Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của tại công ty TNHH quốc tế Unilever Việt Nam

2. Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty 2.1 Nội dung tổ chức bộ máy của công ty 2.1.1 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty Nhận xét: theo sơ đồ của công ty Unilever VN, thì đây là sơ đồ theo cơ cấu “mô hình HRBP”, bởi vì : • Doanh nghiệp có quy mô lớn, hình thức hoạt động chuyên nghiệp, cần phải chú trọng đến nhân lực chất lượng cao. Vậy nên vận hành theo cấu trúc giản đơn(áp dụng với quy mô nhỏ) là không phù hợp, theo cấu trúc hỗn hợp thì quá phức tạp và cấu trúc chức năng thì mang tính truyền thống, cứng nhắc. Để khắc phục các nhược điểm đó và đáp ứng được môi trường kinh doanh mới, doanh nghiệp đã quyết định chuyển sang mô hình HRBP. Unilever lựa chọn mô hình HRBP không chỉ vì mô hình phù hợp với doanh nghiệp (quy mô lớn, nhiều khu vực địa lý khác nhau, trình độ quản lý cao,…) mà còn phù hợp với môi trường nhân lực năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy biến động ngày nay. Mô hình HRBP sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm và đào tạo được những nhân viên chuyên nghiệp, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng. Cơ cấu tổ chức của Unilever gồm 2 phần chính:  Trung tâm nghiệp vụ nhân sự gồm có bộ phận nghiệp vụ nhân sự (thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, tính bảo hiểm xã hội,…) và trung tâm hoạt động nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, trả công,…). Đây là bộ phận chủ chốt của phòng nhân sự, chuyên trách các nhiệm vụ cơ bản của phòng nhân sự, đảm bảo nhu cầu và chất lượng nhân sự của doanh nghiệp.  Bộ phận Shared Service Center (trung tâm dịch vụ): các HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa các bộ phận nhân sự với nhà lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp. HRBP đóng vai trò quan trọng trong các chiến lược kinh doanh tổng hợp của Unilever (chiến lược khách hàng, chiến lược thị trường, chiến lược thương hiệu,…), cùng với đó là xây dựng, đưa ra các chiến lược nhân sự, phối hợp với các phòng ban khác. Ví dụ như khi phòng kinh doanh làm việc với phòng nhân sự về tuyển dụng mới. Phòng nhân sự sẽ giúp phòng kinh doanh dự tính số lượng nhân viên mới ra sao, tổng lượng công việc như thế nào là hợp lý. Ngược lại, phòng phát triển kinh doanh hỗ trợ phòng nhân sự về những thông tin thị trường, kinh doanh. Phòng nhân sự luôn ngồi lại cùng đại diện các phòng ban khác của Ban hoạch định nguồn nhân lực để trao đổi và bàn thảo về kế hoạch, nhu cầu, năng lực… của nhân viên trong tương lai Unilever lựa chọn mô hình HRBP vì mô hình phù hợp với doanh nghiệp (quy mô lớn, nhiều khu vực địa lý khác nhau, trình độ quản lý cao,…) và phù hợp với môi trường nhân lực năng động, sáng tạo nhưng cũng đầy biến động ngày nay. Mô hình HRBP sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm và đào tạo được những nhân viên chuyên nghiệp, xây dựng môi trường làm việc lý tưởng. Ví dụ như đại dịch Covid19 khiến quy trình tuyển dụng bị đình trệ, ứng viên trì hoãn onboarding, hiệu quả giao tiếp với các bên đối tác bị suy giảm. Thế nhưng, với vai trò HRBP doanh nghiệp đã kịp thời triển khai các chiến lược thích nghi với thay đổi, như: • Xây dựng quy trình quản lý nhân viên làm việc từ xa • Áp dụng online onboarding cho nhân viên mới • Triển khai các công nghệ HR phù hợp để thúc đẩy phương án kinh doanh ứng phó của doanh nghiệp Mô hình HRBP được Unilever áp dụng từ 2010 tới nay rất thành công và đạt được những thành tựu to lớn, trong số đó phải kể đến là “Nơi làm việc xuất sắc nhất châu Á 2019”, “Chiến lược nhân sự xuất sắc nhất Việt Nam”. Điều này cho thấy ban lãnh đạo của Unilever rất chú trọng tới nhân viên của mình Với tôn chỉ “Con người là tài sản quan trọng nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lãnh đạo của Unilever chia sẻ: “Cách làm của Unilever là hướng đến việc tập trung xây dựng một đội ngũ nhân sự có kiến thức sâu về mặt chuyên môn nhân sự và thị trường cộng với những kiến thức rộng về mặt kinh doanh, kinh tế – xã hội.”.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực

của tại công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam

Hà Nội, 2021

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

PHẦN 1: NỘI DUNG LÝ THUYẾT 5

1 Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 5

1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 5

1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 5

2 Chức năng, nhiệm của bộ máy quản trị nhân lực 5

2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực 5

2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực 5

3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực 6

3.1 Theo cấu trúc giản đơn : 6

3.2 Theo cấu trúc chức năng 7

3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp: 7

3.4 Theo mô hình HRBP 8

4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 9

4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 9

4.1.1 Quan điểm của lãnh đạo tổ chức 9

4.1.2 Chiến lược nhân sự 10

4.1.3 Quy mô hoạt động của tổ chức 10

4.1.4 Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức 11

4.1.5 Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn 11

4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực 11

4.2.1 Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân sự 11

4.2.2 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối 11

4.2.3 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi 11

4.2.4 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế 12

5 Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 12

5.1 Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 12

5.1.1 Về quy mô của bộ phận 12

5.1.2 Về cơ cấu nhân lực của bộ phận 12

5.2 Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực 13

5.2.2 Một số chức danh theo phân cấp quản trị 14

PHẦN 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TÊ UNILEVER VIỆT NAM 14

1 Giới thiệu về công ty 14

1.1 Tập đoàn Unilever 14

1.2 Unilever Việt Nam 15

2 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty 16

2.1 Nội dung tổ chức bộ máy của công ty 16

2.1.1 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty 16

2.1.2 Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nhân lực của công ty 18

2.2 Đánh giá tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của công ty 22

2.2.1 Ưu điểm 22

2.2.2 Nhược điểm 24

KẾT LUẬN 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI MỞ ĐẦU

Một doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển thì cần phải có nguồn nhân lực

và phải quản trị nguồn nhân lực đó thật tốt để góp phần thực hiện những chiến lược, những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Việc tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại doanh nghiệp vô cùng quan trọng Để không năng suất làm việc, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng và phát triển , không bị tụt lại so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải tổ chức bộ máy quản trị nhân lực hoàn thiện, đúng đắn, logic và có hệ thống Bộ máy quản trị nhân lực có vai trò quan trọng trong việc sắp xếp định hướng cho doanh nghiệp quan trị nguồn nhân lực

Để biết cụ thể, hiểu rõ hơn về bộ máy quản trị nhân lực vận hành và ứng dụng

như thế nào trong thực tiễn, nhóm chúng em tiến hành làm đề tài: “Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy Quản trị nhân lực của tại công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam”

PHẦN 1: NỘI DUNG LÝ THUYẾT

1 Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

➢ Khái niệm : Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là quá trình xác định các công việc

phải làm khi thực hiện chức năng , nhiệm vụ quản trị của tổ chức , doanh nghiệp , những người làm công việc đó , chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nghiệm hoàn thành nhiệm vụ , xác lập các mối quan hệ trong khi tiến hành công việc

1.2 Vai trò của tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức , doanh nghiệp

• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình thực hiện chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân lực

• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức , doanh nghiệp bao gồm cả hoạt động nhân lực và các hoạt động quản trị khác

• Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu những khó khăn phức tạp có thể gặp trong quá trình quản trị

2 Chức năng, nhiệm của bộ máy quản trị nhân lực

2.1 Chức năng của bộ máy quản trị nhân lực

• Bộ máy quản lý nhân sự có chức năng tham mưu , giúp việc cho ban giám đốc trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức , doanh nghiệp

• Hoạch định : Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực , xây dựng chính sách nhân lực , kế hoạch nhân lực ,

• Triển khai thực hiện : Tổ chức bộ máy, tổ chức hoạt động thiết lập thực hiện hay chấm dứt quan hệ lao động

• Kiểm soát đánh giá hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức , doanh nghiệp

2.2 Nhiệm vụ của bộ máy quản trị nhân lực

• Đề xuất chiến lược xây dựng nguồn nhân lực hướng tới chiến lược phát triển của

tổ chức , doanh nghiệp

• Nghiên cứu , đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức , chức năng , nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức , doanh nghiệp phù hợp với tình hình phát triển tổ chức , doanh nghiệp theo từng giai đoạn

• Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức , doanh nghiệp

• Tham mưu xây dựng , ban hành các chính sách , các quy chế , quy định , hướng dẫn giúp giám đốc quản lý công tác tuyển dụng , bổ nhiệm , luôn chuyển , miễn nhiệm , đào tạo thi đua , khen thưởng , đánh giá thực hiện công việc , đã ngộ nhân sự

• Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân sự theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược , chính sách , quy chế về quản trị nhân lực để xây dựng

• Triển khai thực hiện chiến lược , chính sách , quy chế , qui định , kế hoạch , chương trình quản trị nhân sự đã được xây dựng

• Tổ chức công tác bảo quản , cập nhập hồ sợ người lao động của các tổ chức , doanh nghiệp

• Kiểm soát trong quản trị nhân lực , kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận

• Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của

bộ phận quản trị nhân sự

3 Hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

3.1 Theo cấu trúc giản đơn :

• Đặc điểm: Là bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp

trực tuyến , kênh liên hệ theo đường thẳng mức độ phức tạp thấp Giám đốc trực tiếp phụ trách vấn đề quản trị nhân lực Phù hợp với doanh nghiệp nhỏ

và vừa có lượng lao động dưới 100 người

• Sơ đồ:

3.2 Theo cấu trúc chức năng

• Đặc điểm: Là bộ máy được chia thành các mảng chức năng chuyên sâu khác

nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện 1 hoặc 1 số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực Đây là mô hình được nhiều tổ chức/ doanh nghiệp sử dụng khi số lượng lao động đủ lớn để cần thiết phân chia quản

lý theo mảng chức năng

• Sơ đồ:

3.3 Theo cấu trúc hỗn hợp:

• Đặc điểm: là bộ máy có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh,

tính tập trung thấp, tính phức tạp cao Mô hình này áp dụng chủ yếu đối với những tổ chức/ doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều, đòi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực, hoặc áp dụng đối với các tổ chức/ doanh nghiệp hoạt động đa lĩnh vực, đa thị trường

• Sơ đồ:

3.4 Theo mô hình HRBP

• Đặc điểm: là mô hình giúp tổ chức/ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh

chiến lược thông qua:

✓ Kết nối và xây dựng chính sách nhân sự đồng hành với chiến lược kinh doanh của tổ chức/ doanh nghiệp

✓ Soát xét và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức doanh nghiệp

✓ Cầu nối giữa tổ chức/ doanh nghiệp và người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành và gắn kết giữa tổ chức/ doanh nghiệp và người lao động

Mô hình HRBP phù hợp với doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa ngành nghề, lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao

• Sơ đồ:

4 Lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

4.1 Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

4.1.1 Quan điểm của lãnh đạo tổ chức

-Vị trí, vai trò của bộ máy quản trị nhân lực Quan điểm của lãnh đạo trong tổ chức cần tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trò của bộ phận nhân sự:

+ Khuynh hướng 1: Quá nhấn mạnh quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo tập trung

và xem nhẹ quyền, trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong đó có bộ phận nhân

sự Vai trò của bộ phận nhân sự ở đây khá mờ nhạt có nghĩa là hoàn toàn chỉ có trách nhiệm thực hiện các thủ tục, quy trình liên quan đến nhân sự Cấp quản lý đơn vị và lãnh đạo tổ chức hầu như không tham khảo tư vấn của bộ phận nhân sự về hoạch định

và quản trị nhân lực

+ Khuynh hướng 2: Đặt quá cao trách nhiệm của bộ phận nhân lực trong mọi hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực Điều đó có tác dụng nâng tầm vai trò của bộ phận

nhân lực nhưng dẫn đến sự ỷ lại của cấp quản lý đơn vị, đặc biệt đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc Bản thân bộ phận nhân sự cũng không thể hoàn thành được trách nhiệm này nếu cấp quản lý đơn vị không coi bản thân mình chính là các giám đốc nhân sự cấp đơn vị

Tổ chức/doanh nghiệp thành công thường là những nơi có sự phối hợp và phân quyền hiệu quả giữa nhà lãnh đạo tập trung và bộ phận quản lý chức năng nhân

sự

- Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP Trong mỗi hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đẫ có rất nhiều cách phân chia chức năng, nhiệm vụ

- Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: có mức độ phân dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền Tùy thuộc vào tư tưởng và mong muốn của lãnh đạo tổ chức trong việc phân quyền công tác quản trị nhân lực, từ đó các chức danh công việc được hình thành kèm theo đó là các chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh

4.1.2 Chiến lược nhân sự

Chiến lược nhân sự được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là: môi trường quản trị nhân lực bên ngoài, môi trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp đối với quản trị nhân lực, là một căn cứ tất yếu khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị của quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có đúng nhân lực để có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Theo đó, các chức năng, nhiệm vụ trong bộ máy quản trị nhân lực được phân bổ và xác định trọng tâm ưu tiên khác nhau trong từng thời chiến lược nhân lực

4.1.3 Quy mô hoạt động của tổ chức

Trong một tổ chức, quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực được quyết định bởi khối lượng công việc quản trị nhân lực được ủy quyền giải quyết Khối lượng công việc quản trị nhiều hay ít được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhân lực của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực Ngày nay, các tổ chức còn một sự lựa chọn nữa là sử dụng một phần dịch vụ nhân sự thuê

ngoài nhằm tiết kiệm chi phí và cho phép bộ phận nhân sự tập trung vào các hoạt động mang tính chiến lược

4.1.4 Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức

Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị nhân lực Một tổ chức có địa bàn hoạt động tập trung thường

có cấu trúc bộ phận quản trị nhân lực theo chức năng Một tổ chức có địa bàn hoạt động phân tán thường tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo địa bàn Một tổ chức có quy mô và địa bàn rộng lớn thường lựa chọn mô hình hỗn hợp khi xây dựng bộ máy quản trị nhân lực

4.1.5 Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn

Nếu nhân viên ở bộ phân chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và tầm quan sát tổng hợp thì rất thuận lợi cho lãnh đạo khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực theo ý đồ nào đó Nếu nhân viên ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được đào tạo không đúng chuyên ngành (thậm chí trái ngành), kiến thức và kỹ năng chuyên sâu cũng như tổng hợp hạn chế thì tạo ra khó khăn khi lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực, lãnh đạo phải cân nhắc nhều hơn khi tìm kiếm bộ máy phù hợp

4.2 Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực

4.2.1 Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân sự

Bộ máy quản trị nhân lực được xây dựng phải đáp ứng việc thực thi mục tiêu, phương

án chiến lược nhân lực mà tổ chức lựa chọn

4.2.2 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối

Tính cân đối được thể hiện trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của cả bộ máy quản trị nhân lực Nếu trách nhiệm là phần việc được giao và phải đảm bảo làm tròn với kết quả theo yêu cầu thì quyền hạn là phương tiện, công cụ để thực thi trách nhiệm đó Cần cân đối giữa trách nhiệm và quyền hạn

để phù hợp với các vị trí tương đương, tránh tình trạng người làm nhiều người làm ít, tránh tình trạng chồng chéo hay bỏ trống những nhiệm vụ, trách nhiệm

4.2.3 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi

Môi trường quản trị nhân lực rất đa dạng và phong phú bao gồm môi trường nội bộ, môi trường ngành, môi trường quốc gia và môi trường quốc tế, chứa đựng rất nhiều yếu tố thành phần có tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức Môi trường quản trị nhân lực luôn “động” tạo ra mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, nhất là trong xu thế toàn cầu hiện nay Do đó, cần thiết kế bộ máy quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và đòi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới

4.2.4 Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế

Tất cả các tổ chức sẽ phải xem xét hiệu quả (so sánh giữa chi phí và lợi ích mà mỗi phương án mang lại) đặc biệt khi nhân lực không chỉ được coi là chi phí mà đã trở thành khoản đầu tư của tổ chức

5 Bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực

5.1 Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực 5.1.1 Về quy mô của bộ phận

Quy mô của bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực được quyết định bởi quy mô hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp, quan điểm của lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp, chiến lược nhân lực, cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp,

Khi xem xét quy mô nhân lực ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực có một số phương pháp xác định như sau:

+ Xác định theo tỷ lệ so với nhân lực chuyên môn: tỉ lệ nhân lực chuyên môn ở bộ phận nhân sự được xác định theo tỷ lệ 1/n (trong đó n là một số tự nhiên có giá trị thay đổi tùy thuộc vào từng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh)

+ Xác định theo tỷ lệ so với tổng số nhân lực: tỉ lệ nhân lực ở bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực/tổng số nhân lực tổ chức doanh nghiệp là 1/m (trong đó m

là tổng số nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp) Tỉ lệ này thay đổi theo từng ngành nghề, qua từng thời kỳ

5.1.2 Về cơ cấu nhân lực của bộ phận

Không có bất cứ một quy định nào đối với cơ cấu nhân lực của bộ phận nhân sự theo giới tính, theo tuổi hay theo số năm làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp Mặc dù vậy,

cơ cấu nhân lực tại các doanh nghiệp thường được bộ lỗ rõ hơn ở khía cạnh công việc chuyên môn Trong tổ chức/doanh nghiệp nhỏ có dưới 100 nhân lực, trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về giám đốc và trưởng các đơn vị, phòng ban không cần có người chuyên trách nhân lực Các tổ chức/doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn cần có bộ phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp càng lớn, tính chất hoạt động càng phức tạp thì các vị trí chuyên trách ở bộ phận nhân lực càng được chuyên môn hóa sâu Các doanh nghiệp có phạm vị hoạt động về mặt không gian rộng thì bộ phận nhân lực không chỉ chuyên môn hóa theo hoạt động chuyên môn mà còn cơ cấu theo địa bàn hoạt động

5.2 Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực

5.2.1 Một số chức danh theo cấp độ năng lực

➢ Cấp độ nhân viên thừa hành

Xét về năng lực của người làm nghề đây là cấp độ 1 Nhân viên thừa hành không cần hiểu sâu công việc mà chỉ cần hiểu được các khái niệm cơ bản và làm theo đúng quy trình, biểu mẫu có sẵn dựa trên tài liệu hướng dẫn hoặc được người có kinh nghiệm đào tạo Nhân viên nhân lực không nhất thiết phải có bằng đại học, cao đẳng, tuy nhiên nhân viên nhân lực phải có trình độ tin học văn phòng thành thạo, tác phong làm việc cẩn thận, khoa học vì phải xử lý rất nhiều việc khác nhau trong ngày

➢ Cấp độ chuyên gia

Chuyên gia nhân lực là cấp độ thể hiện sự am hiểu sâu sắc và có kiến thức tốt không chỉ về hoạt động chuyên môn, hệ thống quản trị nhân lực mà còn rất chắc chắn về môi