CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM (DOANH NGHIỆP ĐÓNG TRÊN LÃNH THỔ VIỆT NAM)

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM (DOANH NGHIỆP ĐÓNG TRÊN LÃNH THỔ VIỆT NAM) Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cách đột ngột và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽ không còn như trước. Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal đòi hỏi một mô hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồn lực để vượt qua khó khăn hiện tại. Nếu trước đây, quản trị thay đổi toàn diện là một quá trình có thể kéo dài từ 35 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽ được rút ngắn một cách cấp thiết nhất có thể. Đại dịch COVID19 xét theo một góc độ tích cực, đã và đang thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ và quy trình làm việc theo hướng chuyển sang mô hình online, công nghệ hóa và số hóa, buộc các doanh nghiệp phải chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước. Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn. Với những khó khăn và thách thức trong quá trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi là cốt lõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước

Các giải pháp nhằm thúc đẩy sự thay đổi của các doanh

nghiệp Việt Nam

Quan tri hoc (Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)

Các giải pháp nhằm thúc đẩy sự thay đổi của các doanh

nghiệp Việt Nam

Quan tri hoc (Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT

NAM

(DOANH NGHIỆP ĐÓNG TRÊN LÃNH THỔ VIỆT NAM)

Giáo viên học phần: Bùi Dương Lâm Lớp học phần: 21C1MAN50200121 Sinh viên: Trương Nguyễn Phương Anh Khóa: 46

Lớp: CL002 MSSV: 31201020939

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2021

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 3

LỜI MỞ ĐẦU 4

A Cơ sở lý luận 5

I Định nghĩa đổi mới và thay đổi 5

1 Thay đổi tổ chức: 5

2 Sự đổi mới có tính đột phá: 5

II Những điều đang thay đổi: 6

1 Sản phẩm và công nghệ 6

1.1 Chiến lược khám phá 6

1.2 Chiến lược hợp tác 8

1.2.1 Hợp tác bên trong 8

1.2.2 Hợp tác bên ngoài 9

1.3 Tác nhân đổi mới 9

2 Con người và văn hóa 10

2.1 Đào tạo và phát triển 11

2.2 Phát triển tổ chức 11

2.2.1 Sát nhập và mua lại công ty: 12

2.2.2 Suy thoái và tái tạo sức sống mới cho tổ chức: 12

2.2.3 Quản trị xung đột: 12

2.2.4 Các hoạt động phát triển tổ chức 13

2.2.5 Các bước phát triển tổ chức: 14

3 Thực hiện sự thay đổi 15

3.1 Nhu cầu thay đổi 15

3.2 Kháng cự với sự thay đổi 16

3.3 Phân tích nguồn tạo ra tác lực 16

3.4 Các chiến thuật tạo ra sự thay đổi 17

3.4.1 Truyền thông và giáo dục 18

3.4.2 Tham gia 18

3.4.3 Thương lượng và đàm phán 18

3.4.4 Ép buộc 18

3.4.5 Sự ủng hộ của các nhà quản trị 19

B Thực trạng thay đổi của doanh nghiệp việt nam 19

I Giới thiệu về Công ty TNHH San Hô Xanh 19

II Thực trạng về sự thay đổi của Công ty TNHH San Hô Xanh 21

III Phân tích và đánh giá sự thay đổi của Công ty TNHH San Hô Xanh 22

1 Chiến lược công ty 22

2 Kỹ năng quản trị 23

3 Kế toán-tài chính 23

4 Nhân sự 23

5 Marketing 23

6 Sản xuất 24

7 Tâm lý sợ thay đổi 24

C Các giải pháp thúc đẩy sự thay đổi của doanh nghiệp Việt nam 24

TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

Bộ môn Quản trị học là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao,đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên Tuynhiên, do quá trình học trực tuyến vì dịch Covid – 19, quá trình tiếp thu vốn kiến thứccòn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế còn nhiều bỡ ngỡ Mặc dù em đã cốgắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót vànhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của

em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI MỞ ĐẦU

Trong suốt giai đoạn cách ly xã hội, hành vi của toàn xã hội thay đổi một cáchđột ngột và sau đại dịch, nhiều chuyên gia cho rằng hành vi người tiêu dùng cũng sẽkhông còn như trước Để trở về điểm cân bằng của một trạng thái “new normal" đòihỏi một mô hình hoạt động kinh doanh linh hoạt hơn, tiết giảm chi phí và tối ưu nguồnlực để vượt qua khó khăn hiện tại Nếu trước đây, quản trị thay đổi toàn diện là mộtquá trình có thể kéo dài từ 3-5 năm, tuy nhiên sau đại dịch, quá trình này có thể sẽđược rút ngắn một cách cấp thiết nhất có thể Đại dịch COVID-19 xét theo một góc độtích cực, đã và đang thúc đẩy sự tái phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ và quy trìnhlàm việc theo hướng chuyển sang mô hình online, công nghệ hóa và số hóa, buộc cácdoanh nghiệp phải chuyển đổi số mạnh mẽ hơn giai đoạn trước Cùng với sự thay đổichóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 và nghệthuật quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơnbao giờ hết Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải nhữngthách thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn Với những khókhăn và thách thức trong quá trình chuyển mình để phát triển thì Quản trị sự thay đổi

là cốt lõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao

vị thế và năng lực cạnh tranh của mình, đáp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước

2 Sự đổi mới có tính đột phá:

Đang trở thành một mục tiêu cho các công ty muốn duy trì lợi thế cạnh tranhtrên toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về sản phẩm, dịch vụ hay quy trình công nghệ

mà những đổi mới này sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những quy luật điều khiển cuộc

chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.

Tuy nhiên, sự thay đổi đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản là không dễ dàng,

và nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi thành công Trong một số trường hợp,người lao động không có mong muốn hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mớihay những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị,những người có thể biến chúng thành hiện thực Trong một số trường hợp, các nhàquản trị cảm nhận được những ý tưởng hay, nhưng họ lại gặp rắc rối trong việc tìmkiếm sự hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng

Sự thay đổi thành công đòi hỏi tổ chức phải có năng lực trong việc tạo ra vàtriển khai các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ chức phải biết cách học hỏi để trởthành một tổ chức lưỡng năng

Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ chức phải kết hợp chặt chẽ cáccấu trúc và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả việctriển khai có tính hệ thống các đổi mới

Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt và cho phép người nhân viênnhiều quyền tự chủ hơn sẽ tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng Tuy nhiên,những điều kiện này thường tạo sự khó khăn cho việc thực hiện thay đổi bởi vì ngườinhân viên hầu như ít có tính tuân thủ Với cách tiếp cận lưỡng năng, các nhà quản trị

sẽ khuyến khích sự linh động và tự do để cải tiến và đề xuất những ý tưởng mới trongnhững bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ sẽ áp dụng một cách tiếp cận chuẩn hóa,tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới

II Những điều đang thay đổi:

1 Sản phẩm và công nghệ

Các tổ chức cần phải có cái nhìn bao quát về các loại thay đổi Một lĩnh vực đổimới liên quan đến sự sống còn của công ty chính là việc giới thiệu sản phẩm và côngnghệ mới ra thị trường Thay đổi về sản phẩm là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm

và dịch vụ của công ty, là cách thức chủ yếu mà mỗi tổ chức tiến hành điều chỉnh bảnthân mình để thích ứng với sự thay đổi trong thị trường, công nghệ và cạnh tranh

Sự thay đổi trong sản phẩm và công nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với sự thayđổi về công nghệ của tổ chức Sự thay đổi công nghệ là sự thay đổi trong quy trình sảnxuất của tổ chức, là cách thức tổ chức thực hiện công việc Việc thay đổi của tổ chứcđược thiết kế sao cho việc tạo ra sản phẩm đạt hiệu suất cao nhất

Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướngkhuyến khích sự sáng tạo và khởi xướng các ý tưởng mới Chiến lược hợp tác liênquan đến môi trường các hệ thống sáng tạo hỗ trợ sự phối hợp cả bên trong lẫn bênngoài của tổ chức Tác nhân đổi mới bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng cácquy trình và cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được được đưa ra xem xét, chấpnhận và triển khai

1.1 Chiến lược khám phá

Khám phá là quá trình phát sinh những ý tưởng mới về sản phẩm và công nghệmới Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thông qua môi trường hình thànhkhuyến khích sáng tạo và cho phép các ý tưởng mới nảy sinh Sáng tạo đề cập đến việcphát sinh những ý tưởng độc đáo đáp ứng các nhu cầu cảm nhận hay cơ hội của tổchức

Sự sáng tạo có thể được gắn kết vào tổ chức Phần lớn các công ty muốn cónhiều nhân viên có tính sáng tạo và thường tìm kiếm những người này để thuê Tuynhiên các cá nhân sáng tạo chỉ là một phần của công chuyện về đổi mới và mỗi ngườitrong số chúng ta đều có tiềm năng cho sự sáng tạo Các nhà quản trị tạo ra môi trườnglàm việc cho phép sự sáng tạo được phát triển.

Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm Các cá nhân phải tự nhận dạngđược bản thân trong tình huống mơ hồ, phân công nhiệm vụ không chi tiết, có sự đanxen về ranh giới công việc, các nhiệm vụ được xác định mềm dẻo, phần lớn công việcđược thực hiện bởi các đội Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro và thử nghiệm.Các nhà quản trị phải biết gắn kết các nhân viên trong các dự án khác nhau để mọingười không bị đóng khung vào các công việc có tính đơn điệu lặp đi lặp lại, và giảiphóng họ khỏi sự sợ hãi mắc phải sai lầm, đây chính là điều ngăn cản tư duy sáng tạo

Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự đổi mới thành công thường song hành với một tỷ lệ thấtbại cao.

Những công ty đổi mới thường tìm cách tiếp cận từ cơ sở, theo đó nó khuyếnkhích dòng ý tưởng từ cấp dưới và đảm bảo những ý tưởng này sẽ được lắng nghe từbên trên và được triển khai bởi các nhà quản trị cao cấp

Việc hiện thực hóa các ý tưởng thông qua hành động cũng quan trọng khôngkém việc tạo ra các ý tưởng Một điều đáng tiếc là các nghiên cứu chỉ ra rằng trungbình các ý tưởng của nhân viên chỉ được thực hiện một lần trong 6 năm Không gìđáng buồn hơn về phương diện tinh thần làm việc khi người nhân viên cảm thấy các ýtưởng của họ không được quan tâm

1.2 Chiến lược hợp tác

Một khía cạnh khác của vấn đề đổi mới chính là sự hợp tác trong nội bộ và bênngoài Các ý tưởng đổi mới sản phẩm và công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp nhấtcủa tổ chức và nó cần được truyền thông theo chiều ngang sang các bộ phận khác, hơnthế nữa cá nhân và các tổ chức bên ngoài công ty còn là nguồn phong phú các ý tưởngmới Việc thiếu đổi mới được nhận dạng như là một vướng mắc lớn nhất được đặt ratrong hoạt động kinh doanh ngày nay Như vậy nhiều công ty đang trải qua quá trìnhchuyển đổi về cách thức phát sinh và sử dụng các ý tưởng mới tập trung vào sự cảithiện cả sự phối hợp lẫn hợp tác từ bên trong và bên ngoài

1.2.1 Hợp tác bên trong.

Đổi mới thành công đòi hỏi phải tích hợp đồng thời năng lực chuyên môn từnhiều bộ phận, sự thất bại trong đổi mới thường là một hệ quả xuất phát từ thất bạitrong việc phối hợp

Các công ty thực hiện đổi mới thành công thường có những đặc trưng sau:

 Nhân viên trong các bộ phận nghiên cứu và marketing cần phải chủ độnglàm việc với khách hàng để thông hiểu nhu cầu của họ và phát triển các giải pháp đểđáp ứng nhu cầu

 Các chuyên gia kỹ thuật cần phải nhận thức được sự phát triển gần đâynhất và phải sử dụng hiệu quả công nghệ mới

 Một quy trình phát triển sản phẩm mới được chia sẻ và nó phải được tánthành và ủng hộ bởi những nhà quản trị cấp cao phụ trách các chức năng và đơn vịkhác nhau

 Các thành viên thuộc các bộ phận chủ yếu nghiên cứu, sản xuấtmarketing phải cùng phối hợp trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ mới.

 Một dự án được lãnh đạo bởi một đội đa chức năng chịu trách nhiệm từđầu đến khi kết thúc dự án

1.2.2 Hợp tác bên ngoài

Các tổ chức nên có cái nhìn vượt qua ranh giới của mình để phát hiện và pháttriển các ý tưởng mới Các nhà nghiên cứu và thiết kế luôn nhận thức về sự phát triểncông nghệ mới Các chuyên gia marketing luôn quan tâm đến sự thay đổi của bối cảnhthị trường và nhu cầu khách hàng Một tổ chức có sự chú trọng đến việc xây dựng sựhợp tác chiến lược mang tính chính thức thông qua hình thức thông minh chiến lược

và liên doanh để cải thiện sự thành công trong đổi mới

Các công ty thành công thường tìm cách đưa trực tiếp các ý tưởng của kháchhàng, các đối tác chiến lược, nhà cung ứng và các đối tượng bên ngoài và quá trìnhphát triển sản phẩm dịch vụ

Một trong những xu hướng được quan tâm nhiều nhất hiện nay là “sáng tạo

mở” trong quá khứ các doanh nghiệp tạo ra các ý tưởng riêng của họ từ nội bộ và sau

đó phát triển, sản xuất tiếp thị và phân phối sản phẩm mới này Cách làm này thường

được gọi là cách tiếp cận “sáng tạo đóng” “Sáng tạo mở” bao hàm việc tìm kiếm mở

rộng và thương mại hóa ý tưởng mới từ các nguồn bên ngoài ranh giới của tổ chứcthậm chí vượt ra khỏi ranh giới của ngành, nó còn bao hàm việc chia sẻ kiến thức vàcác nguồn lực với các tổ chức và cá nhân bên ngoài công ty

Công nghệ internet đã tạo cho công ty khả năng tiếp cận với những ý tưởng từmọi người trên thế giới và cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào quá trình đổimới, vì vậy một số cách tiếp cận sáng tạo mở được gọi là tiếp cận “tài nguyên đámđông”

1.3 Tác nhân đổi mới

Khía cạnh thứ ba của đổi mới sản phẩm và công nghệ là hình thành các cơ chế

về cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được đề ra, được chấp nhận và được thựchiện Các nhà quản trị có thể tác động trực tiếp vào sự phát triển cao tinh thần kinhdoanh trong tổ chức bằng cách hỗ trợ các khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ chongười nhân viên, khen thưởng việc học hỏi và chấp nhận rủi ro Một trong những yếu

tố quan trọng là việc ủng hộ các ý tưởng mới

Người bảo vệ các ý tưởng mới được hiểu là người nhìn thấy các nhu cầu của sự

đổi mới và ủng hộ một sự thay đổi có hiệu quả trong phạm vi tổ chức

Chúng ta cần lưu ý rằng sự thay đổi không thể tự thân diễn ra Nhiệt huyết và

nỗ lực của con người rất cần thiết để xúc tiến một ý tưởng mới Một loại sản phẩm mới

sẽ thất bại chỉ vì thiếu một sự bảo vệ nhiệt tình Ngược lại sự thành công của các sảnphẩm mới luôn cần một sự bảo vệ

Hoạt động bảo vệ ý tưởng thành công cần được thể chế hóa vai trò trong các tổchức và điều này được thể hiện trong hình minh họa Đôi khi một người có thể đónghai hay nhiều vai trò khác nhau nhưng sự thành công liên quan đến sự tương tác giữanhững con người khác nhau, mỗi người đảm nhận một vai trò

Người sáng tạo là người hình thành các ý tưởng mới không thể thiếu kiến thức

chuyên môn nó nhưng không có năng lực và lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận nótrong phạm vi tổ chức Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế về chiphí và lợi ích của tổ chức và cần phải giành được sự hỗ trợ về chính trị cần thiết đểbiến ý tưởng này thành hiện thực

Người bảo trợ là một nhà quản trị cao cấp, chuẩn các ý tưởng, bảo vệ các ý

tưởng và phá bỏ mọi rào cản lớn trong tổ chức để chấp nhận ý tưởng

Người phản biện cân bằng sự hăng hái sự hăng hái của người bảo vệ bằng cách

đưa ra thách thức cho khái niệm mới đòi hỏi cung cấp một phép kiểm định thực tế vớicác tiêu chuẩn không khoan nhượng Người phản biện sẽ ngăn những người đóng vaitrò khác trong việc triển khai một ý tưởng kém hiệu quả

Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội bộ được thực hiệnnhờ vào việc thành lập các đội dự án mới Đôi này là một đơn vị độc lập với các đơn

vị khác trong tổ chức, và chịu trách nhiệm trong việc phát triển và khởi xướng các ýtưởng đổi mới quan trọng Các đội dự án này được tự do thoát khỏi sự ràng buộc đểphát triển tính sáng tạo của các thành viên vì chúng có hệ thống cơ sở vật chất và vị tríđịa lý độc lập Chính điều đó cho các thành viên của đội này thoát khỏi sự giới hạnđược ban hành bởi các quy định và quy trình của tổ chức Các đội này thường có quy

mô nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt là những đặc trưng của một tổ chức sáng tạo

Một hình thức đặc biệt của các đội phát triển dự án mới là các đơn vị nghiêncứu độc lập là những nhóm nhỏ phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao và thường cótính bí mật, tập trung vào những ý tưởng mang tính đột phá trong kinh doanh

Một ý tưởng liên quan đó là việc hình thành các quỹ phát triển dự án mới đểcung cấp các nguồn lực cho các cá nhân cho đến các nhóm trong việc phát triển các ýtưởng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới

2 Con người và văn hóa

Những sự thay đổi thành công bao hàm việc thay đổi con người và văn hóa.Thay đổi con người và văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân viên suy nghĩ

Đó là sự thay đổi trong tư duy

Thay đổi con người liên quan đến một số ít người, chẳng hạn việc đưa mộtnhóm nhà quản trị cấp trung đi đào tạo theo một chương trình nào đó để nâng cao khảnăng lãnh đạo

Thay đổi văn hóa gắn liền với toàn thể tổ chức chẳng hạn như trường hợp củacông ty khai báo thuế nội bộ đã chuyển dịch tư duy nền tảng của tổ chức từ tập trungvào doanh thu từ các nguồn thu hộ và sự tuân thủ sang loại hình văn hóa nhấn mạnhđến sự thông tin, giáo dục và phục vụ khách hàng

Mặc khác sự thay đổi văn hóa theo quy mô rộng lớn là một điều không dễ dàng

=> Nhiều nhà quản trị thường xuyên thừa nhận qua các báo cáo rằng thay đổicon người và văn hóa là công việc rất khó khăn

Hai phương thức hữu hiệu nhất có thể được dùng làm thông suốt quy trình thayđổi văn hóa đó là tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển đồng thời thực hiệnviệc phát triển tổ chức

2.1 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là một cách tiếp cận được sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư duy củacon người Chẳng hạn một công ty có thể tiến hành các chương trình đào tạo cho nhiềunhân viên về các chủ đề như làm việc theo đội, về quản trị sự đa dạng trong nguồnnhân lực, sự thông hiểu về cảm xúc, nhóm chất lượng, kỹ năng truyền thông và quảntrị tham gia

Hơn hết các công ty thành công mong muốn cung cấp các cơ hội đào tạo vàphát triển cho mọi người, nhưng những công ty này thường nhấn mạnh vào việc đàotạo và phát triển các nhà quản trị vì họ cho rằng hành vi và thái độ nhà quản trị sẽ tácđộng đến toàn thể con người trong tổ chức, từ đó sẽ dẫn đến sự thay đổi về văn hóa

nhân viên, giúp tăng cường năng lực thích nghi và sự đổi mới của tổ chức Phát triển tổchức có thể giúp các nhà quản trị giải quyết ít nhất ba vấn đề hiện đang nổi lên:

2.2.1 Sát nhập và mua lại công ty:

Các kết quả tài chính đáng thất vọng của nhiều công ty sau khi thực hiện sápnhập và mua lại công ty thường do sự thất bại của các nhà quản trị cao cấp trong việcxác định các kiểu quản trị và văn hóa của hai đơn vị có tương thích với nhau haykhông Các nhà quản trị cấp cao thường chú trọng quá mức vào sự hợp lực về hệ thốngcông nghệ, sản phẩm, tiếp thị và kiểm soát nhưng lại thất bại trong việc nhận ra rằnghai công ty có thể có sự khác biệt rất lớn về giá trị, niềm tin và thực tiễn quản trị.Những sự khác biệt này sẽ gây nên sự căng thẳng và lo lắng cho người nhân viên vànhững cảm xúc tiêu cực này sẽ tác động đến kết quả tương lại Sự khác biệt về văn hóanên được đánh giá trong suốt quá trình thực hiện việc sáp nhập và mua lại công ty vànhững chuyên gia phát triển tổ chức cần được sử dụng để dung hòa những bất ổn trongquá trình hợp nhất hai công ty

2.2.2 Suy thoái và tái tạo sức sống mới cho tổ chức:

Các tổ chức đang trong quá trình suy thoái và được tái tạo sức sống mới thườngtrải nghiệm hàng loạt vấn đề khác nhau, bao gồm lòng tin bị sụt giảm, thiếu đổi mới, tỷ

lệ nhân viên rời bỏ công ty cao, mức độ mâu thuẫn và căng thẳng trong công việc cao.Giai đoạn chuyển hóa đòi hỏi các hành vi chấp nhận đối đầu, bao gồm việc đương đầunhững căng thẳng, tạo môi trường truyền thông mở, thúc đẩy những đổi mới mang tínhsáng tạo, cần được hình thành với mức hiệu suất cao Các kỹ thuật phát triển tổ chức

có thể đóng góp lớn hơn vào việc tạo nên sức sống văn hóa thông qua việc quản trịxung đột, thúc đẩy sự gắn bó và hỗ trợ cho truyền thông

2.2.3 Quản trị xung đột:

Xung đột có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào và tổn tại bên trong những tổ chức đầysức sống Chúng ta hãy xem xét trường hợp của một đội chịu trách nhiệm giới thiệumột gói phần mềm mới và được thành lập tại công ty máy tính Được thành lập bởinhững cá nhân có tính kiên quyết, nhưng đội này chỉ tạo được những sự tiến bộ rấtchậm bởi vì các thành viên đã bất đồng với nhau về mục tiêu của dự án Tại một công

ty sản xuất, nhân viên bán hàng cam kết giao hàng đúng kỳ hạn cho khách hàng có thểtạo sự mâu thuẫn với nhà quản lý cửa hàng vì người này đã thiết lập những thứ tự ưutiên trước theo các đơn hàng của khách hàng Họ sẽ tranh luận với nhau trong các buổihọp, vận động hành lang những nhân vật có tầm quan trọng và như vậy sẽ làm tổn hạiđến hai bộ phận