Tài liệu Chương 6: Phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh ppt

CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh của mình, những công ty trung bình thì bắt chước, và những công ty thành công thì

CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh của mình, những công ty trung bình thì bắt chước,

và những công ty thành công thì lại dẫn dắt họ

Nội dung chương

• Các mô hình tiếp cận cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại sẽ cung cấp những hiểu biết cơ bản để nhận diện cạnh tranh một cách toàn diện

• Nghiên cứu các nội dung phân tích cạnh tranh cần thiết để đối mặt với bối cảnh cạnh tranh ngày càng phức tạp

• Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh để thu thập các thông tin cạnh tranh cần thiết

• Trong mỗi ngành kinh doanh các công ty có thể chiếm các vị thế cạnh tranh khác nhau

và có chiến lược cạnh tranh phù hợp với vị thế đó

• Các công ty cần lựa chọn định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh một cách phù hợp

1 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả

Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), và các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức cạnh tranh không chỉ trên thị trường trong nước mà phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ

Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng của mình Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phNm khác nhau của doanh nghiệp

1.1.Năm lực lượng cạnh tranh

Michael Porter xác định 5 lực lượng cạnh tranh qui định tính hấp dẫn về lợi nhuận trong dài hạn của thị trường hoặc phân đoạn thị trường: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ thâm nhập tiềm năng, các sản phNm thay thế, khách hàng và các nhà cung ứng Mô hình của ông được minh họa trong hình 6.1

Hình 6.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

1 Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn: phân đoạn thị trường không

hấp dẫn nếu nó có nhiều đối thủ cạnh tranh, mạnh mẽ hoặc hiếu chiến Thậm chí sẽ càng không hấp dẫn nếu phân đoạn thị trường ổn định hoặc đang suy giảm, nếu chi phí

cố định cao, nếu các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc nếu các đối thủ cạnh tranh có nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn N hững điều kiện này sẽ khiến cho cuộc chiến tranh về giá thường xuyên xảy ra, cuộc chiến về quảng cáo và giới thiệu sản phNm mới và sẽ rất tốn kém khi cạnh tranh

2 Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: tính hấp dẫn của phân đoạn thay đổi theo độ cao

của các rào cản thâm nhập và rút lui khỏi ngành Phân đoạn hấp dẫn nhất là phân đoạn trong đó các rào cản thâm nhập cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp1 (hình 6.2) Một vài công ty mới có thể tham gia vào ngành, và các công ty năng lực kém có thể dễ dàng rút lui Khi cả rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận tiềm năng càng cao, nhưng doanh nghiệp đối mặt với rủi ro vì các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại trong ngành và chiến đấu đến cùng Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty

có thể dễ dàng tham gia và rút lui khỏi ngành, lợi nhuận ổn định nhưng thấp Tình

1 M.E Porter, Competitive Strategy (N ew York: Free Press, 1980), pp.22-23

Đối thủ thâm nhập tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế

Nhà cung ứng (sức mạnh thương lượng)

Người mua (sức mạnh thương lượng)

huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và rào cản rút lui cao, ở đây các công ty tham gia vào những thời điểm tốt nhưng nhận thấy khó có thể rời bỏ vào những thời điểm tồi tệ Kết quả là dư thừa năng suất và làm giảm tiền lãi của tất cả các công ty

Hình 6.2: Các rào cản và khả năng sinh lợi

3 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: phân đoạn thị trường không hấp dẫn khi có các sản

phNm thay thế hiện tại hoặc tiềm năng Các sản phNm thay thế đặt ra giới hạn về giá và

về lợi nhuận trên phân đoạn Công ty phải điều chỉnh xu hướng giá theo các sản phNm thay thế gần N ếu các tiến bộ công nghệ hoặc cạnh tranh tăng lên trong những ngành thay thế này, giá và lợi nhuận trên phân đoạn thị trường đó có thể giảm

4 Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của khách hàng ngày càng tăng: phân đoạn thị

trường không hấp dẫn nếu người mua có sức mạnh thương lượng tăng và ngày càng mạnh N gười mua sẽ cố ép cho giá giảm xuống, yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc dịch

vụ nhiều hơn và khiến các đối thủ cạnh tranh lẫn nhau, tất cả đều trả giá bằng lợi nhuận của người bán Sức mạnh thương lượng của người mua tăng lên khi họ trở nên tập trung và có tổ chức hơn, khi sản phNm chiếm một phần quan trọng trong chi phí của người mua, khi hàng hóa là không có sự khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua thấp, khi người mua nhạy cảm với giá vì lợi nhuận thấp, hoặc khi người mua có thể tích hợp ngược lên hệ thống cung ứng Để tự bảo vệ mình, các nhà phân phối có thể lựa chọn những người mua có ít sức mạnh thương lượng hoặc sức mạnh chuyển đổi nhà cung ứng Phòng ngự tốt nhất bao gồm phát triển các cung ứng vượt trội mà người mua mạnh cũng không thể từ chối

5 Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng ngày càng tăng: phân đoạn

thị trường không hấp dẫn nếu các nhà cung ứng của công ty có thể tăng giá hoặc giảm

số lượng cung ứng Các nhà cung ứng có xu hướng mạnh lên khi họ tập trung hoặc được tổ chức, khi có ít sản phNm thay thế, khi các sản phNm được cung ứng là một đầu vào quan trọng, khi chi phí chuyển đổi nhà cung ứng là cao, và khi các nhà cung ứng

có thể tích hợp xuôi dòng trong chuỗi cung ứng Cách phòng ngự tốt nhất là xây dựng mối quan hệ hai bên cùng có lợi với các nhà cung ứng và sử dụng nhiều nguồn cung ứng khác nhau

N gày nay, cạnh tranh không chỉ phổ biến mà cường độ còn tăng lên mỗi năm N hiều công ty N hật Bản, Châu Âu và Hoa Kỳ thiết lập công đoạn sản xuất ở các nước có chi phí thấp

và cung ứng những hàng hóa giá rẻ hơn cho thị trường

Lợi nhuận thấp, ổn đinh

Lợi nhuận cao, rủi ro

Lợi nhuận thấp, rủi ro

Lợi nhuận cao,

ổn định

Rào cản rút lui

Thấp Cao

Rào cản thâm nhập

N hững phát triển này giải thích phát biểu về “cuộc chiến marketing” và “hệ thống tình báo cạnh tranh” 2 Vì các thị trường đã trở nên cạnh tranh hơn, việc hiểu được khách hàng thôi

là chưa đủ Các công ty phải bắt đầu chú ý hơn đến các đối thủ cạnh tranh của mình Các công

ty thành công thiết kế và vận hành các hệ thống để thu thập thông tin tình báo liên tục về các đối thủ cạnh tranh3

Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu những vấn đề về phân tích cạnh tranh để tìm ra chiến lược đối phó cạnh tranh cho các công ty với những nội dung chính:

• Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong những năm gần đây, nhiều công ty thất bại trong việc nhìn nhận Internet như là đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của mình Chẳng hạn, vài năm trước đây, chuỗi nhà sách Barnes&N oble và Borders cạnh tranh với nhau để xem ai có thể xây dựng cửa hàng sách lớn nhất nơi mà những người đọc sách có thể chìm đắm trong những chiếc ghế tiện nghi và nhấm nháp cà phê cappuccino Tuy nhiên, trong khi những chuỗi cửa hàng sách đại chúng quyết định tồn kho những sản phNm nào trong các cửa hàng cà phê của mình, Jeffrey Bezos đang xây dựng một kỷ nguyên trực tuyến được gọi bằng cái tên Amazon.com Sáng kiến về cửa hàng sách của Bezos có lợi thế khi cung ứng một số lượng không giới hạn để lựa chọn mà không phải tốn kém cho việc tồn kho Bây giờ cả Barnes & N oble và Borderss đang chạy theo

để đuổi kịp bằng cách xây dựng cửa hàng sách trực tuyến cho mình “Thiển cận về đối thủ cạnh tranh” – tập trung lên những đối thủ cạnh tranh hiện tại thay vì những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – đã khiến một số công ty bị xóa sổ4

Bách khoa toàn thư Britannica: Vào năm 1006, Bách khoa toàn thư Britannica với

230 năm tuổi đã sa thải toàn bộ lực lượng bán hàng tại nhà của mình sau khi website Internet ra đời với mức giá 5 USD mỗi tháng khiến việc sở hữu bộ hai mươi ba tập với giá 1250 USD trở nên không hấp dẫn đối với các bậc cha mẹ Trẻ em giỏi máy tính có thể lấy thông tin trên mạng và từ CD-ROM, như Microsoft’s Encarta, một chương trình bách khoa toàn thu trên CD-ROM được giới thiệu và bán với mức giá chỉ 50 USD Điều thật sự đau đớn là Bách khoa toàn thư Britannica có cơ hội hợp tác với Microsoft để cung cấp nội dung cho Encarta nhưng nó lại ngoan cố từ chối

Các công ty phát hành khác cũng cảm thấy bị đe dọa vì sự xâm lấn của Internet vào lãnh thổ của mình Các website cung cấp thông tin về việc làm, bất động sản và xe hơi trên mạng đe dọa các tạp chí, đã lấy đi một phần lớn thu nhập của họ đến từ các quảng cáo cho xe

2 Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare (N ew York: Mc Graw Hill, 1986)

3 Leonard M Fuld, The new Competitor Intelligence: The Complete Resource for Finding, Analysing, and Using

Information about Your Competitors (N ew York: John Wiley, 1995)

4 M.Krantz, “Click Till You Drop”, Time, July 20, 1998, pp.34-39

hơi, bất động sản và lao động Và khi bạn có thể lấy thông tin trực tuyến miễn phí, tại sao bạn phải mua tạp chí? N hững công ty sợ hãi công nghệ Internet nhất là các nhà trung gian

Chúng ta có thể xác định đối thủ cạnh tranh bằng cách xem xét các cấp độ cạnh tranh như đã đề cập trong chương 1 (cạnh tranh nhãn hiệu, ngành, hình thức sản phNm và cạnh tranh chung) hoặc xem xét cạnh tranh từ quan điểm của ngành và quan điểm thị trường để xác định

và hiểu được bản chất cạnh tranh

đó phát triển những chiến lược cạnh tranh thích hợp

• Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa

Điểm khởi đầu của việc mô tả ngành là xác định số người bán và liệu sản phNm có đồng nhất hay là khác biệt nhiều N hững đặc điểm này cho phép chúng ta phân biệt bốn loại cấu trúc ngành:

- Ngành độc quyền hoàn toàn (pure monopoly): chỉ có một công ty cung cấp một vài sản

phNm hoặc dịch vụ trên một số vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas) N hà độc quyền tự nhiên (không phải do luật định) có thể định mức giá cao, ít quảng cáo hoặc thậm chí không quảng cáo, và cung cấp mức dịch vụ tối thiểu N ếu các sản phNm thay thế một phần hiện diện và có một số nguy cơ cạnh tranh, thì nhà độc quyền phải đầu tư nhiều hơn cho dịch vụ và công nghệ Một nhà độc quyền do luật định được yêu cầu phải định mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích cộng đồng

- Ngành bán độc quyền (oligopoly): một số lượng nhỏ thường là các công ty lớn sản

xuất các sản phNm từ rất khác biệt đến chuNn hóa Bán độc quyền hoàn hảo bao gồm một số công ty sảm xuất chủ yếu các hàng hóa giống nhau (dầu, sắt thép) N hững công

ty đó sẽ thấy khó có thể định mức giá cao hơn so với mức giá thị trường N ếu các đối thủ cạnh tranh về dịch vụ, cách thức duy nhất để đạt lợi thế cạnh tranh là thông qua chi phí thấp hơn Bán độc quyền khác biệt bao gồm một số ít công ty sản xuất những sản phNm (xe hơi, máy quay phim) khác biệt nhau một vài phần theo chất lượng, đặc tính, kiểu dáng hoặc dịch vụ Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm vị trí lãnh đạo trên một

số đặc tính sản phNm quan trọng, thu hút các khách hàng yêu thích những đặc tính này,

và định mức giá cao cho những đặc tính đó

- Ngành bán cạnh tranh: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các cung

ứng của mình một phần hay toàn bộ (nhà hàng, cửa hàng mỹ phNm) Các đối thủ cạnh tranh tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách vượt trội và có thể định mức giá cao

- Ngành cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phNm và

dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hóa tiện dụng) Vì những hàng hóa này không có sự khác biệt nào, giá của các đối thủ cạnh tranh sẽ là như nhau Không

có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo trừ khi quảng cáo tạo ra sự cảm nhận khác biệt về mặt tâm lý (thuốc lá, bia) theo đó trường hợp này lại được xếp vào loại bán cạnh tranh Cấu trúc cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian

Palm Pilot: Khi Palm Computing (bây giờ do 3Com sở hữu) phát minh ra Palm Pilot,

một loại máy tính cầm tay và được sử dụng không cần bàn phím, chỉ cần một cây viết chuyên dụng, nó đã bán chạy 1 triệu cái trong vòng 18 tháng và khởi đầu như là một nhà độc quyền Đơn giản vì không có sản phẩm nào khác giống nó trên thị trường Tuy nhiên, ngay sau đó, một vài công ty khác, như Casio và Everex đã nhảy vào thị trường, biến thị trường thành ngành bán độc quyền Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các phiên bản Palm Pilot riêng của họ, thì ngành sẽ có cấu trúc của thị trường bán cạnh tranh (hay cạnh tranh độc quyền) Khi nhu cầu tăng trưởng chậm, một số đối thủ cạnh tranh có thể rút lui, khiến cho thị trường lại quay về với cấu trúc của thị trường bán độc quyền thống trị bởi Palm Pilot và với một số đối thủ cạnh tranh quan trọng

• Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và rào cản chuyển đổi

Các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ khó hoặc dễ thâm nhập Rất dễ mở một nhà hàng

mới nhưng lại khó có thể tham gia vào ngành công nghiệp sản xuất máy bay Các rào cản

thâm nhập quan trọng bao gồm đòi hỏi nguồn vốn lớn; kinh tế theo qui mô; các yêu cầu về

bản quyền và quyền sản xuất; vị trí đặc biệt khan hiếm, nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, hoặc các nhà phân phối độc quyền của công ty; và những đòi hỏi về uy tín, danh tiếng Thậm

chí sau khi một công ty tham gia vào ngành, nó cũng phải đối mặt với rào cản chuyển đổi khi

công ty cố gắng tham gia vào các phân đoạn thị trường hấp dẫn hơn

Pepsi-Cola: Những gì diễn ra vào đầu thập niêm 1980 khi Pepsi-Cola cố gắng di

chuyển nhãn hiệu bánh của Grandma từ các khe hở thị trường bán hàng tự động sang bán ở các gian hàng trong siêu thị? Nhãn hiệu nhỏ không thể đối đầu với các đại gia trên thị trường bánh kẹo với ngân sách marketing khổng lồ như Nabisco và Keebler

Các công ty cũng thường đối mặt với rào cản rút lui 5, như các bổn phận về mặt luật pháp hoặc đạo đức đối với người tiêu dùng, đối với các chủ nợ và với các nhân viên; các hạn chế của chính phủ; giá trị thanh lý tài sản quá thấp vì đã quá lạc hậu hoặc không còn giá trị đặc biệt; thiếu các cơ hội để lựa chọn khác; sự tích hợp theo chiều dọc quá nhiều và các rào cản về mặt tình cảm N hiều công ty vẫn ở lại trong ngành để thu hồi lại chi phí biến đổi và một số chi phí cố định hoặc tất cả phần chi phí cố định đã bỏ ra Sự tồn tại của họ, tuy vậy, làm giảm lợi nhuận của tất cả mọi công ty trong ngành

Thậm chí nếu một số công ty không muốn rút lui, họ cũng có thể giảm qui mô của mình Các công ty có thể cố gắng giảm các rào cản về sự hao hụt nhằm giúp các công ty có vấn đề thu hẹp một cách dễ chịu6

những chi phí đó Các công ty thép với kế hoạch sản xuất hiện đại nhất (với hiệu quả về chi phí tốt nhất) sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các công ty thép khác

• Mức độ tích hợp dọc

Các công ty nhận thấy rằng có lợi thế hơn khi tích hợp ngược hoặc thuận chiều chuỗi cung ứng (tích hợp dọc) Các nhà sản xuất dầu lớn đảm nhiệm việc khai thác, khoan dầu, lọc hóa dầu, sản xuất hóa chất, và các hoạt động của trạm phân phối – dịch vụ Tích hợp dọc thường giảm chi phí, và công ty đạt được phần thưởng lớn hơn từ dòng gia tăng giá trị N goài

ra, các công ty tích hợp dọc có thể điều khiển giá và chi phí ở các khâu khác nhau của chuỗi giá trị để đạt được lợi nhuận ở khâu nào mà thuế là thấp nhất Tích hợp dọc có thể tạo ra một

số bất lợi, như chi phí cao ở một số bộ phận của chuỗi cung ứng và thiếu tính linh hoạt

• Mức độ toàn cầu hóa

Một số ngành có tính địa phương cao (ví dụ nghề chăm sóc bãi cỏ), còn các ngành có tính toàn cầu (như dầu, sản xuất máy bay, máy quay phim) Các công ty trong các ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh trên thị trường toàn cầu nếu họ muốn đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và theo kịp các công nghệ tiên tiến nhất Ví dụ về các nhà sản xuất xe cNu của Mỹ mất

đi vị trí lãnh đạo của mình

Ngành sản xuất xe cẩu: Năm công ty thống trị thị trường xe cẩu của Mỹ - Clark

Equipment, Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster và Yale Vào năm 1992, Clark với gánh nặng nợ nần đã bán các tài sản của mình, và Caterpillar đã trở thành đối tác nhỏ trong liên doanh với Misubishi Chỉ có Hyster còn giữ được thị phần Bằng cách tăng tốc việc phát triển sản phẩm, tập trung vào các mẫu xe có giá bình dân, và chuyển việc sản xuất sang một số nước ít việc làm như Ireland, Hyster có thể cạnh tranh với Nissan, Toyota và Komatsu Hyster cũng theo kiện vụ chống phá giá với các loại xe của Nhật Bản và thắng kiện

1.2.2 Khái niệm thị trường về cạnh tranh

N goài cách tiếp cận ngành, chúng ta có thể xác định các đối thủ cạnh tranh bằng cách

sử dụng cách tiếp cận thị trường: các đối thủ cạnh tranh là những công ty thỏa mãn cùng nhu cầu của khách hàng Chẳng hạn, người tiêu dùng mua bộ xử lý từ ngữ có thể thật sự mong muốn “khả năng viết chữ” – một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một cây bút chì, bút mực hoặc một máy đánh chữ Khái niệm thị trường về cạnh tranh gợi mở một tập hợp các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại rộng hơn

1.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh

Một khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ

1.3.1 Chiến lược

Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing N hóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất

định Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó

Công ty phải thường xuyên xem xét chiến lược của các đối thủ cạnh tranh của mình Các đối thủ cạnh tranh giàu tiềm lực luôn thay đổi chiến lược của họ Khi các nhà sản xuất ôtô của Mỹ cải thiện chất lượng xe hơi của mình, các nhà sản xuất N hật bản cũng nhanh chóng chuyển theo bắt kịp chất lượng

1.3.2 Mục tiêu

Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?

Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài Hơn nữa, một

số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận

N goài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,

N hận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác

Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty N hật và Mỹ Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin của các cổ đông

và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty Các Công ty N hật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên Các Công ty N hật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp Chi phí vốn của các công ty N hật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình

Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ N ếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết

nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp

Cuối cùng, công ty phải xem xét kế hoạch mở rộng của các đối thủ cạnh tranh của mình Hình 6.3 minh họa biểu đồ tấn công theo thị trường - sản phNm trong ngành máy tính cá nhân Dell rất mạnh trong lĩnh vực bán máy tính cá nhân cho khách hàng cá nhân, cũng đang theo đuổi khách hàng công nghiệp và khách hàng thương mại và các tổ chức cung cấp dịch vụ máy chủ Các đối thủ của Dell, muốn thiết lập rào cản thay đổi đối với sự bành trướng của Dell

Hình 6.3: Kế hoạch mở rộng của một đối thủ cạnh tranh trên thị trường PC

1.3.3 Điểm mạnh và điểm yếu

Các đối thủ cạnh tranh có thực hiện được chiến lược và đạt được các mục tiêu của họ hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ Công ty cần phải thu thập các thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ Theo công ty tư vấn Arthur D Little, một công ty có thể có một trong sáu loại vị thế cạnh tranh trên một thị trường mục tiêu sau:7

¾ Khống chế Doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và có thể

lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau

¾ Mạnh Doanh nghiệp có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm cho vị thế

cạnh tranh lâu dài của mình và có thể duy trì vị thế đóú bất kể hành động

¾ nào của đối thủ cạnh tranh

¾ Thuận lợi Doanh nghiệp có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến lược cụ

thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình

¾ Có thể trụ được Doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình nhưng

sự tồn tại của nó là một trỏ ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế thị trường và nó có ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình

¾ Yếu Doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội tìm cách

thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường

¾ Không có khả năng tồn tại Doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và không có cơ

hội cải thiện vị thế của mình

Đánh giá này sẽ giúp công ty quyết định sẽ tấn công ai trên thị trường mục tiêu Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt,

KH giáo dục

đầu tư mới và công suất huy động N hững thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính trước

Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của họ qua các

dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận Họ có thể tăng cường sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung ứng và các đại lý bán hàng của mình

N hìn chung, công ty nên kiểm soát ba biến số sau khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của mình:

• Thị phần: thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

• Share of mind (SM): phần trăm khách hàng kể tên của đối thủ cạnh tranh khi phát biểu

“Tên của công ty đầu tiên mà tôi nghĩ đến trong ngành này là ”

• Share of heart (SH): phần trăm khách hàng kể tên đối thủ cạnh tranh khi phát biểu

“Tên công ty mà tôi muốn mua sản phNm là ”

Có mối quan hệ thú vị giữa ba thước đo này N hững công ty có SM và SH thấp chắc chắn sẽ có thị phần và lợi nhuận thấp Để cải thiện thị phần, nhiều công ty thực hiện chiến thuật định chuNn (benchmarking) những đối thủ thành công nhất

Trong khi tìm kiếm các điểm yếu của đối thủ, một trong những vấn đề cần phân tích là phải xác định được những giả thuyết mà đối thủ đang sử dụng nhưng nó lại không còn giá trị Thật vậy, một số công ty tin rằng họ sản xuất ra những sản phNm có chất lượng tốt nhất trong ngành nhưng không phải vậy Có công ty lại tin vào cảm nhận của mình rằng “khách hàng thích những công ty kinh doanh đủ các mặt hàng trong dòng sản phNm”, “lực lượng bán hàng

là công cụ marketing duy nhất quan trọng”, và “khách hàng thích dịch vụ hơn là giá rẻ” N ếu công ty bạn phát hiện ra những giả thuyết sai lầm mà đối thủ đang theo đuổi, công ty bạn hoàn toàn có thể tận dụng nó như một lợi thế cho mình

1.3.4 Phản ứng

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phNm mới Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh

1 Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay

mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái

độ điềm tĩnh của đối thủ

2 Đối thủ cạnh tranh chọn lọc Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu tấn công

nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác Họ có thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì Biết được đối thủ phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập hệ thống tấn công có tính khả thi

3 Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ Doanh nghiệp này phản ứng nhanh chóng và

mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ Ví dụ, P&G không để

một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ

sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi ích của họ

4 Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản ứng nào có

thể đoán trước được Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường hợp cụ thể nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên cơ sở nào để hành động

1.4 Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định cần biết

về đối thủ của họ Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và sử dụng Tuy chi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi phí Có bốn bước chính:

1 Hình thành hệ thống Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin cạnh tranh

nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ định người quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.8

2 Thu thập dữ liệu Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện trường (lực

lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố (các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu, ) Doanh nghiệp phải triển khai các phương pháp hiệu quả để có được các thông tin tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp

3 Đánh giá và phân tích Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,

diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp

4 Báo cáo và đáp ứng Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách nhiệm ra

quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ cạnh tranh

Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp Một bản tin trong tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỷ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin Các kỹ thuật đó gồm 4 loại chủ yếu:

Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ Các doanh nghiệp có thể có được

thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân viên của đối thủ Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng Đôi khi họ quảng cáo và tổ chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối thủ Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những điều mà họ cần biết

Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ Khách hàng chủ yếu có thể giữ

vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ Họ có thể sẵn sàng đáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phNm đối thủ Các doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch

vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng Mối quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị

đó xây dựng với đội ngũ quản lý của khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phNm mới nào

mà đối thủ đang hướng tới

Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ giúp cho

việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh Thu thập thông tin bằng việc quan sát

8 Tham khảo thêm trong Leonard M.Fuld, Mornitoring the Competition (N ew York: John Wiley, 1988)

hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ Các doanh nghiệp mua các sản phNm của đối thủ và

mổ xẻ để xác định chi phí sản xuất hay tìm hiểu phương pháp sản xuất Một số doanh nghiệp

còn mua cả rác phế thải của đối thủ cạnh tranh

1.5 Lựa chọn các đối thủ cạnh tranh để tấn công và tránh

Trong cách tiếp cận marketing định hướng thị trường, công ty và các đối thủ cạnh tranh đều hướng đến thỏa mãn khách hàng và cuộc chiến cạnh tranh diễn ra xét về bản chất là cuộc cạnh tranh trong việc chinh phục khách hàng Do vậy, cách thức hiệu quả nhất để lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công chính là xem xét giá trị mà các công ty trong ngành dành cho khách hàng Mô hình phân tích sau đây sẽ cho chúng ta một cách tư duy và phân tích tương đối mới về đối thủ cạnh tranh

1.5.1 Phân tích giá trị khách hàng

Các nhà quản lý thường thực hiện các phân tích giá trị khách hàng để khám phá sức mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau Các bước quan trọng trong phân tích bao gồm:

- Xác định các đặc tính quan trọng của giá trị khách hàng: các khách hàng được hỏi

về những đặc tính và cấp độ năng lực nào mà họ tìm kiếm khi lựa chọn một sản phNm

và một người bán hàng

- Đánh giá tầm quan trọng định lượng các đặc tính khác biệt: các khách hàng được

yêu cầu xếp theo thứ tự tầm quan trọng của các đặc điểm khác nhau N ếu các khách hàng khác biệt nhau quá nhiều trong việc đánh giá xếp loại của họ, họ có thể được xếp vào các phân đoạn thị trường khác nhau

- Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty trên các giá trị khác nhau dành cho khách hàng theo tầm quan trọng mà họ đã đánh giá: các khách hàng

mô tả nhìn nhận của họ về năng lực của công ty và của các đối thủ cạnh tranh trên mỗi đặc tính

- Xem xét làm thế nào khách hàng trên một phân đoạn thị trường cụ thể đánh giá năng lực của công ty so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng theo từng đặc tính:

nếu cung ứng của công ty vượt trội hơn so với cung ứng của đối thủ cạnh tranh trên các đặc tính quan trọng, công ty có thể định mức giá cao hơn (do vậy đạt được lợi nhuận cao hơn), hoặc nó có thể định mức giá thấp hơn và đạt được thị phần cao hơn

- Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: công ty phải thực hiện một

cách định kỳ các nghiên cứu về các giá trị dành cho khách hàng và vị thế của các đối thủ cạnh tranh về các thay đổi về đặc tính sản phNm, công nghệ và tình hình kinh tế

1.5.2 Các loại đối thủ cạnh tranh

Sau khi công ty thực hiện việc phân tích giá trị dành cho khách hàng, nó có thể tập trung mũi tấn công của mình vào một trong các loại đối thủ cạnh tranh sau đây: các đối thủ cạnh tranh yếu so với mạnh, đối thủ cạnh tranh gần hay xa, và đối thủ cạnh tranh “tốt” hay

“xấu”

• Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu: hầu hết các công ty đều hướng mũi tấn công của

mình vào các đối thủ cạnh tranh yếu, vì điều này đòi hỏi nguồn lực ít hơn cho mỗi điểm ghi được Trong lúc đó, bằng việc tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu, công ty sẽ đạt được ít khả năng cải tiến Công ty cũng nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp

cận với cái tốt nhất Thậm chí dù các đối thủ cạnh tranh mạnh có một số điểm yếu, và công ty có thể gặp phải sự phản kháng đáng kể

• Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa: hầu hết các công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh

tranh giống họ nhất Chevrolet cạnh tranh với Ford, chứ không phải với Jaguar Cùng lúc đó, công ty nên tránh cố gắng tiêu diệt các đối thủ cạnh tranh gần nhất Porter đưa

ra hai ví dụ về “chiến thắng” phản tác dụng

Bausch và Lomn vào cuối thập niên 1970 tấn công một cách mạnh mẽ các nhà sản xuất kính sát tròng khác một cách thành công Tuy nhiên, điều này khiến mỗi đối thủ cạnh tranh yếu bán lại cho các công ty lớn, ví dụ như Revlon, Johnson&Johnson, và Schering- Plough, với kết quả là Bausch và Lomb bây giờ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh lớn hơn

Một nhà sản xuất cao su chuyên dụng tấn công nhà sản xuất cao su chuyên dụng khác và giành được thị phần Điều này khiến các đơn vị chuyên dụng của các công ty lớn dịch chuyển một cách nhanh chóng vào các thị trường cao su chuyên dụng, sử dụng chúng như vùng đất để thải cho năng lực sản xuất thừa của họ

• Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”: mỗi ngành đều bao gồm các đối thủ cạnh

tranh “tốt” và “xấu” Công ty phải hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công các đối thủ cạnh tranh “xấu” Đối thủ cạnh tranh “tốt” là những công ty chơi đúng qui luật của ngành, họ tạo nên viễn cảnh thực tế về sự tăng trưởng tiềm năng của ngành, họ định mức giá trong mối tương quan hợp lý với chi phí, họ ủng hộ một ngành kinh doanh lành mạnh, họ tự hạn chế mình với phân đoạn trong ngành, họ cổ động các công

ty khác giảm chi phí hoặc cải tiến những sự khác biệt và họ chấp nhận mức độ thị phần

và lợi nhuận của mình Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng mua thị phần thay vì đạt thị phần, họ tạo nên các rủi ro lớn, họ đầu tư đến mức dư thừa năng lực, và họ phá vỡ cân bằng của ngành

IBM và Cray: IBM nhận thấy Cray Research là một đối thủ cạnh tranh “tốt” vì nó

chơi đúng luật, gắn bó với phân đoạn của mình, và không tấn công vào thị trường chính của IBM, nhưng IBM lại nhận thấy Fujitsu là đối thủ cạnh tranh “xấu” vì nó tấn công IBM trên các thị trường chính của mình với mức giá được trợ cấp và ít sự khác biệt

2 CÁC VN THẾ CẠNH TRANH

Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược của doanh nghiệp ấy.N hững doanh nghiệp lớn với ưu thế vượt trội trong ngành có thể thực hành những chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện N hưng lớn cũng chưa phải là

đủ Có những chiến lược thành công cho những doanh nghiệp lớn, thì cũng có những chiến lược để đạt được tỷ lệ sinh lời cao hoặc cao hơn các doanh nghiệp lớn Cả hai loại doanh nghiệp lớn và nhỏ đều phải thiết kế những chiến lược định vị có hiệu quả của mình chống lại đối thủ trên thị trường

Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra nhứng gì mà hoạt động marketing của doanh nghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing Chiến lược marketing của doanh nghiệp phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu marketing đã

đề ra Theo Michael Porter, có 3 cách tiếp cận cơ bản làm cơ sở cho tư duy chiến lược

2.1 Đứng đầu hẳn về giá