Tài liệu Hoạch định sản phẩm và dịch vụ ppt

Dòng sản phẩm product line Dòng sản phNm là một nhóm các sản phNm có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và

Chương 9 HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ

1 KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM

1.1 Khái niệm sản phẩm

Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người Một cái đầu DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên, một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm Sản phNm bao gồm nhiều hơn là những vật hữu hình Theo nghĩa rộng, sản phNm có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối hợp các yếu tố đó Do vậy, chúng ta sẽ thỏa thuận sử dụng thuật ngữ sản phNm một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phNm nêu trên

Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm đến dịch vụ Dịch vụ là một hình thức của sản phNm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc các sự thỏa mãn được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa Chúng ta sẽ xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này

Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phNm là yếu tố cốt lõi Hoạch định phối thức marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có lợi với các khách hàng

Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phNm vật chất và dịch vụ Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng Ở một cực, sản phNm cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phNm vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính Giữa hai cực này, nhiều sản phNm là kết quả của sự kết hợp giữa sản phNm vật chất và dịch vụ

Ngày nay, vì sản phNm và dịch vụ trở thành ngày càng tiện dụng, nhiều công ty chuyển dịch sang một cấp độ sáng tạo giá trị mới cho các khách hàng của mình Để tạo sự khác biệt cho sản phNm, họ phát triển và cung ứng cảm nhận cho khách hàng của mình Trong khi sản phNm là hữu hình, dịch vụ là vô hình thì cảm nhận được ghi nhớ Trong khi sản phNm vật chất

và dịch vụ là vật bên ngòai đối với người tiêu dùng thì cảm nhận là thuộc cá nhân họ và chiếm

vị trí trong tâm trí khách hàng Các công ty kinh doanh cảm nhận nhận ra rằng khách hàng thật

sự mua nhiều hơn là chỉ sản phNm vật chất và dịch vụ

cốt lõi và giải quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng tìm kiếm Một người phụ nữ mua son môi, mong đợi nhiều hơn màu môi Charles Revlon của hãng mỹ phNm Revlon đã phát biểu :

“Ở công xưởng, chúng tôi sản xuất mỹ phNm, ở cửa hàng, chúng tôi bán niềm hy vọng” Charles Schwab làm nhiều hơn là chỉ bán dịch vụ tài chính, công ty cam kết thực hiện những

giấc mơ tài chính của khách hàng”

Sản phẩm thực tế

Cấp độ thứ hai, các nhà hoạch định sản phNm phải chuyển những lợi ích cốt lõi vào sản phNm cụ thể Họ cần phải phát triển các đặc tính sản phNm và dịch vụ, việc thiết kế, cấp độ chất lượng, nhãn hiệu và bao bì Chẳng hạn, một cái tivi Samsung là một sản phNm thực tế Nó bao gồm nhãn hiệu của sản phNm, kiểu dáng, đặc tính, bao bì và những đặc điểm khác, tất cả được kết hợp với nhau một cách thận trọng nhằm cung ứng các giá trị cốt lõi cho khách hàng,

đó là một cách thức xem truyền hình chất lượng cao

Sản phẩm gia tăng

Các nhà hoạch định sản phNm phải xây dựng sản phNm gia tăng quanh phần lợi ích cốt lõi và sản phNm thực tế bằng cách cung cấp những lợi ích và dịch vụ tăng thêm cho khách hàng Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi Nó phải cung ứng cho khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi Do vậy, khi khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng sản phNm một cách tối ưu Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phNm, công ty phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng

Khách hàng xem sản phNm là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của mình Khi phát triển sản phNm, những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phNm sẽ thỏa mãn Họ phải thiết kế sản phNm thực tế và tìm cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách hàng

1.3 Phân loại sản phẩm

Sản phNm và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phNm chính dựa trên loại khách hàng sử dụng chúng, đó là sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp Ngoài ra còn có cách phân loại dựa trên độ bền của sản phNm

1.3.1 Hàng bền và không bền

Sản phNm có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó

Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần Ví dụ như

máy móc, quần áo, xe máy Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn

Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử

dụng Ví dụ như bia, xà phòng Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên, nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích

Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ thể, không phân chia được, sản xuất

và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc Đối với loại hàng này đòi hỏi

phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn

Sản phẩm tiện dụng là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng mua

thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối thiểu Chẳng hạn, như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt Các sản phNm tiện dụng thường có giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn

có của sản phNm trên thị trường bất cứ khi nào và ở bất kỳ đâu mà khách hàng cần

Sản phẩm mua sắm là những sản phNm và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng khách

hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp, chất lượng giá

và kiểu dáng Khi mua sản phNm và dịch vụ mua sắm, khách hàng thường bỏ ra nhiều thời gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều lựa chọn khác nhau Chẳng hạn khi mua sắm đồ nội thất, áo quần, vé máy bay và khách sạn khi đi du lịch Những người làm marketing các sản phNm mua sắm thường phân phối sản phNm của mình thông qua một số ít các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong việc họ so sánh các lựa chọn

Sản phẩm đặc biệt là sản phầm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính hoặc sự nhận

dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn thực hiện các nỗ lực mua hàng đặc biệt Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại xe ôtô đặc biệt, các thiết bị điện tử đắt tiền, quần áo thời trang và các dịch vụ về pháp luật và y tế

Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phNm tiêu dùng mà khách hàng

vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua Hầu hết những sản phNm vừa phát minh

là những sản phNm không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận biết sản phNm thông qua quảng cáo Ví dụ điển hình của loại sản phNm được biết đến nhưng không nghĩ là sẽ mua

là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa Các sản phNm loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo, bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác

1.3.3 Sản phẩm công nghiệp

Là những sản phNm được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh doanh Do vậy, sự phân biệt giữa sản phNm tiêu dùng và sản phNm công nghiệp dựa trên mục đích mua sản phNm Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản phNm tiêu dùng Nhưng nếu cùng một sản phNm đó được sử dụng cho công ty môi trường đô thị để làm vườn thì nó lại là sản phNm công nghiệp

Có ba nhóm sản phNm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết

bị và các dịch vụ hỗ trợ

Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử

lý Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phNm do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv

và những sản phNm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ Các nguyên vật liệu qua chế biến

bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp Giá và dịch vụ là những nhân

tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn

Máy móc thiết bị là những sản phNm công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc

vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng Sản phNm thiết đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính, fax, bàn ghế ) Những sản phNm này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản xuất

Vật tư phụ và dịch vụ Vật tư phụ bao gồm các sản phNm đảm bảo sự vận hành hay

hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ) và các sản phNm sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ nghề sửa chữa ) Vật tư phụ là những sản phNm tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì

chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và

bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư

vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng

1.4 Phối thức sản phẩm

Trong các khái niệm về phối thức sản phNm, khái niệm dòng sản phNm là một khái niệm quan trọng cần lưu ý, ngoài ra những khái niệm khác sẽ giúp chúng ta hiểu và phân biệt được cách phân loại sản phNm theo các khái niệm này

Dòng sản phẩm (product line)

Dòng sản phNm là một nhóm các sản phNm có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức

năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó Chẳng hạn Nike cung ứng một

số dòng sản phNm giày và Nokia cho ra đời một số dòng sản phNm điện tử

Độ dài của dòng sản phNm là số mặt hàng trong mỗi dòng sản phNm

Phối thức sản phẩm (product mix)

Phối thức sản phNm (danh mục sản phNm) bao gồm tất cả các dòng sản phNm và các mặt hàng của công ty được bán ra thị trường Sản phNm của Avon bao gồm bốn dòng sản phNm chính: mỹ phNm, đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng Mỗi dòng sản phNm bao gồm một số lớp sản phNm Chẳng hạn như dòng mỹ phNm có các lớp sản phNm như mỹ phNm trang điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản phNm bảo vệ da Mỗi dòng và lớp có nhiều mặt hàng Avon có một phối thức sản phNm gồm khoảng 1300 mặt hàng

Một phối thức sản phNm bao gồm bốn chiều kích quan trọng: độ rộng, độ dài, độ sâu

và sự phối hợp

Độ rộng của phối thức sản phNm là số lượng các dòng sản phNm khác nhau của công

ty

Độ dài của phối thức sản phNm là tổng số mặt hàng trong tất cả các dòng sản phNm mà

công ty kinh doanh

Độ sâu của dòng sản phNm là là số kiểu của mỗi sản phNm trong dòng Ví dụ như sản

phNm kem đánh răng Crest của P&G có 13 lựa chọn khác nhau

Sự phối hợp của phối thức sản phNm là mức độ mà các sản phNm khác nhau trong dòng

quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số vấn đề khác

2 CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM

2.1 Độ dài dòng sản phẩm

Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phNm là quyết định độ dài của dòng sản phNm, tức là số mặt hàng trong dòng Độ dài dòng sản phNm là quá ngắn nếu việc tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phNm là quá dài nếu lợi nhuận có thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng

Độ dài của dòng sản phNm chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phNm là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị trường với nhiều đẳng cấp khác nhau Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phNm dài hơn Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phNm ngắn hơn với những mặt hàng được chọn lựa một cách cNn thận Độ dài của dòng sản phNm chịu tác động bởi các mục tiêu và nguồn lực của công ty Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và công ty bán máy in và thiết bị máy in Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau

về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap, Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau

Công ty nên quản trị dòng sản phNm của mình một cách cNn thận Dòng sản phNm có

xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung Ngoài ra, thừa năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phNm phải phát triển những mặt hàng mới Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển dòng sản phNm phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình Nhưng khi gia tăng thêm một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới

Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phNm bằng hai cách: dãn dòng và bổ sung dòng

mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái

Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime

để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn Nhưng công ty này lại không định giá sản phNm Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp Công ty cũng

nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá

30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100

ty vào

Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên Gallo tung ra Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các loại rượu vang bình thường General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phNm gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp

Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những

phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng Texas Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị trường Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP Chiến lược dãn dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính

Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phNm khách sạn của mình Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phNm Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục

vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập thấp của thị trường Mỗi dòng sản phNm khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị trường mục tiêu khác nhau Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh

Quyết định bổ sung dòng sản phẩm

Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), tức là thêm các mặt

hàng vào loại sản phNm hiện tại của dòng Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có

ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng sản phNm đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia Tuy nhiên việc bổ sung dòng có thể tạo ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng Mỗi mặt hàng phải có những khác biệt đáng kể Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự khác biệt tuyệt đối Họ sẽ nhận thức sự khác biệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m

nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể

Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ Với nhãn hiệu xe hơi Edsel, Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường

2.2 Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm

Khi dòng sản phNm của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số lượng và sự đa dạng của các sản phNm và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh giản dòng sản phNm Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phNm được ổn định Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho dòng sản phNm Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế

Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng Vào đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản GE đã đánh giá lại việc kinh doanh

đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phNm đã bão hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó Việc phân tích đã chỉ

ra rằng nhu cầu đối với sản phNm gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối với GE vào thời điểm đó Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố, quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phNm này không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE

Chiến lược tinh giản dòng sản phNm có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những

nỗ lực khác vào số lượng sản phNm ít hơn

Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích Những người chỉ trích có thể cảm thấy rằng sản phNm có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị trường thay đổi Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng

Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phNm là sản phNm cốt lõi của công ty Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết trước đó của công ty Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể

bù lại là thị phần của công ty bị giảm

2.3 Hiện đại hóa dòng sản phẩm

Dòng sản phNm cũng cần phải hiện đại hóa Đặc biệt trong những thị trường sản phNm thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục Các công ty lập kế hoạch cải thiện sản phNm nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phNm có giá trị cao hơn và với mức giá cao hơn Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn, hiện đại hơn cho những sản phNm của mình Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các sản phNm hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn)

3 QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM

Quyết định này đề cập phạm vi sản phNm mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định

số dòng sản phNm và số mặt hàng trong mỗi dòng Quyết định này cần phải có một sự phân tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi trường Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức

3.1 Chiến lược một sản phẩm

Công ty có thể kinh doanh một sản phNm duy nhất trong mỗi dòng sản phNm của mình

và nỗ lực hết mình để thành công với sản phNm đó Có một số lợi thế trong chiến lược này Trước hết, sự tập trung vào một sản phNm duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt được lợi thế về qui mô và năng suất Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi tập trung vào một sản phNm Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phNm, thì công ty với một sản phNm duy nhất có thể trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh tranh

Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với một sản phNm cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường khiến sản phNm trở nên lỗi thời, công ty với một sản phNm duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng sâu sắc Thứ hai, chiến lược một sản phNm không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi Nếu kinh doanh tập trung vào một sản phNm mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất hạn chế

3.2 Chiến lược đa sản phẩm

Khi cung ứng hơn hai sản phNm, nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phNm sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản phNm này có vấn đề, với nhiều sản phNm, nếu năng lực của một sản phNm yếu có thể cân đối bằng một sản phNm khác Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng nếu kinh doanh đa sản phNm

Đa sản phNm có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau Các sản phNm không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phNm Các sản phNm có liên qua bao gồm các sản phNm trong cùng một dòng sản phNm

Mặc dầu không phải tất cả sản phNm đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn nhau trong danh mục sản phNm Chiến lược đa sản phNm cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều sản phNm, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thuộc vào nhiều biến số và kinh doanh

đa sản phNm chỉ là một trong những biến số đó

3.3 Hệ thống sản phẩm

Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phNm và thứ hai là tính phức tạp của sản phNm bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sản phNm bổ sung và các dịch vụ sau khi bán Một công ty mỹ phNm không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư

giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà

họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh Theo khái niệm hệ thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan IBM cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư vấn Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phNm và dịch vụ khác nhau nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu

Cung ứng một hệ thống sản phNm hơn là một sản phNm duy nhất là một chiến lược tốt với nhiều lý do Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được

sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường Ngoài ra, hệ thống sản phNm có thể là cách thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần Tuy nhiên nếu chiến lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy tính

Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phNm đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện khi sử dụng sản phNm

3.4 Đa dạng hóa sản phẩm

Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phNm hoặc thị trường mới, hoặc theo đuổi việc phát triển cả hai Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phNm chủ đạo; đa dạng hoá đòi hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc Như vậy, đa dạng hoá là một chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai Một số ví

dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công Tập đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập đoàn Loews thôn tính Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm của giá cổ phiếu Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines)

Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao Trong các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu tư vào đa dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa

Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết Sự tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình Trong khi đó liên doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của việc tích hợp Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ những sản phNm và thị trường khác nhau Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng hóa:

- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu của họ không thể đạt được với phạm vi sản phNm/thị trường đã xác định

- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực

- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so với cơ hội mở rộng

- Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa

3.4.1 Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ hoặc marketing của công ty hoặc cả hai Do vậy, sản phNm mới chia sẻ nguồn lực với các sản phNm hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất Thông thường, các sản phNm mới được định hướng đến các nhóm khách hàng mới Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi

ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen thuộc Mối quan hệ của sản phNm mới với các sản phNm hiện tại của công ty, có thể không có

ý nghĩa nhiều Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất thiết đem lại thành công

3.4.2 Đa dạng hóa hàng ngang

Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phNm mới không liên quan về mặt công nghệ với những sản phNm hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm khách hàng của những sản phNm hiện tại Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này

là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),

cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill)

Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phNm mới có thể có một số điểm chung với hoạt động marketing của các sản phNm hiện tại của công ty ngoại trừ là nó được bán cho những khách hàng mới Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách hàng của các sản phNm mới cũng là những khách hàng của sản phNm hiện tại

Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phNm mới của công ty, trong dài hạn, tuy vậy, một sản phNm mới phải tự nó đứng vững

3.4.3 Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa đồng tâm, sản phNm mới không có mối quan hệ với cả năng lực công nghệ lẫn marketing của các sản phNm hiện tại Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phNm hoàn toàn mới Cần phải nhớ rằng các công ty không đùa giỡn với những sản phNm mà mình không hề biết trên những thị trường xa

lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phNm mới phát triển có thể cũng như phong cách mà công ty đang có Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự phối hợp giữa sản phNm mới và sản phNm hiện tại

Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm Thứ hai, công ty đa dạng hóa đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn

4 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

4.1 Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất

và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phNm hiện có của mình được Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phNm mới và hoàn thiện hơn Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phNm có khả năng cạnh tranh cao

Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phNm mới

Doanh nghiệp có thể có được một sản phNm mới bằng hai cách: một là thông qua việc mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay một giấy phép để sản xuất sản phNm của người khác Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phNm mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện Chúng ta sẽ tập trung vào việc phân tích tiến trình phát triển sản phNm mới

Vậy thế nào là một sản phNm mới? Sản phNm mới xem xét ở đây bao gồm sản phNm mới hoàn toàn, sản phNm cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phNm và nhãn hiệu mới mà doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình

Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phNm mới đối với doanh nghiệp và thị trường

Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phNm mới tạo ra một thị trường hoàn

toàn mới

Loại sản phẩm mới Những sản phNm mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu

tiên một thị trường đã có sẵn

Bổ sung loại sản phẩm hiện có Những sản phNm mới bổ sung thêm vào các loại sản

phNm hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị, )

Cải tiến sản phẩm hiện có Những sản phNm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị

nhận được cao hơn và thay thế những sản phNm hiện có

Sản phẩm được định vị lại Những sản phNm hiện có được nhằm vào thị trường hay

những phân đoạn thị trường mới

Sản phẩm giảm chi phí Những sản phNm mới có những tính năng tương tự nhưng với

chi phí thấp hơn

Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phNm mới là thực sự mới đối với thế giới Những sản phNm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với doanh nghiệp lẫn thị trường Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phNm hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản phNm hoàn toàn mới Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phNm mới cho công việc

cải tiến các sản phNm hiện có của mình

Việc phát triển sản phNm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công Tại sao có nhiều sản phNm mới bị thất bại? Có nhiều lý do Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó Hoặc sản phNm đã không được chế tạo hoàn hảo đúng mức Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính

Càng ngày việc triển khai sản phNm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:

- Thiếu những ý tưởng hay về sản phNm mới

- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt

- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi trường ngày càng cao hơn

- Quá trình triển khai sản phNm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát triển và marketing

- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng

- Chu kỳ sống của các sản phNm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phNm mới

Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai sản phNm mới nhưng không chắc gì thành công Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phNm mới có hiệu quả hơn

4.2 Quản trị tiến trình phát triển ý tưởng

4.2.1 Hình thành ý tưởng

Việc phát triển sản phNm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới Một doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra ý tưởng tốt nhất Việc tìm kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu nhiên Và để hình thành những ý tưởng mới về sản phNm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau

- Khách hàng Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách

hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phNm mới Thông qua việc nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phNm của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của

họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phNm mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phNm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng sáng tạo sản phNm mới

- Những chuyên gia đầu ngành Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của

các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phNm mới

- Đối thủ cạnh tranh Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản

phNm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phNm của đối thủ là một cách rất tốt

để đưa ra những cải tiến sản phNm hơn hẳn sản phNm của đối thủ cạnh tranh

- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin quan

trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao Họ luôn là những người gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phNm của doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản phNm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về

sản phNm Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phNm mới của

mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là cĩ triển vọng thành cơng, hay khơng chấp nhận

một ý tưởng cĩ thể tốt nhưng khơng được họ đánh giá cao

Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sĩt cĩ thể xảy ra, các doanh nghiệp cĩ thể

áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân

tích, đánh giá các thuộc tính đang cĩ, từ đĩ thiết kế các giải pháp hồn thiện và tạo ra sản

phNm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối

quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn

đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhĩm sáng tạo (khuyến khích

đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các

ý tưởng)

4.2.2 Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng Mục đích

của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đĩ để chỉ giữ lại những ý tưởng cĩ triển

vọng thành cơng

Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm Sai lầm bỏ sĩt

(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay Nếu một doanh nghiệp phạm quá

nhiều sai lầm bỏ sĩt, tức là những tiêu chuNn của họ quá bảo thủ

Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và

đưa nĩ vào triển khai, tung ra thị trường Điều này dẫn đến những hao tốn vơ ích, hoặc lợi

nhuận kém

Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm

càng tốt Chi phí cho việc phát triển sản phNm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên Khi sản

phNm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần

phải tung sản phNm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư Nhưng một sự nĩng vội như vậy

sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm Vì thế, các doanh nghiệp cần phải cĩ phương

pháp sàng lọc cĩ hiệu quả

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phNm mới (lợi

nhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nĩ

và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mơ thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi phí

nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời

Các yếu tố đánh giá

sản phNm mới

Tầm quan trọng tương đối (a)

Khả năng của doanh nghiệp (b)

Đánh giá ( a × b ) Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp

0,5 0,8 0,8 0,7 0,9 0,5 0,8

0,100 0,160 0,160 0,105 0,045 0,025 0,040

Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt Điểm tối thiểu chấp nhận

được là 0,70

Để đánh giá và chắt lỏc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuNn làm

cơ sở cho việc so sánh chúng Các tiêu chuNn thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp

ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phNm cho phép định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,

Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phNm Ở cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phNm mới trên thị trường Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá Trong cột thứ

ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích

số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuNn để đánh giá khả năng thành công của một ý tưởng sản phNm Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phNm mới đạt 0,635 điểm, tức là được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình

4.3 Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing

4.3.1 Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm

Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những quan niệm về sản phNm Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phNm và quan niệm sản phNm Một

ý tưởng sản phNm là ý nghĩ về một sản phNm có thể có để doanh nghiệp tung vào thị trường Quan niệm sản phNm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng

có thể hiểu được Hình ảnh sản phNm là một bức tranh cụ thể của một sản phNm mà khách hàng có trong đầu về một sản phNm thực tế hay tiềm năng

Phát triển quan niệm

Mọi ý tưởng sản phNm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phNm Từ những

ý tưởng sản phNm mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thành

những quan niệm sản phNm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm

sản phNm đó và lựa chọn quan niệm sản phNm thích hợp nhất Ví dụ, một hãng sản xuất kem đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phNm để pha vào kem đánh răng nhằm tạo khả năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là:

Ai sẽ dùng sản phNm đó? Sản phNm đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phNm? Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích? Trả lời cho các câu hỏi này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:

Quan niệm 1 Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khích

chúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răng cho trẻ em

Quan niệm 2 Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người

đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em

Những người nghiên cứu và phát triển sản phNm phải đánh giá hai quan niệm này một cách thận trọng theo những tiêu chuNn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing

và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh, để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm sản phNm mới

Thử nghiệm quan niệm

Thử nghiệm quan niệm sản phNm là đưa những quan niệm sản phNm đó ra thử nghiệm

ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới Các quan niệm có thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay

bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao

Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìm hiểu xem quan niệm sản phNm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức

độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản phNm mới của doanh nghiệp Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phNm mới Đây là một giai đoạn rất quan trọng

Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phNm mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phNm vật chất và bán nó đi Đúng như Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì

đã được làm ra trong nhà máy” Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm Sau này sản phNm đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phNm mới

4.3.2 Phát triển chiến lược marketing

Giả sử quan niệm về sản phNm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất Bước kế tiếp

là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phNm này cho thị trường

Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần

- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phNm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự kiến trong những năm đầu tiên

- Phần thứ hai: dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên

- Phần thứ ba: trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến lược marketing - mix theo thời gian

4.3.3 Phân tích kinh doanh

Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phNm và phác họa những nét tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh của sản phNm mới này Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanh nghiệp không Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ được một số lượng sản phNm đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phNm

4.4 Quản trị tiến trình phát triển đến thương mại hóa

4.4.1 Phát triển sản phẩm

Nếu sản phNm qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộ phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phNm cụ thể Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình sơ thảo Giai đoạn này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai đoạn trước Giai đoạn này

sẽ cho thấy ý tưởng sản phNm có thể biến thành một sản phNm khả thi xét về mặt kỹ thuật và thương mại được hay không Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại trừ một số thông tin có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phNm

Khi mô hình sản phNm đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm Thử nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối với khách

hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả Thử nghiệm sản phNm mới đối với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn

bộ sản phNm Nếu giai đoạûn này kết thúc thành công, sản phNm mới được chuyển sang giai đoạûn thử nghiêm thị trường

4.4.2 Thử nghiệm thị trường

Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phNm mới vượt qua được những thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng

Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phNm mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và

một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường

Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệm trong các hoạt động marketing cho sản phNm mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tục xử lý

và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung sản phNm ra thị trường ở quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phNm đó trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phNm đó, bao gồm chiến lược định vị sản phNm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phNm Các kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính xác hơn

Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phNm Quyết định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc vào kinh phí đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phNm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử nghiệm và áp lực thời gian Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phNm và tình hình thị trường

4.4.3 Thương mại hóa

Việc thử nghiệm sản phNm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để

đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phNm mới đó ra thị trường hay không ? Trong giai

đoạn thương mại hoá sản phNm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:

- Khi nào ? (thời điểm)

Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phNm mới cần được tung ra thị

trường Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phNm mới là: tung sản

phNm ra thị trường trước tiên, tung sản phNm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản phNm ra thị trường muộn hơn

- Ở đâu ? (khu vực địa lý)

Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phNm mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế

- Cho ai ? (thị trường mục tiêu)

Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt độüngû phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất

- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường)

Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phNm mới vào thị trường ngày càng được mở rộng Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho các yếu tố của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau

5 CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phNm, thị trường và đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ sống sản phNm và những thay đổi thường diễn ra khi sản phNm trải qua các giai đoạn của chu

kỳ sống khác nhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp

5.1 Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm

Nói về chu kỳ sống của sản phNm, chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:

- Sản phNm có một đời sống có giới hạn

- Doanh thu của một sản phNm trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán

- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống

- Sản phNm đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính và marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống

Hình 9.1: Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm

Doanh thu và lợi nhuận

Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy tàn

Hầu hết chu kỳ sống của sản phNm có dạng chuông và đường cong này được chia thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái

• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phNm

mới được đưa vào thị trường Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này

vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phNm

• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phNm rất nhanh và

những cải thiện quan trọng về lợi nhuận

• Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu

vì sản phNm đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng Lợi nhuận ổn định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên

• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn

Doanh thu

Lợi nhuận

Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phNm, hình thức sản phNm, sản phNm hoặc nhãn hiệu

- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất Nhiều loại sản phNm tồn tại trong giai đoạn

bão hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số Một số loại sản phNm quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn của chu kỳ sống Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng chai – rõ ràng là đang trong giai đoạn tăng trưởng

- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuNn của đường cong chu kỳ sống Máy

đánh chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái, những hình thức sản phNm kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ đienẹ tử - đã trải qua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó

- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuNn và cả một vài dạng chu kỳ sống khác

- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn Mặc dù nhiều

nhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sống rất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phNm mới tung ra sau Hershey’s

đã thành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses với Almonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì nhãn hiệu mạnh của mình mãi mãi

Một số dạng chu kỳ sống khác

Không phải tất cả các sản phNm đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên Các nhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau

Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm

Khối Khối Khối

lượng lượng lượng

tiêu tiêu tiêu

Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phNm (ví

dụ như dược phNm mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh, điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục

mở một đợt quảng cáo sản phNm đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui

mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn

Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phNm mà doanh số của chúng trải qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phNm, những công

dụng mới hay những người sử dụng mới Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm được phát hiện dần qua thời gian

Khi tung sản phNm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ sống sản phNm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn

Đối với các sản phNm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so với các sản phNm công nghệ cao

Sản phNm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuNn

bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phNm, hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phNm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua sản phNm

Sản phNm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công

nghệ sản xuất sản phNm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị trường Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của sản phNm

Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản

phNm thay đổi chậm

5.2 Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phNm mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị trường Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm Buzzel xác định một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các vấn đề kỹ thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống cửa hàng bán lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập Việc bán những sản phNm mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố khác như sản phNm phức tạp và người mua ít

Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo lại cao Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân phối Các chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến khách hàng tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phNm; (3) đảm bảo phân phối trong các cửa hàng bán lẻ Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những nhóm khách hàng có thu nhập cao Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu

ra thấp, vì các vấn đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất lớn

Bằng việc tung ra một sản phNm mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp hoặc cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phNm) Xem xét chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược

Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động cao Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phNm ở mức cao nhất Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi, để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phNm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phNm; những người đã biết đến sản phNm

mong muốn có được sản phNm và sẵn sàng trả giá cao để có được sản phNm đó; doanh nghiệp đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu

Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức giá

ban đầu cao và mức độ cổ động thấp Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phNm , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do

đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phNm; người mua sẵn sàng trả giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xNy ra

Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức

độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phNm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm Nn khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm sản xuất

Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phNm mới ra thị trường với mức

giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp nhận sản phNm, chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phNm; và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng

Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá

Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải tiến sản phNm Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là những khách hàng có thu nhập cao Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”

Lợi thế của người đi tiên phong

Các công ty có ý định tung một sản phNm mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào thị trường Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém Là người đi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc chất lượng cao hơn

Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà chu kỳ sống sản phNm đang ngày càng ngắn lại Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học hỏi về các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc Những công ty đầu tiên tìm ra được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên thị trường Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng Một nghiên cứu đã tìm thấy rằng sản phNm ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi 33% trong năm năm đầu, các sản phNm được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao hơn 50% chỉ chịu sự giảm lợi nhuận chỉ 4%

Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các lợi thế Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola, Eastman Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường vững chắc Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng

tổ chức mua hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị

phần cao hơn một cách đáng kể so với những người theo sau sớm và những người thâm nhập trễ Nghiên cứu của Urban cũng tìm ra những lợi thế của người đi đầu: người đi thứ hai thường chỉ đạt được 71% so với thị phần của người đi đầu tiên, và người thứ ba chỉ đạt được 58% thị phần của người đi đầu Carpenter và Nakamoto tìm ra được rằng 19 trong số 25 công

ty là người dẫn đạo thị trường vào năm 1923 vẫn luôn dẫn đầu thị trường vào năm 1983 nghĩa

là 60 năm sau

Vậy đâu là nguồn gốc của những lợi thế của người đi tiên phong? Nghiên cứu chỉ ra rằng khách hàng thường thích những nhãn hiệu tiên phong Những người sử dụng sớm sẽ yêu thích những nhãn hiệu tiên phong nếu họ thử dùng và thấy thích chúng Nhãn hiệu của người

đi đàu cũng thiết lập những đặc tính của dòng sản phNm đó Nhãn hiệu của người đi đầu thường hướng đến đoạn giữa của thị trường và do vậy tiếp cận với nhiều người sử dụng hơn Cũng có những lợi thế của người sản xuất liên quan đến kinh tế theo qui mô, sự dẫn đạo về công nghệ, sở hữu những tài sản khan hiếm và những rào cản thâm nhập khác

Tuy nhiên lợi thế của người đi tiên phong không phải là luôn hiển nhiên Cũng có những nhãn hiệu đi tiên phong bị thất bại và bị qua mặt bởi những nhãn hiệu đi sau như Bowmar và Osborne (máy tính xách tay), Reynolds (bút bi) Schnaars nghiên cứu 28 ngành nơi mà những người bắt chước vượt qua mặt những người khởi xướng Ông tìm ra một số điểm yếu của những người đi tiên phong thất bại, bao gồm sản phNm mới còn quá non nớt và được định vị một cáhc không phù hợp trước khi có nhiều nhu cầu đối với sản phNm; chi phí phát triển sản phNm vượt quá nguồn lực của công ty; thiếu nguồn lực để cạnh tranh với các công ty thâm nhập sau; và thiếu kỹ năng quản lý và tính tự mãn Những người bắt chước thành công cố gắng, nỗ lực bằng cách cung cấp giá thấp hơn, cải tiến sản phNm thường xuyên hoặc

sử dụng sức mạnh thị trường để vượt qua người đi tiên phong

Golder và Tellis đưa ra một số nghi ngờ về lợi thế của người đi đầu Họ phân biệt giữa những người phát minh (là người đầu tiên phát triển ý tưởng về loại sản phNm mới) với người khởi xướng sản phNm (là người đầu tiên phát triển một sản phNm vận hành) với người khởi xướng thị trường (người đầu tiên bán loại sản phNm mới) Họ cũng gộp những người khởi xướng không tồn tại trong mẫu nghiên cứu của mình Họ kết luận rằng mặc dù những người khởi xướng có thể vẫn có lợi thế, thì nó có vẻ ít được tuyên bố hơn khẳng định Một số lớn những người tiên phong trên thị trường thất bại so với được báo cáo và một số lớn những người dẫn đạo thị trường sớm (chứ không phải những người đi tiên phong) thành công, đặc biệt nếu họ là người đi tiên phong trên thị trường như IBM vượt qua Sperry trong lĩnh vực máy tính lớn, Matsushita vượt qua Sony trong lĩnh vưc VCRs, Texas Instruments vượt qua Bowmar trong lĩnh vực máy tính cầm tay, và GE vượt qua EMI đối với sản phNm thiết bị scan CAT Trong một số hoàn cảnh phù hợp, những người thâm nhập trễ có thể vượt qua lợi thế của người đi đầu Do vậy, cảnh báo đối với người đi đầu, theo Robertson và Gatignon, có thể theo đuổi một số chiến lược để phòng ngừa những người thâm nhập sau khỏi việc đánh bật những người đi tiên phong

Người đi tiên phong nên nhìn nhận các thị trường sản phNm khác nhau mà nó có thể tham gia khi khởi đầu và nhận thức rằng mình không thể tham gia tất cả thị trường cùng một lúc Giả định rằng việc phân tích phân đoạn thị trường cho kết quả là một số phân đoạn thị trường sản phNm được chỉ ra trong hình sau Người khởi xướng phải phân tích lợi nhuận tiềm năng của mỗi thị trường sản phNm riêng và khi kết hợp chúng với nhau và quyết định hướng

mở rộng thị trường Do vậy người khởi xướng (hình 9.3) có thể hoạch định trước hết là tham gia vào thị trường P1M1, sau đó dịch chuyển sản phNm sang thị trường thứ hai (P1M2) sau đó gây ngạc nhiên cho đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phNm thứ hai cho thị trường