Tài sản thương hiệu điểm đến: Góc nhìn từ sở lý luận Article

Lợi thế cạnh tranh bền vững được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau từ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 1985, lý thuyết nguồn lực của Wernerfelt 1984 đến năng lực động của

Tài sản thương hiệu điểm đến: Góc nhìn từ cơ sở lý luận

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

FACTORS AFFECTING THE INTENTION OF CHOOSING A TRAVEL DESTINATION View project

UDN project View project

Nguyen Phuc Nguyen

The University of Danang

39PUBLICATIONS    83CITATIONS    

SEE PROFILE

Tran Vinh The University of Danang

22PUBLICATIONS    165CITATIONS    

SEE PROFILE

XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG: NGHIÊN CỨU

TRONG LĨNH VỰC DU LỊCH

BUILDING SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE: AN EMPIRICAL STUDY IN

THE TOURISM SECTOR

Từ khóa: lợi thế cạnh tranh bền vững; chiến lược; đổi mới; chuỗi cung ứng; du lịch

Keywords: sustainable competitive advantage; strategy; innovation; supply chain; tourism

1 Giới Thiệu

Dưới áp lực của toàn cầu hoá và hội

nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp

đương đầu với áp lực cạnh tranh gay gắt Vì

thế các doanh nghiệp phải đổi mới và thực

hiện các chiến lược, phương thức nhằm nâng

cao khả năng cạnh tranh để đáp ứng tốt nhất

khách hàng (Drobis, 1991) Trong bối cảnh

đó, việc phát hiện, xây dựng lợi thế cạnh

tranh bền vững là nhân tố then chốt quyết

định sự thành bại của tổ chức Tuy nhiên, lợi

thế cạnh tranh của doanh hiện nay rất khó

bền vững do các đối thủ cạnh tranh có thể bắt

chước công nghệ, sản phẩm…trong điều kiện

môi trường công nghệ thay đổi nhanh chóng

Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng góp phần tạo chỗ đứng vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường Mặt khác, theo báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu, năm 2015, Việt Nam có thứ hạng 56/140 nền kinh tế, đạt 4,3/7 điểm, tăng

12 bậc so với năm 2014 và là thứ hạng cao nhất của Việt Nam giai đoạn 2006-2015.Trong ASEAN, ngoại trừ Singapore, Nguyễn Phúc Nguyên, TS., Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Malaysia, Thái Lan và Brunei có điểm số đạt

trên 4,5, thứ hạng năm 2015 của Việt Nam

chỉ cao hơn các nước còn lại trong ASEAN-4

(gồm: Lào, Myanmar, Campuchia, Việt

Nam) Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh

tranh quốc gia, các doanh nghiệp phải tạo lập

và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền vững được

nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau từ

mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter

(1985), lý thuyết nguồn lực của Wernerfelt

(1984) đến năng lực động của Teece & cộng

sự (1997)…Tuy nhiên, các nghiên cứu này

chưa đề cập rõ cách thức xây dựng năng lực

cạnh tranh bền vững dưới góc độ doanh

nghiệp Bài báo này chú trọng nghiên cứu các

yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững

Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp

du lịch ở miền Trung sẽ kiểm chứng các thành

phần cốt lõi của lợi thế cạnh tranh bền vững

của doanh nghiệp Bài báo cũng đề xuất

những gợi ý trong việc tạo lập, duy trì và phát

triển năng lực cạnh tranh bền vững nhằm ứng

phó tốt hơn với môi trường biến động

2 Nền tảng lý thuyết

2.1 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và

dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả

thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc

tế Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần

được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu và

theo đuổi các giá trị chủ yếu của doanh

nghiệp (Buckley, 1988) Năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở

rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh

nghiệp Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh bền vững

là “lợi thế có khả năng bền vững” (Grant,

1991) bao gồm tập hợp của các yếu tố bên

trong cũng như bên ngoài của tổ chức theo

một quy trình động hơn là một định nghĩa cố

định bị khóa chặt với thời gian (Chaharbaghi

và Lynch, 1999) Lợi thế cạnh tranh bền vững mang lại sự bền vững lâu dài của chiến lược tạo ra và cung cấp giá trị mà không thể

bị sao chép và thực hiện bởi bất kì đối thủ cạnh tranh hiện tại nào

2.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh hình thành thông qua sự tương tác giữa doanh nghiệp và yếu tố môi trường bên ngoài (Lewis, 2000), chính vì thế lợi thế cạnh tranh bền vững dễ đạt được hơn trong các ngành công nghiệp vì các đối thủ có thể sẽ không có sự lựa chọn giống như

tổ chức đương nhiệm (Montgomery và Porter, 2009) Các học giả đã và đang tìm kiếm phương thức nhận diện, phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững: tiếp cận cấu trúc dựa trên tổ chức công nghiệp (IO) (Porter,

1980, 1985); tiếp cận dựa trên nguồn lực (Barney, 1991 và 2001); tiếp cận dựa trên lý thuyết trò chơi (Caves, 1984; Ghemawat, 1991), và tiếp cận kinh tế của Schumpeter (Schumpeter, 1950; Foster và Kaplan, 2001); tiếp cận theo năng lực động (Teece và cộng

sự, 1997).Với cách tiếp cận cấu trúc, lợi thế cạnh tranh có được nhờ vào các quy định, rào càn việc việc việc gia nhập và rút lui khỏi ngành nhằm bảo vệ một tổ chức khỏi tác động cạnh tranh và mối đe dọa từ những đối thủ, doanh nghiệp thay thế Với cách tiếp cận nguồn lực Barney (1991) cho rằng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp phải sở hữu và xây dựng các nguồn lực quý giá: giá trị, hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước hay còn gọi là VRIN Với cách tiếp cận năng lực động, Năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải quyết các thay đổi môi trường của một công ty (Leonard, 1992) Collis (1994) đã chỉ rõ rằng năng lực động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả năng

3 Giả thuyết nghiên cứu

3.1 Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các

doanh nghiệp, bộ phận liên quan trực tiếp

hay gián tiếp tới việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng (Chopra và Meindl, 2012) Quản

trị chuỗi cung ứng (SCM) đang được xem là

chiến lược vận hành phổ biến nhất trong việc

nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức

trong thế kỉ 21 (Gunasekaran và đồng

nghiệp, 2006) Khi doanh nghiệp quản trị

chuỗi cung ứng hiệu quả trên cơ sở cải tiến

quy trình, đáp ứng khách hàng tốt hơn sẽ góp

phần giảm thiểu chi phí, gia tăng khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp Với sự tập

trung lớn vào chuỗi sản xuất xoay quanh

khách hàng, SCM tạo ra giá trị cho những

sản phẩm dựa trên thời gian, cách thức,

quyền sở hữu và địa điểm (Ballou, 2004)

Hơn nữa, theo Montgomery và Porter (2009),

cách duy nhất để duy trì được lợi thế cạnh

tranh là cải thiện hiệu quả quản trị chuỗi

cung ứng Vì thế, tác giả cho rằng:

H1: Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả

có mối quan hệ tích cực đến khả năng cạnh

tranh bền vững của doanh nghiệp

3.2 Khả năng đổi mới

Porter (1985) cho rằng một tổ chức tạo

ra sự khác biệt với các đối thủ thông qua việc

sáng tạo sản phẩm hiếm có và có giá trị với

người mua và sự khác biệt này bắt nguồn từ

bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi cung ứng

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả

năng của một tổ chức để khác biệt hóa sản

phẩm hoặc dịch vụ toàn diện hoặc từng phần,

thông qua kĩ năng của nhân viên, của những

quá trình và công nghệ, và phương pháp sản

xuất tiêu chuẩn (Hayes và Wheelwright,

1984; Kotha và Orne, 1989) Sự đổi mới của

tổ chức ám chỉ rộng hơn đến sự đáp ứng và

khuếch tán của sự sản sinh nội lực hoặc thiết

bị đã mua, hệ thống, chính sách, chương trình, qui trình, sản phẩm hoặc dịch vụ những thứ tương đối mới với tổ chức (Damanpour, 1991) Trong việc đổi mới, sáng tạo là nguồn lực quan trọng trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng mang lại sự đổi mới được xem như là là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công của tổ chức (Nguyễn Trần Sỹ, 2013) Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng phát triển kiến thức, sáng tạo quá trình và khai thác khối kiến thức này một cách hiệu quả (Fabrizio, 2009) Với khả năng này sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh trong dài hạn hơn so với các đối thủ Vì thế, theo tác giả:

H2: Khả năng đổi mới có mối quan hệ

tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

3.3 Khả năng nhạy bén với thị trường

Năng lực nhạy bén với thị trường về

cơ bản đó chính là khả năng tìm kiếm thông tin, xử lý để dự đoán sự thay đổi của thị trường từ đó đưa ra các định hướng cho doanh nghiệp (Day, 1994) Khả năng này giúp tổ chức phát hiện những cơ hội cũng như rào cản kinh doanh trên cơ sở am hiểu khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (Keh và cộng sự, 2007) Nhạy bén với thị trường yêu cầu các nhà quản lý, những người làm công tác thị trường và cả bộ phận thiết kế…phải thường xuyên đổi mới, trải nghiệm

để ứng phó với thị trường Khả năng này sẽ khác biệt tùy vào doanh nghiệp và đặc biệt là định hướng kinh doanh từ chủ doanh nghiệp Yếu tố này thỏa mãn những yêu cầu của VRIN Vì thế, tác giả cho rằng:

H3: Khả năng nhạy bén với thị trường

tác động tích cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

3.4 Dẫn đạo chi phí

Mỗi một doanh nghiệp khác nhau trên

cơ sở nền tảng và nét khác biệt của mình sẽ

cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách

hàng với chi phí khác nhau Porter (1985)

cho rằng dẫn đạo chi phí là phương thức cạnh

tranh bền vững đặc biệt trong lĩnh vực công

nghệ Khi doanh nghiệp cải thiện quy trình

cũng như hợp tác với các đối tác trong chuỗi

cung cấp sẽ giúp cho chuỗi cung ứng gia tăng

hiệu quả, từ đó nâng cao rào cản thâm nhập

ngành của mạng lưới Hơn nữa, để gia tăng

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị, doanh nghiệp không chỉ phải phát huy năng lực sáng tạo trong việc cung ứng sản phẩm và dịch vụ khác biệt mà phải còn kết nối với các doanh nghiệp khác trong chuỗi (Nguyễn Phúc Nguyên & Lê Thế Giới, 2013) Điều này sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Vì thế,

H4: Sự dẫn đạo chi phí tác động tích

cực đến khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Hình 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

4 Phương pháp nghiên cứu và phân tích

dữ liệu

4.1 Thang đo

Nghiên cứu sử dụng phương pháp

khảo sát để thu thập dữ liệu trên cơ sở các

câu hỏi được vận dụng từ các nghiên cứu

trước Bản câu hỏi sau khi xây dựng được sử

dụng để tiền kiểm định với 30 nhà quản lý

(đang theo học chương trình MBA tại các

trường đại học ở khu vực) Bản câu hỏi được

hiệu đính trên cơ sở phản hồi và góp ý Bản

câu hỏi cuối cùng sẽ được gửi cho các nhà quản lý ở khu vực du lịch trên cơ sở lựa chọn ngẫu nhiên từ “trang vàng Việt nam” với quy

mô mẫu là 600 doanh nghiệp (nhà hàng, khách sạn, resort, công ty lữ hành…) Trong

số 276 câu hỏi thu về có 14 bản câu hỏi chưa hoàn tất và tổng số 262 bảng hỏi sẽ được sử dụng để phân tích Nghiên cứu sử dụng thang

đo Likert năm mức độ với mức hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý Bộ thang đo của nghiên cứu bao gồm 23 quan sát được tổng hợp như ở bảng 1 sau đây:

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả

Khả năng nhạy bén với thị trường

Khả năng đổi mới

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Dẫn đạo chi phí

Bảng 1 Thang đo của các khái niệm trong mô hình

Nguồn: Tổng hợp của tác giả 4.1.1 Mô hình hồi quy

i i i i

i

SCA

4.1.2 Kiểm định chất lượng thang đo

Để kiểm định thang đo, nghiên cứu sử

dụng Cronbach alpha và loại các biến có hệ

số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3 Kết

quả Cronbach alpha của 5 thành phân loại 2

nhân tố thuộc thành phần quản trị chuỗi cung

ứng hiệu quả và khả năng nhạy bén với thị

trường Vì thế 21 nhân tố còn lại được sử

dụng trong mô hình cho nghiên cứu tiếp theo

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) 4

biến độc lập của mô hình cho thấy, kiểm định

KMO đạt 0.865 và giá trị kiểm định ở mức ý

nghĩa <0.05 Hơn nữa, tổng phương sai trích

có khả năng giải thích mô hình từ phân tích

EFA với phép xoay Promax là 69.25% tổng

biến thiên của mẫu khảo sát.Đối với nhân tố

năng lực cạnh tranh bền vững, chỉ số KMO là

hiệu chỉnh bằng 61,6% nghĩa là 61,6% sự

thay đổi của năng lực cạnh tranh động được

giải thích bởi 4 biến độc lập của mô hình Hệ

số Durbin Watson của mô hình là 1.92 chứng

tỏ mô hình không có hiện tượng tự tương

quan (Thọ, 2011) Hơn nữa, các hệ số VIF

của tất cả các biến độc lập trong mô hình có

giá trị từ 1,23 đến 3,16, gợi ý rằng mô hình

không có hiện tượng đa cộng tuyến (Cohen

và cộng sự, 2003)

Để kiểm tra các sự phù hợp của quan

hệ cấu trúc giữa các thành phần trong mô hình cũng như xác định độ giá trị hội tụ và phân biệt trong mô hình nghiên cứu, tác giả

sử dụng kỹ thuật phân tích CFA bằng phần mềm LISREL 8.80 Chỉ số khi bình phương

129

5.0 (Schumacker & Lomax, 2004) cho nên các cấu trúc đều đạt được giá trị hội tụ Kết quả cũng chỉ ra rằng bình phương hệ số tương quan của các cặp nhân tố nhỏ hơn trung bình phương sai trích của mỗi cặp nhân

tố tương ứng nên các đo lường trong mô hình đạt được độ giá trị phân biệt (Fornell & Lacker, 1981) Hơn nữa, để kiểm chứng mô hình tổng thể, tác giả sử dụng các chỉ số CFI, RMSEA

và NFI và NNFI Kết quả từ phân tích cho thấy CFI=0.96; RMSEA=0.05; NFI=0.94; NNFI=0.94 Theo Hair & cộng sự (2010), các chỉ số của mô hình đều đáp ứng yêu cầu chứng tỏ mô hình đáng tin cậy Vì vậy các biến, cấu trúc trong mô hình đáp ứng yêu cầu

về các tiêu chí thống kê nên được sử dụng để kiểm định các giá thuyết của mô hình nghiên cứu

Bảng 2 Kết quả phân tích kiểm định giá trị hội tụ của mô hình

Nguồn: Khảo sát của tác giả

4.2 Kết quả phân tích

Để kiểm chứng mô hình đề xuất, tác

giả sử dụng mô hình hồi quy OLS bằng phần

mềm STATA 13 để phân tích tác động của

các biến số đến khả năng cạnh tranh bền

vững của doanh nghiệp Nghiên cứu sử dụng

loại hình sở hữu là biến kiểm soát Bảng 3

thể hiện kết quả của mô hình hồi quy Kết

quả mô hình phản ảnh độ tương tích của dữ

liệu và mô hình có ý nghĩa thống kê.Tất cả

các giá thuyết trong mô hình đều chấp nhận dựa trên kết quả phân tích Điều này chứng minh rằng: quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, khả năng đổi mới, khả năng nhạy bén với thị trường và dẫn đạo chi phí là những thành tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp Kết quả này là tương thích với các nghiên cứu trước của Bharadwaj và cộng sự (1993); Gunasekaran

và cộng sự (2006); Menguc và Auh (2006)

Bảng 3 Kết quả phân tích hồi quy

Mô hình 1 Mô hình 2 Biến Năng lực cạnh tranh bền vững Năng lực cạnh tranh bền vững

Với kết quả này, chúng ta có thể nhận

thấy rằng lợi thế cạnh tranh bền vững của

một doanh nghiệp chịu tác động của cả yếu

tố chiến lược và năng lực cốt lõi Khả năng

sáng tạo, đổi mới; khả năng nhạy bén thị

trường kết hợp với chiến lược dẫn đạo chi

phí và khả năng quản trị chuỗi cung ứng hiệu

quả sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững

của doanh nghiệp Vì thế, lợi thế cạnh tranh

bền vững là có thể xây dựng, duy trì và phát

triển thông qua đổi mới, định hướng lại chiến

lược Kết quả này cũng chỉ ra rằng doanh

nghiệp phải liên tục thay đổi và định hình lại

trong môi trường cạnh tranh gay gắt vì các

đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước, cấu hình

lại chiến lược cũng như nguồn lực Hơn nữa,

khi xem xét kỹ hệ cố beta, chúng ta phát hiện

ra rằng, trong ngành du lịch thì việc quản trị

chuỗi cung ứng hiệu quả trên cơ sở tích hợp

cả bên trong và tích hợp dọc chuỗi cung ứng

sẽ gia tăng đáng kể hiệu quả kinh doanh,

hình thành rào cản thâm nhập ngành và đây

chính là chìa khóa tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững (Porter, 1985) Với đặc thù của các

doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch nơi mà

các doanh nghiệp phải tương tác với nhau

trong chuỗi giá trị nhằm cung cấp giá trị cao

nhất cho khách hàng thì khả năng quản trị

chuỗi cung ứng và khả năng đổi mới là vô

cùng quan trọng Mặt khác, kết quả phân tích

cũng chỉ ra rằng, các doanh nghiệp có vốn

đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp nhà nước

có tiềm năng về lợi thế cạnh tranh bền vững

hơn các công ty tư nhân Điều này có thể bắt

nguồn từ năng lực quản lý và đặc biệt là khả

năng nhạy bén thị trường, dẫn đạo chi phí khi

vận hành trong môi trường toàn cầu của các

công ty nước ngoài Kết quả cũng phản ánh

rằng các công ty nhà nước trên phương diện

nào đó đã và đang được nhà nước bảo hộ sẽ

làm gia tăng lợi thế cạnh tranh bền vững theo góc độ chi phí (Nguyen, 2011)

5 Kết luận

Dưới góc độ lý thuyết, nghiên cứu đã làm rõ các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Nghiên cứu này giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất cạnh tranh trên cơ sở phân tích nguồn lực cũng như chiến lược của các tổ chức Nghiên cứu

đã khái quát và cung cấp một thang đo định lượng để đo lường lợi thế cạnh tranh bền vững Đây có thể được xem là nghiên cứu đầu tiên ở Việt Nam trong việc đánh giá và

đo lường lợi thế cạnh tranh bền vững Dưới góc độ thực tiễn, bài nghiên cứu cung cấp phương thức và hướng dẫn cho các nhà quản lý nhằm hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động đặc biệt trong việc tạo lập, định hình và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Thực tế rằng một tổ chức có thể dẫn đầu tại một thời điểm và sụp đổ vì một lý do nhỏ trong thời điểm tiếp theo Vì thế, nguồn lực đặc biệt kết hợp với chuỗi hành động và quyết định sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Hơn nữa, lợi thế cạnh tranh bền vững

sẽ không thể đạt được nếu chỉ dựa vào nguồn lực Một tài nguyên chỉ trở thành một lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng cho một ngành hoặc phục vụ cho một thị trường Do

đó, một tổ chức phấn đấu đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ bằng phương thức triển khai các nguồn lực của mình, mà không quan tâm và cân nhắc đến đối thủ cạnh tranh

là một điểm thiếu sót quan trọng Nếu một công ty liên tục tập trung vào các yếu tố bên ngoài sẽ giúp cho công ty hướng đến việc khám phá và khai thác các nguồn lực độc đáo,

từ đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Prentice Hall

[2] Barney, J (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17(1), 99-120

[3] Barney, J (2001) Is the resource-based view a useful perspective for strategic

management research? Yes, Academy of Management Review, 74, 27-132

[4] Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P.J & Fahy, J (1993) Sustainable Competitive Advantage

in Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions, Journal of Marketing, 57, 83-99

[5] Buckley, P.J., Pass, C.L & Prescott, K (1988) Measure of international competitiveness: A

critical survey, Journal of Marketing Management, 4 (2), 175-200

[6] Caves, R.E (1984) Economic analysis and the quest for competitive advantage, American Economic Review, 74, 27-132

[7] Chaharbaghi, K & Lynch, R (1999) Sustainable competitive advantage: towards a

dynamic resource-based strategy Management Decision, 37(1), 45–50

[8] Chopra Sunil and MeindlPeter (2012) Supply Chain Management, 5th Edition Pearson [9] Cohen, J., Cohen, P., West, S G., & Aiken, L S (2003), Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences, (3rd ed.), Lawrence

[12] Damanpour, F (1991) Organizational innovation: A meta-analysis of effects of

determinants and moderators, The Academy of Management Journal, 34(3), 555-590

[13] Day, G S & Nedungadi, P (1994) Managerial Representations of Competitive

Advantage, Journal of Marketing, 58, 31-44

[14] Deshpandé, R., Farley, J.U & Webster Jr., F.E (19931) Corporate culture, customer

orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrad analysis, Journal of Marketing, 57 (1), 23-37

[15] Drobis, D R (1991) Competitive thinking for competitive advantage, Public Relations Quarterly, 36 (3), 9-12

[16] Fabrizio, K.R (2009) Absorptive capacity and the research for innovation, Research Policy, 38

(2), 255-267

[17] Fornell, C., & Larcker, D F (1981) Evaluating structural equation models with

unobservable variables and measurement error, Journal of Marketing Research, 48, 39–50 [18] Foster, R & Kaplan, S (2001) Creative destruction: Why companies that are built to last underperform the market – and how to successfully transform them Doubleday, New

York, NY

[19] Ghemawat, P (1991) Commitment: The dynamics of strategy Free Press, New York, NY

[20] Grant, R.M (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications for

strategy formulation, California Management Review, 33 (3), 114-35

[21] Gunasekaran, A., Laib, K H., Cheng, E T C, (2006) Responsive supply chain: A competitive strategy in a networked economy, The International Journal of Management Science, 36, 549-564

[22] Hair, J F., Anderson, R E., Babin, B J & Black, W C (2010) Multivariate data analysis 7th ed NJ: Prentice-Hall

[23] Hayes, R H & Wheelwright, S C (1984) Restoring our competitive edge: competing through manufacturing NY: Wiley & Sons

[24] Huỳnh Thanh Nhã & La Hồng Liên (2015), ‘Các nhân tố nội tại ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh tế tư nhân tại Thành phố Cần Thơ’, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 36, 72-80

[25] Keh, H.T., Nguyen Thi Tuyet Mai, & Hwei, P.Ng (2007) The effects of entrepreneurial

orientation and marketing information on the performance of SMEs, Journal of Business Venturing 22 (4), 592-611

[26] Kotha, S & Orne, D (1989) Generic manufacturing strategies: a conceptual synthesis,

Strategic Management Journal, 10(3), 211-231

[27] Leonard, B.D (1992) Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product

development, Strategic Management Journal, 13 (S1), 111-125

[28] Li, Da-yuan, & Liu, Juan (2014) Dynamic capabilities, environmental dynamism, and

competitive advantage: Evidence from China, Journal of Business Research, 67 (1),

2793-2799

[29] Lewis, M A., (2000) Lean production and sustainable competitive advantage,

International Journal of Operations &Production Management, 20(8), 959-978

[30] Menguc, B & Auh, S (2006) Creating a firm-level dynamic capability through

capitalizing on market orientation and innovativeness Journal of the Academy of Marketing Science, 34(1), 63–73

[31] Montgomery, C.A., & Porter, M.E (2009) Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage The Harvard Business Review, Boston, M.A

[32] Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nhà xuất

bản Lao động, Hà Nội

[33] Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực động

doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, Kỷ yếu Hôi thảo Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển, Hồ Chí Minh tháng 4-2009 Trang 1-21

[34] Nguyen Phuc Nguyen (2011) Applying theory of reasoned action to explain inter-firm

Management & Information Systems, 15 (3), 61-81.

[35] Nguyễn Phúc Nguyên & Lê Thế Giới (2013) Phát triển bền vững du lịch duyên hải miền

Trung theo cách tiếp cận chuỗi giá trị, Tạp chí Phát triển Kinh tế, 277, 2-11

[36] Nguyễn Trần Sỹ (2013) Năng lực động- hướng tiếp cận mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam, Tạp chí Phát triển và Hội nhập, 12 (22), 15-20

[37] Porter, M.E (1980) Competitive Strategy Free Press, New York, NY

[38] Porter, M E (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance New York: The Free Press

[39] Schumacker, R E., & Lomax, R G (2004) A beginner's guide to structural equation modeling, Second edition Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates

[40] Schumpeter, J.A (1950) Capitalism, Socialism and Democracy Harper and Row, New

York, NY

[41] Teece, D.J., Pisano, G & Shuen, A (1997) Dynamic Capabilities and Strategic

Management Strategic Management Journal, 18(7), 509-533

[42] Wernerfelt, B (1984) The resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, 5

(2), 171-180

[43] Zhou, K.Z & Li, C.B (2010) How strategic orientations influence the building of dynamic

capability in emerging economics, Journal of Business Research, 63 (3), 224-231