Tài liệu Bài 7: Tham gia toàn diện – Total Involvement pptx

Tham gia toàn diện – Total Involvement Bài 7 Quản lý chất lượng 7–2 Nội dung chính • Lãnh đạo với TQM • Ủy quyền • Làm việc nhóm • Huấn luyện và đào tạo • Khen thưởng và Ghi nhận 7–3

Trang 1

Tham gia toàn

diện – Total

Involvement

Bài

7

Quản lý chất lượng

7–2

Nội dung chính

• Lãnh đạo với TQM

• Ủy quyền

• Làm việc nhóm

• Huấn luyện và đào tạo

• Khen thưởng và Ghi nhận

7–3

Mục đích của chương

Sau khi hoàn thành bài học, học viên có thể:

• Thảo luận về vai trò của cấp lãnh đạo trong

việc bảo trợ TQM

• Giải thích 3 tiêu chí cần thiết của quá trình ủy

quyền thực sự

• Lực ghi những hướng dẫn tạo lập nhóm làm

việc hiệu quả

• Liệt kê các tiêu chí có thể được sử dụng để

đánh giá hiệu quả của nhóm

7–4

Mục đích của chương

• Phác thảo các chủ đề mà các chương trình huấn luyện và đào tạo cần đề cập khi giới thiệu TQM lần đầu tiên trong một tổ chức

• Thảo luận cách thức truyền đạt những chủ đề này

• Xác định một số thay đổi quan trọng trong hệ thống khen thưởng và ghi nhận của các công ty thực hiện TQM

Tham gia toàn diện là nguyên tắc thứ 3 của Quản

lý chất lượng toàn diện Qua đó, ý tưởng giành

được sự trung thành của khách hàng được phản

chiếu vào bên trong tổ chức Tham gia toàn diện

sắp xếp và tích hợp những nỗ lực của mọi thành

viên trong tổ chức

Tham gia toàn diện là gì?

• Tham gia toàn diện bắt đầu với vai trò lãnh đạo chủ động của những người quản lý cấp cao và bao gồm những nỗ lực tận dụng tài năng của tất cả nhân viên trong tổ chức để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

• Nhân viên được ủy quyền để cải thiện kết quả công việc của họ bằng việc cùng tham gia vào những cấu trúc công việc mới và linh hoạt để giải quyết các vấn đề, cải tiến quá trình, và làm hài lòng khách hàng.

Tham gia toàn diện là gì?

Trang 2

• Bất kể hoạt động xúc tiến TQM của một tổ chức

tốt đến thế nào, không có vai trò lãnh đạo của

quản lý cấp cao, tổ chức sẽ không thể triển khai

một cách đúng đắn.

• Thực tế, vai trò lãnh đạo của quản lý cấp cao rất

quan trọng Có thể nói rằng chữ T trong TQM

nghĩa là “top”.

Vai trò của lãnh đạo đối với TQM

7–8

• Lãnh đạo tạo điều kiện để mọi nhân viên thách thức công việc ổn định hàng ngày bằng việc trả lời

6 câu hỏi cơ bản

¾ Tại sao chúng ta tồn tại (sứ mệnh)

¾ Chúng ta sẽ như thế nào trong tương lai (viễn cảnh)

¾ Chúng ta tin vào cái gì (giá trị)

¾ Những hướng dẫn nào chúng ta sẽ đưa ra cho mọi người trong tổ chức để họ biết cách thức cung ứng sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng của chúng ta (chính sách)

¾ Những thành tựu dài hạn và ngắn hạn nào sẽ giúp chúng ta có khả năng hoàn thành sứ mệnh và đạt được viễn cảnh (mục đích, mục tiêu)

¾ Chúng ta sẽ đi tới viễn cảnh và đạt được các mục tiêu và mục đích như thế nào (phương pháp)

7–9

• Sứ mệnh

¾ Mệnh đề sứ mệnh của tổ chức phải toàn diện, dễ hiểu,

và mô tảtại sao tổ chức được thành lập và các chức

năng chủ yếu của mình

¾ Sứ mệnh đưa ra mô tả rõ ràng về mục đích của tất cả

nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp

7–10

• Sứ mệnh

Ví dụ:

¾Imperial Oil là đơn vị phát triển các nguồn lực tự nhiên của đất nước một cách hiệu quả và có trách nhiệm, và cung cấp các sản phẩm đa dạng

có chất lượng, chủ yếu dưới nhãn hiệu ESSO.

Imperial Oil, Ltd.

• Sứ mệnh

Ví dụ:

¾ Đáp ứng nhu cầu giao thông và phân phối của

khách hàng qua việc vận chuyển hàng hóa đúng

giờ nhất, an toàn nhất và không có rủi ro

Canadian National Railways

• Viễn cảnh

¾ Viễn cảnh (tầm nhìn) mô tả hình ảnh, vị trí của tổ chức trong tương lai, và cũng như sứ mệnh, tầm nhìn đưa ra những hướng dẫn liên tục cho nhân viên ở mọi cấp cách thức quản lý các trách nhiệm của họ

Vai trò của lãnh đạo đối với TQM

Trang 3

• Đặc điểm của tầm nhìn tốt, hiệu quả:

¾ Rõ ràng, súc tích, dễ hiểu

¾ Dễ nhớ

¾ Cuốn hút và gây hứng thú

¾ Thách thức

¾ Chú trọng vào sự tuyệt hảo

¾ Ổn định nhưng linh hoạt

¾ Có thể thực hiện được và hữu hình

7–14

• Tầm nhìn

¾Ví dụ:

Chúng ta sẽ là nhà cung cấp được ưa thích các sản phẩm và dịch vụ an toàn, tin cậy, chi phí-hiệu quả nhằm thỏa mãn các nhu cầu về điện của tất cả các nhóm khách hàng

Florida Power & Light Company

7–15

• Tầm nhìn

¾ Ví dụ

Khi hoàn thành sứ mệnh của mình, CN Rail sẽ có được thành công

lâu dài bằng cách

Gần gũi với khách hàng của mình

Dẫn đầu về dịch vụ

Dẫn đầu về chất lượng

Dẫn đầu về an toàn

Trách nhiệm môi trường

Chi phí cạnh tranh và tài chính minh bạch

Môi trường làm việc thách thức

Canadian National Railways

7–16

• Giá trị: Điều gì quan trọng với chúng ta?

¾ Mọi tổ chức vận hành với một số hành vi được hiểu mà không cần bất cứ sự giải thích rõ ràng nào

¾ Nếu những hành vi này quan trọng đối với việc vận hành danh nghiệp, người quản lý cần đưa ra những định nghĩa rõ ràng về những điều quan trọng này, nhờ đó mọi người đều cảm nhận được rõ ràng các giá trị của tổ chức

Giá trị

Ví dụ:

• Con người: Nhân viên là nguồn gốc của sức mạnh Họ đem lại trí

tuệ tập thể, và quyết định uy tín và sức sống của chúng ta Sự

tham gia và làm việc nhóm là những giá trị con người cốt lõi

• Sản phẩm: Sản phẩm của chúng ta là kết quả cuối cùng từ những

nỗ lực của chúng ta và chúng phải là những gì tốt nhất để phục vụ

khách hàng trên toàn thế giới Sản phẩm của chúng ta được nhìn

nhận thế nào, thì chúng ta cũng được nhìn nhận như vậy

Ford Motor company

việc

¾ Tổ chức bao gồm nhiều cá nhân khác nhau với các quan điểm khác nhau “Mức độ chất lượng” đối với sản xuất và cung cấp hàng hóa

và dịch vụ không nên để cho mỗi cá nhân quyết định Thay vào đó, cần đưa ra một chính sách chất lượng bằng văn bản

¾ Chính sách chất lượng là một yêu cầu của ISO/QS 9000

Trang 4

• Ví dụ về nội dung của Chính sách chất lượng

Nội dung Tuyên bố

Mức độ quan trọng của

chất lượng

Chất lượng trước tiên Cạnh tranh chất lượng Tốt nhất trong nhóm

Tham gia của nhân viên Mỗi nhân viên tham gia 40

giờ huấn luyện về chất lượng/1 năm

7–20

• Ví dụ

¾ Xerox là một công ty chất lượng Chất lượng là nguyên tắc kinh doanh cơ bản của Xerox Chất lượng nghĩa là cung cấp cho khách hàng bên ngoài cũng như khách hàng nội bộ những sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới nhằm thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của họ Chất lượng

là trách nhiệm của mọi nhân viên

Xerox Corporation

7–21

• Mục đích-Mục tiêu

• Trừ phi sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và chính sách

được chuyển hóa thành các mục tiêu công việc có

thể đo lường được, chúng chỉ là những từ ngữ đẹp

đẽ

• Các mục tiêu rõ ràng, đo lường được giúp thúc đẩy

mọi người đi đúng hướng và sẽ là các cột mốc để

đo lường tiến bộ

7–22

¾ Mục đích và mục tiêu về cơ bản có cùng ý nghĩa

Mục đích được dùng trong các kế hoạch dài hạn

Mục tiêu được dùng khi lập các kế hoạch ngắn hạn

Ví dụ:

• Mục đích là dành chiến thắng trong cuộc chiến

• Mục tiêu là dành được cây cầu

• Nhũng ví dụ về các mục tiêu tồi

¾ Mục tiêu của chúng ta là tối đa hóa lợi nhuận

¾ Mục tiêu của chúng ta là tăng doanh số bán hàng và sản

lượng tiêu thụ

¾ Mục tiêu của chúng ta là năng chi phí quảng cáo thêm

15%

¾ Mục tiêu của chúng ta là trở thành công ty cớ lợi nhuận

cao nhất trong ngành

• Phương pháp

Các bước tiếp theo là quyết định cách thực đạt được các mục tiêu Việc này được thực hiện bằng cách xây dựng các chiến lược, các kế hoạch đối với

các hoạt động cụ thể: ai, làm cài gì, khi nào.

Trang 5

• Cách thức thiết lập các nội dung chủ

yếu này

¾ Lãnh đạo của tổ chức đạt được những nội dung này bằng

cách

Liên tục đặt ra các câu họi nếu-thì,

Kêu gọi mọi người đưa ra các ý kiến mới mẻ,

Lắng nghe và khuyến khích những sáng kiến,

Liên tục trao đổi với các nhân viên bên trong tổ chức và những

người khác bên ngoài tổ chức

¾ Lãnh đạo phác họa các phương án và lắng nghe sự phản

hồi và góp ý của nhân viên và khách hàng

7–26

• Lưu ý

¾ Cần nhận thức tâm lý định hướng “nhiệm vụ” – hoàn thành việc xây dựng các nội dung – và ghi nhận giá trị của bản thân “quá trình”

¾ Sử dụng quá trình ra quyết định có sự tham gia để xây dựng các nội dung cơ bản không có nghĩa là cần phải sự đồng thuận toàn diện

7–27

• Lư ý

¾ Đừng vượt quá ranh giới giữa sự tham gia và sự từ

bỏ Trách nhiệm cuối cùng đối với việc quyết định định

hướng của tổ chức và xây dựng các chiến lược không

thể được giao phó

7–28

• Các nội dung khác của vai trò lãnh đạo:

¾ Cam kết: phần việc chính người quản lý phải làm và

trong việc phân bổ các nguồn lực

¾ Phong cách: cách thức người quản lý thực hiện công

việc

• Cam kết

Một số cơ hội chứng tỏ cam kết (hoặc bộc lộ thiếu

cam kết)

¾ Các nguồn lực có được cung cấp để thực hiện các hoạt

động huấn luyện rộng rãi cần thiết để theo đuổi TQM?

¾ Lãnh đạo có sẵn sàng tham gia vào hoạt động huấn

luyện này và ứng dụng các công cụ để cải thiện các hoạt

động quản lý của họ?

¾ Lãnh đạo có sẵn sàng tạo ra cấu trúc tổ chức hỗ trợ việc xúc tiến và thực hiện TQM (như Steering committees, Quality circles, v.v ) Họ có sẵn sàng tham gia vào cấu trúc này hay chỉ giao phó trách nhiệm cho một số thuộc cấp?

¾ Các quản lý cấp cao có khả năng chứng tỏ sự cam kết lâu dài để thực hiện cải tiến trong khi phải đối diện với các áp lực trước mắt?

Trang 6

• Phong cách:

¾ Johnson (1993) đề xuất rằng phong cách lãnh đạo cần

thiết cho việc dẫn dắt thực hiện chiến lược chất lược sẽ

khác nhau trong quá trình triển khai

7–32

Công việc cơ bản

1 Lãnh đạo trực tiếp

2 Tạo tầm nhìn

3 Thẩm định quá trình

4 Xác định các yêu cầu của quá trình

5 Xác định các yêu cầu của thiết bị

6 Đào tạo (các khái niệm chất lượng)

7 Truyền đạt yêu cầu

1 Lãnh đạo huấn luyện

2 Xây dựng cấu trúc hỗ trợ

3 Xây dựng sứ mệnh

4 Xác định các yêu cầu tài sản

5 Xem xét năng lực của quá trình

6 Thiết kế chương trình huấn luyện

7 Hình thành môi trường chất lượng

8 Truyền đạt tầm nhìn

1 Lãnh đạo tham vấn

2 Thể hiện cam kết

3 Xây dựng mục đích

4 Thúc đẩy sự thay đổi

5 Xây dựng nhóm 6.Xây dựng hệ thống ghi nhận và khen thưởng

7 Giải quyết vấn đề

8 Thực hiện các đề xuất

9 Thúc đẩy moi trường chất lượng

1 Lãnh đạo ủy quyền

2 Ủy quyền cho nhân viên 3.Khuyến khích cải tiến nhóm 4.Ghi nhận những thành tựu 5.Khen thưởng các thành công 6.Chia se lợi ích

Nhận thức

Tham gia

Cam kết

Sở hữu

Quá trình triển khai chất lượng

7–33

Ủy quyền

• Khái niệm: giao quyền ra quyết định hoặc phê

duyệt cho nhân viên tại những vị trí mà theo

truyền thống, những quyền hạn này là đặc

quyền của người quản lý.

• Hành vi: cho phép các nhóm và cá nhân tự

quản chịu trách nhiệm về nghề nghiệp của họ,

trong khi vẫn phải đáp ứng và vượt qua mục

tiêu của tổ chức cũng như cá nhân qua tầm

nhìn chung

7–34

Ủy quyền

• Chương trình tổ chức: đưa ra bộ khung và

chấp nhận cho toàn bộ nhân viên để tháo bỏ ràng buộc, phát triển và tận dụng các kỹ năng

và kiến thức của họ để có thể khai thác hết tiềm năng của họ đối với tổ chức cũng như cho chính họ

Ủy quyền

• Ủy quyền thực sự được tạo dựng qua 3 tiêu chí

cần thiết

¾ Thấu hiểu

¾ Năng lực

¾ Tin tưởng hoàn toàn

Ủy quyền

• Thấu hiểu: Tất cả nhân viên cần biết về sứ

mệnh, tầm nhìn, giá trị, chính sách, mục tiêu và phương pháp của tổ chức

Định hướng chung của toàn bộ tổ chức phải sâu sắc hơn khi truyền tải xuống để xây dựng mục tiêu của các nhóm và cá nhân

Những nhân viên thấu hiểu hoàn toàn không chỉ biết về vai trò của mình, họ còn phải tận tâm để hoàn thành nó

Trang 7

Ủy quyền

• Năng lực:

Nhân viên có khả năng, kỹ năng, và kiến thức cần thiết để

thực hiện công việc của mình

Họ cũng có các nguồn lực cần thiết từ tổ chức: vật tư,

phương pháp, và thiết bị

• Tin tưởng hoàn toàn: Nhân viên cần tin

tưởng cấp quản lý và cảm thấy rằng cấm quản

lý cũng tin tưởng họ

7–38

Ủy quyền

Mức độ ủy quyền

Một số nhân viên có thể không cẩn thận hoặc cẩu thả Một số

có thể không trung thực Công

ty phải tự bảo vệ mình và không thể tin tưởng những người này.

Tất cả các công nhân được tin tưởng và tôn trọng Sự trung thành giúp bảo quản vật

tư Đạo đức và chính trực không bị đặt dấu hỏi

Quyền hạn về ngân sách phụ thuộc vào cấp bậc quản lý Đòi hỏi phải có nhiều chữ ký phê duyệt

Yêu cầu của công việc, chứ không phải vị trí công tác, sẽ quyết định ngân sách được

giao Chìa khóa chỉ được giao cho

người quản lý và những nhân viên được chỉ định Những thông tin nhày cảm chỉ được gửi đến cấp quản lý và các nhân viên được chỉ định Người quản lý chỉ có thể tiết lộ một số thông tin nhất định cho nhân viên

Bất cứ nhân viên nào cũng có thể ra vào bất cứ khu vực nào (nguyên tắc an toàn phải được tuân thủ) Nhân viên có thể tiếp cận bất

cứ thông tin nào

Nhân viên có thể tự truy cập tất cả các thông tin

Nhận thức chung

Tài sản tài chính Tài sản hữu hình Thông tin kinh doanh Thông tin nhân sự

Hình: Bạn có thể hiện sự tin tưởng?

7–39

Ủy quyền

• Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong thập kỷ

1990s có xu hướng tuân theo mô hình quản lý

chất lượng ủy quyền Những nhà lãnh đạo này

có mối quan hệ tương tác với nhân viên, trong

khi đó những người quản lý truyền thống có xu

hướng ra lệnh và kiểm soát

7–40

Nhóm làm việc

• Nhóm làm việc là một nhóm các cá nhân cùng làm việc với nhau để đạt được một mục đích chung.

• Nhóm làm việc trước tiên chia sẻ trách nhiệm và cuối cùng là chia sẻ việc ra quyết định

• TQM sử dụng 3 hình thức nhóm chủ yếu: ban điều hành, nhóm giải quyết vấn đề, và nhóm tự quản

Nhóm làm việc

• Hướng dẫn xây dựng nhóm làm việc

¾Ủng hộ từ cấp quản lý: Người quản lý phải

làm rõ mong đợi và các ranh giới.

cung cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực cho nhóm

¾Nội quy rõ ràng: 3 nội dung chính của quy chế:

mô tả tổng quát vấn đề (hoặc cơ hội) cần được giải quyết

kết quả mong đợi, và

ranh giới

Nhóm làm việc

¾Lợi ích của các thành viên:

Tuyên bố rõ ràng cách thức nhóm làm việc có ích như thế nào đối với nhân viên

Lợi ích cho nhân viên có thể bao gồm: điều kiện làm việc, phát triển các kỹ năng cá nhân, khả năng ra quyết định được nâng cao sẽ ảnh hưởng đến định hướng của tổ chức

Những phần thưởng và ghi nhận trực tiếp, cụ thể và đúng lúc

Trang 8

Nhóm làm việc

¾Nhận xét về hoạt động:

Những nhận xét, gợi ý phải được thực hiện đúng lúc

Nếu các góp ý không được chấp nhận, các thành viên của

nhóm phải được giải thích từ những cấp cao hơn

Thất bại của bất cứ nhóm nào cũng phải được nghiên cứu

để các nhóm tương lai không bị lặp lại

7–44

Nhóm làm việc

¾Kỹ năng:

Nhóm nên bao gồm các thành viên có kỹ năng phù hợp

Đôi khi, một số cá nhân có thể được biệt phái vì họ sở hữu những kỹ năng duy nhất cần thiết cho nhóm

7–45

Nhóm làm việc

¾Huấn luyện: Huấn luyện kỹ năng giao tiếp và các

quá trình chuyên môn – như giải quyết vấn đề, đối

chuẩn, cải tiến quá trình – cung cấp cho mọi người

trong nhóm các kỹ năng cốt lõi đề giúp cho nhóm có

khả năng đạt đến đích

¾Điều phối viên: Hỗ trợ là cần thiết, đặc biệt trong

những giai đoạn đầu Những hộ trợ có thể do một

“người ngoài”, giữ vai trò như một chuyên gia về

quá trình, thực hiện

7–46

Nhóm làm việc

Tổng kết các kỹ thuật giao tiếp liên nhân cách

¾Phản ảnh

¾Diễn giải

¾Các câu hỏi mở

¾Phản ứng với lợi ích trước những lo lắng

¾Tóm tắt

Nhóm làm việc

¾ Bắt đầu từ việc nhỏ:

Bắt đầu với những cơ hội đơn giản trong hoạt động chức

năng

Tạo lập thành công, chuyên môn và sự tự tin trước khi giải

quyết những vấn đề phức tạp

¾ Tôn vinh:

Nhóm làm việc

• Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của nhóm

Đánh giá thành công của nhóm bằng việc xem xét mức độ thành công trong các lĩnh vực sau:

¾ Mục đích

Mục tiêu có được hiểu và ủng hộ của tất cả các thành viên nhóm và của cấp quản lý không?

Mục tiêu có thực tiễn không?

Mục tiêu có thuộc phạm vi của nhóm và nhận được sự bảo trợ của cấp quản lý không?

Mục đích của nhóm có đóng góp vào mục đích, mục tiêu của

Trang 9

Nhóm làm việc

¾ Vai trò:

Tất cả các thành viên đều biết và hoàn thành tránh nhiệm

của mình?

¾ Quá trình

Quá trình có tổ chức, được xác định và qui định rõ được

nhóm tuân thủ trong quá trình theo đuổi mục đích?

¾ Phát triển

Tất cả các thành viên có học được các khái niệm, công cụ,

kỹ thuật mới giúp họ có thể áp dụng vào công việc bên ngoài

nhóm của họ?

7–50

Nhóm làm việc

¾ Sáng tạo:

Nhóm có đặt câu hỏi với các phươngphaps truyền thống?

Did the team find new way to attack old problems?

¾ Kết quả

Nhóm có đạt được mục tiêu không?

Giải pháp đưa ra có giúp cải tiến quá trình hiện tại một cách lâu dài và bền vững không?

7–51

Nhóm làm việc

• Các giai đoạn phát triển nhóm

Mô hình 4 giai đoạn của B.W Tuckerman được

xem là một lộ trình để phát triển nhóm và

hướng dẫn vai trò bảo trợ của cấp quản lý

Lập nhóm

Công phá

Xác lập các tiêu chuẩn, qui định

Thực hiện

?

7–52

Nhóm làm việc

• Giai đoạn 1: Lập nhóm

¾ Các mối quan hệ mới được tạo lập giữa các thành viên trong nhóm

¾ Vai trò bảo trợ của người quản lý rất quan trọng giúp cho nhóm khởi đầu theo cách thức tích cực và xây dựng

• Giai đoạn 2: Công phá (storming)

¾ Mâu thuẫn giữa các cá nhân xuất hiện giữa các thành viên khi làm rõ các nhiệm vụ, vai trò, trách nhiệm của họ cũng như các vấn đề của tổ chức

¾ Ở giai đoạn này, người quản lý phải sử dụng kỹ năng điều phối của mình

Nhóm làm việc

• Giai đoạn 3: Xác định tiêu chuẩn, qui định

(norming)

¾ Các thành viên của nhóm đồng thuận với nhau

¾ Các ý tưởng hữu ích được đưa ra, kinh nghiệm và dự

liệu cá nhân được chia sẻ, hợp tác

¾ Bắt đầu làm việc cùng nhau hướng tới việc đạt được

mục tiêu của nhóm

¾ Vai trò của người quản lý chuyển đổi từ trọng tài

sang thành một thành viên hoặc nguồn lực

• Giai đoạn 4: Thực hiện

Nhóm làm việc

• Các trách nhiệm khác của người quản lý

¾ Việc tạo lập môi trường hỗ trợ việc ủy quyền đòi hỏi

cả nhóm làm việc cũng như vai trò lãnh đạo

¾ Tuy nhiên, có cả 2 yếu tố này có thể vẫn chưa đủ

Một số yếu tố khác có thể cần thiết, như

Tạo ra cảm giác khẩn cấp

Hướng tổ chức đáp ứng một thách thức mới – cụ thể, đo lường được, và được xem là quan trọng.

Trang 10

Huấn luyện và Đào tạo

Phần này tập trung vào nhu cầu huấn luyện toàn công ty

khi giới thiệu lần đầu tiên khái niệm quản lý chất lượng

toàn diện cho tổ chức

• Nội dung cốt lõi

Mặc dù nhu cầu đào tạo cụ thể của các tổ chức khác nhau

đáng kể, 3 khóa học sau là cần thiết chung cho tất cả:

¾ Định hướng

¾ Cải tiến quá trình

¾ Quản lý tham vấn

7–56

Huấn luyện và Đào tạo

• Định hướng

Những nội dung này cần

¾ Giúp nhân viên hiểu được sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị

và các mục tiêu của tổ chức

¾ Giải thích các vấn đề và khái niệm cơ bản về TQM, vị thế doanh nghiệp, và tại sao tổ chức đầu tư vào TQM

• Những bài học này thường do chính những người quản lý cấp cao thực hiện (là giảng viên).

7–57

• Cải tiến quá trình

¾ Chương trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng và kiến thức:

kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng làm việc nhóm và

phân tích quá trình

¾ Thiết kế chương trình này phụ thuộc vào sự khác

biệt giữa năng lực hiện thời của nhân viên trong 3

nội dung này và mức độ thuần thục cần thiết

7–58

Cải tiến quá trình kết hợp 3 nhóm kỹ năng

* Làm cái gì

Kiến thức

nghề nghiệp * Làm thế nào* Làm thế nào để tố hơn

* Giao tiếp

* Quan hệ liên nhân cách

Kỹ năng

làm việc nhóm * Động lực của nhóm* Quá trình của nhóm

* Họp nhóm hiệu quả

Đào tạo và Huấn luyện

• Các bài học thường bao gồm

¾ Ôn lại những nội dung của phần định hướng, đặc biệt là nhu cầu tập trung vào sự quan tâm tới khách hàng

¾ Các kỹ thuật xây dựng hiểu biết về mong đợi của khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ

Tiêu đề	Tham gia toàn diện
Trường học	Đại học Bách khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản lý chất lượng
Thể loại	Bài giảng
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	13
Dung lượng	373,44 KB