HOẠCH ĐỊNH và ĐỊNH DẠNG CHIẾN lược MARKETING VINAMILK

Môn học Marketing Bài báo cáo về hoạch định và định dạng chiến lược marketing, có lấy ví dụ phân tích về Vinamilk1. Tiến trình hoạch định chiếc lược marketing2. Định dạng chiến lược marketing3. Định dạng chiến lược marketing của Vinamilk4. Đề xuất của nhóm về chiến lược marketing của Vinamilk

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING

MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING



CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH VÀ ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC

MARKETING

Câu 1: Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần là: doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư

Những yếu tố cần nhắc khi thiết lập mục tiêu là:

- Nguyện vọng của cổ đông

- Khả năng tài chính

- Cơ hội

Bước 2 Đánh giá thực trạng

Có hai lĩnh vực cần đánh giá:

- Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược của công ty Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội

- Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty

về các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách quan Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi

dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại liên quan với nhau:

- Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

- Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng

để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô

Câu 2: ĐỊNH DẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 2.1) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH HIỆN TẠI

Phương pháp phân tích ma trận BCG – Ma trận tăng trưởng thị trường

1 SBU ngôi sao

Những sản phẩm được xếp vào danh mục này có thị phần kinh tế tương đối lớn ở những ngành đang có sự tăng trưởng cao Chúng sở hữu lợi thế trong việc cạnh tranh

và còn nhiều cơ hội để phát triển lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn Nhưng trong khi đang hình thành thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu

2 SBU dấu chấm hỏi

Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp Nhưng chúng lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng dài hạn SBU này có thể được trưởng thành SBU ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc

3 SBU con bò sữa

Đây chính là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mô đường cong kinh nghiệm SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn

và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi

4 SBU con chó

Mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm SBU này triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi lượng đầu tư lớn nhưng chỉ để duy trì một phần thị phần rất thấp, rất ít cơ hội để đem về lợi nhuận cao

Một chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợi nhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần)

và “dấu hỏi” (nhằm giành thị phần cao hơn trên những thị trường hấp dẫn).Nhưng cần giảm bớt đầu tư vào “bò sữa” (khi tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp khiến cho thị trường trở nên kém hấp dẫn đối thủ cạnh tranh), và bỏ qua hay kết thúc tất cả những sản phẩm “con chó”

Phương pháp phân tích ma trận GE

Phương pháp này sử dụng ma trận có 2 chiều: trục tung tượng trưng cho tính hấp dẫn của ngành (attractiveness of the market), trục hoành tượng trưng cho sức mạnh cạnh tranh (competitive strength)

• Sự hấp dẫn của thị trường:

Sự hấp dẫn của ngành cho thấy mức độ thuận lợi và khó khăn của một công ty để cạnh tranh trên thị trường và tìm kiếm lợi nhuận Các ngành công nghiệp có lợi nhuận nhiều hơn là hấp dẫn hơn nó trở thành Khi đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, các nhà phân tích nên xem xét một ngành sẽ thay đổi trong dài hạn thay vì trong tương lai gần, bởi vì các khoản đầu tư cần thiết cho sản phẩm thường đòi hỏi cam kết lâu dài

Sự hấp dẫn của ngành bao gồm nhiều yếu tố xác định chung mức độ cạnh tranh trong

đó Dưới đây là những yếu tố xác định sức hấp dẫn của thị trường:

o Tốc độ tăng trưởng dài hạn

o Quy mô ngành

o Khả năng sinh lời của ngành: rào cản nhập cảnh, rào cản xuất cảnh, sức mạnh của nhà cung cấp, sức mua, mối đe dọa thay thế và bổ sung có sẵn

o Cơ cấu ngành

o Thay đổi vòng đời sản phẩm

o Thay đổi nhu cầu

o Xu hướng giá

o Các yếu tố môi trường vĩ mô

o Tình trạng lao động

o Phân khúc thị trường

• Lợi thế cạnh tranh

Dọc theo trục X, ma trận GE đo lường mức độ cao/thấp về lợi thế cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh cụ thể so với đối thủ cùng ngành Nói cách khác, các nhà quản lý cố gắng xác định xem một đơn vị kinh doanh có một lợi thế cạnh tranh bền vững (hay ít nhất là lợi thế cạnh tranh tạm thời ) hay không Nếu công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững, câu hỏi tiếp theo là: “Lợi thế cạnh tranh này sẽ duy trì được trong bao lâu?” Các yếu tố sau xác định sức mạnh cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh:

o Tổng thị phần

o Thị phần tăng trưởng so với các đối thủ

o Sức mạnh thương hiệu

o Khả năng sinh lời của công ty

o Lòng trung thành của khách hàng

o Tài nguyên hoặc khả năng của VRIO

o Sức mạnh của đơn vị kinh doanh của bạn trong việc đáp ứng các yếu tố thành công quan trọng của ngành

o Sức mạnh của một chuỗi giá trị (sử dụng Phân tích chuỗi giá trị và điểm chuẩn

để xác định điều này)

o Mức độ phân biệt sản phẩm

o Sản xuất linh hoạt

Phương pháp ma trận SWOT:

SWOT được sử dụng trong phân tích tình huống kinh doanh

Mục đích của SWOT: Kết hợp các điểm mạnh của doanh nghiệp với các cơ hội hấp dẫn trong môi trường hoặc vượt qua điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ

Strenghs

Khả năng nội tại có thể giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Weakness

Hạn chế nội tại có thể cản trở khả năng đạt được mục tiêu

Opportunities

Yếu tố bên ngoài mà doanh

nghiệp có thể tận dụng

Threats

Yếu tố bên ngoài có thể cản trở hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp

- Các yếu tố bên trong cần phân tích

• Văn hóa công ty

• Hình ảnh công ty

• Cơ câu tổ chức

• Nhân lực chủ chốt

• Khả năng sử dụng các nguồn lực

• Kinh nghiệm đã có

• Hiêu quả hoạt động

• Năng lực hoạt động

• Danh tiếng thương hiệu

• Thị phần

• Nguồn tài chính

• Hợp đồng chính yếu

• Bản quyền và bí mật thương mại

- Các yếu tố bên ngoài cần phân tích

• Khách hàng

• Đối thủ cạnh tranh

• Nhà cung cấp

• Đối tác

• Thay đổi xã hội

• Công nghệ mới

• Môi trường kinh tế

• Môi trường chính trị và pháp luật

Mô hình ma trận SWOT kết hợp

STRENGH

S-O Kết hợp điểm mạnh, tận dụng cơ hội thị trường

S-T Phát huy điểm mạnh, phòng ngừa đe dọa

WEAKNESS

W-O Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội thị trường

W-T Phòng tránh đe dọa bằng cách khắc phục điểm yếu

2.2) TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Để thực hiện các mục tiêu kinh doanh cũng như các cơ hội kinh doanh của mình doanh nghiệp phải biết lựa chọn và đưa ra các hoạt động Marketing của mình sao cho phù hợp với từng cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp

❖ Các chiến lược phát triển tập trung (Intensive growth):

- Đối với dạng cơ hội thâm nhập thị trường: doanh nghiệp phải sử dụng các hoạt động Marketing Mix như:

+ Tăng khả năng dịch vụ cho khách hàng

+ Đưa ra các chương trình khuyến mại

+ Thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng

- Đối với cơ hội phát triển thị trưởng: doanh nghiệp sử dụng các công cụ Marketing Mix của mình như:

+ Sản phẩm phong phú, mẫu mã, chất lượng

+ Giá cả phù hợp

+ Kênh phân phối

+ Các hoạt động xúc tiến bán hàng thật tốt

- Đối với cơ hội phát triển sản phẩm: doanh nghiệp phải biết tận dụng tốt hệ thống kênh phân phối đã có và thực hiện các biện pháp quảng cáo, xúc tiến khuyếch trương bán hàng như bán hàng trực tiếp, khuyến mại, phát hàng dùng thử

❖ Chiến lược đa dạng hoá (Diversification growth) Dioanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm hoàn toàn mới

- Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric diversification): Doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có cùng nguồn gốc kỹ thuật, hoạt động marketing… với những mặt hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoành tuyến (Horizontal diversification): Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn khách hàng hiện tại của mình dù có quy trình sản xuất hoàn toàn khác hiện tại

- Đa dạng hóa kết nối (Conglomerate diversification): Doanh nghirjp đưa ra những sản phẩm chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình

- Chiến lược phát triển tích nhập (Integration growth):

- Tích nhập về phía sau (Backward integraton): Doanh nghiệp tìm cách chiếm hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình

- Tích nhập về phía trước (Forward integration): Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát của mình đối với cá hệ thống phân phối của mình

- Tích nhập hàng ngang (Horizontal integration): Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình

Câu 3: Định dạng chiến lược marketing của Vinamilk 1) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của Vinamilk

(Nguồn dữ liệu: https://www.vinamilk.com.vn/)

1.1) Thông qua mô hình SWOT:

Ma trận SWOT

Những cơ hội(O)

1 Những chính sách ưu đãi của Chính phủ về ngành sữa: phê duyệt 2000 tỷ cho các dự án phát triển đến năm 2020

2 Các chính sách ưu đãi về thuế

3 Nhu cầu tiêu dùng sữa của người dân ngày càng tăng cho thấy thị trường có tiềm năng tăng trưởng rấtlớn

4 Gia nhập WTO: mở rộng thị trường kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm

Những thách thức(T)

1 Nền kinh tế không ổn định (lạm phát, khủng hoảng kinh tế…)

2 Gia nhập WTO: gia tăng thêm đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềmẩn

3 Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường sữa, ngày càng nhiều đối thủ gia nhập ngành

4 Ngành sữa là ngành nhạy cảm ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người tiêudùng

Những điểm mạnh(S)

1 Thương hiệu mạnh, thị phần

lớn

2 Mạng lưới phân phối rộng

khắp cả nước

3 Dây chuyền sản xuất tiên

tiến, Ban lãnh đạo có năng

lực quản lý tốt

4 Danh mục sản phẩm đadạng,

mạnh và giá cả cạnh tranh

5 Tiềm lực tài chính mạnh,

dễ dàng huy động vốn từ thị

trường vốn

6 Quan hệ bền vững với các

đối tác, nhà cung ứng, đảm

bảo nguồn cung nguyên liệu

ổn định

7 Đội ngũ tiếp thị và nghiên

cứu sản phẩm giàu kinh

nghiệm, đội ngũ kỹ sư giàu

kinh nghiệm về các sản

phẩm sữa

Các chiến lược (SO)

1 Đầu tư vào các dự án chăn nuôi bò sữa, chủ động trong nguồn cung nguyên liệu (S5, O1,O2)

2 Đầu tư mạnh vào marketing để phát triển thương hiệu, hoàn thiện hệ thống phân phối để gia tăng lượng bán khi nhu cầu người dân ngày càng tăng đối với sản phẩm sữa (S1, S2, S5, S7,O3)

3 Phát triển các sản phẩm chất lượng bằng công nghệ sản xuất tiên tiến đạt chất lượng quốc tế để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm sữa (S3, S5,O4)

4 Đa dạng hóa sản phẩm từ sữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

Các chiến lược ST)

1 Tận dụng thương hiệu mạnh, mạng lưới phân phối rộng lớn để chiếm lĩnh thị phần sữa trong nước, đặc biệt là thị phần sữa bột và khách hàng tại nông thôn (S1, S2, S7, T2,T3)

2 Tạo niềm tin và uy tín đối với người tiêu dùng bằng công nghệ sản xuất sữa hiện đại, tiên tiến (S1,T4)

3 Đầu tư vào nghiên cứu

và phát triển để đa dạng hóa sản phẩm, tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp (S4, S5, T2,T3)

Những điểm yếu(W)

1 Chủ yếu tập trung sản

phẩm vào thị trường trong

nước

2 Hoạt động Marketing của

công ty tập trung chủ yếu ở

miền Nam

3 Phụ thuộc nhiều vào

nguyên liệu nhập khẩu, vì

vậy chi phí đầu vào bị tác

động mạnh bởi giá nguyên

liệu thế giới và biến động

tỷgiá

4 Thị phần sữa bột chưa cao so

với sản phẩm ngoại nhập

Chiến lượcWO

1 Liên kết ngang với các công ty ngoài nước để học hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý, qua đó thâm nhập thị trường nước ngoài, gia tăng xuất khẩu (O4,W1)

2 Phát triển các hoạt động Marketing đến các khu vực thị phần chưa cao (W2,O3)

3 Đẩy mạnh các hoạt động Marketing để xây dựng hình ảnh VNM trên thị trường thế giới, tạo điều kiện cho xuất khẩu (W2,O4)

4 Chủ động trong việc cung cấp nguyên liệu bằng việc phát triển các dự án chăn nuôi bò sữa, hỗ trợ nhà cung cấp chăn nuôi bò (W3, O1)

Chiến lượcWT

1 Chủ động nguồn nguyên liệu, phát triển các

dự án chăn nuôi bò sữa để giành lợi thế cạnh tranh về giá và nguồn nguyên liệu (W3, T2,T3)

2 Đẩy mạnh các hoạt động Marketing để gia tăng sự định vị thương hiệu đối với người tiêu dùng (W2, T2,T3)

1.2) Thông qua ma trận BCG:

(Nguồn dữ liệu: https://www.vinamilk.com.vn/)

- Trong danh mục các sản phẩm truyền thống của Vinamilk hiện có sữa nước,

sữa chua, sữa bột và sữa đặc Hiện nay, sữa nước và sữa bột là hai sản phẩm

đóng góp nhiều vào doanh thu, tương ứng với tỷ lệ 40.3% và 22.4%

- Trong những năm tới, hai dòng sản phẩm sữa nước và sữa bột sẽ tiếp tục đạt tốc

độ tăng trưởng cao và đóng góp một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của Vinamilk trong giai đoạn 2013 – 2020

- Bên cạnh đó, sữa chua và sữa đặc là hai dòng sản phẩm mà Vinamilk chiếm tới 90% và 80% thị phần, tuy nhiên do nắm gần như toàn bộ thị phần nên tốc độ tăng trưởng của hai nhóm sản phẩm này khá bị giới hạn

- Gần đây, Vinamilk không những tham gia sản xuất một số dòng sản phẩm từ sữa mới như kem, phô mai mà còn tham gia sản xuất sữa đậu nành, nước ép trái cây

và nước giải khát Nhóm sản phẩm mới này tuy mức độ đóng góp vào doanh thu khá khiêm tốn nhưng tiềm năng tăng trưởng vẫn khá cao

- Mảng sữa nước:

o Về thị phần, Vinamilk hiện nắm giữa khoảng 50% thị phần mảng sữa nước Mặc

dù phải cạnh tranh với nhiều đối thủ như Friesland Campina Vietnam, TH Group, Moc Chau Milk, Long Thanh Milk, nhưng Vinamilk định hướng không chỉ giữ vững thị phần mà còn gia tăng thêm thị phần khoảng 1-2% năm

o Vinamilk hiện có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh khi nắm tới 60% nguồn nguyên liệu nội địa, có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và lợi thế trên quy mô đã giúp tiết giảm phần lớn chi phí, dự báo mảng sữa nước sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng khá cao ở mức 25%/ năm trong những năm tới Tuy nhiên,

do sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành, biên lợi nhuận có thể bị thu hẹp dần so với mức 24% như hiện tại

- Mảng sữa chua:

o Mảng sữa chua đóng góp một vai trò quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của Vinamilk, hiện nay, Vinamilk đang nắm giữ khoảng 90% tổng thị phần của thị trường sữa chua trong nước Tuy nhiên, việc nắm giữ gần như toàn bộ thi phần sữa chua cũng đã giới hạn tốc độ tăng trưởng của mảng này Từ năm 2009, tốc độ tăng trưởng của nhóm sản phẩm sữa chua đã bị thu hẹp từ mức 85%/năm xuống còn 30%/năm như hiện nay Dự báo trong giai đoạn2013– 2018,mảng này sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình vào khoảng 20– 25%

o Xét về biên lợi nhuận, dự báo biên lợi nhuận trung bình của mảng này sẽ giảm nhẹ so với mức 40% hiện nay mặc dù Vinamilk không chịu sự cạnh tranh nhiều