh nghiệp, sức mua của xa hội cũng bịgiảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế

bị đình trệ

1.1.3.3 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật

Mọi quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố củamôi trường chính trị Để hoạch định chiến lược cho DN người ta không thểkhông phân tích môi trường này

1.1.3.4 Môi trường văn hoá -xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị đượcchấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể Sự thay đổicủa các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài củacác yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tốkhác

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.Những phong tục tập quán truyền thống

Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

Trình độ nhận thức học vấn chung của xã hội …

1.1.3.5 Môi trường dân số

Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số,tuổi tác, giới tính… Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trựctiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3.6 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, song biển, các nguồn tài nguyên khoán sản trong lòng đất…đảm bảo cácyếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động ccho cac doanh nghiệp

1.1.3.7 Môi trường công nghệ

Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ

- Sự ra đời của công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu

và phát triển

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới ….Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơđối với doanh nghiệp

1.1.3.8 Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá, không có một quốc gia, DNnào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới,Những mối quan hệ này đang hàng ngày hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng,phức tạp và tác động lên doanh nghiệp Vì vậy sẽ là khuyết điểm, nếu phân tíchmôi trường vĩ mô của một DN mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trongnước, bỏ qua môi trường toàn cầu

Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà DN cóliên quan Sự thay đổi môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến quyết định củaDN

1.1.3.9 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng DN, phần lớn cáchoạt động và cạnh tranh của DN đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này Môitrường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp,đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

1.1.3.10 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng cùng loại với

DN Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với DN và có thể vươn lên nếu có vị thếcạnh tranh cao hơn

1.1.3.11 Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thịtrường Do đó, DN cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.

Các loại khách hàng: Người tiêu dung; Nhà sản xuất; Trung gian phânphối; Cơ quan chính phủ và các DN phi lợi nhuận; Khách hàng quốc tế

1.1.3.12 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cầnthiết cho hoạt động của DN Nhà cung cấp có thể tạo cơ hội cho DN khi giảmgiá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngượclại có thể gây ra các nguy cơ cho DN khi tăng giá bán, giảm chất lượng sảnphẩm…

1.1.3.13 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ thamgia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranhmới.Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuấtmới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp.Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đếnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm

ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp

1.1.3.14 Sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ giảm giá bánhoặc sụt giảm lợi nhuận của DN Vì vậy, DN phải dự báo và phân tích khuynhhướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sảnphẩm thay thế gây ra cho DN

1.1.4 Sự cần thiết phải thực hiện chiến lược

Nhiều DN Việt Nam, nhất là những DN nhỏ nhưng phát triển nhanh,thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những côngviệc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này đượcgiải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không

hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánhgiá hiệu quả một cách khoa học

Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lýnhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám

đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúcnào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy

ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Quản trị chiến lược giúp tổchức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các conđường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mụctiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng vàkhoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnhtranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài, …

do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mongđợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêu của tổ chức, DN cũngbắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, DN

Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phântích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hayngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từđầu

1.2 Xác định nhiệm vụ (sứ mệnh) và mục tiêu chiến lược

1.2.1 Tầm nhìn (viễn cảnh) và sứ mệnh

Trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi tổ chức cần một khả năngthích ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bềnvững Hạt nhân đó được tinh lọc từ tổ chức nó trở thành một tầm nhìn (viễncảnh) Có thể viết thành một bản tuyên bố viễn cảnh chính thức, hoặc không cầnphải có bản tuyên bố như vậy, song tất cả các tổ chức cần có một viễn cảnh đểkết nối các bên hữu quan, để làm chuẩn mực cho các hành xử, và để biểu lộ điềuquan trọng DN là gì?

Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh DN, như là chỉ thị then chốt đầu tiên

về cách thức một DN nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan Mục đích của tuyên

bố sứ mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiếnlược

1.2.1.1 Tầm nhìn chiến lược – Vision (Viễn cảnh)

Tầm nhìn chiến lược (Viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng caonhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cũng có thể coi tầm nhìn là bản

đồ đường của tổ chức/ DN, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm,

10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến đượcđiểm đích đã định Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh củađích đếncùng những lý do, cách thức để đi đến đó

Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tậptrung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức

để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả

Theo JamesCollins và Jerry Porrans (1996), cấu trúc của bản Tuyên bốTầm nhìn chiến lược thường gồm hai phần chính: Tư tưởng cốt lõi (Coreideology), Hình dung về tương lai (Envisioned future)

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này cótính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sốngcủa sản phẩm hay thịtrường, các đột phá công nghệ, các phong cách quản lý và cá nhân các nhà lãnhđạo Tư tưởng cốt lõi bao gồm: Các giá trị cốt lõi và mục đích cột lõi Các giátrị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Cònmục đích cốt lõi thể hiện lý do để tổ chức tồn tại

Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thứcvà các mô tả sinh động

về những gì mà mục tiêu cần đạt được Trong đó, mục tiêu thách thức là mụctiêu Lớn, Thách thức và Táo bạo (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal) là phầnrất quan trọng

Để có một Bản tuyên bố tầm nhìn hiệu quả cần chú ý một số nguyên tắc cơ bản:

- Sinh động: vẽ một bức tranh về hình dạng của DN, vị trí thị trường mà

nó mong đợi để có thể định hướng tốt cho các nỗ lực hiện tại của quản trị

- Định hướng: chỉ ra con đường và nơi đến, loại hình kinh doanh và chiếnlược sắp tới của DN

- Trọng tâm: đủ mức cụ thể để cung cấp cho nhà quản lý những sự hướngdẫn cho việc ra quyết định và phân bỗ nguồn lực

- Linh hoạt: có khả năng thay đổi nếu như các sự kiện và tình huống thayđổi

- Khả thi: nằm trong phạm vi những gì DN có thể mong đợi một cách hợp

lý để đạt được trong khoảng thời gian đó

- Thèm muốn nó hấp dẫn lợi ích lâu dài của các stakeholders và đặc biệt

là các cổ đông, nhân viên và khách hàng của DN

- Dễ dàng để truyền đạt: có thể giải thích ít hơn 10 phút và tốt nhất có thểphát biểu thành một câu sologan đơn giản, dễ nhớ

Những thiếu sót thường gặp trong tuyên bố tầm nhìn của doanh nghiệp:

- Sự thiếu cụ thể: về nơi mà doanh nghiệp muốn đến hoặc loại hình doanhnghiệp muốn hình thành

- Sự mơ hồ: không cung cấp sự chỉ dẫn có hay không hoặc cách mà quản trị dự định thay đổi trọng tâm của các sản phẩm, thị trường, khách hàng và côngnghệ của DN

- Thiếu sức mạnh động viên

- Không phân biệt: có thể ứng dụng cho bất kỳ DN nào

- Quá tự tin: cho rằng là đi đầu thế giới, tốt nhất, sự lựa chọn đầu tiên củakhách hàng…

- Quá chung chung: không giúp để nhận dạng hoạt động kinh doanh hoặcngành công nghiệp cần thực hiện trong tương lai

- Quá rộng: nó không thực sự chỉ ra những cơ hội quan trọng mà quản trịcần lựa chọn để theo đuổi

1.2.1.2 Sứ mệnh (Mision)

Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của DN là một bản tuyên bố có giá trịlâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt DN này với DN khác Những tuyên bốnhư vậycòn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinhdoanh, những niềm tin của DN

Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của DN Theo Drucker, bản tuyên

bố sư mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta làgì?” “Chúng ta cần phải làm gì/ làm như thế nào để đạt tuyên bố tầm nhìn?”

Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mệnh và tầm nhìn đôi khi được sử dụnglẫn lộn, có DN chỉ tuyên bố tầm nhìn không tuyên bố sứ mệnh và ngược lại, có

- Sản phẩm và dịch vụ cung cấp là gì?

- Thị trường của DN ở đâu?

- Doanh nghiệp coi trọng vấn đề kỹ thuật - công nghệ sản xuất nhiều hayít?

- Mối quan tâm của doanh nghiệp đến sự phát triển và khả năng sinh lờicủa DN như thế nào?

- Triết lý kinh doanh (niềm tin và ưu tiên): điều gì là niềm tin cơ bản, lànguyện vọng, là giá trị và là các ưu tiên triết lý kinh doanh của DN?

- Tự đánh giá về những năn lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh của DN là gì?

- Doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh tốt đẹp của DNtrước

công chúng như thế nào?

- Những thành viên trong DN được hưởng những quyền lợi gì về vật chất

- Cái gì làm cho ta khác biệt, độc đáo?

Vai trò của bản tuyên bố sứ mệnh: Bản tuyên bố sứ mệnh của DN cho

phép:

- Phân biệt DN này với DN khác

- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tươnglai của DN

- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN

- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thờitạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

1.2.2.1 Khái niệm và yêu cầu

1.2.2.1.1 Khái niệm

Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệpphấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiếnlược.

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thànhcông của doanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánhgiá kết quảđạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác pháttriển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nóphải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện,hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phảiđáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạtđộng của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nóthường trùng với mục tiêu dài hạn và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 nămtrở lên

- Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề lớn, thenchốt của, doanh nghiệp như: thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận, năngsuất, công nghệ, trách nhiệm với công chức DN, cổ đông, xã hội …

- Trên cơ sở đó, cần phân chia và cụ thể hoá thành những mục tiêu ngắnhạn cho từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bướcthực hiện mục tiêu dài hạn

1.2.2.1.2 Yêu cầu khi xác định mục tiêu

- Mục tiêu phải cụ thể, nêu bậc đặc trưng của mỗi ngành, lĩnh vực phảichỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần đạt được

- Mục tiêu phải linh hoạt và thích ứng được với sự thay đổi của môitrường

- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được (kể cả mục tiêu định tính vàđịnh lượng) để làm cơ sở cho việc triển khai, kiểm tra và đánh giá chiến lược

- Mục tiêu phải có tính hiện thực và thách thức vươn lên của toàn danhnghiệp

- Mục tiêu phải có tính nhất quán và kế thừa

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn và đòi hỏi của các bên có liênquan

Nói một cách ngắn gọn, mục tiêu phải SMART (S – Specific (thực tiễn),

M – Mesuarable (đo lường được), A – Assignable (phân định rõ ràng, thể hiệnđược trọng tâm), R – Realistic (khả thi, nhưng phải có tính thách thức), T –Timely (có thời hạn)

1.2.2.1.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược

- Chủ sở hữu của DN: người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động

kinh doanh của DN trước những người chủ sở hữu DN Người chủ ở hữuthường quan tâm nhiều đến sự phát triển DN, dến lợi nhuận và sự tăng trưởngcủa vốn đầu tư tích luỹ … trong mối quan hệ giữa tích luỹ - tiêu dùng, trước mắt– lâu dài

- Công nhân viên DN: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động

sản xuất – kinh doanh của DN, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của

họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm,học hành …

- Khách hàng: Là những người đến với DN để thoả mãn những nhu cầu

nhất định của họ Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả chất lượngdịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sảnphẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…

- Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể giới

trung gian … Họ thường đòi hỏi DN có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đềnhư: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng,trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội … Cần nghiên cứu kết hợp giảiquyết các yêu cầu khác nhau này trong mối quan hệ biện

1.3 Chiến lược quản trị

1.3.1 Chiến lược marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân

và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chàobán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác Chiến lược marketing

là quá trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanhcủa họ thành các hoạt động trên thị trường

Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đếnviệc phát triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và

Promotion; hoặc 7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physicalevidence và Process hoặc nhiều hơn).

1.3.2 Chiến lược công nghệ

Chiến lược công nghệ bao gồm những lựa chọn và kế hoạch mà DN sửdụng để ứng phó với những đe doạ và cơ hội từ môi trường hoạt động của nó

Chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của DN về lựa chọncông nghệ, về năng lực công nghệ, về cung cấp vốn cho phát triển công nghệ.Mặc dù có sự khác nhau, hai định nghĩa trên đều ám chỉ rằng:

– Chiến lược công nghệ là kế hoạch dài hạn, nó hướng dẫn doanh nghiệpphân bổ các nguồn lực cho công nghệ và sử dụng công nghệ

– Chiến lược công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến côngnghệ

Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ

– Triển khai công nghệ vào chiến lược sản phẩm – thị trường của doanhnghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên công nghệ

– Sử dụng công nghệ rộng rãi hơn trong các hoạt động khác nhau thuộcchuỗi giá trị (Value chain) của doanh nghiệp

– Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực khác nhau của công nghệ

– Thiết kế các cơ cấu tổ chức cho bộ phận chịu trách nhiệm về công nghệ

và áp dụng các kỹ thuật quản trị để quản trị công nghệ

1.3.3 Chiến lược Marketing dịch vụ

1.3.3.1 Khái niệm marketing dịch vụ

Marketing dịch vụ là sự thích nghi lý thuyết hệ thống vào thị trường dịch

vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thịtrường phát triển bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn

bộ quá trình sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân bố cácnguồn lực của tổ chức Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữacác sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng và nhữnghoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanhnghiệp, người tiêu dùng và xã hội

Khái niệm đã đề cập đến một số vấn đề cơ bản của marketing dịch vụ

- Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu vànhững yếu tố chi phối thị trường mục tiêu

- Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn đối với đối thủ cạnh tranh trên cơ sởkhai thác và huy động các nguồn lực của tổ chức.

- Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình,

số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

1.3.3.2 Đặc điểm marketing dịch vụ

Marketing dịch vụ được phát triển trên cơ sở thừa kế những kết quả củaMarketing hàng hóa Tuy nhiên, do những đặc điểm riêng của dịch vụ, hệ thốngMarketing Mix cho hàng hóa không hoàn toàn phù hợp với các tổ chức cungứng dịch vụ “Tiếp thị trong thế kỷ 21 không còn bó hẹp trong công thức 4Ptruyền thống nữa mà đã và đang mở rộng ra thêm 3P thành Công thức 7P.Những nỗ lực tiếp thị sẽ được tiếp thêm nhiều năng lực và đánh bại các đối thủcạnh tranh với công thức mới này Một khi doanh nghiệp đã xây dựng xongchiến lược tiếp thị, công thức 7P nên được sử dụng để liên tục đánh giá và táiđánh giá các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”

Product (Sản phẩm) Sản phẩm là những cái gì có thể đáp ứng được nhu

cầu của người tiêu dùng Hàng hoá là sản phẩm có thể đưa vào thị trường để tạo

ra sự mua bán DN chỉ có thể đạt được lợi nhuận thỏa đáng nếu đáp ứng đượcnhu cầu của người tiêu dùng Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhấtcủa hệ thống Marketing – mix Chất lượng của sản phẩm được đo lường giữachất lượng khách hàng kì vọng và chất lượng khách hàng mong đợi Nếu chấtlượng thực tế của sản phẩm không như mong đợi thì khách hàng sẽ cảm thấythất vọng Ngược lại, khi chất lượng thực tế của sản phẩm đáp ứng như mongđợi hoặc vượt quá sự mong đợi thì khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và hoan hỉ,vui vẻ Chất lượng thật sự của hàng hoá do nhà sản xuất cung cấp thường khácvới chất lượng khách hàng cảm nhận được Chất lượng mà khách hàng cảmnhận mới là quan trọng Chính vì thế DN cần phải có một chính sách sản phẩmhợp lý Chính sách sản phẩm này đòi hỏi phải thông qua những quyết định phùhợp với nhau về từng đơn vị hàng hoá, chủng loại hàng hoá và danh mục hànghoá

Price (Giá) Giá cả là những gì mang lại doanh thu, lợi nhuận cho DN.

Đồng thời, giá tạo ra chi phí cho khách hàng, là những gì họ “trả” để có đượcsản phẩm với tính năng và nhãn hiệu cụ thể DN phát triển thói quen thườngxuyên xem xét và xem xét lại các mức giá của các sản phẩm và dịch vụ mà DN

đang cung cấp để đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với thực tế của thị trường hiệntại Bằng việc nâng giá, các DN có thể đánh mất một số lượng khách hàng,nhưng tỷ lệ phần trăm (%) khách hàng còn lại có thể sẽ phát sinh lợi nhuận trêntừng giao dịch bán hàng Do đó để xây dựng chính sách giá cả các DN cần phảilưu ý: Chi phí nào DN phải chịu với mức giá mà thị trường chấp nhận có lãi;sản phẩm mang nhãn hiệu của DN mình đáng giá bao nhiêu và làm sao truyềnđược giá trị này cho khách hàng; mức doanh thu hay thị phần nào, sản phẩm cóthể đạt được, để thu lợi nhuận tối đa.

Promotion (Xúc tiến) Xúc tiến bao gồm tất cả các cách thức mà DN có

thể nói với khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ của DN và làm thế nào doanhnghiệp có thể tiếp thị và bán chúng Những thay đổi nhỏ trong cách thức mà DNxúc tiến và bán sản phẩm, dịch vụ có thể dẫn tới những thay đổi lớn trong kếtquả kinh doanh Thậm chí cả những thay đổi nhỏ trong quảng cáo cũng có thểdẫn ngay tới doanh số bán hàng cao hơn DN cần phải linh hoạt hơn trong côngtác xúc tiến của mình Ngay khi phương pháp bán hàng và tiếp thị hiện tạikhông còn phù hợp nữa DN cần phải xây dựng những chiến lược, chào mời vàphương pháp tiếp thị, bán hàng và quảng cáo mới

Place (Kênh phân phối) Chữ P thứ tư trong Công thức tiếp thị 7P đó là

địa điểm nơi DN thực tế bán các sản phẩm hay dịch vụ Việc lựa chọn địa điểmhoặc kênh phân phối phù hợp sẽ ảnh hưởng tới kết quả tăng trưởng doanh sốbán hàng mạnh mẽ Bên cạnh đó việc lựa chọn địa điểm bán hàng tốt sẽ giúpcho khách hàng nắm rõ những thông tin thiết yếu về sản phẩm hoặc dịch vụ cầnthiết cho những quyết định sử dụng của khách hàng

Process (Cung ứng dịch vụ) Do tính đồng thời trong quá trình cung ứng

dịch vụ, chất lượng của sản phẩm dịch vụ được đảm bảo chủ yếu thông qua mộtquy trình cung ứng rõ ràng, chuẩn xác Loại trừ được những sai sót từ cả haiphía Một quy trình hiệu quả cũng hạn chế được đặc điểm không đồng nhấttrong quá trình cung ứng dịch vụ

Physical evidence (Điều kiện vật chất) Môi trường vật chất của DN

cung ứng dịch vụ là nơi dịch vụ được tạo ra, nơi khách hàng và người cung ứngdịch vụ giao tiếp, thêm vào đó là những phần tử hữu hình được sử dụng để hỗtrợ vai trò của dịch vụ Do đặc trưng của dịch vụ là vô hình cho nên trong kinhdoanh dịch vụ các nhà Marketing phải cố gắng cung cấp các đầu mối vật chất để

hỗ trợ vị trí và tăng cường cho dịch vụ bao quanh nhằm làm giảm bớt tính vôhình của dịch vụ Do vậy có thể khẳng định bằng chứng vật chất của DN cungứng dịch vụ là hết sức quan trọng Nó giúp cho việc tạo ra vị thế của DN và trợgiúp hữu hình cho dịch vụ Chính vì vậy mà các ngân hàng đã phải chi ra nhữngkhoản tiền lớn để tạo ra kiểu dáng kiến trúc các trang trí nội thất, trang bị đồngphục cho nhân viên…nhằm gây ấn tượng về tiếng tăm, uy tín vị thế của mình.

People (Con người) Con người là nhân tố giữ vị trí quan trọng trong

Marketing dịch vụ và nó là nhân tố chính tạo ra dịch vụ và quyết định tới chấtlượng dịch vụ cung ứng Bởi vì con người là nhân tố không thể thiếu tham giavào quy trình cung ứng dịch vụ của DN Do vậy chất lượng dịch vụ cũng như sựthành công của một DN, Marketing dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyểnchọn đào tạo con người Chính vì thế khả năng lựa chọn, tuyển dụng và giữchân những con người thích hợp với những năng lực và kỹ năng tốt để hoànthành công việc được giao phó là rất quan trọng

THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG MARKETING QUẢN TRỊ, CÔNG NGHỆ VÀ DỊCH VỤ TRONG CHIẾN

LƯỢC CỦA VINMART

2.1 Giới thiệu về Vinmart

VinMart là thương hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup, tập đoàn

kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực Ra mắt thị trường vàotháng 11/2014 Tính đến tháng 2/2016, toàn hệ thống bán lẻ tiêu dùng củaVingroup đã đạt đến 550 cơ sở, bao gồm 50 Vinmart và 500 Vinmart+ Trong đó

có khoảng 23 siêu thị Vinmart có diện tích trên 2000m2 Hiện nay, hệ thống bán

lẻ đã sở hữu số lượng lên tới 65 siêu thị VinMart và khoảng 1.000 cửa hàngVinMart+, phủ rộng gần 30 tỉnh thành với tổng diện tích mặt bằng kinh doanhlên tới hơn 300.000m2 và số lượng nhân sự đạt khoảng 11.000 người

Trên tinh thần phát triển bền vững, chuyên nghiệp, với phương châm “Vìchất lượng cuộc sống của mọi nhà”, hệ thống VinMart mang đến cho người tiêudùng sự lựa chọn đa dạng về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầumua sắm từ bình dân đến cao cấp của khách hàng Đặc biệt, khi mua sắm tại hệthống VinMart khách hàng còn nhận được nhiều giá trị vượt trội thông qua cáchình thức khuyến mại, ưu đãi hấp dẫn

Các cửa hàng VinMart nằm ở các khu vực đông dân cư, giao thông thuậnlợi; có diện tích lớn; cung cấp nhiều ngành hàng đa dạng Có hơn 40 ngàn mặthàng thuộc thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, điện máy gia dụng, thờitrang, đồ chơi, … đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương và du khách

VinMart & VinMart+ cũng là kênh phân phối độc quyền các sản phẩmnông sản an toàn VinEco sản xuất theo công nghệ Israel hiện đại hàng đầu thếgiới cung cấp hàng trăm chủng loại từ rau củ quả đa dạng cho tới các sản phẩmnấm tươi cao cấp… phục vụ bữa ăn của mọi gia đình

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

- Tầm nhìn: phát triển bền vững hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi,mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vị với nhiều lựa chọn

về sản phẩm, VinMart sẽ phủ rộng khắp Việt Nam với 100 siêu thị VinMart

- Sứ mệnh: Là nơi an tâm mua sắm cho mọi nhà, đáp ứng đầy đủ yêu cầucủa khách hàng; mang đến sự thuận tiện, an toàn tuyệt đối khi sử dụng sảnphẩm; gia tăng các giá trị; nâng cao đời sống của người tiêu dùng trong bối cảnhthị trường hiện đại; mở rộng và phát triển ngành bán lẻ rộng khắp tại Việt Nam.

Ngoài ra, VinMart còn chú trọng xây dựng môi trường làm việc chuyênnghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện và cơ hội phát triển côngbằng cho tất cả nhân viên; coi trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất;đồng thời tích cực đóng góp vào các hoạt động xã hội, hướng về cộng đồng vớinhững thông điệp mang tính nhân văn

- Mục tiêu chiến lược: Đến cuối năm 2020 Vinmart trở thành hệ thốngsiêu thị đứng thứ 3 về doanh thu và quy mô, số lượng hệ thống siêu thị trên thịtrường Việt Nam

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh

2.3.1 Môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế

- Trình độ phát triển của kinh tế: Khi nền kinh tế tăng trưởng, thu nhậpbình quân đầu người tăng sẽ dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của người dân Vớilượng khách hàng lớn như vậy thì sức ép cạnh tranh đối với doanh nghiệp cũnggiảm dần, doanh nghiệp có cơ hội để phát triển các hoạt động tiêu thụ hàng hóa

và thu được lợi nhuận cao Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, người dân vớitình hình tài chính khó khăn sẽ thắt chặt chi tiêu, do đó mức tiêu thụ hàng hóa sẽgiảm dần dẫn đến tăng sức ép cạnh tranh cho doanh nghiệp

Việt Nam là một thị trường có quy mô còn nhỏ nhưng có tốc độ phát triểnrất nhanh, tiềm năng lớn có sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, trong đó có nhàđầu tư nước ngoài Không những vậy, Việt Nam liên tục được xếp thứ hạng cao

về chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ (GRDI) Theo xếp hạng trong Chỉ số pháttriển bán lẻ toàn cầu do Tập đoàn Tư vấn Thị trường AT Kearney (Mỹ) công bốhàng năm, Việt Nam liên tục nằm trong top 30 thị trường bán lẻ mới nổi hấp dẫnnhất thế giới cho đầu tư nước ngoài thừ năm 2008 đến nay Cụ thể, giai đoạn

2011 - 2015, tổng doanh thu bán lẻ và tiêu dùng của Việt Nam luôn tăng trưởngdương Bên cạnh đó, theo số liệu thống kê Theo dự báo của Viện Nghiên cứuThương mại Bộ Công thương, giai đoạn 2016 - 2020, tốc độ tăng trưởng thương

mại bán lẻ của Việt Nam sẽ đạt 11,9%/năm, quy mô thị trưởng khoảng 179 tỷUSD vào năm 2020 từ mức 102 tỷ USD năm 2015.

- Phân phối thu nhập và sức mua: Thu nhập của người dân Việt Namtrong thời điểm hiện tại đã tăng hơn trước, nhu cầu về các sản phẩm chất lượng,mẫu mã đa dạng ngày càng khắt khe, sức mua của người dân cũng tăng caotrong khi đó các loại sản phẩm được bày bán ở chợ đa số kém chất lượng hơn sovới siêu thị, đây là cơ hội mở rộng phát triển của ngành kinh doanh bán lẻ,Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng với tốc độ khá nhanh,thu nhập bình quân đầu người ngày càng cao Vì thế thói quen mua sắm củangười dân cũng thay đổi dần Các điểm bán lẻ truyền thống như chợ, các cửahàng tạp hóa hay các đại lý dần thu hẹp phạm vi ảnh hưởng, thay vào đó là sựphát triển của hệ thống bán lẻ hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại

- Tỷ lệ tiết kiệm: Theo nghiên cứu của TNS Vietnam, những người có thunhập cao đang chi tiêu nhiều hơn, những người có thu nhập trung bình và thấplại chi tiêu ít hơn, nhưng xét về tổng thể chi tiêu thì tiêu dùng vẫn tăng Tỷ lệtiết kiệm tiếp tục giảm xuống cho thấy sự tự tin trong tiêu dùng của Việt Namnói chung Các thương hiệu mới tiếp tục được đưa ra thị trường, đồng thời cácnhà sản xuất tin rằng 75% động lực tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cho đếnnăm 2017 là nhờ vào các thương hiệu mới

- Lạm phát: Lạm phát là sự mất giá trị thị trường hay giảm sức mua củađồng tiền, sự lạm phát sẽ làm thay đổi mức và cơ cấu chi tiêu của người tiêudùng Khi có lạm phát, tốc độ tiêu thụ hàng hóa giảm càng nhiều ở những mặthàng mà tính thiết yếu đối với cuộc sống ngày càng thấp

Lạm phát cơ bản theo thước đo chỉ số giá tiêu dung (CPI) (sau khi loại trừlương thực - thực phẩm tươi sống; năng lượng và mặt hàng do Nhà nước quản

lý bao gồm dịch vụ y tế và dịch vụ giáo dục) tháng 6/2016 tăng 0,13% so vớitháng trước, tăng 1,88% so với cùng kỳ năm trước; bình quân 6 tháng đầu năm

2016 so cùng kỳ năm 2015 tăng 1,8%.Như vậy, bình quân 6 tháng đầu năm

2016 so với cùng kỳ năm trước, tốc độ tăng lạm phát cơ bản (+1,8%) tương đốisát so với tốc độ tăng của lạm phát chung (+1,72%), qua đó cho thấy, chính sáchtiền tệ vẫn đang được điều hành ổn định, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô Điềunày góp phần tạo điều kiện thuận lợi tới hoạt động tiêu thụ hàng hóa củaVinMart