TQM là sự kế tụ và phát triển của đảm bảo chất lượng. TQM không phải là sự áp đặt và để thực hiện TQM, hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục phải mong muốn áp dụng nó. TQM đã và đang được áp dụng thành công trong doanh nghiệp nói chung và trong giáo dục nói riêng, vì vậy, các hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục nên có lộ trình hướng tới trở thành tổ chức TQM.Dưới đây trình bày và phân tích quan niệm, bản chất cũng như các đặc trưng cơ bản của một tổ chức TQM nói chung và hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục TQM nói riêng và vận dụng ISO:4.1. Quan niệm về TQMThuật ngữ TQM (Total Qualiti Management) bao gồm: “Total” được hiểu là: tổng thể, toàn bộ, tất cả… và trong TQM có nghĩa là tất cả mọi thứ, mọi mặt hay mọi lĩnh vực hoạt động… của hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục. Còn “Qualiti” là chất lượng, nên “Total Qualiti” là chất lượng tổng thểtoàn bộtất cả các mặt hay lĩnh vực hoặc hoạt động của hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục.Tiếp theo, “Management” là quản lí và trong TQM có nghĩa mọi người, vì mọi người trong hệ thống giáo dục vàhay cơ sở giáo dục, bất kể hiện trạng, vị trí hay vai trò của họ, đều là người quản lí các trách nhiệm của chính mình.
Trang 1CHUYÊN ĐỀ: MÔ HÌNH QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ (TQM)
TRONG GIÁO DỤC
TQM là sự kế tụ và phát triển của đảm bảo chất lượng TQM không phải là sự áp đặt
và để thực hiện TQM, hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục phải mong muốn áp dụng
nó TQM đã và đang được áp dụng thành công trong doanh nghiệp nói chung và tronggiáo dục nói riêng, vì vậy, các hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục nên có lộ trìnhhướng tới trở thành tổ chức TQM
Dưới đây trình bày và phân tích quan niệm, bản chất cũng như các đặc trưng cơ bảncủa một tổ chức TQM nói chung và hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục TQM nóiriêng và vận dụng ISO:
4.1 Quan niệm về TQM
Thuật ngữ TQM (Total Qualiti Management) bao gồm: “Total” được hiểu là: tổng thể,toàn bộ, tất cả… và trong TQM có nghĩa là tất cả mọi thứ, mọi mặt hay mọi lĩnh vực hoạtđộng… của hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục Còn “Qualiti” là chất lượng, nên
“Total Qualiti” là chất lượng tổng thể/toàn bộ/tất cả/ các mặt hay lĩnh vực hoặc hoạt độngcủa hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục
Tiếp theo, “Management” là quản lí và trong TQM có nghĩa mọi người, vì mọi ngườitrong hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục, bất kể hiện trạng, vị trí hay vai trò của họ,đều là người quản lí các trách nhiệm của chính mình
Vì vậy, khái quát, “Total Qualiti Management” hay TQM được hiểu là nỗ lực quản lí
để tổ chức sự tham dự của tất cả các thành viên liên quan bên trong và bên ngoài liên
quan vào quá trình cải tiến chất lượng liên tục tổng thể hay tất cả hoặc toàn bộ các mặt/lĩnh vực hay hoạt động và xây dựng hay phát triển văn hóa chất lượng của hệ thống
giáo dục và/hay cơ sở giáo dục
Quan niệm trên về TQM cho thấy rất khó khăn để vận dụng trong thực tế và đó lànguyên nhân tại sao một số tổ chức nổi tiếng, ví dụ như Rolls-Royce, chỉ tập trung vàochất lượng “tổng thể” chứ không phải chất lượng toàn bộ hay tất cả mọi mặt của tổ chức.Dưới góc độ này thì có thể hiểu “TQM” là “Quản lí Chất lượng Tổng thể” phù hợp với hệthống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục
Tuy nhiên, trong quản lí giáo dục: sự lãnh đạo (Leadership) là tạo ra sự thay đổi, còn quản lí (Management) là sử dụng nguồn lực hợp lí và hiệu quả để đạt tới thay đổi, vì vậy,
thuật ngữ “Quản lí” trong TQM còn bao hàm “Lãnh đạo” để tạo ra thay đổi hay cải tiếnchất lượng liên tục Đó là lí do một số tổ chức nổi tiếng sử dụng thuật ngữ “Lãnh đạo”thay cho “Quản lí” để tập trung phát triển tổ chức của mình thành tổ chức TQM, ví dụnhư tổ chức American Express Qualiti Leadership sử dụng “Leadership” thay cho
“Management” trong tên gọi của mình
Trang 24.2 Bản chất của TQM
Từ quan niệm trên cho thấy bản chất của TQM là thỏa mãn liên tục các nhu cầu và mong đợi của khách hàng, thông qua cải tiến chất lượng liên tục và phát triển văn hóa chất lượng Cụ thể:
4.2.1 Duy trì quan hệ chặt chẽ và gần gũi với khách hàng
a) Khách hàng bên ngoài của cơ sở giáo dục
Sứ mạng cơ bản của tổ chức hay hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục TQM là đápứng liên tục nhu cầu và mong muốn của khách hàng, nên phải duy trì quan hệ chặt chẽ vàgần gũi với khách hàng của mình (Peters và Waterman, 1982) Sự phát triển và tồn tại lâudài của hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục xuất phát và phụ thuộc vào sự phù hợpcủa dịch vụ giáo dục với nhu cầu của khách hàng
Vì vậy, chất lượng của dịch vụ giáo dục phải được đáp ứng các yêu cầu và mong đợicủa khách hàng Chất lượng là cái mà khách hàng muốn, chứ không phải là cái mà hệthống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục quyết định là tốt nhất cho khách hàng Không cókhách hàng không tồn tại hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục
Tuy nhiên, tập trung vào khách hàng thông qua duy trì quan hệ chặt chẽ và gần gũi với
họ không tự nó tạo ra điều kiện đủ để đảm bảo có chất lượng tổng thể Trong thực tế, hệthống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục thường phải đương đầu với thách thức lớn trong cácmối quan hệ của mình với khách hàng bên ngoài Nhiều khách hàng thường chưa cóthông tin đầy đủ về dịch vụ và chất lượng giáo dục là gì Chất lượng của các chương trìnhgiáo dục cũng như uy tín/thương hiệu của cơ sở giáo dục thường mơ hồ trong suy nghĩcủa công luận
Hơn nữa, các nhu cầu và mong đợi của khách hàng thì đa dạng và nhiều khi còn tráingược/mâu thuẫn nhau Nhận thức của người học về chất lượng thay đổi qua quá trìnhtích lũy thêm kinh nghiệm, tự tin tăng lên theo tiến trình học tập tại cơ sở giáo dục Khókhăn khác là người học đóng vai trò quan trọng trong chất lượng học tập của chính họ…
b) Khách hàng bên trong của cơ sở giáo dục
TQM không chỉ tập trung vào đáp ứng khách hàng bên ngoài, mà còn tập trung vàokhách hàng bên trong của cơ sở giáo dục Nhân viên trong cơ sở giáo dục cũng là kháchhàng Mọi người làm việc trong cơ sở giáo dục vừa là người cung cấp và là khách hàngcủa người khác Mỗi thành viên vừa cung cấp vừa nhận các dịch vụ Các quan hệ củakhách hàng bên trong cũng rất quan trọng nếu một cơ sở giáo dục muốn vận hành có hiệuquả và hiệu suất
Cách tốt nhất để phát triển tập trung vào khách hàng bên trong là trợ giúp từng cá nhânthành viên xác định rõ khách hàng mà họ cung cấp dịch vụ Để làm được như vậy, đòihỏi phải trả lời 2 câu hỏi sau:
Trang 3(1) Ai là người mà bạn cung cấp dịch vụ cho?
(2) Bạn dựa vào ai để làm tốt nhiệm vụ của mình?
Cá nhân hay tổ chức ở ngay tuyến kế tiếp của bạn cả bên trên lẫn bên dưới đều chính
là khách hàng trực tiếp của bạn, cho dù họ là ở bên trong hay bên ngoài của cơ sở giáodục Điểm quan trọng là tìm ra họ muốn gì và hình dung hay có ý tưởng rõ ràng về cácchuẩn mực hay tiêu chí mà họ đòi hỏi Các chuẩn mực thường là mâu thuẫn, nhưngchúng cần phải thảo luận hay thương lượng để đi đến nhất trí chung Không quan trọng
về hoàn cảnh hay thứ bậc trong xã hội, chuẩn của dịch vụ giáo dục phải được cung cấpcho cấp dưới cũng quan trọng như cho cấp trên
Như vậy, để khắc phục các thách thức trên nhằm đáp ứng được nhu cầu và mong đợicủa cả khách hàng bên trong và bên ngoài của mình, đòi hỏi hệ thống giáo dục và/hay cơ
sở giáo dục TQM cần xây dựng các chiến lược để đáp ứng các yêu cầu của khách hàngcủa mình theo cách làm rõ cái gì đang cung cấp và cái gì được mong đợi từ khách hàng
4.2.2 Cải tiến chất lượng liên tục thông qua con người
Để thỏa mãn liên tục nhu cầu và mong đợi của khách hàng đòi hỏi hệ thống giáo dụcvà/hay cơ sở giáo dục phải truyền cảm hứng để lôi kéo tất cả các thành viên của mình vàoquá trình cải tiến chất lượng liên tục trong phạm vi rộng (tổng thể các mặt/lĩnh vực/hoạtđộng của hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục), nhưng theo cách thực hiện bắt đầu từphạm vi hẹp và lớn dần hay tăng dần lên
Cải tiến chất lượng liên tục trong TQM xuất phát từ thuật ngữ “Kaizen” trong tiếngNhật Bản có nghĩa là “cải tiến từng bước một”… Thực tế, sự can thiệp mạnh ngay từ đầukhông phải là công cụ để tạo ra thay đổi trong TQM Các nỗ lực để tạo ra thay đổi lớnthường khó thực hiện do thiếu các nguồn lực và đặc biệt là nếu thất bại có thể đem lại hậuquả nảy sinh tính hoài nghi và bất mãn trong đội ngũ nhân viên
Bản chất của Kaizen là bắt đầu từ các dự án nhỏ để mang lại thành công và tin tưởng,
và phát triển nền tảng cho các dự án cải tiến tương lai, như cách minh họa của JosephJuran: cách tốt nhất để thực hiện các dự án quy mô lớn như “con voi” (Elephant-sized) làchia nhỏ chúng thành những “dự án nhỏ” (Bite-sized) để phù hợp với điều kiện thực tế vàkhả năng quản lí của tổ chức hay cơ sở giáo dục (Juran, 1989)
Thay đổi vững chắc và bền vững là nền tảng cho các chuỗi dài các dự án nhỏ và có thểđạt tới Nó cần thiết tạo ra thay đổi một cách thận trọng và kĩ lưỡng, quá trình bởi quátrình, vấn đề bởi vấn đề theo từng giai đoạn hơn là cố gắng tạo ra các thay đổi trong phạm
vi rộng
Cách tiếp cận lớn dần lên với cải tiến chất lượng liên tục có nghĩa là thực hiện các dự
án không cần là quá trình đắt đỏ, vì sử dụng tiền bạc tự nó chưa chắc tạo ra chất lượng, kể
cả khi nó được thiết kế cẩn thận và được hỗ trợ kĩ lưỡng
Trang 44.2.3 Phát triển văn hóa chất lượng cải tiến liên tục
TQM đòi hỏi thay đổi văn hóa Thay đổi văn hóa hướng tới chất lượng là một vấn đềhết sức khó khăn và đòi hỏi thời gian để thực hiện Nó đòi hỏi thay đổi thái độ và phươngpháp làm việc Đó cũng là lí do mà nhiều tổ chức hay hệ thống giáo dục và/hay cơ sởgiáo dục thực hiện TQM chưa thành công
Phát triển văn hóa để thực hiện cải tiến chất lượng liên tục đòi hỏi không chỉ thay đổihành vi, mà còn đòi hỏi thay đổi quản lí của hệ thống giáo dục và/hay cơ sở giáo dục.Thực tế, có 2 điểm quan trọng cần có để nhân viên, người dạy và người học có thể tạo rachất lượng:
Thứ nhất, nhân viên, người dạy và người học cần môi trường phù hợp để làm việc,
giảng dạy và học tập Họ cần các công cụ nghề nghiệp cũng như các hệ thống và thủ tụcđơn giản và hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ giảng dạy và học tập của mình Môi trường
có ảnh hưởng sâu rộng đến khả năng của nhân viên, người dạy và người học để thực hiệnthành công việc giảng dạy và học tập một cách hợp pháp và hiệu quả Chỉ xây dựng cácthủ tục đúng và khả thi thì tự nó cũng chưa tạo ra chất lượng, nhưng nếu các thủ tục chưaphù hợp thì tạo ra chất lượng khó khăn hơn nhiều
Thứ hai, để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, thì nhân viên, người dạy và người
học cần được khuyến khích và công nhận các thành công và các kết quả đạt được Họxứng đáng được đánh giá đúng các kết quả/thành tích đạt được của mình và được địnhhướng hay hướng dẫn/chỉ đạo để tiếp tục thành công hơn nữa Động cơ hay động lực làmtốt nhiệm vụ xuất phát từ phong cách lãnh đạo và bầu không khí tăng cường tính tự trọng
và tăng quyền lực cho cá nhân
Trong giáo dục, thiết lập môi trường giáo dục/học tập lành mạnh và tích cực không
chỉ là trách nhiệm của cơ sở giáo dục (đội ngũ lãnh đạo, quản lí, nhà giáo, nhân viên vàngười học), mà còn là trách nhiệm của gia đình và các thành viên cộng đồng trường liênquan Môi trường này phải được hiểu bao gồm cả không gian về vật chất và không gian
về nhận thức hay học thuật
Không gian về vật chất phải ấm áp và thân thiện; việc sắp xếp, bố trí lớp học phù hợp
với triết lí giảng dạy/học tập lấy người học làm trọng tâm của cơ sở giáo dục, để ngườidạy và người học dễ dàng tiếp cận với các tài liệu học tập cần thiết; hạn chế các nhân tốlàm mất tập trung trong giảng dạy/học tập
Không gian về học thuật tích cực đòi hỏi phải làm rõ các mong đợi hay kì vọng về học
thuật mà cơ sở giáo dục đòi hỏi người học phải đạt tới, đi đôi với thiết lập được bầukhông khí tạo ra động cơ hay động lực thúc đẩy học tập tích cực và nuôi dưỡng hứng thúhọc tập cho người học Cụ thể (OECD, 2009; Effective Teaching and LearningDepartment, 2009; Improving Scottish Education, 2007; Hoadley, 2007; Vegas andUmansky, 2005; và Nguyễn Tiến Hùng, 2013c):
Trang 5a) Các kì vọng/mong đợi Các kì vọng hay mong đợi thường thể hiện qua kết quả học tập cũng như hành vi mà người học phải đạt tới Các kết quả về học tập thể hiện qua kết quả về điểm số của người học, còn các kì vọng về hành vi thường được cụ thể thông qua các quy định và các thủ tục.
Các quy định cho thấy các kì vọng về hành vi trong học tập và cách mà người học tương tác/giao tiếp với nhau và với người dạy như thế nào Các thủ tục cho biết làm thế
nào để đạt tới kết quả/kì vọng của cơ sở giáo dục Thực tế, để xây dựng được các quyđịnh và thủ tục đòi hỏi phải hiểu cái gì là cơ bản hay cốt lõi của hành vi trong quản lígiảng dạy và học tập Cả các quy định và các thủ tục phải được dạy, thực hành và làmcho có hiệu lực và đôi khi phải ép buộc thực hiện một cách nhất quán Các quy định vàthủ tục phải liên tục được cải tiến (thiết lập, thực hiện và điều chỉnh) với sự tham gia vàđóng góp của người học và liên đới liên quan thì mới tăng hiệu lực tuân thủ/phục tùngtrong thực tế một cách nghiêm ngặt Đồng thời với các quy định và thủ tục là hệ thốngchịu trách nhiệm để giúp người học hiểu làm thế nào để chịu/có trách nhiệm với việc họctập để tuân thủ
Để thiết lập các kì vọng hay mong đợi đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lí và nhà giáophải thường xuyên phân tích các nhiệm vụ và qui định về giảng dạy, các kĩ năng làm việctrong cơ sở giáo dục, quan sát lớp học qua con mắt của người học, giải thích các quy định
và thủ tục, kiểm soát hành vi của người học, phát triển tính chịu trách nhiệm của ngườihọc với việc học tập, giao tiếp thông tin và tổ chức giảng dạy…
b) Bầu không khí tạo động lực giảng dạy và học tập Thực tế, phát triển một bầu không khí để tạo ra động lực học tập và giảng dạy chăm chỉ và luôn cảm thấy thích thú với những gì đang dạy/học, cần xem xét 2 nhân tố quan trọng là giá trị và nỗ lực.
Để tạo ra động lực, người dạy/người học phải nhìn thấy giá trị của công việc đang làm
cũng như công việc của người khác làm Vì vậy, phải định hướng cách giảng dạy/học tập
như thế nào là có giá trị và kết nối với những gì là quan trọng và các quan tâm khác Nỗ lực có quan hệ chặt chẽ với thời gian, năng lượng và sáng tạo được sử dụng để phát triển
“giảng dạy/học tập” mang lại giá trị cho bản thân người dạy/người học Một cách để cóthể khuyến khích nỗ lực của người dạy/người học là thông qua những lời khen ngợi vàđộng viên kịp thời, như: khen ngợi về những gì họ đang làm tốt và mang lại giá trị nhưthế nào với họ…
Để có thể phát triển được bầu không khí tạo ra động lực giảng dạy/học tập tốt đòi hỏiphải kết hợp sự hiểu biết về giá trị của việc giảng dạy/học tập với các nỗ lực cần có đểgóp phần tạo ra động cơ/động lực thúc đẩy người dạy/người học làm việc tốt hơn Thực
tế, ngay cả khi tạo ra được một khung cảnh để có thể quản lí tốt như: cách sắp xếp, bố tríphòng học hợp lí; các quy định và thủ tục đã đặt ra được tuân thủ tốt, thì cũng chưa thểđảm bảo là giảng dạy/học tập chăm chỉ Tuy nhiên, khi tạo ra được cấu trúc và trật tự,
Trang 6cũng như bầu không khí để người dạy và người học cảm thấy hứng thú và thành công, thì
có thể nói là cơ sở giáo dục đã thực sự được quản lí tốt
c) Thực tế, để có thể phát triển được một môi trường giáo dục nói chung và giảng dạy/ học tập tích cực thường đòi hỏi cơ sở giáo dục (Nguyễn Tiến Hùng, 2014 và 2010):
Phải xây dựng và nuôi dưỡng được tầm nhìn chia sẻ cho thành công và sử dụngcác biểu tượng, đặc biệt là ngôn ngữ để truyền tải tầm nhìn và các thông điệpthay đổi
Có phong cách lãnh đạo tham dự, tức là lãnh đạo không chỉ trực tiếp tham gia,
mà còn phải lôi cuốn toàn thể nhân viên của cơ sở giáo dục, đặc biệt là nhà giáotham dự vào quá trình phát triển môi trường giáo dục
Trao/ủy quyền ra quyết định cho nhà giáo để nâng cao tính chịu trách nhiệmcủa họ
Thiết lập được ý thức chia sẻ cộng đồng và bầu không khí cởi mở để tạo điềukiện thuận lợi cho việc chia sẻ và giao tiếp (giao tiếp được coi là chìa khóa củathành công)
Sử dụng cách tiếp cận đội/nhóm làm việc để xây dựng sự nhất trí cao trong cơ
Trong thành tố bối cảnh, nhân tố quy mô và truyền thống của cộng đồng có ảnhhưởng tới các đặc điểm của nhà giáo và người học, trong khi nhân tố gia đình cóảnh hưởng đến đặc điểm của người học
Các nhân tố về cơ sở giáo dục và chính sách của quốc gia kết hợp với các đặcđiểm của người dạy và người học ảnh hưởng tới hành vi của người dạy
Hành vi của người dạy với đặc điểm của người học ảnh hưởng tới hành vi củangười học, đặc biệt với thời gian dành cho học tập
Hành vi của người học ảnh hưởng đến hành vi của người dạy theo mô hình tươngtác lẫn nhau…
Do vậy, hành vi của người học ảnh hưởng trực tiếp nhất đến thành tích học tập củangười học khi được đánh giá bởi các công cụ chịu ảnh hưởng bởi các chính sách của quốcgia…; và các thành tích của người học cuối năm trước trở thành các đặc điểm của ngườihọc tại đầu năm tiếp theo… Thực tế, các nhân tố chính/cơ bản tác động đến chất lượngcủa cơ sở giáo dục ở trên thường được sử dụng như cơ sở quan trọng nhất để xây dựng hệthống/bộ tiêu chuẩn và chỉ số đánh giá quản lí chất lượng của cơ sở giáo dục
Trang 74.3 Các đặc trưng cơ bản của cơ sở giáo dục TQM
4.3.1 Tổ chức lộn ngược hay dưới - lên
Các cơ sở giáo dục vận hành theo kiểu tổ chức truyền thống đang tự thấy ngày càngkhó khăn để đương đầu với các áp lực thay đổi nhanh chóng Các ranh giới cứng nhắc,rào cản và khuynh hướng lạc hậu thường là các đặc trưng của các tổ chức truyền thống.Các tổ chức truyền thống thường thiếu sứ mạng và tầm nhìn, thứ bậc quan liêu đè nặng
và ngày càng mất tín nhiệm do các thủ tục quan liêu Các cơ sở giáo dục như vậy khôngphát triển được trọng tâm khách hàng và người học của họ thường chưa được xem lànghĩa vụ pháp lí, chưa là vốn quí Cải tiến, khi cơ sở giáo dục theo kiểu truyền thống theođuổi, thường với mục tiêu giảm giá thành
Hình 4.1 so sánh giữa mô hình cấu trúc tổ chức truyền thống và TQM cho thấy: khácvới mô hình cơ cấu tổ chức thứ bậc quan liêu truyền thống, mô hình TQM có cấu trúc tổchức lộn ngược hay dưới – lên và vì vậy, nó làm thay đổi các quan hệ thông thường đểtập trung vào khách hàng (người học) rõ ràng hơn
Trọng tâm của cơ sở giáo dục theo mô hình tổ chức dưới – lên không ảnh hưởng tớiquyền lực của cơ sở giáo dục và cũng không giảm bớt vai trò lãnh đạo quan trọng của cácnhà quản lí cấp cao Thực tế, lãnh đạo là nòng cốt cho sự thành công của TQM Thứ bậclộn ngược đơn giản chỉ tập trung vào dịch vụ giáo dục – đặt các quan hệ và tầm quantrọng của khách hàng là quan trọng nhất với cơ sở giáo dục
Hình 4.1 Cấu trúc tổ chức thứ bậc truyền thống và lộn ngược của TQM
4.3.2 Mô hình đội/nhóm làm việc
a) Khái quát về đội/nhóm làm việc
Cách thức mà TQM thực hiện là tạo cơ hội để áp dụng cách tiếp cận mới, hoàn toàntrái ngược với mô hình cơ sở giáo dục theo kiểu truyền thống Các cơ sở giáo dục TQMtích hợp chất lượng vào cấu trúc tổ chức của mình và đòi hỏi sự cam kết cũng như đónggóp của tất cả mọi thành viên tại mọi cấp độ vào quá trình cải tiến liên tục và phát triểnvăn hóa chất lượng
Để đạt tới đầu tư lớn như trên cần làm cho tất cả thành viên hiểu họ là chìa khóa củachất lượng và vì vậy là tương lai của cơ sở giáo dục Nếu mong muốn trở thành TQM thì
cơ sở giáo dục phải liên tục sáng tạo và dẫn dắt nhân viên hướng tới đạt tầm nhìn và sứmạng của mình Nó phải nhận thức chất lượng dịch vụ do cơ sở giáo dục cung cấp phảigắn liền với thị trường Quan trọng hơn, nó phải truyền tải thông điệp cải tiến chất lượngliên tục tới nhân viên và đảm bảo họ là đối tác trong quá trình thực hiện Nó thường làtừng bước cải tiến chất lượng nhỏ để hướng tới cải tiến trong phạm vi lớn
Người quản lí cấp cao
Trang 8Không có mẫu chính xác về cấu trúc tổ chức TQM, nhưng dù cho là cấu trúc nào thì
nó phải phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các quá trình TQM Thực tếcho thấy một cấu trúc tổ chức TQM có hiệu quả càng đơn giản càng thích hợp và chủ yếuđược xây dựng xung quanh đội/nhóm làm việc Việc phát triển và tăng cường mô hìnhđội/nhóm được coi là đặc trưng nổi bật của TQM
Mô hình tổ chức theo đội/nhóm góp phần giảm vai trò kiểm soát của cấp quản lí trunggian theo kiểu truyền thống Trong TQM, các nhà quản lí trung gian trở thành các nhàlãnh đạo tiên phong về chất lượng và đảm nhận vai trò phát triển và hỗ trợ các nhóm/độilàm việc Vai trò mới này là rất quan trọng vì nếu quản lí không chặt chẽ có thể dẫn tớithiết lập các đội/nhóm quá nhiều hoặc quá ít hay phân nhánh theo cách chưa hiệu quả.Hơn nữa, trong TQM thì các đội/nhóm được quyền tự chủ lớn nên nếu quản lí không tốt
có thể dẫn đến hiệu quả phối hợp kém
Cấu trúc tổ chức TQM là các hệ thống được thiết kế để phục vụ khách hàng, vì vậy,khác với các tổ chức thông thường vận hành theo các chức năng, vận hành của TQMđược tổ chức xung quanh hệ thống các quá trình Cách vận hành theo quá trình có đặctrưng là mỗi quá trình có một cấp chỉ huy trực tiếp theo một dây xích của hệ thống quátrình Mỗi quá trình thường gắn với một lĩnh vực, chương trình hay vấn đề tồn tại cần giảiquyết của cơ sở giáo dục
Thành phần đội/nhóm gồm hỗn hợp nhà giáo và nhân viên phục vụ Một số đội/nhóm
có thể có đời sống dài, trong khi đội/nhóm khác thực hiện các nhiệm vụ trong giai đoạnngắn Mô hình các đội/nhóm có thuận lợi và lôi cuốn tham dự số lượng tối đa mọi thànhviên của cơ sở giáo dục vào quá trình cải tiến chất lượng liên tục Các đội/nhóm có cácchức năng quan trọng sau:
Tự chịu trách nhiệm với chất lượng học tập
Chịu trách nhiệm tạo ra các cải tiến chất lượng trong lĩnh vực đội/nhóm chịu tráchnhiệm
Là phương tiện để kiểm soát, đánh giá và cải tiến chất lượng
Cung cấp thông tin cho quản lí về các thay đổi cần thiết để cải tiến
Cải tiến chất lượng thường được thực hiện bởi một loạt các đội/nhóm làm việc trongcác dự án nhỏ lớn dần lên, mỗi đội/nhóm được thiết kế để giải quyết một vấn đề, cải tiếnmột quá trình hiện tại hay thiết kế mới
Các đội/nhóm không tự nhiên được hình thành Chúng phải qua quá trình hình thành
và cần thời gian để lớn lên và trưởng thành, thường theo 05 giai đoạn: (1) Hình thành; (2)Công phá; (3) Hình thành nguyên tắc; (4) Thực hiện; và (5) Dịch chuyển
b) Đặc trưng của đội/nhóm có hiệu quả
Để đội/nhóm làm việc có hiệu quả cần lưu ý một số điểm sau đây:
Người quản lí cấp caoNgười quản lí trung gian
Trang 9 Một đội/nhóm cần các vai trò được xác định rõ ràng là rất quan trọng để biết ai
đang lãnh đạo và ai là người xúc tác cho đội/nhóm Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo
và người xúc tác thường được sử dụng trong TQM Vai trò của người lãnh đạothường rõ ràng Nó là cá nhân định hướng và dẫn dắt đội/nhóm Người xúc tác hay
tư vấn chất lượng có vai trò mới lạ hơn Người xúc tác giúp đội sử dụng các công
cụ giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt nhất Người lãnh đạo có thể thực hiện vaitrò này, nhưng một cá nhân khó có thể đảm nhiệm thành công cả hai vai trò trongcùng một lúc, ví dụ như vừa khi chủ trì cuộc họp vừa viết biên bản Các vai tròquan trọng khác trong đội bao gồm nghiên cứu, ghi chép và các quan hệ bênngoài
Các đội/nhóm cần các mục tiêu chung và cụ thể rõ ràng Một đội/nhóm cần biết sẽ
đi đến đâu, nên phải có các mục tiêu chung và cụ thể có thể đạt tới và để đạt tới
Nó còn phải phù hợp với các quan tâm của các thành viên Một cách tốt để thiếtlập mục tiêu có ý nghĩa là phải thiết lập sứ mạng của đội/nhóm
Một đội/nhóm cần các nguồn lực cơ bản để vận hành Các nhu cầu về nguồn lực
cơ bản là con người, thời gian và năng lượng Năng lượng là quan trọng và thường
bị sao lãng/không chú ý trong các thảo luận của đội/nhóm, đặc biệt với cácđội/nhóm cải tiến chất lượng Quan trọng là cách để tạo ra năng lượng củađội/nhóm mà không vượt quá phạm vi hoạt động của mình
Một đội/nhóm cần biết chịu trách nhiệm và giới hạn quyền lực của mình Sự “vỡ
mộng” sẽ xảy ra nếu thiếu sự cần nhắc/thận trọng về giới hạn trách nhiệm vàquyền hạn của đội/nhóm Một tóm tắt rõ ràng về mục đích của đội/nhóm là cầnthiết trước khi bắt đầu
Một đội/nhóm cần một kế hoạch Kế hoạch sẽ bao gồm các điều khoản tham chiếu,
sứ mạng, tiến độ theo các bước cần thực hiện dự án và các nguồn lực đội/nhómcần có để sử dụng
Một đội cần một bộ các quy tắc Chúng cần đơn giản và được nhất trí bởi tất cả
thành viên Chúng là phần không thể thiếu của giai đoạn hình thành quy/nguyêntắc Tầm quan trọng của chúng là để thiết lập các chuẩn hành vi cao và để duy trìđội/nhóm theo tiến trình
Một đội cần sử dụng các công cụ phù hợp để giải quyết các vấn đề và tìm ra các giải pháp Các kĩ thuật như công não, biểu đồ tiến trình, và phân tích điển hình…
dễ dàng để sử dụng và có thể là các công cụ giải quyết vấn đề và ra quyết định cóhiệu quả
Một đội cần phát triển mẫu hành vi hữu ích Chì khóa để có đội/nhóm làm việc tốt
là mẫu “các hành vi hữu ích” mà tất cả các thành viên của đội/nhóm đều đòi hỏi cókhả năng thực hiện Ví dụ như: Bắt đầu/khởi xướng thảo luận; khai thác thông tin
và ý tưởng; đề xuất các quy trình để đạt tới các mục tiêu; lọc/lựa chọn hay chi tiếtcác ý tưởng; tóm tắt; giao tiếp v.v
Trang 10Giao tiếp là công cụ quan trọng trong đội/nhóm để nuôi dưỡng các hành vi hữu ích trên.Trung thực và chính trực là các thành tố không thể thiếu, như sự sẵn sàng của các thànhviên để chia sẻ tình cảm công khai/cởi mở.
4.3.3 Lãnh đạo và quản lí cơ sở giáo dục TQM
TQM là sự đam mê và cách sống của cơ sở giáo dục với thông điệp của mình Câu hỏi
là làm thế nào để sinh ra sự đam mê và niềm tự hào, kiêu hãnh cần có để tạo ra chất
lượng trong giáo dục Peters và Austin (1986) trong cuốn sách Sự đam mê cho tuyệt vời
đã khẳng định cái tạo ra sự khác biệt chính là lãnh đạo, nhưng là một kiểu đặc thù của sựlãnh đạo “Quản lí xuyên qua vấn đề để thay đổi” để dẫn dắt cách mạng chất lượng Sựđam mê với tuyệt vời không thể được giao tiếp từ phía sau bàn làm việc, mà phải tậptrung vào tầm nhìn có thể thấy được của các nhà lãnh đạo để chuyển tải cho đội ngũ nhânviên tuyến đầu thực hiện thành công các quá trình của cơ sở giáo dục (MacNiel vàMcClanahan, 2005)
a) Vì vậy, đòi hỏi các nhà lãnh đạo của cơ sở giáo dục TQM cần có:
Tầm nhìn và biểu tượng – nhà lãnh đạo giáo dục phải giao tiếp tầm nhìn và các giá
trị của cơ sở giáo dục với nhân viên, người học và cộng đồng rộng hơn
Quản lí xuyên qua các vấn đề để thay đổi – là cách lãnh đạo cho bất kì tổ chức hay
cơ sở giáo dục nào
Vì người học – đó là công bằng giáo dục cho người học để “gắn chặt và gần gũi
với khách hàng” Nó đảm bảo rằng các cơ sở giáo dục tập trung rõ ràng vào kháchhàng cơ bản của mình
Tự chủ, thử nghiệm và hỗ trợ cho thất bại – các nhà lãnh đạo giáo dục phải
khuyến khích sáng tạo/cải tiến trong nhân viên và sẵn sàng đón nhận thất bại vẫnthường đi đôi với sáng tạo/cải tiến
Thiết lập tình cảm “gia đình” – nhà lãnh đạo giáo dục phải thiết lập tình cảm cộng
đồng trong người học, cha mẹ, nhà giáo và nhân viên phục vụ của cơ sở giáo dục
Tình cảm tổng thể, nhịp điệu, đam mê, xúc cảm mãnh liệt và nhiệt huyết/tình –
Chúng là chất lượng cá nhân đặc thù của nhà lãnh đạo giáo dục
Ý nghĩa/tầm quan trọng của sự lãnh đạo để thực hiện sự dịch chuyển hướng tới TQMcần luôn được đánh giá cao Thiếu sự lãnh đạo tại tất cả các cấp độ của cơ sở giáo dục thìquá trình cải tiến chất lượng không thể bền vững Cam kết với chất lượng phải là vai trò
cơ bản cho bất kì nhà lãnh đạo giáo dục nào Nó là nguyên nhân tại sao cách tiếp cận vớiTQM chủ yếu là quá trình trên – xuống
Thực tế, khoảng 80% sáng kiến chất lượng thất bại trong năm đầu tiên Nguyên nhânchính của thất bại là thiếu quản lí cấp cao ủng hộ và cam kết Vì vậy, để thành công tronggiáo dục TQM đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh và có mục đích Hơn nữa, các nhà quản lí trongcác cơ sở giáo dục không phải TQM thường phải sử dụng 30% thời gian của họ để giảiquyết các thất bại của hệ thống, các thắc mắc và mâu thuẫn Vì TQM tiết kiệm thời gian
Trang 11nên người quản lí có thêm thời gian để lãnh đạo, kế hoạch tiến lên, phát triển các ý tưởngmới và làm việc chặt chẽ, gần gũi với khách hàng.
b) Giao tiếp/truyền tải tầm nhìn
Quản lí cấp cao phải lãnh đạo và cung cấp tầm nhìn và nguồn cảm hứng Trong các cơ
sở giáo dục TQM, tất cả các nhà quản lí cấp cao phải là những nhà lãnh đạo và tiênphong của quá trình chất lượng Họ cần giao tiếp sứ mạng và truyền tải như “thác nước”trong cơ sở giáo dục
Nhiều nhà quản lí, đặc biệt các nhà quản lí trung gian, có thể thấy TQM khó chấp nhận
và thực hiện Nó bao hàm sự thay đổi trong tư duy quản lí cũng như thay đổi vai trò Nó
là sự thay đổi từ “tôi chịu trách nhiệm” trong suy nghĩ sang người quản lí là người ủnghộ/hỗ trợ và người lãnh đạo nhân viên ở tuyến đầu Chức năng của lãnh đạo là nâng caochất lượng học tập và để hỗ trợ nhân viên thực hiện nó
Trong khi những điều trên là hiển nhiên, nhưng chưa được thực hiện trong hệ thốngquản lí theo kiểu truyền thống TQM dịch chuyển cấu trúc tổ chức truyền thống lộnngược thứ bậc của các chức năng Nó tăng quyền của nhà giáo và cho phép sáng tạo/cảitiến trong phạm vi lớn hơn Đó là lí do mà các cơ sở giáo dục TQM đòi hỏi tập trung vàolãnh đạo nhiều hơn so với quản lí
c) Vai trò của người lãnh đạo trong phát triển văn hóa chất lượng
Vai trò của người lãnh đạo trong một cơ sở giáo dục thực hiện các sáng kiến chấtlượng tổng thể là gì? Không thể có một danh mục nào có thể kể hết, nhưng có các chứcnăng lớn mà tất cả các nhà lãnh đạo giáo dục phải thực hiện, bao gồm:
Một tầm nhìn cho cơ sở giáo dục
Cam kết rõ ràng về cải tiến chất lượng
Giao tiếp về thông điệp chất lượng
Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Đảm bảo tiếng nói của khách hàng được lắng nghe
Lãnh đạo phát triển nhân viên
Văn hóa không đổ lỗi hay khiển trách – hầu hết các vấn đề tồn tại của chất lượng
là kết quả của quản lí và các chính sách và không phải lỗi của nhân viên
Lãnh đạo sáng tạo/cải tiến
Đảm bảo các cấu trúc của cơ sở giáo dục được xác định rõ ràng các trách nhiệm vàcung cấp tối đa trao/ủy quyền đi đôi vói tự chịu trách nhiệm
Cam kết đổi mới/khắc phục các rào cản nhân tạo, cho dù chúng là tổ chức hay vănhóa
Xây dựng các đội/nhóm làm việc có hiệu quả và hiệu suất
Phát triển các cơ chế thích hợp cho việc kiểm soát và đánh giá thành công
d) Tăng quyền cho nhà giáo
Trang 12Một trong các chìa khóa của vai trò lãnh đạo trong giáo dục là tăng quyền cho nhà giáo
để trao cho họ cơ hội tối đa nhằm cải tiến chất lượng giảng dạy của mình và học tập củangười học Spanbauer (1992) trong cuốn sách Hệ thống chất lượng giáo dục đã đưa ra kếhoạch lãnh đạo để thiết lập môi trường giáo dục mới Ông lí luận rằng nhà lãnh đạo giáodục cần hướng dẫn và giúp đỡ người khác để phát triển một bộ các đặc tính giống nhau.Điều này khuyến khích phong cách và trách nhiệm được chia sẻ để tạo ra môi trường làmviệc tương tác/tác động/ảnh hưởng lẫn nhau Ông hình dung kiểu lãnh đạo mà người lãnhđạo phải đi và nói về chất lượng và hiểu rằng thay đổi xảy ra theo mức độ/gần gũi, chứkhông bởi mệnh lệnh Những người lãnh đạo có một vai trò chủ chốt trong hướng dẫnnhà giáo và các nhà quản lí cấp dưới làm việc và quan tâm tới các nhóm khách hàng củamình
Mô hình của Spanbauer là một lựa chọn lãnh đạo tốt để cải tiến chất lượng trong giáodục, cụ thể (Spanbauer, 1992):
Lôi cuốn tham dự của nhà giáo và tất cả nhân viên vào các hoạt động/quá trìnhgiải quyết vấn đề, sử dụng phương pháp khoa học cơ bản và các nguyên tắc quản
lí chất lượng bằng thống kê và kiểm soát quá trình
Đặt câu hỏi để nhân viên suy nghĩ về vấn đề như thế nào để có thể thiết kế và thựchiện các dự án khắc phục hơn là nói cho họ chúng sẽ xảy ra như thế nào
Chia sẻ thông tin quản lí càng nhiều càng tốt để giúp nuôi dưỡng cam kết của nhânviên
Hỏi nhân viên hệ thống và các thủ tục nào đang ngăn cản họ thực hiện chất lượngcho khách hàng (người học, cha mẹ, người phối hợp/đồng nghiệp) của cơ sở giáodục
Phát triển nghề nghiệp thông qua chuyển trách nhiệm và kiểm soát trực tiếp đếnnhà giáo và các nhà kĩ thuật viên
Thực hiện giao tiếp có hệ thống và liên tục với/trong tất cả mọi người tham dựtrong cơ sở giáo dục
Phát triển các kĩ năng giải quyết các mâu thuẫn/xung đột, giải quyết và thươngthuyết/thỏa hiệp vấn đề với sự khoan dung và cảm kích/đánh giá đúng mâu thuẫn
Tỏ ra hữu ích và lịch sự khi giao tiếp với nhân viên, người học
Tổ chức các tập huấn về các khái niệm và chủ đề chất lượng như xây dựng đội,quản lí quá trình, dịch vụ khách hàng, giao tiếp và lãnh đạo
Dành thời gian thăm quan lớp học, trao đổi, lắng nghe nhà giáo, nhân viên vàkhách hàng
Rèn luyện và học hỏi để trở thành người huấn luyện hơn là ông chủ
Tăng quyền tự chủ cho cấp dưới và chấp nhận rủi ro khi thực hiện, cư xử côngbằng và động lòng trắc ẩn
Cân bằng tinh tế để vừa đảm bảo chất lượng với khách hàng bên ngoài (người học,cha mẹ, người đóng thuế), trong khi đồng thời chú ý tập trung vào các nhu cầu của